为您找到与评价领导绩效的标准有相关的共200个结果:
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。那么组织绩效评价标准是什么?
组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。通过有效的评价可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献,为管理人员和利益相关者提供相关信息,为改善组织绩效指明方向。
组织绩效的评价需要选用一定的指标,指标作为衡量组织绩效的标准,其本身必须体现对组织管理的综合要求。从组织的发展过程来看,一个系统、有序的评价反馈系统对组织的生存和发展起着至关重要的作用。然而,困难的是,从不同的角度评价组织绩效会产生不同的标准。
斯坦利·E·西肖尔(Stanley E.Seashore)认为,绝大多数组织的目标都不是单一的,而是多种多样的,并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的,至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了,这些正是需要人们去研究的。他指出,如果各种目标都具有相同程度的重要性,并且以简单的方法就可以合并的话,问题就变得简单了;但是情况并非如此,这些目标具有不同层次的重要性,而且其成就又可能无法简单地加以测量。西肖尔认为,经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估,它不可能同时使所有的目标都达到最大。
许多指标到底是高还是低,通常并没有统一的标准,不同的人其价值判断往往不同。这时应综合权衡组织的内外部环境及指标自身的变化规律,以确定其适用程度。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的创业创新领导力论文,希望能对大家有所帮助
看了“创业创新领导力论文”
浏览量:9
下载量:0
时间:
有朋友来问道:绩效工资有多少钱的?什么是绩效工资呢?来看看读文网小编为你带来的绩效工资的小知识吧,这其中也许就有你需要的。
达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
浏览量:2
下载量:0
时间:
什么是企业绩效评价?企业绩效评价有什么缺陷吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业绩效评价吧,这其中也许就有你需要的。
企业绩效评价结果是十分重要的信息资源。开展评价工作时要将质量放在第一位。被列为评价对象的企业要规范会计核算,并保证提供的基础数据真实、完整。受托评价的中介机构要严格按照相关文件的要求,收集审核被评价单位数据资料,进行定量评价,参与定性评价,并按照遵循《国有资本金绩效评价规则》和《企业绩效评价操作细则(修订)》规定的指标、权数、标准及方法,进行定量指标的计算和打分,撰写评价报告草稿。评价过程中遇到问题应及时与委托单位进行沟通,并在规定的时间内完成委托评价任务。整个评价过程中,中介机构应坚持独立、客观、公正的原则,规范操作,确保评价结果的真实、合理,并对其评价结论承担相应的法律责任。中介机构的领导应对此业务予以高度重视,保证提供优质、高效、创新的服务,同时进一步探索中介机构在企业绩效评价中的作用。对在执行业务过程中知悉的商业秘密保密,未经评价组织机构和企业的同意,中介机构不得擅自对外披露评价结论。同时要遵守职业道德,不搞公关,企业绩效评价是一项政府委托评价行为,在评价工作中不以任何形式向企业收费。
当前中介机构在参与企业绩效评价工作中遇到的问题
1.对于调整事项的理解可能出现的差异。《企业绩效评价操作细则(修订)》中对基础数据核实确认方面规定了7项重点调整事项。但由于各企业集团情况复杂,且各事务所对该规定理解不一,在实际操作中对同一事项的处理可能出现差异。在评价工作进行前,要将该各种调整事项均作更为详细的讲解,统一操作方法及标准,同一类型企业评价由同一工作组负责,以避免由于操作方法理解的原因给评价结果的客观性造成影响。
2.企业上报基础资料数据的核实问题。评价工作中一些非资产负债表、利润及利润分配表的数据直接取自企业的基本情况表和国有资产保值增值表。由于这两张报表不属于会计报表审计范围,且被评价企业规模均较大,在有限的评价时间内,中介机构难以准确判断企业相关数据填列的真实性、完整性。在以后的评价中,由有关主管部门要求企业将涉及绩效评价体系又未经审计的相关基础数据,提前做出明细表、注明形成原因并准备好相关证据,便于中介审核。
3.编制合并现金流量表问题。在评价中需要企业提供经营活动产生的现金流量净额。但国有企业编制年报时大多不要求编制合并现金流量表,或未将其纳入审计范围,造成企业编制合并现金流量表的公允性难以保证。目前仍有许多企业没有编制合并现金流量表,给该指标的取值造成困难。如果2003年国企年报仍不要求编报合并现金流量表,可考虑采用其他指标替代,或者由有关主管部门要求企业提前准备已经过审计的合并现金流量表。
4.关于只调整利润表,不调整资产负债表问题。2002年评价中,按照评价组织部门的规定,对于企业办社会、会计制度变更事项,只调整利润表指标,不调资产负债表指标,同时恢复不良资产指标,当年消化历史潜亏事项评价中也不予调整。这一规定的合理性有待进一步商榷。
5.关于资产评估减值和清产核资、当年消化历史遗留潜亏的追溯调整问题。2002年评价中,对评估增减值原则上不作调整,清产核资只调整当期相关财务指标金额。对当年发生的金额巨大的清产核资、消化历史遗留潜亏还应进行追溯调整,即如果当年企业核销的大额不良资产,不仅调整评价当期的期初所有者权益,在三年前就已挂账的,还应调整“三年前所有者权益”指标,以此避免当年企业处理历史遗留不良资产越多,可能对企业当年绩效评价结果越不利的不合理现象。关于评估增减值,由于账务处理复杂,完全还原的操作性较差,但如果不还原,很可能对企业绩效评价结果的合理性产生重大影响。可否按评估结果的一般规律,当年发生的评估增值直接调减年末固定资产或无形资产及年末所有者权益,即调减主要增值科目的年末余额,视同本年度未发生资产评估增值,不因此增加企业本年业绩;评估减值直接调减年初的流动资产及年初所有者权益,即调减主要减值科目的年初余额,视同不良资产或其他客观减值因素,在以前年度已经消除,不因此减少企业本年业绩。涉及三年前已挂账的大额不良资产的评估或处理减值,还应调减“三年前所有者权益”指标。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。人力资源中的企业绩效又是什么意思呢?来看看下面读文网小编为你带来的企业绩效小知识吧,看完你就明白了!
随着市场经济的不断完善和经济全球化趋势的发展,社会公众越来越重视企业绩效的客观性和真实性。近百年来,国外经济学者和管理专家从不同角度对这一领域进行了较为系统的研究与探索,取得了许多有影响的研究成果,并推动了企业绩效管理与绩效评价的实践应用与推广。20世纪90年代以来,国内的学者和专家已开始重视企业绩效管理和绩效评价问题,一些管理部门和研究机构也进行了许多非常有益的探索。
(一)成本绩效评价阶段(19世纪初-20世纪初)
这一阶段的绩效评价主要是以成本为主,其成本评价的基本原理是一种非常朴素的以本求利思想,该时期的绩效评价指标主要是成本。随着成本会计第一次革命和资本主义商品货币经济的产生,原有的仅以计算盈利为目的的成本控制思想逐渐被如何提高生产效率,尽可能多地赚取利润的思想所取代。1911年,美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度,实现了成本会计的第二次革命。标准成本及差异分析制度的建立,实现了成本控制由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制,达到了对成本进行管理的目的,并且为以后企业绩效考评奠定了基础。
财务绩效评价阶段(约20世纪初-20世纪90年代)
随着市场自由竞争的不断加剧,企业为控制风险,纷纷从事多种经营,其结果导致跨行业的企业集团大量增加,为企业绩效评价指标体系的改革与创新提供了可能。1903年杜邦公司的管理者设计出以投资报酬率为主要内容的绩效评价体系,从而开创以财务为主体的企业绩效评价方法之先河。
20世纪60年代至70年代,在绩效评价指标方面,先后经历了以销售利润率和投资回报率为主要评价指标体系的企业绩效评价方法的演变过程。20世纪80年代后,企业经营绩效的评价逐步形成了以财务指标为主,非财务指标为补充的绩效评价体系。西方国家特别是美国的许多公司已意识到过分强调短期财务绩效是美国公司在与欧洲和日本企业竞争时处于不利地位的重要原因,于是他们便把企业评价的重点更多地转向企业可持续竞争优势的形成和保持上。在注重企业短期财务业绩状况的同时,更关注非财务指标在绩效评价中的地位和作用。因此,这一时期绩效评价的特征是以财务指标为主,非财务指标为辅。
(三)企业绩效评价创新阶段(20世纪90年代至今)
20世纪90年代,企业的经营环境发生了巨大的变化。由于经济全球化和世界经济一体化趋势的形成,新经济时期的到来,金融工具的频繁使用以及市场的瞬息万变,导致竞争在全球范围内加剧。企业要在市场竞争中生存和发展,就必须将绩效评价与战略规划和远景目标相结合。为了实现企业的战略规划和远景目标,就必须形成和保持企业的核心竞争能力。自20世纪90年代以来,欧美许多企业发现主要依赖于传统财务指标的绩效衡量方法导致了种种问题,并已成为妨碍企业进步与成长的主要原因。为了克服企业在绩效评价方面产生的问题,就非常有必要建立一套新的绩效衡量方法,并将财务信息与非财务信息加以结合并在财务报告中披露,以改进传统财务报告和为制定企业战略规划服务。于是,“平衡记分卡”等企业绩效评价方法应运而生。
浏览量:2
下载量:0
时间:
通过绩效考核,企业管理者可以及时准确地获得员工的工作信息,为薪酬调整、奖金发放等提供重要依据,也可以为员工的晋升、降职、调岗等提供重要指标。以下是读文网小编整理的员工绩效考核标准,供大家参考。
第一章 总则
第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效运行,给予员工与其贡献相应的激励;同时,通过考核淘汰不合适的人员。
第二条 考核的原则:
1、实行逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核,下属的工作好坏由其直接上级评定。
2、公平性原则:员工的工作目标等考核内容,考核人应在考核期初予以明确。
3、客观性原则:对被考核者的任何评价要求都应有事实依据,避免主观臆断和个人感情色彩。
4、双向沟通原则:每次考核时,考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考核者。
5、常规性原则:绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责,对下属员工作出正确评价,帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。
第三条 公司绩效考核分为:月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核,其中每月一次的目标管理考核评估是基础。
第四条 相关名词解释
1、目标管理:目标管理是根据重成果的思想,先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标,然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo,以下均简称为mbo。
2、月度mbo绩效考核:是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。
3、年终mbo考核:是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况,给予综合评价,并统计、汇总各月度mbo考核的得分后,得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。
第二章 月度mbo考核
第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。
第二条 mbo考核的内容和实施
(一)目标的制定
1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位,由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表),一式三份,由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。
2、个人岗位目标制定的原则及要点
(1)目标尽可能具体、结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等),综合目标可用阶段或期限表示;
(2)任务量适度,即经过努力能够达到;
(3)可对比,同一岗位、不同的人有可比性,体现公平;
(4)挑战性,目标需要努力才能达到;
(5)必须促进工作的改善;
(6)上级目标必须在下级目标之前制定,上下级目标保持一致性,避免目标重复或断层。
3、个人岗位目标制定的步骤:
(1)上级向下级说明自己当月的目标;
(2)上级请下级设立自己的重点目标;
(3)上级要求下级设定各自的目标计划书;
(4)检查下级目标书;
(5)与下级谈话,决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。
4、目标内容:每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。
(二)目标执行
1、目标执行过程中应注意的事项:目标监督人应充分授权,及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。
2、目标执行中的问题处理:列出可能出现的问题,并提出相应的解决办法。
(三)目标完成情况评估
1、评估步骤:
(1) 员工先作自我评估,在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况,对每项目标完成情况进行小结,在每月3日前交直接经理。
(2) 直接经理根据被考核人的"自评",结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果",结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。
(3) 直接经理与员工直接谈话沟通后,确定员工上月度mbo考核评估结果。
2、评估要点:包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面,皆应有细则,由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。
3、评分办法:
(1) 工作目标完成情况考分满分100分,占考核总分的65%;
(2) "增加任务情况"考核满分5分;
(3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分;
(4)"工作目标完成质量"考分满分15分;
(5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分;
(6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二),被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。
(四) 评估结果的应用
1、绩效考核等级
考核结果分为5等10级,具体见表二
月度考核时,考核期间员工有下列情况,核定考核等级如下:
(1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日),考核等级不得为a级。
(2)受行政处分未取消,考核等级不得为b等级以上。
2、考核结果与员工绩效工资挂钩,按考核结果每月发放。
(1)绩效工资系数(分5等10级)见表二;
(2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数;
(3)考核结果为"需改进"的员工,由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因,制定业绩改进提高计划,进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的,应立即予以辞退。
第三章 年度mbo 考核
第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。
第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值,以平均值对应等级,作为年终mbo考核结果。
第三条 年终mbo考核结果的应用:
(1)与年终业绩目标奖金挂钩:年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制,工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。
(2)与人事异动、改进提高挂钩:考核等级一年中连续三次为"需改进"的,予以辞退;虽无连续三次为"需改进",但年终评为"需改进"的员工,领导应予以谈话帮助,限期整改,次年绩效考核若再出现"需改进",予以辞退。
第四章 申诉和监督
第一条 绩效考核的申诉
1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期,以
示公平、公正。
2、员工对考核结果持有异议的,可在二天内向人事行政部门申诉,人事行政部要及时进行复核,并负责将复核结果通知申诉人。
3、没有申诉的结果作为最后的考核结果,已申诉的以复核结果为最后考核结果。
第二条 对考核人的监督和要求:
1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。
2、被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。
3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核者应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长避短的指导教育。
5、如果目标考核人对下属的mbo监管不力,以及考评有失公正、公平,公司将根据情节轻重给予相应的处罚。
猜你感兴趣:
浏览量:3
下载量:0
时间:
仓储绩效评价指标是指反映仓库生产成果及仓库经营状况的各项指标。它是仓储管理成果的集中体现,是衡量仓库管理水平高低的尺度,利用指标考核仓库经营的意义在于对内加强管理,降低仓储成本,对外接受货主定期服务评价。
仓储绩效评价指标主要有以下几大类:
1、进出货作业效率评价指标。
2、储存作业评价指标。
3、订单处理作业评价指标。
4、备货作业效率评价指标。
5、装卸搬运效率评价指标。
6、服务质量评价指标。
7、仓储经营管理综合评价指标。
浏览量:2
下载量:0
时间:
绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准,对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度,及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。下面小编给大家介绍人力资源管理和绩效评价。
绩效评价是一种特定的评价方法,是对企业特定目标的实现程度及结果进行的综合性评价。对人力资源进行绩效评价要明确评价的基本标准与程序,从而更加科学合理地推动人力资源管理的发展。
第一,人力资源管理中绩效评价的操作方向。人力资源管理中绩效评价的操作方向主要是最大限度地推动个体积极参与工作,将个体自我价值的实现与企业价值的实现结合起来,通过最大限度地发挥个体工作热情来推动企业整体效益的提升与企业的持续发展。绩效评价的可操作性要求首先分析人力资源管理内部不同组织之间如何实现最大限度的协调发展,只有人力资源管理内部不同组织之间实现协调发展,才能最大限度地推动企业整体的发展;其次还需要重视外部协调工作,外部协调主要是企业人力资源管理能否与国家相关规定及外部市场相符合,以推动企业实现自身的战略发展目标。综合分析,人力资源管理中的绩效评价操作方向主要是通过协调内外部不同组织与部门的关系,推动多部门之间的良好沟通,最终实现企业人力资源管理的最优化发展。
第二,人力资源管理中绩效评价的目标分析。人力资源管理绩效评价的目标应包括如下几点内容:首先,人力资源管理评价应该从整体系统性角度出发,强调设计的系统性与评价指标的科学性,以更好地实现人力资源不同系统之间的合作。其次,人力资源管理绩效评价的系统设定应该具有特定的目标与评价标准,且评价指标要具有一定的可操作性。最后,要突出绩效评价多元化目标之间的可比性,即人力资源管理绩效评价要能够实现横向与纵向的比较,也就是说要具备公共组织之间的可比性与纵向时间上的可比性。
浏览量:3
下载量:0
时间:
无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群(如营销人员), 如今无领导小组讨论的适用对象越来越广,不仅局限于“中高层员工”。今天读文网小编要与大家分享的是:无领导小组讨论面试相关评分标准。内容如下,欢迎阅读。
(一)完全忽略别人的论述
通常表现为在别人发言时埋头写自己的演讲稿,对于别人的论述一无所知,并片面地认为只要表达自己的观点就足够了。
(二)不礼貌地打断别人
当别人在论述过程中,听到了与自己相左的观点便打断别人,开始自己的长篇论述。通常正确的做法是记下这些有异议的观点,待对方发言完后或讨论过程中再适时提出
(三)啰嗦
繁冗的陈述会令团队成员生厌,并表现出毫无时间观念。
(四)过激的语言表述
当不同意对方的观点时,尽量避免使用"我完全不同意XX的观点"或"XX的观点是完全错误的"等表达方式。更合理的表达可以为,"XX的观点虽然比较全面地分析了……,但是在某些方面可能还有改进的地方……"。这里涉及到了沟通技巧的一些问题,需要平时的锻炼。
(五)搬出教条的模型以期压服别人
在分析某些案例时,很多人喜欢说:"我觉得这个问题可以用XX模型来分析",抛出所谓的"SWOT"、"4P"等等理论,以期说服别人。可是理论永远是理论,代替不了实事求是、具体问题具体分析的方法。用理论模型套活生生的案例从一开始就不会被考官所认可,因为这样会显得你学院派味道太浓,不懂变通,与现实隔离。如果团队成员中有人不懂或者从未听说这个理论,则提出这个方法的人肯定会被减分,因为没有考虑到团队的其他成员。可行的方法是,切忌说出这些理论的名字,而是根据具体问题,综合不同的模型,删减之后直接从浅显的地方入手,引导其他成员。
(六)否定一切,太自负
否定一切别人的观点,只认为自己的观点是正确的,这样很没有意义。
(七)没有把握好领导者的角色
极力想表现自己的决策能力或者领导能力会招人反感;充当领导者的度很难把握,太强则会太自负,太弱则又与领导者的应有作用不相匹配。建议没有十足的把握不要轻易尝试这个角色。
看过“无领导小组讨论面试评分标准”
浏览量:2
下载量:0
时间:
设计领导绩效考评体系,必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念,该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系,而不是传统的单一“效率取向”。那么领导绩效考评原则有哪些?
领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据,也是设计指标体系必须遵循的准则。社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面:一是党政机关和领导干部的工作,能否满足广大公众的利益需求,其程度总是相对的。这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。同时,处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题,这都应作为考评指标体系的重要系数。因为,领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级,来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程,也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业绩效评价体系是企业管理的一个子系统,不仅具有对企业经营成果的信息反馈功能,而且在很大程度上起到控制企业的价值导向作用,其重要性正在被越来越多的企业所认识。以下是读文网小编为你精心整理的企业绩效评价指标介绍,希望你喜欢。
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下:
(1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用,如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
浏览量:2
下载量:0
时间:
领导工作是一种特殊的复杂的社会活动,它涉及方方面面的因素,受多种多样条件的制约。由此决定了领导绩效是一个高度综合性的复杂体系。下面小编给大家讲下领导绩效有什么意义?
领导活动的成功与失败对组织和社会的发展具有极其重要的影响,如何衡量一项领导活动的成败呢?其标准是多种多样的,但最根本的最有说服力的尺度是领导绩效。一般来说,领导绩效的大小、高低、多少直接表明领导活动的成败。领导绩效高,领导绩效大,领导绩效多表明领导工作是成功的,是有效的,领导者是称职的,是有水平有能力的,领导方法是对路的。反之,领导绩效低、领导绩效小,在很大程度上说明领导活动是没有取得成功的,领导者的能力水平是有待提高的,领导方法是有待改进的。
浏览量:2
下载量:0
时间:
追求高绩效,是人们进行各种活动的现实动力,工作的展开过程就是工作绩效形成的过程。人类的活动受多种因素的制约,因此,任何工作绩效的取得都受到多方面条件和因素的影响,是各种综合因素共同作用的结果。那么领导绩效有什么特点?
主要指绩效形成的过程和产生的结果是客观的,往往以特定条件下在实践中产生的物质或精神成果的形式表现出来。
浏览量:5
下载量:0
时间:
领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
浏览量:2
下载量:0
时间:
全国专业技术人员职称英语等级考试是由国家人事部组织实施的一项外语考试,它根据英语在不同专业领域活动中的应用特点,结合专业技术人员掌握和应用英语的实际情况,对申报不同级别职称的专业技术人员的英语水平提出了不同的要求。该考试根据专业技术人员使用英语的实际情况,把考试的重点放在了阅读理解上面。
全国专业技术人员职称英语等级考试重点考查应试者的阅读理解能力。考试总的评价目标是:申报A级的人员在2小时内应完成3000词左右的阅读任务,并能正确理解所读材料的内容;申报B级的人员在2小时内应完成2600词左右的阅读任务,并能正确理解所读材料的内容;申报C级的人员在2小时内应完成2200词左右的阅读任务,并能正确理解所读材料的内容。
为达到上述目标,考试对应试者的英语词汇量、语法知识和阅读理解能力分别提出如下要求:
考试不直接对应试者所掌握的语法知识进行考查,但应试者必须掌握基本的语法知识,主要包括:
1、英语句子的基本语序及其意义;
2、英语句子的结构和常用句型;
3、各种时、体的形式及其意义;
4、各种从句的构成及其意义;
5、句子中词语的所指、省略、替代、重复,以及句子之间的意义关系等。
浏览量:2
下载量:0
时间:
绩效评价是组织依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。那么绩效评价的方法有哪些?
评价者完成一份类似于强制选择业绩报告的表格,但对不同的问题会赋予不同的权数。优点:由于选择了权数,显得更公平缺点:权数的确定有时存在争议 。
浏览量:2
下载量:0
时间:
求职者一定要扬长避短地介绍自己,把问题往自己的优势方向引导。这样会给用人单位留下好的印象。不要急于证明我会怎么样,而应该思考用人单位想要我怎么样。好好想一想企业招人的目的,自己是否适合。
1.时间:应严格控制在规定时间内。一般短则0.5~1分钟,长则1~3分钟,最多5分钟。
2.字数:100~1000字。200字左右为宜(机会最多,也最精粹)。
3.评判标准:视不同的招聘者及不同的岗位工种而定,没有统一标准。但一般比例大致为:语速10%,语音10%,清晰度10%,神态15%,重点30%,艺术25%(警句、格言或其他,加深印象)。
浏览量:2
下载量:0
时间: