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诺基亚,一个百年老店,一个曾经在手机领域叱咤风云的巨人,一个连续15年保持世界手机销量第一的品牌老大,是什么导致诺基亚在危机下显得如此的猝不及防?面对如此之势,诺基亚又将怎样亡羊补牢?那么诺基亚的创新为什么会失败?
内部原因
公司内部恶意竞争
如果不了解诺基亚内部系统之间内部错综复杂的关系,就无法真正理解诺基亚。
早在2005年,诺基亚内部就组建了一个小组来开发基于Linux的新移动平台,这是一支没有多少资源可以调动的小团队,2年后,这个开发计划易名Maemo。
最初的Maemo团队没有多少人手,也没有多少资源。而暮气沉沉的大公司病此时早已经在诺基亚的体内愈演愈烈,人事、组织架构的冗杂比以往任何时候显示出了更多后果更严重的副作用,在这种危急关头,Maemo和Symbian都想设计出最具竞争优势的手机,都想以后在公司中更多的话语权,于是,彼此不得不为了抢夺公司的内部资源和支持而处于几近恶意的竞争之中。
2007年10月,基于Maemo4.0系统的N810正式面世。它拥有现在一切智能手机的雏形。但是,这却不是一部智能手机,它根本不具备通话功能。Symbian对担心N810和自己的竞争,害怕因为竞争失败而失去原有的地位和权力,于是他们从中作梗有意阻挠。结果,本来有可能成为第一部Maemo智能手机的N810最终以这样一种让人哭笑不得的形态面世。
但Symbian并没给自己换来个未来。到2010年,Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。
过犹不及的“人性化”
当微软公布公司史上最大规模的裁员计划后,差不多90%的诺基亚中国员工将面临被裁掉的命运,而一位小米员工则在微博中讥讽:“好几个诺基亚的朋友想来小米求职了。我也问他们,大N记走下坡路不是一天两天了,为什么拖到被裁了才想起来找新工作?他们的答案基本一样:‘诺基亚好啊!外企待遇,薪水高假期多工作少,基本不用干活儿,所以之前舍不得走。’对这些人我只能说,抱歉了,小米真的没有这种好职位啊!”
的确,诺基亚曾经为这些员工打造了完美的世界。一位员工在接受《北京青年报》采访时说:“交通方面,诺基亚也为员工做了充分的考虑,自从我们从城里搬到亦庄之后,我们开通了70多辆班车,甚至门头沟、昌平、房山这么远的区县,我们也有班车可以到达,如果有5个人在同一地点上车,我们就会开通一个班车站点,这样能保障每名员工有班车可坐。”无微不至的“关怀”使得在诺基亚干了十年、十五年的员工很多,这在人才流动频繁的通讯行业里比较少见。
事实上,诺基亚早就变成了一个“钱多假多活少”的公司。一位诺基亚的中层领导承认在诺基亚过得很舒服,上班晚来早走,甚至有很多人开淘宝店,利用上班的时间去拍照传图,有网友在评论中说:“以前国企这样做被称吃大锅饭,诺基亚这样做却被美化为人文关怀。”
和这些“非人性化”的公司相比,诺基亚是有良心的。因为诺基亚失败就否定“人性化管理”是错误的,企业的员工也有权要求一定的人性化管理。有一些在北京的外企,对待外籍员工人性化得很,而对待中国员工则是另外一种嘴脸。诺基亚能对中国员工讲人性,很不容易。
要说错误,就是这家公司没弄懂“过犹不及”,也没有搞清楚讲人性和严格管理之间合适的分寸。人性化不该意味着放羊,把握得好了能刺激员工创造力,不一定就导致“人浮于事”。
太傲慢:就是没法改变
诺基亚强调“以人为本”,这里面有两个意思,一个是对用户要以人为本,所以早期的功能机时代,诺基亚的体验是最好的。另一个是对员工要以人为本。这种“以人为本”也让诺基亚产生一种公司基因:傲慢。早期,雷军还是手机发烧友时,就经常给诺基亚的一个全球副总裁提意见,诺基亚副总裁的反应是:你提得太对了,但是我们就是没法改。
有很多例子足以证明诺基亚一直专注于技术创新和研发,并申请专利,但由于塞班系统所带来的障碍,这些创新技术仅仅是专利,并被束之高阁。
令人费解的是,诺基亚当时的CEO康培凯曾在2006年准确预言出:互联网与手机的未来将融合在一起,而诺基亚要成为“真正融合互联网和移动性的公司”。事实证明,苹果和Google用行动告诉诺基亚:你只是说说而已。
低效率:一个决策走完程序要半年时间
2007年,诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovistore,这比苹果的AppStore早了1年。随后谷歌推出GooglePlay,苹果和谷歌的应用商店的成功证明,不要试图产业链通吃,而是要开放合作。但是它没有。
与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反,诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务,诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站,但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后,诺基亚Ovi战略归于失败。
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时,诺基亚本应充分利用自己的优势,寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。
Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内,艾洛普明确回应,尽管N9取得了巨大反响,但诺基亚仍要放弃MeeGo,并把重点完全放在WinPhone的开发上。2011年初,诺基亚结盟微软,全面转向WinPhone平台,几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
决策层失误
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时,诺基亚本应充分利用自己的优势,寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。
Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内,埃洛普明确回应,尽管N9取得了巨大反响,但诺基亚仍要放弃MeeGo,并把重点完全放在Win Phone的开发上。2011年初,诺基亚结盟微软,全面转向Win Phone平台,几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
在北京研发中心工作了7年的Sue认为,除了反应迟缓以外,埃洛普也是将诺基亚逼上绝路的重要因素。“我们的确因为固守思维、缺乏创新,太过专注于硬件,而忽略了互联网时代给手机带来的颠覆。但是我们更大的错误在于信任埃洛普,以至于沦落到今天这步田地。我的老板曾对我说,我们当初之所以没去投靠Android而是和英特尔一起研发MeeGo,是因为Android市场已经被三星抢占,我们唯有另辟蹊径才能生存。而且诺基亚也绝对不会选择屈辱地活在别人的操作平台上。”Sue叹了口气,接着说,“可谁都没想到的是,埃洛普一上台就将一切全部推翻,然后投入微软怀抱。”
Sue的观点代表了诺基亚内部以及外界许多人的看法。甚至有人怀疑:曾经担任微软高管的埃洛普是微软的“卧底”。
两年面对质疑,埃洛普曾公开多次驳斥“我不是”、“没有与微软进行并购谈判”、“会独立自主运营”。并购事实发生后,业内戏称,埃洛普是商界的余则成(谍战剧男主角)。
外部原因:苹果的出现
诺基亚的危机从2007年开始。2007年1月9日,苹果推出iPhone,正式敲响了诺基亚帝国的丧钟。时任诺基亚CEO的康培凯却自信满满。他认为,苹果不会对诺基亚造成任何影响,一来诺基亚专注做手机已经很多年,二来诺基亚有满足任何价位和需求的产品线,而这是苹果不具备的。
但此时诺基亚还是有所警觉的,此前有媒体报道称,一位不愿具名的诺基亚设计主管透露过,在iPhone推出的2007年,他们得到一个新的任务,设计一个全新的作业系统Maemo(MeeGo的前身)。倘若这项计划最终能够坚持下去,可能诺基亚还能在智能机操作系统上打一个翻身仗。甚至,在接下来的智能机市场再掀起一阵狂潮也未可知。
而就在这一年,Google看到了智能手机市场十年一遇的机会,开始建立Android(Google开发的操作系统)联盟,并免费提供给厂商使用,于是,在接下来诺基亚固守Symbian(诺基亚手机操作系统)的两年里,Android如同野草般生长。
如果说苹果的崛起仅仅是给了诺基亚一拳,那么Android系统的崛起则是给了诺基亚致命的一击。2008年,HTC推出全球第一部Android系统手机HTCG1,此后,三星、摩托罗拉、LG、爱立信等手机制造商相继放弃Symbian系统,投入新兴的Android怀抱。
谷歌和苹果这两家锐意进取的技术先锋并肩完成了移动通信史上的朝代变革,传统手机从此成为明日黄花。当全球用户如潮般放弃传统手机而投入智能手机的怀抱时,诺基亚的王朝已经开始坍塌。
而接下来的故事发展如我们所知,诺基亚放弃MeeGo,投奔微软。2009年诺基亚进行了部门改组,情况开始出现变化。2009年10月诺基亚公布了10多年来的首次季度亏损,这一年也是HTC全面进入Android阵营并发布HTCDream的第一个年头。从此,Android终端逐步成长并占据整个智能手机市场大半江山。
而苹果最重要的是重新塑造了自己企业的价值主张,他们用破坏式创新的思维,用替代性的方案,低成本的方式给了客户更多的选择。
警示:温情文化
诺基亚在北欧也堪称绅士,待遇未必最高,但是一向“以人为本”。“以人为本”的标签,绝非只是它的广告语,对内也是如此。比如,虽然网上流传其N+6的补偿不是一个惯例,但是,公司往往提前数月通知员工,离职补偿也颇为丰厚,离开诺基亚的人,很少有人对诺基亚的人性化抱怨。
与此相比,美国企业、日韩企业、大陆企业几乎找不到这种文化。比如,多数美国IT企业就以压力巨大著称,Google虽然高度重视人才,但是内部压力要大得多,类似KPI的机制、对员工全周期的监控都是非常强势的;苹果虽然创新能力很强,但是内部也是一个非常典型的独裁体制,基层员工投入产出比并不突出;当然,还有以军事化管理著称的亚马逊等等,都不是一个容易得到“ease”感受的地方。
诺基亚以前之所以能做到这一点,是因为它在市场上占据优势地位,有很好的盈利,同时,北欧的社会主义文化也渗透到公司的文化当中。但是,市场是这么残酷,以至于在智能终端普及大潮中,诺基亚倒在了残酷的竞争当中,皮之不存、毛将焉附?诺基亚的温情文化也就难以为继,而且,很多公司的大小老板们会很乐意把这种案例写在自家的教案上:生于奋斗、死于滋润。
诺基亚的真正败因与人性化无关。除了纪律松弛外,还包括分工过细导致工作环节过多、互相推诿、人员膨胀、效率低下。这些毛病,在那些不人性化的公司也有,某些政府部门也存在。当然,决策层的决策失误是最重要的,它导致诺基亚的方向错误,滑落不可避免。这样的败局,在著名的大公司圈子里不是孤例,以前有富士、柯达,现在有诺基亚,不知道下一个是谁。
一个大公司认输了,但不该否定它的一切。就像我们那些消失的朝代一样,尽管输得彻底,大量教训需要汲取,但是还是有精华的部分可以继承,甚至发扬光大。
诺基亚重拾手机业务?
当大家都在向诺基亚“告别”,已经不再期待会继续推出新款的功能型手机时,微软突然出人意料的发布了Nokia130,这款手机售价仅25美元,而且包括音乐和视频播放功能,毫无疑问,这是微软向入门级市场推出的新款功能型手机。而在完成对诺基亚设备业务的收购时,微软曾宣布将放弃诺基亚的系列功能型手机,不过这次看来,微软“变卦”了,会继续保持Nokia的入门级手机业务,因为除此之外,微软并没有其他项目可以满足这些入门级消费市场的需求。
起初,微软因诺基亚合并后组织架构杂乱、手机业务长期亏损、所用系统的核心技术掌握在其竞争对手手中为由,给NokiaX的命运匆匆画上了句号。而如今,新兴市场前景广阔,微软当然不会扔掉这块蛋糕,微软手机业务副总裁哈洛也表示,微软将在很长时间内保留低端手机业务,因为目前为止全球仍有超过10亿用户没有用上手机,低端手机业务近年仍会保持稳定增长。
诺基亚,“寄人篱下”的滋味不好受,不过,微软当初花费72亿美元收购诺基亚,如今又打回原形变成了入门级手机,更像是一个笑话。
此前有消息指出,诺基亚公司正在招聘与手机相关的工程师和设计师等职位,打算重拾手机业务。不过,根据诺基亚与微软签订的协议,要想重返手机业务也要等到2016年。
不过,2016年的诺基亚还想靠Android东山再起吗?我觉得几乎是不可能的了。早在NWC2014上,诺基亚就尝试推出了自己的安卓手机,可效果却差强人意,诺基亚的安卓机像极了“榨汁机”,不仅没有让诺基亚回光返照,更是榨干了诺基亚传统手机十几年形成的巨大的品牌价值。
竞争总是无情的,即便是具有149年历史、曾经豪取全球四成手机份额、令对手闻风丧胆的诺基亚也不例外。“人在屋檐下,不得不低头”,百年老牌诺基亚,还能保住晚节吗?
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创业,一定要有激情燃烧的岁月的感觉,或者是万马奔腾的感觉。看看那些创业文章,感受在创业路上那不惧困难的勇气,激励自己的斗志。那么下面是读文网小编分享的关于创新创业的文章,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
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只有实践过,才能深切的感受到创业的不易。如何在绝境中突围,是创业者每天都思考的问题。看看那些创业青年的故事,坚定自己的创业决心。那么下面是读文网小编分享的青年创新创业的故事,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
王志:武汉研究生开“小王跑腿公司”,你有事我跑腿
对于身在北京的孙先生来说,“小王跑腿”是他和女朋友爱情的见证人,也是两人的信使。“我经常指定一些咖啡、下午茶或者夜宵,在网店拍下对应金额,请小王帮我买了再送到女朋友那边去。”
“小王跑腿”是武汉一家专门替人跑腿办事的公司,武汉工程大学的硕士毕业生王志从读书时就开始以此名号“闯市场”。5年时间,“小王跑腿”已经拥有20多个小伙伴,代办各类证件,代送文件、礼物,甚至送外卖,凡是跑腿的事儿,无所不揽。
“跑腿几乎是零成本的事,也不担心会亏本。”谈及创业的初衷,王志说,读研时自己没有多少资金,想到无需成本的跑腿,就和三个小伙伴行动了起来。“跑”开了之后,王志尝到了甜头,“毕业季业务多的时候,一个月可以接到20单,至少挣三四千元钱。”
比起市场上普遍的快递、外卖和中介行业,王志认为自己的业务有独特优势。“只要顾客提出要求,我们就可以立刻去做,而且是一对一服务”。
在北京工作的田小姐对此颇有感受,曾在武汉读书的她今年3月份办护照时,发现需要去户口所在地武汉“借户口簿”。没时间专门跑一趟的田小姐找到了“小王跑腿”。“为了确保可靠,我将‘小王跑腿’的微博都翻了个遍,看到他们都是研究生毕业,就放心了。”田小姐说。在“小王跑腿”的认证微博上,王志将每一单生意都写成了简短的故事。
原以为要好几天才能办好的户口簿借出,第二天就寄到了北京,田小姐很是感慨:“180元钱跑腿费,若是我自己跑一趟武汉,来回高铁要一千块左右。”
“小王跑腿”成员中,有的在高校读书,有的在其他公司有一份正式的工作,学历都不低——王志招人,最低本科起步。“跑腿门槛比较低,我们想打造一支高素质的跑腿团队,做行业中的精英。”王志说,由于跑腿服务是个新兴行业,市场上还没有相关规范,大量跑腿公司涌入造成行业内鱼龙混杂,很多客户不敢将重要的事务委托给跑腿公司办理。
“客户直接把证件寄给我们,把隐私告诉我们,甚至有的客户把家门钥匙都交给我们,我们必须尽全力把事情做好才对得起别人的信任。”团队合伙人汪政说,“小王跑腿”正在草拟保护客户隐私的文件,设置安全担保平台,力图“把这份互相的信任维护好”。
微博上,跑腿故事已经写到了第358篇,业务范围扩展到了香港、杭州、北京等城市,甚至在韩国和澳大利亚也有了自己的跑腿员。
正如王志所说,跑腿作为新兴行业,面临着开拓市场和规范经营的双重压力。而且公司刚刚起步,很多业务还在探索阶段,定价标准尚不精确。“一般而言会按照距离、跑腿的次数、办事的难度来确定服务费用,因为经常有新业务出现,所以收费还是靠个人来定。”
“小王跑腿”采用“互联网+服务”的经营模式,客户通过网店、微信联系业务,依据需求商定好价格,顾客满意了再确认付款。目前,“小王跑腿”已将自己的跑腿业务升级为“U-Time时间管家”,“就是打造一个网络平台,让更多愿意销售时间的人入驻其中,把时间卖给客户,帮助客户更好地规划时间”,王志说,他们的目标是逐渐形成多元化的跑腿业务,“跑出个精彩未来”。
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创业是社会经济发展的重要动力,其在任何经济发展时期任何国家都最具活力与挑战性。在这个创业社会下,很多青年创业事迹在激励着我们。那么下面是读文网小编分享的青年创新创业事迹,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
陈少军和吴继明:大学生废旧手机中炼黄金
从功能机到智能机,手机市场历经多次“换机潮”,每年被淘汰丢弃的废旧手机成为污染环境的隐形“杀手”。殊不知,废旧手机也是一座富矿,湖北大学环创团队的4名成员就从废旧手机中炼出了黄金,近日还获得了20万元天使投资。
旧手机里藏“金”
这个项目有做头
环创团队成员,湖北大学2013级体育教育专业学生陈少军说,移动互联网时代手机更新换代越来越快,日常生活中他发现,很多人对如何处理闲置的旧手机感到头疼。
而做过近2年手机代理和二手手机买卖的同班同学吴继明却认为,这些令人生厌的电子垃圾中蕴藏着巨大的商机。因为,中国再生资源回收利用协会的一项数据显示,经过加工提炼,6700部废旧手机可以产生700克至1400克黄金。
去年11月,通过市场调查和实地走访,陈少军和吴继明发现,目前废旧手机回收渠道主要依靠街头小贩和废品站回收。“一边是每年数以亿计的废旧手机,一边是不饱和的回收市场,让废旧手机炼出‘金’应该不是梦。”二人一拍即合,打算从废旧手机中“掘金”。
门外汉找来技术支援
O2O收手机潜心“炼金”
为了弄清项目的技术难度、市场可行性和落地可行性,两个体育专业的学生成了化学院和商学院的“常客”。后来,他们结识了化学化工学院2011级学生刘建松,并请到了化学化工学院的陈怀侠教授提供专业技术支持,团队就这样组建起来。
据介绍,团队成员在实验室对18部手机的主板部分进行提炼,通过与化学试剂进行反应和生物技术处理,1公斤的手机主板中大约可以提炼金0.28克,银2克,铜100克,钯0.1克。大约25部废旧手机可以提炼出1克黄金。
“我们提炼出的黄金纯度达99.95%,铜可作工业用铜。目前项目处于投资对接阶段,我们正在加紧研究和改进提炼技术,提高提炼效率。”刘建松说,在前期技术和提炼工厂方面,他们还取得了武汉格林美高新技术股份有限公司的支持,并在回收渠道方面与电信达成合作协议。
近日举行的“武汉光彩·促进创业创新公益活动暨TopDoer全球创业周创业孵化行动”中,他们的“炼金”项目获得20万元天使投资。陈少军说,目前团队正加紧筹建自己的网上旧手机回收站,以O2O模式打破传统旧手机回收格局。
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的2017创新营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
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金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,最好就是制定好方案,那么下面是读文网小编整理的营销模式创新方案,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及与同行业竞争者的情况,市场状况的分析必须包含下列的内容:
(1)整个产品在当前的市场的规模。
(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司近年产品的财务损益分析。
(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
(1)公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前,必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略,做深入细致的沟通,以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;
1。确定目标市场与产品定位。
2。销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3。制定价格政策。
4。确定销售方式。
5。广告表现与广告预算。
6。促销活动的重点与原则。
7。公关活动的重点与原则。
(2)企业的产品销售目标
销售目标量化有下列优点:
为检验整个营销策划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
(3)产品的推广计划
策划者拟定推广计划的目的,就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
②策略
决定推广计划的目标之后,接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。
广告宣传策略:针对产品定位与目标消费群,决定方针表现的主题,利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?使产品的特色与卖点深入人心。
分销渠道策略:当前的分销渠道的种类很多,企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行,一般可分为:经销商和终端两大块,另有中间代理商德等形式。在选择中我们,遵循的主要原则是“有的放矢”,充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略:促销的对象,促销活动的种种方式,以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略:公关的对象,公关活动的种种方式,以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
广告表现计划:报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案),电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划:选择大众化还是专业化的报纸与杂志,还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外,也要考虑CRP(总视听率)与CPM(广告信息传达到每千人平均之成本)
促销活动计划:包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划:包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划
市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报,是拟定营销策划案的重要依据。此外,前述第一部分市场状况分析中的12项资料,大都可通过市场调查获得,由此也显示出市场调查的重要。
然而,市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费,而不注意市场调查,这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样,也包含了目标,策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划
销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
(6)财务损益预估
任何营销策划案所希望实现的销售目标,实际上就是要实现利润,而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后,即可获得该产品的税前利润。
(7)方案的可行性与操作性分析。
一、“9000B”市场营销的意义及钢定本计翘的目的
1.9000B市场营销的意义。之所以将这一条列于篇首专门论述,是想突出明确这样一个观点:“9000B的市场营销绝不仅仅是公司的一个普通产品的市场营销。”因为,较之公司的其他产品,9000B的市场营销对于公司具有特殊的意义和影响。
2.制定本计划的目的。应该看到“9000B”的市场营销是一个涉及到软、硬件结合,涉及到产、供、销各部门各环节相互配合的综合性工作,有赖于正确的调度协调,有赖于各方面的积极协作。制定本计划就是想求得公司各级领导的重视和支持以及各部门各环节的共识,明确面对这项工作,我们所应该采取的策略和具体措施,以便于统一思想,协调行动,共同完成好这项具有重要意义的工作。
二、当前的营销状况
分析当前国内中文系统(具体讲主要是指汉卡)的营销状况,有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境,有一个清醒的认识,为制订相应的营销策略,采取正确的营销手段提供依据和参考。
1.市场状况
目前国内每年对微型电脑的需求大约在30万台。随着电脑应用的广泛和电脑成本及价格的下降,再加上各大国外名牌厂商对中国市场竞争的日益加剧,PC的需求会不断增加,中国人用电脑自然要处理中文,因此中文系统的市场是客观存在且呈增加趋势的。目前营销模式创新方案以上的PC配有中文系统,其中软汉字系统占70%~80%,汉卡占20%~30%。由于微机和汉卡种类的多样化,用户对汉卡要求集中于兼容性、适应性及多用途,另外,由于国内汉卡尚没有统一的中文标准,因此是否有较多的工具软件、支撑软件及应用软件的支持,即是否具有相对的标准性或权威性以保证用户投资的长期利益,也是用户所关心的主要问题之一。
2.产品状况
由于公司长期以来以主机为中心的经营策略,汉卡只作为为主机服务的从属产品,而没有作为一个独立产品进行开发设计及营销,因而从014到CE.GA、CVGA/24,虽然从技术上讲都是当时的最高水平,且市场的需求也明显存在,但除了配套整机销售外,单独销售的并不多。因此,在汉卡上公司盈利不够,目前市场占有率也远未达到应有的水平,其他厂家则乘虚而入,大举占领汉卡市场,产生了长城创造标准,仿制品及其他产品坐收其利的现象,不仅在商业利益上蒙受损失,而且重要的是失去了更进一步普及、推广长城中文系统、统一国内中文工业标准的良好时机。现在9000B的推出正是为了弥补公司以前在这方面的不足,重新树立长城中文系统在市场及用户心目中的产品形象。
3.竞争状况
总体上讲,所有的中文系统包括软汉字系统及汉卡都是潜在的竞争对手,但软汉字系统由于性能、价格与汉卡存在较明显的差异,相应的需求范围也就和汉卡有所不同,汉卡争夺的市场较为集中,同时产品也具有可比性,因而对9000B而言,主要竞争对手是其他各种汉卡。目前市场较为流行和有特色的汉卡主要有巨人、王码、联想、双星、金山等。
上述各种汉卡各有特色,依对9000B的竞争力比较可排为巨人、金山、王码、联想、双星。竞争呼唤着统一的中文工业标准,机会与挑战并存,长城应该凭借实力和影响,抓住这一有利时机。
4.宏观环境状况(略)
三、社会和问题分析
1.机会 (威胁)分析
机会和威胁指能够影响9000B市场营销的外部因素。
主要机会有:
(1)以往长城机所配的各类中西文显示卡,提供了已为用户所接受的中文显示标准,并且已在其上开发了大量应用软件和应用系统,其应用具有习惯性和延续性。
(2)日前按长城中文标准开发的大量工具软件,支撑软件及通用系统,为9000B提供了有力的软件支持。 。
(3)计算机市场硬件的利润率已很低,汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品,如果给予分销商可观的利润及制定合理的奖励政策,9000B是会为广大分销商所积极接受的。目前,业界流行的口号是“什么赚钱就卖什么”。
主要威胁有:
(1)以往对汉卡没有作为一个独立产品加以宣传和树立形象,因而给用户的印象是卡机一体,汉卡本身形象往往突出不够。
(2)市场面上的各种软汉字系统,由于机器速度的加快,其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补,而且其成本少,价格低,极具市场竞争力,又由于其不占扩展槽,因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户的要求,从而对汉卡形成威胁。
(3)个人电脑家庭化成为当今市场走向,成为销量增长最快的家电,而个人用户在选购中文系统时,更注重的是价格,若汉卡不能确实做到一卡多用,物有所值,恐怕难以占领这部分市场。
(4)用户消费有向中文Windows转移的趋势,对汉卡形成一定的威胁。
2.优势(劣势)分析
优势和劣势是影响9000B市场营销的内在因素,优势指在应用中可以获得成功的一些战略,劣势指需要加以改正的一些不足之处。
3.问题分析
通过以上两个方面的分析,在9000B的市场营销战略中必须解决以下问题。(略)
四、营销目标
总目标:良好的社会效益和经济效益。 社会效益目标:树立长城中文系统国内工业标准的形象,带动和领导国内中文应用软件的开发和应用。
经济效益目标:年销量——l万块; 单套毛利——400元/块; 全年毛利——400万元。
五、营销战略
1.营销宗旨
以广告宣传和价格政策为主要手段; ”
以大用户和国内外电脑厂商OEM为重点;
以代理、批发销售为主,零售为辅的销售代理制为原则建立和管理销售渠道,进行大市场销售。
2.产品定位(略)
3.产品结构(略)
4.销售渠道(略)
5.价格政策(略)
(1)定价原则
拉大批零差价,调动代理积极性;
扣率结合批量,鼓励大量多批;
以成本为基础,以同类产品价格为参考,使价格具有竞争力;
顺应市场变化,及时灵活调整。
(2)同类产品价格(略)
(3)9000B价格(略)
(4)LOGO的使用及奖励政策
①目的
树立长城中文系统国内工业标准的形象,扩大其影响; . ?帮助、支持代理为长城作广告; ’作为奖励代理的一种手段,刺激代理营销的积极性。
②方法(略)
6.产品供应
可参考主机及其他类似的与板卡配套软件的供应方式。
(1)订货9000B订货周期为六个月,预计本半年订货量约为5000~6000块。
(2)生产每月预计产量为1000块左右,另外可根据个别大用户的需求组织生产。
(3)运输 ,每月或半月定期发货,在途时间约为10天。
(4)储存
1.在北京市场部设白石桥分库,以备小量批发和零售;
2.在北京莲花池保持200套以上的库存,供应大用户和各代理;
3.大订单由深圳生产,直接发运。
7.广告宣传
(1)原则
①服从公司整体宣传策略;(公司形象、经费等) ②长期化;(时间)
③广泛化;(传播媒介)
④多样化;(宣传效果) .
⑤不定期地配合阶段性的促销活动。(及时、灵活)
(2)手段
①在有影响的专业和非专业报纸、杂志及广播、电视上做广告;
②利用“LOGO”制度借助各代理做广告;
③制作产品单页宣传广告画;
④设计精美的产品包装。
(3)实施
①8月中旬推出产品形象广告;
②稍后推出诚征代理广告;
③其后推出产品性能、特点广告;
④适时推出促销广告。
8.产品维护及售后服务
(1)热线电话;(北京)
(2)走访大用户和重点用户;(北京)
(3)版本升级;(深圳)
(4)开发新的中文系统支持软件。(深圳)
9.行动方案
8月份
1.解决9000B存在的技术问题,确定GCS屯最终版本;
2.设计制作9000B单页宣传广告画及产品包装;
3.推出9000B报纸广告,征寻代理;
4.联系销售团队、分公司、代理,宣传价格政策、奖励政策,征集订货
5联系大用户;
组织9000B订货、生产、发运、储存,理顺各环节。
9月份
进一步制造声势,宣传产品,开拓渠道,协调分工合作关系。
11—12月份
销售高峰:组织好9000B的生产、运输及分销。
1—2月份
销售淡季:兑现奖励,总结经验,调整计划,制定下个半年计划。
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人生四大乐:青春活力,创业有成,家庭和顺,邻里和谐。人生四大悲:病魔缠身,患得患失,重蹈覆辙,一事无成。在创业的道路上,有很多妇女也获得了成功,看看她们的事迹,激励自己。那么下面是读文网小编分享的妇女创业创新先进事迹,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
台湾80后女生打造台湾最早的大闸蟹养殖场
31岁的王莉钧是悉尼大学的化工硕士,父亲是有线电视股东。6年前,她觉得离家多年跟爸妈关系好陌生,决定辞职回家乡台湾创业。富家千金却选择了最不像富家女的创业路─水产养殖,创业基地设在台中市后里“亲泉农场”,80后的王莉钧为寻回“舌尖失落的记忆”,在这打造了台湾最早的大闸蟹养殖场。
“今年怎么没吃大闸蟹?”印象中,每年中秋后,厨房就弥漫蟹香,父亲尤爱肥美蟹膏。回台湾那年,才知对岸的大闸蟹没有通过药检,本土又没人养,早就没得吃了。
“台湾没人养,养活一只就算成功。”为寻回舌尖的记忆,王莉钧动念养大闸蟹,上网搜寻资料,还跑到大陆取经。
她说服父亲,第一年投了4万尾蟹苗。“文献上说,螃蟹日落会浮出水面,我天天在池边等,什么也没看到,蟹苗是死是活?根本不知道。”
她压抑着疑惑继续喂蟹,有天池面漂满密密麻麻的“小”闸蟹,“动也不动,莫非都死光了?我捞起来观察──咦!是蟹壳……原来这就是论文写的脱壳”。
“大闸蟹还活着!”王莉钧大感振奋,但年底收成时,4万尾蟹苗只养活2000只,每只重不到3两。
王莉钧读遍文献,大闸蟹养殖收成率是7成以上,“台湾环境不同,至少该有5成吧?”结果养到第6年,也只勉强达到3成,原因出在用药。
化工专业的王莉钧很清楚用药的优劣,但她坚持原则,“养出无毒的好东西,让爸爸、消费者吃得健康。”
亲泉农场的大闸蟹上市后,带动本土大闸蟹养殖风,半路杀进水产业的王莉钧看似成功,但她寻找无毒本土蟹的路,依旧曲折。#p#副标题#e#
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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
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看了“创业创新领导力论文”
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商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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如果这个世界还时不时地带给你一些惊喜,请不要创业,因为你阅历不够。那么下面是读文网小编分享的青年创新创业典型事迹,就随小编一起去看看吧,希望大家能够喜欢。
大学生“玩”出千万营业额网店
5000元启动金,玩票开出淘宝店
去年3月,丁奔带着玩票心态开出第一家卖棉拖的淘宝C店。而到今年9月,他已经运营管理着三家天猫店。在不到三个半月的时间里,三家店的营业总额已经近千万元。
今年22岁的丁奔,是浙江工业大学之江学院商学院工商管理专业学生,台州椒江人。用他的话说,开淘宝店也是误打误撞。
开淘宝店,是因为大学好哥们的父母是做棉拖批发生意,可以作为货源提供。虽然淘宝上卖棉拖的淘宝店已经泛滥,但丁奔一算,合租学校里的小仓库、淘宝押金加部分货款差不多5000元的成本就够了。“投入不多,可以试试看。”
去年三月,他拉回第一批12个款式的700双棉拖。“第一步先拉同学朋友成本价买,2、3天后,慢慢有客户来问价,我干脆就亏本卖,赚人气。”
棉拖利润低,生意好的时候,一天也就挣三四百元,差的时候就几十块。”丁奔把这个阶段形容为一个人的小打小闹。
但在这期间,他也意识到:小规模的棉拖淘宝店在激烈的竞争中是难以生存下来的,必须依附大的平台。他开始花大量时间钻研网店的运营。
成功的秘诀:态度诚恳+有想法
转机发生在今年9月。“原先从批发商处进货,要比出厂价贵2、3块,没有价格竞争力。”回到老家创业的丁奔,想办法找到了同在台州的拖鞋生产厂家,没想到,厂家也正想找人合作运营电商平台。
“我向厂长提出,运营成本我承担,利润均分的合作方案。这相比其他运营团队提出几十万运营费,再利润抽成的办法,要更有竞争力。”丁奔说,在多次争取后,合作谈成了。
好运在半个月后再次降临。“偶然的机会,我得知还有其他天猫店店主也在这家厂进货,就辗转联系上了对方。”没想到,两人第一次见面就非常投机,聊了十几个小时。这位有2家天猫店,去年销售额达100多万元的店主,当即和丁奔提出合作意向。
“其实当时我很矛盾。一方面怕耽误学业,也怕同时经营3个店,步子太大,风险太大。另一方面,合作对方的天猫店规模大,当时开给我的条件不算好,但我很看重这个学习机会。”但3个月后的今天,丁奔很庆幸自己最终选择了合作。他用坐时光机来比喻合作的好处,这两家天猫他在我运营的3个月里,销售额达到了近700万。运营过这类规模的天猫店后,他在运营自己那家销售额200多万的天猫店时,能更好地把握和预判了。“例如我现在会花2、3万一天的推广费来为自己的天猫店做推广,压力很大。如果没有运营过另外两家天猫店,我估计没有这个心理承受力。”平衡学业和创业,仍是创业大学生的难解题
去年8月,早报曾报道过杭州电子科技大学研三男生宁沛然创业淘宝,10个月天猫店销售额近2000万的创业故事。宁沛然当时面临着,创业后学业跟不上,毕业有点悬的问题。
而难以平衡学业和创业的问题,同样也困扰着丁奔。因为忙着淘宝创业,他有8门课需要补考。“我也考虑过要不要休学,但现在还是想争取顺利毕业。”
儿子能否平衡好学业和创业,也成了丁奔爸爸的心头大事。“他创业我不反对,但前提条件是学业不能落下太多。要是把握不好度,那就麻烦了。”
而之江学院电子商务研究中心副主任陈睿也是丁奔创业的指导老师。他告诉记者,丁奔这样的创业型同学,此前学校里并不多见。“我们现在在尽各种努力,例如帮他联系重修,以学校认可的竞赛中获奖等方式,来帮助他毕业。而今后,我们也制定某些课程有学分替代制等办法,给创业同学更多的支持。”
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要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢?读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家,欢迎阅读!
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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对于现代企业来讲,商业模式的创新至关重要。读文网小编把整理好的商业模式创新的重要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润,已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路,而到底技术创新还是商业模式创新,在实际范围内都存在很大争议。
而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
其根本原因,在于中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是,成功不能复制,成功者往往是最不可学的。
在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕,几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,几年后,即成为IT界的巨子。
当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐,新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了,那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其它的各个领域,也出现了新的商业模式,如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇,分众传媒,“发现”了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。
同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天,从一个不知名的角落里,崛起一个巨大的商业帝国。
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看了“商业模式创新的重要性”
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商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低,商业模式的价值就越大!
为达到这一目标,你一方面要改进“满足顾客需求的方式”,为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑,是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部,以降低“交易成本”。而最终,你能从中分享多少(盈利模式),则取决于你拥有的资源能力,以及各利益相关者的实力对比。
近年来,商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计,美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而,美国管理协会近期的一项研究表明:全球企业对新商业模式的开发投入,在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为,人们对商业模式的了解还不甚清晰:商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是,众说纷纭。
实际上,要想设计出一个成功的商业模式,必须要回答三个基本问题:一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?先理解企业的“边界”
从本质上讲,商业模式是利益相关者的交易结构。那么,利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等,可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门,比如说财务部门,也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式,不仅要关注“外部利益相关者”,还要关注“内部利益相关者”,以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么,我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?
所谓“利益相关者”,应该具备独立的利益诉求,有相对独立的资源和利益的输入输出。其中,“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”,为我们提供了思考企业的全新视野,有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例,以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在以前的专栏中,我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为:建立一套“信息系统”,将家具供应商和销售商整合起来,以减少中间环节,降低流通成本。
具体来讲,通过内部的“产品建模中心”,对家具厂商的产品进行信息化建模,使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样,零售终端就不必像传统的家居大卖场那样,租用大面积的门店来展示家具,降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小,不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息,汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站,再通过“信息系统”传到厂商,实现需求多元化下的规模采购,又降低了采购成本。
物流方面,由“第三方物流公司”负责统一配送,将货品配送到门店,再由门店负责配送到客户。
最终,居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。
对居泰隆而言,配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求,可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客,无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟,又有参股,还有直营的,所以和居泰隆的培训中心等相比,属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比,又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了,现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式:一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者,即是整个交易结构。
这样,我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上,画出三个圆圈,分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上,分析企业的战略和竞争优势,越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”,会造成企业家顾此失彼,只见树木不见森林(因此我们常听人们说,企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。
那么分析商业模式时,是否可以不关注“内部利益相关者”,而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?
如果我们在居泰隆的交易结构图上,把各“内部利益相关者”统统省略掉,将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点,这时,就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是,如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式!
所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好?商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时,我们称这个企业为“焦点企业”,它和内、外部利益相关者形成的交易结构,创造了“交易价值”,也付出了“交易成本”。
两者之间的差额,形成了价值空间。
这个价值空间,再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本,是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等),我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣,可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”,为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式,为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案,为物流公司和家具厂商提供了大量的订单,这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时,居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判,家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装,都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外,居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后,就是一个商业模式的价值,是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下,商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”,包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”,包括集体决策成本和管理人员监控成本。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子,看看在不同前提条件下,谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求,满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同,交易成本不同。
在这种情况下,交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似,除了治理结构,各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此,治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化,是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文),花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还,按照对合作社交易成交额的贡献比例,而并非“出资金额”),一方面有效提升了花农会员的积极性,另一方面,也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量,提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比,市场交易成本降低了。
同时,由于花农的利益具有很强的同质性,集体决策的成本并不太高,所有权交易成本也较低。
因此,这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见,合作社盛行于农业经济,并非巧合。
第二种是交易价值不同,交易成本也不同。
针对同一种需求,如果采取的商业模式中利益相关者组成不同,或者,同个利益相关者所承担的角色和关系不同,那么,有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史,完美地诠释了这一点。
1950年代中期,静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的,既干净又整洁;复印速度也非常快,每天可达数千张,远远高于当时主流的复印机。
然而,与主流复印机300美元的售价相比,采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时,复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式:对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出,目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费,并且通常会在其成本之上加很高的溢价,以获取高额利润。显然,由于设备的成本过高,静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后,施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式,并于1959年推向市场:
消费者每个月只需支付95美元,就能租到一台复印机,如果每月复印的张数不超过2000张,则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后,每张再支付4美分。如果客户希望中止租约,只需提前15天通知公司即可。
结果,效果好得出奇:由于复印质量很高,而且使用方便,用户的办公室一旦安装了这种复印机,每天、而不是每个月,就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起,绝大多数的复印机每多复印一张,就可以带来额外收入。
此后十几年,施乐公司收入增长率一直保持在41%,其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年,原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司,已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比,施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变,但在满足需求的方式上发生了变化,最终不管从交易价值上,还是交易成本上都发生了彻底的变革,其商业模式的价值无疑更大。因此,其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
以上就是读文网小编为大家提供的新商业模式创新设计,希望能对大家有所帮助
看了“新商业模式创新设计”
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商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。读文网小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
赵峰没有想到,在海尔工作了10年之后,自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革,被根本改写。
那时候,这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人,已经从最初的产品经理,升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力,也得等待机会。”赵峰说。
确实,从机会意义上看,赵峰要实现自己的目标,可能有更长的路要走。
可这一切,在2010年被彻底颠覆了。
就在这一年,海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式,迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索,成功地实现了运营层面的承接。
赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后,赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长,成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。
如今,赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样,置身一种全新的企业运营组织,无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想,自主地创造着前所未有的业绩。
“体长”是什么?
体长,是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。
因为,这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。
赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆,这种颠覆源于这样一种理论和现实判断:互联网时代,完全以用户为中心,是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心,就是以用户为中心的组织结构变革,即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中,发现用户需求,满足用户需求,已经成为我们主动追求的目标,也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。
其实,无数个自主经营体的组建,就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华:以适应时代需求的、现代企业组织的创新,确保永远不偏移“用户为中心”的目标。
而作为体长,实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定,实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。
但自主经营,不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后,是一个能够无限延伸的庞大的协同组织,所以说,“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说,赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标:发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求:创造价值、实现自我。因而,“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值,人人都自我实现。
前提是:赵峰必须以最大能力去发现用户,有了用户才会有自主经营的资源,有了这样的资源,才能具备协同的资源“黏度”,才可以协同整合无穷无尽的资源。
“发现用户的新需求后,海尔的资源都会迅速响应,为我所用。”赵峰说,“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品,从设计、制造,快的话半个月,最多一个月就可以面市。”
在这个全新的组织中,他和所有成员都是有机的细胞体, 这些充满活力的细胞,不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体,这些不断放大的生命体,构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。
赵峰的经营体完全自主经营,而围绕他这个经营体的,也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后,每一名员工,其实就是一个“自主经营体”。
赵峰说,员工有足够的权利决定自己做什么,只要能回答清楚5个问题:“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”
实际上,这些问题,也是海尔抛给他和所有经营体长的。
“体长”的能量
赵峰成了自己的CEO。
如此一来,他和他的经营体,必须确保这个经营组织有足够的用户资源,而且必须自己去发现。
但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”:目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新,而这就是自主经营体的本质。
“青岛市共有93万户,275万人口,76个街道,1775个小区,这仅是家庭用户。除此之外,还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字,不是来自于官方的统计公报,更不是上级给提供的,而是和他的团队用脚 “量”出来的。
而在这一串串的数字背后,是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作,就是通过团队的经营,让这些用户资源‘变现’,”赵峰说,“说白了,就是用户要什么,我们就有什么。”
在紧盯市场的过程中,赵峰发现,保障性住房受制于层高,市场上现有的热水器都太厚,装在卫生间里极不美观,用户很不满意。
为此,他迅速响应,专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了,一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制,目标是70万台。”赵峰不无得意。
赵峰他们前所未有的“用户”冲动,完全自信的用户需求满足能力,归根结底,还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说,自主经营体,是赵峰们的 “能量释放器”。所以说,赵峰们的命运转折,来自于组织的变革。
“原来工作任务都是领导确定,遇到困难,会有借口,反正是领导安排的,可现在不行了,市场决策权就在我这里,目标是我自己定的,可以投入什么样的产品,投入什么样的用户服务方案这是我自己的事,它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。
与此同时,适应互联网时代的企业需求,海尔建立了一个日益庞大的实体店网络,还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”,“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。
在东城国际的社区店里,有一个巨大的触摸屏,随手点击,可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号,量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。
“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说,“以前用户的需求集中在整套家电,现在,越来越多的用户提出了整体家居需求。”
而面对这种新的需求,以前的资源不足以支持了,于是,赵峰主动出击,将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店,上个月就做了37家,很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。
正是对用户需求的创造性满足,青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元,2011年就达到3.4亿元,而今年超过5个亿,赵峰说一点问题也没有。
这一切,都源于“自主”。
“体长”的压力
赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。
“为用户创造的价值越多,获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的,干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样,做得越大,分享越大。”赵峰说。
而创造了用户价值,员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿,你干到5个亿可能就是60万,干到7个亿就是100万,数字是模拟的,但就是这个意思,在海尔这叫‘超利分享’,当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后,就可以加速分享。”赵峰介绍,“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工,按行业平均水平算,拿的都超过副总级了。”
而这也正是赵峰的压力。
赵峰的“体长”宝座,是通过“官兵互选”竞争而来,是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”:分享创业的机会,也分享创业的成功。
其实,赵峰心里清楚:海尔给予了他实现自我的公平机会,也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的,惟一的不同是:有无能力跨过去。
于是,赵峰又把青岛市场划分为四个片区,同样启动了“官兵互选”,实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中,这种“复制”表现得十分生动。
东城国际店的“老板”付海宁介绍,有一段时间,经营体提供的资源、支撑不到位,导致店里未能达到预期目标,他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”,问题很快解决。“如果下个月还没解决,这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。
所以说,“官兵互选”的“机会均等”机制,来自于自主经营体本身的自我变革调整能力:不从一而终,而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上,这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。
所以,“官兵互选”的特征,一是“全覆盖”,体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”,整个程序完全公正透明;三是“看结果”,以业绩论英雄。他可以“选”兵,兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标,赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干,或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”,海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”,“体长”下课后,“鲶鱼”自动接任。
迄今,赵峰不仅没“下课”,他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。
赵峰也知道,他不是一个“官”,他的作用是整合和发现资源,提供资源。
他介绍,以前,社区店的陈列都是标准化的,门店要自己改动,想也不敢想,只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见,认为不符合自身的实际,反映上来后,他立马找来集团有关方面,共同研究,最终给出了个性化的解决方案。
“我得认真了解他的需求,要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。
可贵的创举
海尔创造了一种新的企业组织,也创造了一种新的社会组织。
这种创造,是一种可贵的创举。
如果说,“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义,那么,自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新,为海尔的发展找到了一种新的组织结构,也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折,就源于这样一个平台。而这个平台,不仅具备企业运营意义,更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新,是科学发展追求下的模式创新。
在很多时候,要实现自身的价值,人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织,是企业赐予机会、员工等待机会,在海尔,则是机会平台开放,机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织,源自于海尔组织变革,形成于“官兵互选”机制,成功于企业运营实践,其核心意义是机会均等、竞争公平,其现实意义是不以资历权衡进退,只以能力彰显英雄,而这正是人们最大的期望。或者说,人们一直呼吁机会均等,人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式,为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态,是当代企业的必需,也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。
在很多时候,要实现企业的价值,人们大多只迷信于产品本身。其实,在互联网时代,企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新,是一切创新的前提。所以,组织和管理创新的意义,一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为,没有这种创新,就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织,突破了旧的企业组织结构,建立了现代企业运营模板,破解了当代企业运营管理难题,其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏,其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系,其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系,当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。
互联网时代,无论是中国企业还是跨国企业,都开始面临越来越趋同的难题,都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践,既是对中国企业的贡献,也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。
创造了一个世界品牌,又创造了一种新的模式,这是海尔的另一种贡献。
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"商业模式创新",这个脱胎于20世纪末管理学概念,是企业创造价值的核心逻辑,引导着企业寻找市场上未被发现的潜在需求,读文网小编把整理好的IT商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
空中网占据2.5G手机增值服务鳌头——开辟手机的宽带时代
2002年,周云帆创建空中网,为手机用户提供基于2.5G技术的彩信、互动娱乐等无线数据内容和应用服务,以增值服务商(SP)的角色加入由运营商、设备厂商、终端厂商组成的移动数据服务产业链,这个商业模式获得极大成功。在中国移动正式推出彩信业务之后,空中网成为10余家增值服务商中反映速度最快的一个,推出了“彩信梦工厂”“彩信新闻”等50多项优势产品和特色服务。其中“彩信梦工厂”服务,联合央视公众资讯、中国电影集团等一大批国内内容提供商,以及国外的PHOTOCOM、日本及韩国手机内容商和游戏商,采用内容收入分成的方式为手机用户提供收费内容服务。独家买断电影《绿茶》、《向左走、向右走》、《英雄》的短信惟一版权,最先推出“彩信看大片”的手机看电影服务。短短一年的时间,空中网的彩信、无线接入(WAP)收入位居同行业榜首,成为中国最大的彩信服务提供商。在2005年底德勤评选出的中国高技术、高成长企业50强中,空中网以三年平均增长率23848.68%的速度名列第一。
中关村的《慧聪商情》——向“淘金者卖水”的商业模式
中关村藏龙卧虎,凡是在这里做生意和淘金的都是“人精”,要想赚这些人的钱谈何容易?然而慧聪的郭凡生做到了。1992年10月,郭凡生创立慧聪公司,20几个人骑自行车穿梭于中关村各商户之间,每周编一本《慧聪商情广告》,把各商家的产品价格放在一起比较,刊登一条信息商家要向慧聪付费。慧聪的商业模式获得了成功,中关村的大小商户争相在商情上刊登资讯,甚至联想、方正乃至国际品牌的IT公司在进行广告宣传的时候也会把商情作为平面媒体选择之一。此后,适应市场经济和互联网发展的需要,慧聪开始以刊加网的模式做资讯,推出慧聪网,把中国国情和互联网结合,慧聪成为以互联网为平台的位居中国前列的商务信息服务商,如今慧聪已经在香港创业板成功上市。
百度服务模式调整——从“卖面粉”到“卖面包”
全球排名第一的中文搜索引擎——百度的成功之路并不平坦。百度成立之初,采取为门户网站提供搜索技术服务的模式,虽然凭借先进的技术,短时间内成为几大门户网站的搜索技术合作伙伴,但是百度公司自己的盈利情况并不理想。于是,创始人李彦宏说服投资人,转变公司的运营模式。2001年8月,百度开始从后台服务转向独立面向最终用户提供搜索服务,并且在中国首创了竞价排名的商业模式,2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。2004年,百度实现了盈利,商业模式转变取得成功。
商业模式是决定企业成功与否的至关重要的因素。企业要想在竞争中立于不败之地,必须通过以上三种模式向高端演进,在知识经济的潮头上主动出击、努力迎合21世纪发展高端产业的时代要求。
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商业模式创新有哪些必要性?商业模式创新的重要性表现在哪里?读文网小编把整理好的商业模式创新的必要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在当今这个竞争空前激烈的市场环境中,中小企业想要成功立足,应注意培育中小企业商业模式创新的动力机制,营造良好的外部环境。动力机制来源于企业家创新精神、战略执行的坚定推进和地方政府的政策支持。一是促进企业家精神激发式的商业模式创新。通过激发敢于开拓创新,力求务实高效的企业家精神,带动企业商业模式的创新,走出片面争夺优惠政策和扭曲竞争的困境。企业家导向是战略管理和企业家精神两个领域的重要概念。企业家导向反映了企业对机会的识别和利用能力,是中小企业成长的重要影响因素。
企业家及企业家导向战略在企业商业模式创新中具有核心作用。企业家在权、责、利上的一致性和自主性会提升中小企业的企业家导向;丰富的企业家经验、充足的金融资源是中小企业企业家导向提升的重要推动力;稳定的经营环境也会强化我国中小企业的企业家导向。二是促进企业提高战略执行力,确保商业模式创新的可行性。企业竞争彼此主要差别之一就在于执行能力。在企业价值创造的大方向明确的前提下,如何实现以及保障战略目标的实现成为重中之重。中小企业要针对各个层面制定具体的战略执行项目,还要打造高效的战略执行团队,要让战略执行成为商业模式创新的有力保障。同时,要在中小企业营造执行力的文化,注重承诺、责任心,强调结果导向。三是加大财税扶持力度,使中小企业商业模式创新具备良性的外部环境。
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商业模式可以概括为经营单位在给客户创造价值的同时,自身能够实现盈利的逻辑架构。读文网小编把整理好的商业模式创新路径分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在当今这个竞争空前激烈的市场环境中,中小企业想要成功立足,应注意培育中小企业商业模式创新的动力机制,营造良好的外部环境。动力机制来源于企业家创新精神、战略执行的坚定推进和地方政府的政策支持。一是促进企业家精神激发式的商业模式创新。通过激发敢于开拓创新,力求务实高效的企业家精神,带动企业商业模式的创新,走出片面争夺优惠政策和扭曲竞争的困境。企业家导向是战略管理和企业家精神两个领域的重要概念。企业家导向反映了企业对机会的识别和利用能力,是中小企业成长的重要影响因素。
企业家及企业家导向战略在企业商业模式创新中具有核心作用。企业家在权、责、利上的一致性和自主性会提升中小企业的企业家导向;丰富的企业家经验、充足的金融资源是中小企业企业家导向提升的重要推动力;稳定的经营环境也会强化我国中小企业的企业家导向。二是促进企业提高战略执行力,确保商业模式创新的可行性。企业竞争彼此主要差别之一就在于执行能力。在企业价值创造的大方向明确的前提下,如何实现以及保障战略目标的实现成为重中之重。中小企业要针对各个层面制定具体的战略执行项目,还要打造高效的战略执行团队,要让战略执行成为商业模式创新的有力保障。同时,要在中小企业营造执行力的文化,注重承诺、责任心,强调结果导向。三是加大财税扶持力度,使中小企业商业模式创新具备良性的外部环境。
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