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财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。
财务管控的五大重要性:
财务部门通过对财务指标的经常性的计算、预测、整理、分析、肯定成绩、揭露问题、寻找原因,提出改进措施,促使企业不断提高经济效益。
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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近年来,我国企业不断扩大经营规模,拓宽筹资融资渠道,却忽视了对风险的有效防范。企业财务风险越来越频率的发生,这给企业经营和发展带来了很大的阻碍。来看看下面读文网小编为你带来的企业财务管理体系吧,这其中也许就有你需要的。
【摘要】现代企业是一个不断失去平衡同时又不断争取新的平衡的矛盾体。在争取新的平衡的过程中,财务管理是一个重要角色。源于实践又指导实践的财务管理理论的新颖性、系统性、科学性,对财务管理能否扮演好这个角色起着决定作用。
【关键词】现代企业 财务管理
一、现代企业财务管理基本理论
(一)现代企业财务管理的概念
现代企业财务管理的概念,应根据“管理”这一普遍存在的、作为管理者的人的主观活动所应包括的要素,以及对各要素的具体内涵的哲学思辨演绎而来。现代企业财务管理包括对象、方式和目的三个基本要素。
现代企业财务管理的对象是客观存在于现代企业经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系,它反映着现代企业经济活动过程的价值方面。就现代企业财务管理的方式而言,管理者的意志只能通过对资金运动过程进行组织、控制和协调来体现,管理目的也只有通过管理方式对管理对象的作用来实现。现代企业财务管理的目的不仅要与现代企业目标一致,而且要更加具体。
由此可见,现代企业财务管理的概念应表述为:以现代企业财务为对象,通过组织、控制和协调资金运动的过程,并在正确处理这一过程所体现的经济关系的基础上,保证现代企业目标得以实现的经济管理工作。
(二)现代企业财务管理的对象
从以上分析可以看出,现代企业的资金运动和它所体现的经济关系是现代企业财务管理的内涵,是现代企业所要组织、控制和协调的客体,从而也构成了现代企业财务管理对象的质的规定。
现代企业的资金运动是通过资金筹集、资金投放、资金营运、资金分配的依次进行来实现的。这种资金运动是通过资金不断周转来实现的,而资金不断周转的实现是以资金循环为基础的。对这一实现方式的研究,关系到现代企业财务管理有效与否的问题。现代企业资金运动所体现的经济关系,主要是以企业为中心所形成的企业与国家、企业与金融机构、企业与其他企业、企业与职工以及企业内部各单位之间的财务关系。
(三)现代企业财务管理的目标
现代企业财务管理的目标既是现代企业财务管理工作的起点和终点,也是现代企业财务管理方法体系赖以建立的基础,还是现代企业财务管理学科体系体现中国特色的一个重要方面。
为了达到经济目标与社会目标的同时实现,现代企业财务管理的目标应该表述为:经济效益最大化,在财务管理中具体化为提高现代企业的获利能力、支付能力和营运能力。这一表述使现代企业财务管理的目标变得可以计量,同时兼顾了现代企业的社会效益最优化。经济效益最大化和社会效益最优化这两个目标之间相辅相成、相互促进,从而实现经济目标与社会目标的双赢。
(四)现代企业财务管理的机制
现代企业财务管理的机制,直接决定着财务管理主体对财务管理客体作用的深度和广度,同时也决定着现代企业财务管理目标的实现程度。健全、合理、有效的现代企业财务管理机制应该包括:①动力机制,这是保证财务活动具有持续动力、促使财务活动有效运行的机制;②约束机制,这是控制、制约不合理和不合规财务活动,以保证财务管理目标实现的机制;③调节机制,这是自动协调财务管理系统各组成部分之间相互关系和外部环境之间的关系,以保证财务管理工作协调进行的机制;④风险机制,这是应对财务活动中的意外情况和后果、保护企业利益、争取进取机会的机制。
(五)现代企业财务管理的职能
现代企业财务管理的职能,是现代企业财务管理机制的应用所产生的效果。我国现代企业财务管理具体职能主要有:①决策职能,即财务管理对现代企业财务活动进行预测、决策和计划的能力;②调控职能,即财务管理对现代企业资金供求的调节能力和对资金使用、资金耗费的控制能力;③反馈职能,即财务管理根据反馈的信息对现代企业财务活动进行再管理的能力;④监督职能,即财务管理保证现代企业财务活动全过程的合法性和合理性的能力。上述四种职能之间还存在一种相互作用、相互制约的辩证关系,共同存在于现代企业财务管理系统内并发挥作用。
二、现代企业财务管理结构理论
(一)现代企业财务管理的内容
资金筹集管理。资金筹集是现代企业采用一定方式从有关渠道取得经营所需资金的行为。由于采用不同方式所取得的资金具有不同的资金成本,而筹资方式的不同组合又会给现代企业带来不同的风险,因此,资金筹集管理就是选择最恰当的方案,规避财务风险以获得所需的资金。
资金投放管理。资金投放是现代企业将从有关渠道取得的资金投入其内部或外部以谋取收益的行为。不同的投资项目会对现代企业的效益在时间和形式上产生不同的影响,而且不同的投资及其不同的组合会产生不同的风险。因此,资金投放管理就是选择最恰当的投资方案,在成本与效益、风险与收益最优组合的条件下使用资金。
资金营运管理。资金营运是现代企业对资金投放所形成的各项资产的利用、调度和管理的行为。资金营运管理就是选择最合理的资源配置方案,最大限度地利用各项资产。
资金分配管理。资金分配是现代企业根据国家的有关规定和自身经营的需要,将从经营过程中收回的资金分配用于不同方面的行为。资金分配管理就是选择最佳的利润和税后利润分配方案,在保证各方利益的同时,使现代企业的财务状况得以改善、财务能力得以提高。
现代企业财务管理的四项内容之间是一种相互影响、相互制约、相互促进的关系,前一项内容是后一项内容的前提和基础,后一项内容是前一项内容的继续和延伸,从而形成一个完整的管理循环。每一次循环不是简单的重复,它会使各种财务行为更加合理和有效,从而使现代企业财务管理的水平不断提高。
(二)现代企业财务管理的过程
财务预测。财务预测是财务管理人员在历史唯物主义观点的指引下,根据现代企业财务活动的历史资料和其他相关信息,结合现实条件和未来可能具有的条件,采用定性和定量的方法,对未来财务活动的发展趋势以及可能达到的状况进行判断和测算的过程。作为整个现代企业财务管理过程的首要环节,财务预测是进行财务决策的基础、编制财务预算的前提、实施财务控制的标准、开展财务分析的根据。 财务决策。财务决策是对财务预测所提出的诸多财务方案进行可行性研究,从中选出最优方案的过程。它以资源的优化配置为目标,本着成本效益原则,主要研究现代企业经营决策中的资金筹集、投放、营运、分配的时间以及方向、数量等问题,是各项经营决策的核心和综合反映。其科学性直接决定着财务预算的合理性、财务控制的有效性和财务分析的有用性。没有财务决策,其他环节的工作就失去了意义。
财务预算。财务预算是对财务决策所选定的最优方案的数量化、具体化、系统化的反映。它为各项财务活动确立目标和任务,既为财务控制提供依据,又为财务分析和业绩评价提供尺度。财务预算在现代企业财务管理全过程中起着承上启下的作用,使得现代企业财务管理更有秩序。它以财务预测和财务决策为前提,又是财务控制和财务分析的基础。
财务控制。财务控制是根据一定的标准,利用有关财务信息,影响与调节现代企业的财务行为,使之按照预定目标进行的过程。它是实现现代企业财务管理目标的基本手段。
财务分析。财务分析是根据财务预算、财务报表以及有关资料,运用特定方法,借助有关指标来了解和评价现代企业财务状况和财务能力,考核财务效果,以便为其他管理环节反馈信息的过程。财务分析作为现代企业财务管理全过程的最后一个环节,标志着上一个财务管理循环的完成,也意味着下一个财务管理循环的开始,是两个循环交替的转换点。
三、现代企业财务管理相关理论
(一)现代企业财务管理的环境-相关理论研究的起点
在一个多元冲击、竞争激烈的动态环境中,现代企业欲获得财务管理的成功,必须首先深刻认识和认真研究自己所面临的环境。只有如此,才能建立与环境相适应的财务管理观念,才能制定具有现实意义的财务管理原则。
现代企业财务管理环境是指导现代企业财务行为的内外部客观条件和因素的集合,它影响和制约着现代企业的财务行为。外部环境决定内部环境,而内部环境始终要与外部环境相适应。
内部环境是对现代企业财务行为产生导向作用的内部客观条件和因素。它可以分为两个方面:一是无形环境,主要由各项规章制度、管理者的水平和素质等因素构成;二是有形环境,主要由现代企业的各种内在条件和能力构成。有形环境主要影响现代企业财务管理行为的选择;无形环境既影响现代企业财务管理行为的选择,又影响现代企业财务管理目标的实现。
外部环境是存在于现代企业外部并对现代企业财务行为产生导向作用的外部客观条件和因素。它也可以分为无形环境和有形环境:市场经济体制下的各种经济政策和管理制度构成现代企业财务管理外部环境中的无形环境;市场经济体制下的完整的市场体系构成现代企业财务管理外部环境中的有形环境。有形环境会在时空和规模上影响、制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划;而无形环境则会在观念上影响和制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划。
(二)现代企业财务管理的观念-对财务管理环境认识的第一次飞跃
竞争观念。市场经济是通过竞争实现资源优化配置的经济。竞争促使现代企业在价值规律的作用下寻求更有效的经营方式和经营方法。因此,现代企业财务管理人员必须在进行充分的市场调查和市场预测的基础上,强化财务管理在资金筹集、投放、营运及分配中的决策作用,并在市场竞争中提高应变能力、增强竞争实力。
效益观念。取得和提高经济效益是市场经济对现代企业的基本要求,这就意味着现代企业必须以低于社会必要劳动时间的耗费来完成生产经营,而这是通过对人力、物力、财力的合理安排来实现的,需要有效的财务管理。现代企业按照“开源”和“节流”并重的原则来组织财务活动、选择财务行为,并促使财务管理人员注意投入和产出的比较,加强对经营活动的全面财务监督。
货币时间价值观念。货币时间价值即一定量的货币在不同时点上具有不同的经济价值,其差异称为利息。利息作为重要的经济杠杆,在宏观方面可以吸收社会闲散资金用于扩大再生产、促进资源合理配置,在微观方面可以刺激现代企业合理使用资金、加强资金周转、提高投资效益。因此,现代企业财务管理人员应充分认识货币时间价值,在财务管理活动中确立货币时间价值观念,重视利息的作用,并且按照经济上合理性和可能性的要求,进行最优方案的选择。
风险观念。风险是现代企业在组织活动过程中,由于不确定因素的作用,使实际财务收益与预期财务收益发生差异,从而有蒙受经济损失的机会和可能。市场经济的进一步发展,使现代企业在资金筹集、投放、营运、分配等方面的风险日益加大。另外,现代企业内外部环境的变化也给财务活动带来风险。因此,现代企业财务管理人员必须通过风险回避、风险转嫁、风险接受、风险分散等手段,对现代企业财务活动的风险加以控制,以正确、有效地实施财务决策。
(三)现代企业财务管理的原则-对财务管理环境认识的第二次飞跃
成本效益原则。成本效益原则的核心就是要求现代企业耗用一定的成本能够取得尽可能大的收益,以及在效益一定的条件下最大限度地降低成本。按照成本效益原则的要求,在较长的时间内,成本必须呈下降趋势,而效益必须呈上升趋势。这是投入产出原则的价值体现,是社会再生产活动得以延续和发展的基本要求。
风险与收益均衡原则。风险与收益均衡原则的核心就是要求现代企业不承担超过收益限度的风险,在收益既定的条件下,最大限度地降低风险。
资源合理配置原则。财务管理具有价值管理和综合性的特点,使得各项经营要素的搭配情况直接体现在有关的财务指标和各相关财务项目上。资源合理配置原则的核心就是要求现代企业的相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调,以保证人尽其才、财尽其用、物尽其用,从而获得较为满意的效益。
利益关系协调原则。利益关系的协调直接影响到现代企业财务管理目标的实现。利益关系协调原则的核心就是要求现代企业在收益分配中(包括税金的缴纳、股利的发放、利息的支付、工薪的计算等):既要保证国家的利益,也要保证自身和员工的利益;既要保证投资人的利益,也要保证债权人的利益;既要保证所有者的利益,也要保证经营者的利益。以此不断改善财务状况,增强财务能力,为提高效益创造条件。
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企业的财务管理目标对于企业进行正确合理的财务管理有着重要意义,来看看下面读文网小编为你带来的企业财务管理目标吧,欢迎阅读!
摘 要:在企业经营管理活动中,企业财务管理一直是企业经营绩效考核中的一个核心内容。文章从国内已有结论出发,基于利益冲突,假设研究企业在不同发展阶段的主要财务管理目标,并在此基础上,进一步明确企业财务管理制度建设中应注意的问题。
关键词:财务管理目标;利益冲突假设;财务管理制度
中图分类号:F234 文献标识码:A 文章编号:1674-1723(2013)01-0126-02
一、财务管理目标理论综述
财务管理目标是指企业在进行财务管理活动时所要达到的根本目的。财务管理目标是财务管理活动的行动指南,也是财务管理学科建立和发展的基础。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿,是评价企业财务活动是否合理的基本标准。
由于财务管理目标的重要性和其在企业财务管理活动中的中心地位,国内学者从不同角度对其进行了充分的分析和阐述。其中,比较有代表性的有,崔之元(1996)通过分析公司理论的发展过程,认为财务管理目标应该是“考虑企业利益相关者基础上的企业价值最大化”;王庆成(1999)则认为,财务管理的核心目标应是“谋求权益资本利润率的最大化”;杨成炎(1999)认为将“资本增值最大化”作为财务管理的目标最为实际;王东升、陈庆杰(1999)认为财务管理目标的确定应该从现代企业制度出发,其内容不应该是单一、孤立的,而应是一个包括财务活动组织,包括财务关系处理等活动在内的完整体系。
总结这些学者的研究观点,笔者认为,目前在学术界被普遍认可的财务管理目标确定原则有四类,即利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。以上这些观点及原则,或相互补充,或相互对立,相互之间没能融合成一个关于财务管理目标的完整的知识体系。笔者认为,这一现象说明了现有的研究方法存在着一些不足。首先,这些学者在分析过程中,均以特定背景下、或以特定的发展水平下的某一类企业作为研究对象。因此,这些研究并没有将企业发展的因素纳入其理论体系内。其次,这些学者仅仅视企业外部环境的变化为决定财务管理目标的唯一因素,忽视了企业内不同利益集团间的利益冲突对企业财务管理目标的影响。
因此,笔者认为,我们在确定财务管理的目标时应当以动态模型作为分析的基础,以企业在发展的不同阶段时不断变化的企业内部利益冲突为研究重点,重新审视财务管理目标和财务管理体系这一重要且现实的问题。
二、基于利益冲突假设的财务管理目标分析
在古典情况下,一般认为企业内部各团体之间的利益诉求是一致且统一的。因此,改变财务管理目标的因素应该来自企业外部环境的变化。但是,自20世纪60年代以来信息经济学的兴起,古典财务管理理论遭受到了巨大的冲击。学术界开始出现了财务管理目标的多层次理论及财务管理目标的系统理论等观点。这些观点的核心就是承认企业中各利益集团的利益相互冲突,而财务管理的目标就是各利益方相互博弈的结果。笔者认为,在企业生产经营过程中占主导地位,并会对企业财务管理目标产生影响的利益冲突主要有以下三种:
第一,股东与董事会之间的利益冲突。根据传统公司理论,董事会成员是由股东大会选举产生,其代表的是股东的利益,即董事会和股东之间是利益一致的。但从国内外已有的大量案例来看,董事会做出的决策仅仅只代表一部分大股东的利益,并不代表所有股东的利益。有时董事会会以损害小股东的利益为代价而做出决策。此外,由于一个领导集团在长期的经营实践中会有认知模式的刚性化趋势,这种认知模式会阻碍企业的生存和发展,损害股东的长远利益。因此,如何维护中小股东的利益,如何消除认知模式的刚性化趋势以保护股东的长远利益,就成为了影响财务管理目标的核心问题。
第二,董事会与企业管理人员之间的利益冲突。董事会委托专业的管理人员经营企业,其目的是希望经理等管理人员能以董事会的角度出发,以维护绝大多数股东的利益为目标进行经营管理活动。但是由于管理人员与董事会之间的利益并不一致,所以管理人员在经营过程中常常会有自己的选择。现实的情况是,管理人员付出的努力往往与其得到的回报不对应。因此,管理人员经常会利用其拥有的不对称信息资源欺骗普通投资者而获取巨大利益,即会出现“内部人控制”的问题。有时此类问题会为企业的经营带来巨大的代理成本。代理成本的产生使得企业的财务管理目标进一步有多元化的趋势。
第三,企业管理人员与生产者之间的利益冲突。根据委托-代理理论,管理人员会委托生产者替其生产,并希望生产者一刻不停的工作进而实现利益的最大化。但是,根据古典经济学的理论,生产者在一定的工资区间内是不偏好工作的,他们希望拥有更多的闲暇和更少的工作时间。因此,管理人员和生产者之间就产生了利益冲突。此类利益冲突是影响企业财务管理目标的另一重要因素。
三、财务管理目标的动态分析
企业财务管理的目标在很大程度上是由企业内部各利益集团的博弈决定的。笔者认为,财务管理的目标在一定程度上反映了在企业的特定发展阶段,不同利益集团力量的相对强弱以及其利益诉求的实现程度。由于企业内部不同利益集团在企业的生产经营过程中所起的作用差别巨大,因此企业的财务管理目标随着企业的发展也会不断改变。
在企业创立初期和前期经营过程中,由于企业所需的各项固定资本和一些不可避免的沉没资本的投入量巨大,因此股东的投资在企业生产经营过程中起着非常重要的作用。在这种情况下,股东往往成为了在企业内部利益博弈中力量最大,最具有发言权的一方。所以,在企业创立初期和前期经营阶段,就出现了“利益最大化”、“股东财富最大化”等一系列充分体现股东利益诉求,满足股东这一利益集团利益的财务管理目标。
一方面,随着企业经营的持续和经营规模的不断扩大,企业所需的资本投入额开始逐渐下降并趋于稳定。另一方面,企业由于其经营利得,自身也逐渐开始积累各项资本。因此,股东的资本投入在企业经营中的重要性会随着企业的发展不断下降。而与此相对的是,知识经济和人力资本在企业中的作用和产生的影响开始逐渐扩大。所以,股东、管理人员、生产者在企业中所起的作用和地位也开始发生较大的变化,而作为企业内部利益集团间博弈结果的企业财务管理目标,也随之改变。 在这一阶段,财务管理目标不再单纯地体现为仅为投资者服务,而是要综合考虑与企业经营有利益相关各方面的利益。在企业经营发展和壮大的阶段,由于经营业务和规模的不断扩大,职业经理人的管理才能成为了企业经营活动中最重要的决定因素。此时,由于这些以职业经理人为代表的企业管理人员集团在企业内部的利益博弈中的力量不断扩大,因此财务管理目标也不可避免的会向企业管理人员的利益诉求出现妥协和倾斜。
一方面,在企业经营的稳定阶段,由于此时无论是资本投入还是对人力资源的需求都处于一个相对稳定的状态,同时企业的发展目标中开始出现维护或提升企业形象等因素,因此在这一阶段企业生产者的利益诉求会被逐渐重视。另一方面,随着工会等生产者组织的建立和不断完善,企业生产者集团在企业内部不同利益集团的博弈中的力量会逐渐加强。因此,在这一阶段,企业的财务管理目标会更多的考虑到企业内部各个利益相关方面的利益诉求。从表现形式来看,即出现了“利益相关者利益最大化”、“财务管理多层次目标”及财务管理目标体系等一系列财务管理目标的观点。
由此可见,企业的财务管理目标绝不是一成不变的,它会随着企业的不断发展和企业内部博弈各方力量的相对变化而不断改变。
四、结论和建议
由于财务管理目标处于一个动态发展的过程中。因此,根据不同的财务管理目标,企业应适时调整其财务管理制度以适应财务管理目标的变化。建立财务管理制度的本质在于合理化、规范化、明确化与财务管理目标相关的各项内容。因此,财务管理制度的制定和调整要在体现财务管理目标背后的利益诉求的同时,兼顾各方利益。
第一,财务管理制度的制定要以调整企业主要利益冲突为基本原则。如前所述,财务管理目标是由企业内部各利益集团的利益博弈决定的。因此,为最大程度地实现既定的财务管理目标,保障企业健康发展,财务管理制度的制定应能充分体现企业内部各利益集团的利益诉求。
第二,财务管理制度要适时调整以适应可能的财务管理目标变化。在企业的发展过程中,不同利益集团间的利益冲突会表现在不断改变的企业财务管理目标上。因此,财务管理制度也应适时调整,使企业日常财务活动符合企业发展实际,并能充分发挥其监督和调节作用。
参考文献
[1] 崔之元.美国二十九州公司变革的理论背景[J].经济研究,1996,(4):35-40.
[2] 沈艺峰.公司控制权市场理论的现代演变[J].中国经济问题,2000,(2):17-18.
[3] 王庆成.财务管理目标的思索[J].会计研究,1999,(10):32-36.
[4] 杨成炎.企业财务管理目标的比较与选择[J].交通财会,1999,(3):33-35.
[5] 王东升,陈庆杰.论现代企业财务目标的确立[J].山西财经大学学报,1999,2(4):79-80.
[6] 财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理[M].经济科学出版社,2011.
[7] 杨淑娥,胡元木.财务管理研究[M].经济科学出版社,2002.
[8] 张维迎.博弈论与信息经济学[M].三联书店,上海人民出版社,1996.
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作者简介:丁春芳(1975-),女,浙江绍兴人,杭州银行绍兴分行会计师,研究方向:经济金融类。
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企业战略有什么重要性呢?他有什么含义?看完读文网小编整理的企业战略的重要性后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家,联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国,联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合,可实现资源共享,降低综合成本。其缺点是管理幅度加大,不利于资源调配与利益关系的协调。
企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为:集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带,而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团,集团公司与企业集团的区别在于:集团公司是法人,企业集团是法人联合体,不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合,企业集团各成分属多层次联合。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
看了“企业战略的重要性”
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财务管理有什么重要性吗?有哪些主要的知识点啊?看完读文网小编整理的财务管理的重要性是什么后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在2012年教育部新版《普通高等学校本科专业目录》中,财务管理属于管理学门类下的工商管理类,相近专业有工商管理、市场营销、会计学、人力资源管理、旅游管理、商品学、审计学、电子商务、物流管理、国际商务等。
财务管理是伴随人们对生产管理的需要而产生的。随着社会生产力的发展,财务管理也经历了一个由简单到复杂、由低级到高级的发展过程。国内所说的财务管理,一般是指企业的财务管理。
财务管理是企业管理的一个组成部分,它是根据财经法规制度,按照财务管理的原则,组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说,财务管理是组织企业财务活动,处理财务关系的一项经济管理工作。财务管理是研究如何通过计划、决策、控制、考核、监督等管理活动对资金运动进行管理,以提高资金效益的一门经营管理学科。
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物流企业的财务应该怎么样做管理的好呢?看完读文网小编整理的物流企业财务管理后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
物流企业财务预测是根据物流企业财务活动的历史资料,考虑物流企业现实的要求和条件,对物流企业未来的财务活动和成果作出科学的预计和测算,为物流业务决策提供可靠的依据。一般包括以下几个步骤:
1.物流业务收入预测
这是物流财务预测的起点,物流业务收入预测本身不是财务管理的职能,但它是物流财务预测的基础,物流业务收入预测完成后,才能开始物流财务预测。
2.估计需要的资产
资产通常是物流业务量的函数,根据历史数据可以分析出该函数关系,根据该函数关系,可以预测所需资产的总量。
3.估计物流业务收入、费用和留存收益
物流收入和费用与物流业务量之间也存在一定的函数关系,因此可以根据物流业务量来估计物流业务收入和费用,并确定净利润,净利润和利润分配情况共同决定了留存收益所能提供的资金数额。
4.估计所需融资
根据预计资产总量,减去已有的资金来源、负债的增长和内部提供的留存收益,得出所需的外部融资数额。
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企业的财务管理都是做什么的啊?有什么要点?看完读文网小编整理的企业的财务管理后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
财务和会计是既有密切联系又有区别的两个概念。两者都是对资金进行管理,具有相互依存的关系。会计是对经济业务进行计量和报告,财务管理是在会计的基础上,强调对资金在经营活动、筹资活动、投资活动、分配活动中的运用。
简单地说,会计看过去,财务管理看未来;会计重记录,财务管理重分析;会计偏实务一些,财务管理偏宏观一些。
从大学本科阶段的学习来看,这两个专业绝大部分的课程是一样的。财务管理专业略偏重于管理,而会计专业更侧重于具体的会计处理方法;但到研究生阶段以及实务工作中,这两者还是有很大的区别的。会计专业偏向于会计准则相关的内容以及在实际会计工作中可能出现问题的研究;财务管理则会很大程度上偏向金融。对资金的筹集、投放、使用和分配都离不开金融相关知识,当然管理相关知识也是不可或缺的。从这个意义上说,财务管理比会计的综合性更强,更侧重高层次的管理工作。
从本科生就业来看,两个专业就业方向也差不多。这里要特别注意一个误区。有人认为学财务管理比较容易当财务领导,这是完全错误的。公司招聘财务领导时,都会选择有一定工作经验的人士,而不会招应届毕业生。无论是财务管理还是会计专业的毕业生,一般都要从基层做起,比如先当出纳或会计,优秀者再成长为财务经理(财务主管),财务经理中的出类拔萃者可以成为CFO(首席财务官或财务总监)。
如果考生非要在这两个专业里二选一,不妨参考以下说法:“如果你更喜欢思考如何使用一笔钱,如何从银行贷到款,如何让企业少花一点钱,那么去学财务管理。如果你更喜欢踏踏实实,仔仔细细地核算每一笔业务,那么去学会计专业。”
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中小企业如何做好财务管理?有什么重要性吗?看完读文网小编整理的中小企业财务管理后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、设置专门的财务管理部门 企业的财务管理单凭企业会计人员并不能满足企业财务工作的需要。因此应在企业内部设置专门的财务管理机构,配备专业素质和业务技能高的管理人员,在稳定企业财务信息渠道下,动态掌握各项财务工作的变化,对企业财务工作进行统筹规划。
2、改善企业外部的融资环境 关于企业外部融资艰难的问题,企业应该根据市场需要增加建设再担保机构,提高企业的再融资能力。如组建担保公司,专为中小企业的融资提供担保,这样不仅可以使中小企业在金融机构的贷款风险得到降低,还能提高中小企业在金融机构贷款的几率,进而有效解决中小企业融资难所造成企业发展不足的问题。
3、建立完善的财务管理制度 企业完善的财务管理制度能使一切资金使用有章可循,如现金出纳、资金融通、固定资产、预算编制等。同时,完善的财务制度还表现在可建立专业人才培养基地,而人才培养也能促使财务管理制度的进一步完善。
4、实施科学投资优化资金结构 科学的投资决策是中小企业发展的生命线,关乎到企业质量的提高和效益的发展。科学的投资决策包括企业面临的市场经济环境的优劣、决策形势的变化、企业人力资源的配合以及资金的合理使用等等。
财务管理与企业经营活动密切相关。融资环境与投资盲目都是中小企业发展中遇到的最严重问题; 除此之外,财务管理意识不强,财务制度不合理都是中小企业急需解决的问题。因此,结合企业自身特点,制定出切实可行的财务管理方案,保证得到有效执行,才能使企业利润最大化,赢得市场发展先机,促进企业持续健康发展。
看了“中小企业财务管理”
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一家企业应当有什么样的财务管理制度呢?有没有范本啊?看完读文网小编整理的企业财务管理制度后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业财务管理者必须做好以下七件事,尽管这些职能在不同的企业强弱显现不同。
一、算好账
会计核算是企业财务管理的技撑,是企业财务最基础最重要职能之一。会计的基本职能无论是二职能论(反映与监督)、三职能论(反映、监督及参与决策)还是五职能论(反映、监督、预算、控制与决策),其第一项职能都是反映,反映职能通过什么来实现,那就是会计核算。
会计核算作为一门管理科学,而且是一门硬科学,它有一套严格的确认、记量、记录与报告程序与方法,会计是用价值的方式来记录企业经营过程、反映经营得失、报告经营成果,会计的审核和计算只有在业务发生后才能进行,因此会计核算都是事后反映,其依据国家的统一会计制度,会计政策、会计估计也则大家所熟知的“会计法”、“会计准则”、“财务通则”等进行分类整理。作为管理科学一个分支,他有一整套的国际通行的方法和制度,包括记账方法、会计科目、会计假设及国家制定的会计准则、制度、法规、条例等,这些东西为整个会计核算提供了较多的规范,目的是要得出一本“真账”,结论具有合法性、公允性,一贯性,相对来讲结论是“死的”,不同的人对相同的会计业务进行核算,在所有重大方面不应存在大的出入。在财务的七件事中,此职能最能得到大家的认可,也是目前企业财务中运用较好的职能之一,当然除有意做假账外。
二、管好钱
除会计核算外,会计最重要的职能就是监督了,会计监督是全方位的,包含企业各个方面,其中对企业资金的监督是每家企业都非常重视的事。对任何企业来说,资金的运用与管理都是一个非常重要的事,资金于企业而言优如人们身上血液,没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了,都有可能使企业完蛋,作为企业的价值管理的财务部门,其重要职能包含资金的筹集、调度与监管,简单地说就是把企业的“钱”管好。
资金的运用与管理有别于会计核算,没有一套严格的管理方法,企业间差别较大,资金计划、筹融资、各项结算与控制,都属于资金运用与管理范围,企业性质、资金量、会计政策、信用政策、行业特点、主要决策者偏好、甚至资金调度人员的经验都可能给企业资金运用与管理带来偏差,通过建立企业资金管理制度可在一定程度上防止资金的使用不当,但要提高企业资金效用,单靠制度很难实现,除应建立一套适合企业的资金审批、监控系统外,更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。
三、理好关系
企业一般只设置财务部,人们很容易将财务与会计混在一起,只有及少数大型企业在财务部下分设会计科与财务科等,以将财务与会计分开。其实企业财务与会计是两个不同的事务,从会计与财务定义上我们就能很容易分开,会计的定义为:“确认、记量、记录与报告”,财务的定义为:“协调企业各方面的财务关系”,从定义上我们不难看出,会计是一门硬科学,他尊循严格的手段和方法,同一个东西无论谁来核算得到的结果都是一样的,其追求的是“真实”,财务协调的“财务关系”,而关系很难“定格”,很难有“标准”,因此财务是一门软科学,很难找出千篇一律的方法和手段,同一业务,不同的人去做,由于经验、取舍、偏好等的不同,得出的结论可能差异较大,其追求的“合适”。
企业经营过程中所涉及到的财务关系很多,既有内部各部门之间的,也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等,财务部门应系调好这此关系。企业都说重视财务管理,但真正能理解什么是财务管理的企业其实不多,更多的将会计理解为财务。财务离不开会计,很多财务决策都得依赖会计核算,会计核算的许多方法也直接被财务利用,然而这毕竟是两门学科,不能混为一谈,财务管理属软科学,更多地需要有经验的人员进行管理,财务管理管理效用也往往高于会计核算。
四、监控资产
财务部的第一职能是会计核算,核算的目的当然不是为了几个阿拉伯数字,会计核算是用价值手段全面反映企业实物运动的过程,实物从这个车间到那个车间,从这道工序到那道工序,无不在会计核算的反映之内,因此除了要求账账相符、账证相符外,账实是否相符,也是财务部的职能之一,也是财务履行其监督职能的一个重要方面。财务部门可通过定期与不定期进行资产的抽查与盘点,将企业资产实物与财务记录数据是否相符进行对比,从资产监管的角度来参与企业资产管理,以保证财务记录的真实性及企业资产的安全与完整性。
五、管好信用
信用管理作为企业财务管理的内容之一,本不应单独列为财务职能,但由于其重要程度,及信用管理的复杂性,促使企业将其从财务管理职能中分离出来单独形成职能。过剩经济时代,企业经营少不了与客户之间发生一些往来款项,其中不泛赊销,随着赊销业务的增加,企业呆坏可能性也加大,在毛利率不高的情况下,一笔呆坏账往往超过企业全年利润,为控制呆坏账的发生,企业间的信用管理与控制也越来越被企业重视。
企业的信用政策往往与销售业绩直接联系在一起,采用什么样的信用政策,客户的信用记录又如何?直接关系到企业销售量和呆坏账数量,因此企业进行信用管理不但是需要,也是十分必须的。各客户的购货量、货款支付的及时性、业务务程中是否容易合作等等,市场部门和财务部门掌握都较全面,根据企业管理中的相互制约原则,企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理,信用管理成为财务工作的重要职责之一,管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。
六、做好参谋
在上面谈到三职能论、五职能论中都谈到会计的一项职能是决策,无论参与决策也好,提供决策依据也,全靠财务与会计是不够的,还要求与管理会计相结合。管理会计与财务会计不一样,它是通过对财务等信息的深加工和再利用,实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个会计分支,如果我们说财务会计是记录企业的过去,那么管理会计则是预测企业的未来,财务会计能为企业内、外部相关利益者提供数据,而管理会计专为企业决策者提供数据。
管理会计主要从管理的角度,根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合,分解,利用趋势预测等方法,为决策者提供一些决策数据,虽然管理会计的重要来源是财务会计,但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制,不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束,得出的结论往往带有一些假设成份,由于其与企业会计核算不可分割,成为财务管理重要内容之一。
企业财务应在会计核算与分析的基础上,结合管理会计,对企业生产经营、融资、投资方案等提供好决策数据,做好参谋。
七、计好绩效
谈到绩效考核,少不了各项完成指标的计量与比较,这些计量与比较当然少不了会计方面价值计量,而且大多是价值计量,生产过程中的增值、费用控制、产值等,这些都是财务会计的计量范围,在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面,因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与,绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一,分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。
作为企业管理中心的财务,无论企业规模大小,企业财务都少不了以上七个方面的职能,尽管仅少数大型企业对这几个方面的职能有明确分工,绝大多数企业,由于财务机构、人员的限制没有对这些职能进行明确分工,而把其中的较多职能赋予在财务经理等少数人身上,但无论如何分工,七件事一件也少不了。
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财务管理制度是为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定该制度。企业如何制定财务管理制度呢?看完小编整理的企业财务管理制度相关范本后你就会明白,欢迎阅读!
一·总则
第一条、为了建立和健全现代企业财务管理制度,简明账目环节,规范工作流程,严格内部考核制度,实行统一核算制度,从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到 依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的,发挥财务在公司经营和提高效益的作用,特制定本管理制度。
第二条、公司财务部门的职能
1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税务制度。
2、建立、健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划和公司、店组核算,通过指标分析,完善库存结构,加快商品周转,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律的执行情况。
3、积极为经营管理服务,通过财务监督,发现问题,提出改进意见,促进公司取得较好的经济效益。
4、认真进行各店核算,合理安排和处理各店的核算,满足汇总缴纳企业(公司、店)所得税、增值税及其他各种税赋和税票的领取相关要求,由公司统一计算,税、票分支就地预缴,年终由公司进行汇算清缴。
5、积极主动与有关机构及财政、税务、银行、医保等部门沟通,及时掌握国家政策、相关法律法规的变化,有效规范财务工作,及时提供财务报表和有关资料。
6、完成公司交给的其他临时性工作。
二·公司财务由财务经理、会计、出纳和审计人员组成,岗位职责另行规定。
第三条、公司各部门和职员办理财税事务,必须遵守本规定。
三·财务管理具体要求
第四条、会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。
第五条、会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整、并符合会计制度的规定。
第六条、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证,并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐,都必须在记帐凭证上签字。
第七条、财务工作人员应当同总经理指定人员定期进行财务请查,保证帐簿记录与实物、款项相符。
第八条、财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理,并报送有关部门。
会计报表每月由会计编制,财务经理负责审核,上报一次。会计报表须经财务经理、总经理签名或盖章。
第九条、财务工作人员对本公司的各项经济支出实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证,不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证,予以退回,要求更正,补充。
第十条、财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时,应及时向总经理或主管副总经理书面报告,并请求查明原因,作出处理。 财务工作人员对上述事项无权自行作出处理。
第十一条、财务工作应当建立内部稽核制度,并做好内部审计。 出纳人员不得监管稽核、会计档案保管和收入,费用,绩权和绩务账目的登记工作。
第十二条、银行帐户必须保密,非因业务需要不准外泄。 第十三条、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人员临时出差由其委托人保管。
第十四条、财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计,并作出审计报告,报送总经理。
第十五条、财务工作人员调动工作或者离职,必须与接管人员办清交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,不得中断会计工作。移交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由主管领导监交。
三·网银、发票管理
第十六条、网银U盾由出纳员或经理指定专人保管。网银使用时须有采购经理和主管经理填写购买产品申请表,总经理审批后,方可汇款,主管网银人员,待打款后打印出电子回单,并通知采购部门、采购部门核对对方是否收到汇款,待核对无误后,将电子回单和购买产品申请表,一并交给出纳人员,出纳员统一编制,凭证号,用途,日期,汇款人签字备查。
第十七条、对汇出款项与到货产品金额不符,短缺的金额,由汇款人和采购人员办理现金借款手续,并按现金借款管理规定执行。如汇款和到货产品,发票相符,按规定登记汇款账号,原汇款登记簿上注销。
凡一周内支出款项累计超过5万元或现金支出超过1万元时,会计或出纳人员应文字性报告财务经理。凡与公司业务无关款项,不分金额大小由承办人文字性报告总经理。
第十八条、凡1000元以上的款项进入银行账户两日内,会计或出纳人员应文字报告财务经理或总经理。
第十九条、公司财务人员支付每一笔款项,不论金额大小均须财务经理会同总经理联合签字。总经理外出应由财务人员没法通知,经总经理授权可委托其他负责人代签,同意后可先付款后补签。
第二十条、总部负责购买发票,并分发到各店,各店店长每月1日向总部汇报上月发票使用情况,开票金额等(每店发票不能超过定额,如有特殊情况超出定额要及时与主管人员沟通)。由财务核对其各店的开票情况。
四·现金管理
第二十一条:公司可以在下列范围内使用现金:
职工工资,津贴,奖金;
个人劳务报酬;
出差人员必须携带的差旅费;
结算起点以下的零星支出;
总经理批准的其他开支。
借款结算起点为1000元,结算规定的调整,由总经理确定。 第二十二条:财务人员支付个人款项,超过使用现金限额的部分,应当以网银支付,确需金额支付现金的,经主管财务经理审核,总经理批准后支付现金。
第二十三条:日常零星开支所需库存现金限额为1万元,超额部分应存入银行。
第二十四条:财务人员支付现金,可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取,不得从现金收入中直接支付。
因特殊情况确需坐支的,应事先报主管财务领导、总经理批准。 第二十五条:财务人员从银行提取现金,应当填写《现金支付款单》并写明用途和金额,由财务主管和总经理批准后提取。
第二十六条:公司职工因工作需要借用现金,需填写《借款单》,经会计审核,交财务主管、总经理批准签字后方可借用。并按借款审批程序执行。超过还款期限即转应收款,在当月工资中扣还。
第二十七条:符合公司范围内使用现金、凭发票、工资单、差旅费及各种补贴单及公司认可的有效报销或领款凭证,经手人签字、会计审核,财务主管、总经理批准后由出纳支付现金。
第二十八条:工资由财务人员依据各门店每月提供的核发工资资料代理编制职员工资表,交主管经理审核,主管财务、总经理签字,财务人员按时提款,当月发放工资,填制记帐凭证,进行帐务处理。 第二十九条:无论何种汇款,财务人员都须审核《汇款通知单》,分别由经手人、部门经理、财务经理、总经理签字。会计审核有关凭证。
第三十条:库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金、帐面余额与实际库存额相符,银行存款余额与银行对帐单相符,现金、银行日记帐款额分别与现金、银行存款总帐数额相符。
第三十一条:未经总经理批准,严禁为外单位或个人担保贷款。 第三十二条:严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对资金的损失负连带赔偿责任。
第三十三条:财务人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。
五·会计档案管理
第三十四条:会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册,标明月份、季度、年起止、号数、单据张数,由会计及有关人员签名盖章,由财务经理指定专人归档保存,归档前应加以装订。
第三十五条:会计报表应分月、季、年报,按时归档,有财务经理制定专人保管,并分类填制目录。
第三十六条:会计档案不得携带外出,凡查阅、复制、摘录会计档案,须经财务经理批准。
六·处罚办法
第三十七条:出现下列情况之一的,对财务人员予以警告并扣发本人月薪1—3倍
1、超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的。
2、用不符合财务会计制度规定的凭证,顶替银行存款或库存现金的。
3、未经批准,擅自挪用或借用他人资金或支付款项的。
4、利用账户替他单位和个人套取现金的。
5、未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的。
6、保留帐外款项或将公司款项以财务人员个人储蓄方式存入银行的。
7、违反本规定条款认定予处罚的。
第三十八条:出现下列情况之一的;财务人员应予解聘。
1、违反财务制度,造成财务工作严重混乱的。
2、拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的。
3、伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的。
4、利用职务便利,非法占有或虚报、冒领、骗取公司财务的。
5、弄虚作假、营私舞弊、非法谋私、泄露秘密及贪污挪用公司款项的。
6、在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的。
7、有其他渎职行为和严重错误,应当予以辞退的。
七·附则
第三十九条:本制度 全通过
第四十条: 本制度由财务部负责解释
第四十一条:本制度 年 月 日开始执行
看了“企业财务管理制度”
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一个企业只有具备优秀的企业文化,才可能成为市场的竞胜者,企业文化有什么含义吗?企业文化有什么重要性?小编整理了企业文化的重要性与含义,一起来学习吧!
在知识经济时代,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业的声望影响越来越大,已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。正确认识企业文化,了解企业文化的特征和作用,分析企业文化对企业形象的影响,不断提升企业文化,才能促使企业持续成长。
企业文化是在一定的社会历史经济条件下,通过企业经营活动实践所形成的具有本企业特色的并为全体成员遵循的文化观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则的总和。企业文化作为一种社会现象,早已经被人们所认识和重视。
早在20世纪70年代,世界经济史上最震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前,美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起,得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。
当日本首先提出“文化制胜”理论时,世界为之惊诧,很难认可。而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时,对他的魅力人们不再怀疑。于是一场企业文化大战成为了企业界的新型管理方式,并充斥了现在及未来的所有管理学领域。而且正在世界各国兴起,成为新世纪企业改革、企业竞争、企业发展和社会进步的重要标志。特别是进入21世纪,企业文化在企业发展中发挥了巨大的作用,成为了企业的灵魂,是企业塑造形象的核心。因而也越来越受到关注。
一、企业文化与企业形象的关系
企业形象与企业文化是两个不同的概念,存在着一定得差别,两者的对象不同,工作重点不同,实施者不同。但两者又存在着必然的内在联系。企业形象是企业文化的外化,是企业文化在传播媒介上的映射;企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。
(一)企业文化与企业形象的层次对应
企业形象构成的要素主要可以分为三个层次,即理念形象、行为形象和视觉形象。理念形象主要包括企业宗旨、企业精神、企业信条、经营哲学、经营方针策略、市场战略等;行为形象主要包括企业准则、行为方式、管理方式、机构设置、产品开发方向、公共关系促销手段、公益性、文化性活动等;视觉形象主要包括企业标志、名称、商标、标准字、标准色、事务用品、传播媒介、交通工具、制服等。企业文化的三个构成是精神层面、制度层面、物质层面。
精神层主要包括企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨;制度层主要包括各种管理制度、操作规范、企业开展的活动等;物质层主要包括企业名称、标志、标准字、标准色、企业建筑风格、企业内外环境、产品特色、技术工艺、厂徽、厂歌、厂旗、厂服、厂花等。
把这两者的构成细分,就不难发现他们是一一对应的,理念形象对应了精神层面,行为形象对应了制度层面,而视觉形象应属于企业物质层面的东西。由此看来,他们存在着必然的内在联系。但两者是不同的两个概念。企业形象不等于企业文化。
企业文化是一种企业长期培植,员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业文化影响企业发展方向,影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。
这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。所以两者是有一定的内在联系的,但企业文化是一种客观存在,是企业形象的根本前提,企业文化决定了企业形象。如果没有业已存在的企业文化,就不会有公众心目中的企业形象。
(二)企业文化建设有利于组织形象提升
优秀的企业文化,可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况,为企业树立信誉,扩大影响,从而提升企业整体形象。增强企业竞争力。我们从企业文化的建立可以看出,企业文化对组织形象提升的作用。
企业文化的建设,通常经过以下步骤:首先,建立一个运营团队,调查组织文化的现状,分析组织文化建设的要求,诊断出组织现有文化存在的各种问题,为组织文化定位奠定基础。其次,分析组织的行业特征、使命、发展远景与战略,通过对组织文化基本要素的界定,对组织文化定位。再次,提炼出科学、简练、准确的核心价值观,完成组织文化精神层面的建设。
然后是以企业核心价值为中心,对相应的典型人物和典型案例进行宣传,并运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通),将组织的核心价值灌输到员工的头脑中,体现在员工的行动上,并结合公司战略与目标,形成公司的管理制度体系,构建组织文化的行为与制度层面的建设。
最后,运用CIS等营销手段,把组织精神层面和物质层面结合起来,以系统观为指导,将组织文化提升为企业的共同心理定势和价值取向,展示给社会公众,最终树立起组织的良好形象。由此可以看出,企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富,是增强企业竞争力的法宝。
二、企业文化提升企业核心竞争力
企业竞争力是指在竞争性市场中,一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场消费者(包括生产性消费者)提供产品或服务,并获得盈利和自身发展的综合素质。
国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:一是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;二是制度层,包括各经营管理要素组成的企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;三是核心层,包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
从这三个竞争层来看,第一层面是表层的竞争力,比较直观和外化;第二层面是支持平台的竞争力,也是组织文化外显的桥梁;第三层面是最核心的竞争力,体现了组织的信念和精神,也表明了组织追求和倡导的价值。从这一结论中我们可以看出,企业文化正处于一个核心层,对企业增强竞争力发挥着重要的作用。
中国著名企业家张瑞敏对99《财富》论坛的媒体记者分析海尔经验时说过:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对世界上著名的长寿公司进行分析可以发现,这些公司也都有一个共同特征,就是他们都有一套比较被社会认可的核心价值观,有其独特的企业文化在支撑着企业,激励着企业员工。
所以,提升企业的竞争力,就应该加强企业文化建设,树立以人为中心,以文化引导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。
企业文化的核心是价值观。这种价值观一旦得到组织成员的广泛认可,员工就会对企业形象产生强烈的认同感;对企业的工作产生责任感;对企业的发展产生使命感;对企业的利益产生维护感。员工便会形成一股合力,共同为企业效力。所以说,企业文化是企业发展内在动力的基础,是提升企业核心竞争力的核心。
三、企业文化促使企业可持续成长
企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进,不断创新。只有适应技术与社会环境的变化,才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之,一个企业没有核心的价值取向,没有顺应社会发展的经营理念,最终将会被社会淘汰。
例如,20世纪80年代,陕西省的知名电器企业——黄河电器厂,该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销,但是由于管理落后,没有形成自己的一套优秀的企业文化,不注重创新,最终在激烈的竞争中销声匿迹。21世纪是个快速变化的时代。企业发展所依存的客观环境如企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等,还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等社会发展软环境,对企业文化发展的影响有着潜在而深刻的影响。
这些环境因素都将呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化,企业要立于不败之地,就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整,同时,企业文化也要适应环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉,从而形成企业文化竞争力。同仁堂就是一个很成功的例子。
同仁堂一贯坚持自己的企业文化并不断创新。同仁堂人的自律意识建立起了其文化质量观,历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德,提出“修合无人见,存心有天知”的信条,制药过程严格依照配方,选用地道药材,从不偷工减料,以次充好。1989年,国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂,使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。
同仁堂的企业精神就是:同修仁德,济世养生。把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者,始终以“养生”、“济世”为已任,恪守诚实敬业的品德,对求医购药的八方来客,无论是达官显贵,还是平民百姓,一律以诚相待,始终坚持童叟无欺,一视同仁。
始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境,他们不断进取和创新。如今的同仁堂,继承了历史上讲人和的好传统,并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容,从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。
公司以关心人、理解人、尊重人为原则;以“人和”为特色;以关心职工的物质文化生活为内容,营造日益改善的生活环境;以塑造企业形象为重点,形成良好的物质环境;以提高职工综合素质为目标,形成特色突出的文化环境。
从企业发展实际出发,改革用人机制,制定和完善以人为中心的各项政策待遇,优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题,为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训,提供公平竞争的舞台,达到人力资源的合理运用。
同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司,从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品,从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型,330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。
在企业发展上同仁堂采取了许多措施:加强同仁堂海内外营销网络建设,立足本市,扩展全国,进军海外,建连锁店;积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索;积极借助国际互联网络的优势,探索符合同仁堂特色的电子商务,开展网络营销;尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地;积极探索海外融资渠道,做大做强上市公司。
21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团,集产供销、科工贸于一体。
透过同仁堂浓厚的文化底蕴,我们不难理解究竟是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使我们认识到,只有把优势的文化传承下来,继承弘扬优秀的文化传统,才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。
企业文化不是简单的几句口号,而是需要实实在在地长期坚持和培育。在当今竞争激烈的社会中,企业要想取得成功,离不开良好的企业文化。它是企业的灵魂,是企业生存和发展的源动力,也是区别于竞争对手的最根本标志。
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创业型企业中,涉及到财务管理的方面是怎样的呢?今天读文网小编整理了创业型企业财务管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
创业者对财务管理的认识容易产生两个大的偏差,一种认为创业初期没什么好管理的,有一个会计,一个出纳就可以了,财务管理就是设立一个部门制定一些规章管好这两个人;另一种认为财务管理的重要性只有完整的财务组>织架构才能实现,必须创建庞大的机构,制订繁琐的规章和财务信息流动渠道。这两种认识都没有领会到初创期财务管理的特殊性和管理重心的不同。下面我们共同探讨在初创期值得创业者高度注意的几个重要方面。
一、了解基本的财务帐簿及其关系
二、了解出纳该做些什么
三、盯住现金的流动
四、管住你的支票本
五、财权大印更需要进入管理状态
六、必须学会估算现金流量
七、你需要增加现金流量
八、分清现金和利润
九、处理好与银行、税务的关系
企业资金调度三大“忌口”
一忌贪大求全、盲目多元化。目前管理界普遍认为,多元化必须有两个前提条件,一是有核心产业,二是进入相关性行业。
“做企业和做人差不多,要顶住诱惑非常困难,所以我们经常看到一些企业今天还是科技型企业,明天就已进军房地产,后天又开发起娱乐项目来,战略的指挥棒只是利润。”陈玮形象地评论说,“其实它们根本没有实力走多元化的路子。中小企业太缺钱,所以看到什么赚钱就做什么,经常本末倒置,忘了自己创业的初衷。风险投资商们青睐的是专心致志地做一件事、不受其他诱惑的企业。”
二忌“置地盖房当地主”,不注意资产结构配置。陈玮认为,发展资金是中小企业的“命门”,因此更有必要搞好成本控制,作好把一块钱当两块钱花的准备,并把钱用在“刀刃”上———先补充流动资金,让这些钱尽快为企业“生钱”。等到资金实力雄厚时再投资不动产、“求田问舍”也不迟,否则大量的资金投入很容易成为“死水一潭”,被深深套牢。
三忌将短期资金作长期安排。高效率的资金流动是中小企业得以存活的一个重要因素,由于银行较少放贷给中小型企业,所以对其来说,保持资金的流动性就显得尤为重要。
创业公司财务管理涉及哪些方面
适当地控制开支,常常想怎样在满足顾客的前提下,不过分开支。
分析指标可以参考:
周转率(周转次数)=周转额/资产平均余额
周转期(周转天数)=计算期天数/周转次数=资产平均余额*计算期天数/周转额
营业利润率=营业利润/营业收入×100%
该指标越高,表明企业市场竞争力越强,发展潜力越大,盈利能力越强
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%
成本费用总额=营业成本+营业税金及附加+销售费用+管理费用+财务费用
该指标越高,表明企业为取得利润而付出的代价越小,成本费用控制得越好,盈利能力越强
总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额×100%
息税前利润总额=利润总额+利息支出
一般情况下,该指标越高,表明企业的资产利用效益越好,整个企业盈利能力越强
净资产收益率=净利润/平均净资产×100%
一般认为,净资产收益率越高,企业自有资本获取收益的能力越强,运营效益越好,对企业投资人、债权人的保证程度越高
如何完善创业企业财务管理工作
中小创业企业财务管理方面存在的主要问题
1.法人治理结构不完善现阶段,我国许多中小创业企业是典型的家族式企业,企业的所有权与经营权高度统一,企业的投资者同时又是企业的经营者,企业领导集权现象十分严重,企业财务人员没有参与决策的权利,只是决策的具体执行者。法人治理结构不健全、不完善,企业的财务管理缺乏良好的内部环境,难以发挥应有的作用,财务监控失灵,会计信息失真。
2.财务管理机制不健全中小创业企业规模相对较小,加上法人治理结构不完善,内部财务机构的设置、财务人员的岗位安排随意性较大,财务人员职责分工不清,权责不明,缺乏有效的制衡和约束机制,财务管理机制不健全,难以形成有效的内部财务控制。同时,财务会计管理工作内容单一,日常工作主要侧重于记账、算账和编制财会报表,而分析、预测、监督、控制、检查等财务职能缺失,没有发挥作用,无法通过对企业生产经营活动中各种经济活动的过程控制,实现降低成本,提高资金使用效益等财务管理目标。
3.财务人员素质不高中小创业企业由于受到自身组织结构等因素的制约,财会人员的任用“家族化”现象严重,许多财会职位由家族成员出任,企业选聘财会人员不是以专业素养为标准,而是看选聘人员是否听话,是否信得过。任人唯亲的用人观念造成在实际工作中,财会人员素质较低,无法起到决策参谋作用。而上述现象的存在又使得中小创业企业无法吸引和留住高素质的专业人员。
4.财务会计信息失真高质量的财务信息可以帮助企业改善财务管理、控制和防范财务风险、降低经营成本、提高经济效益。但是,许多中小创业企业因财务管理机制不健全、财务人员素质不高,在实际经营中为达到避税、逃债等目的,编制多套会计报表,导致财会信息失真。虚假的财会信息不仅使企业内部财务管理混乱,财务风险隐患丛生,影响企业的正常决策,危及长远的发展,同时酿造了中小创业企业的信用危机。
5.资金短缺,融资困难资金短缺、融资困难、融资手段单一是目前许多中小创业企业普遍面临的问题。造成中小创业企业融资难的原因,既有外部因素,也有内部原因,即中小创业企业因自身财务会计信息失真、透明度不高及信用观念淡薄而产生的信用危机,使外部投资者望而却步,金融机构向中小企业贷款缺乏信心,企业难以步人良性发展轨道。
6.缺乏有效的财务激励机制现代财务管理的一项重要职能是激励职能,企业财务人员通过财务方案的设计、财务制度的安排来实现激励效应,激发员工的潜能,体现财务管理的激励职能。但许多中小创业企业缺乏有效的财务激励机制,未能处理好积累和消费、积累与扩张之间的关系;有的片面注重财力的积累,忽视了分配的激励作用,影响了员工的工作热情;有的片面注重分配,不注重资本的长期积累,影响了企业的规模扩张和长期发展。
创投机构通过提供增值服务,协助创业企业实现财务管理规范化
创投业的发展历程表明,创业投资企业对中小创业企业的真正价值不仅仅是单纯提供资本,更重要的是提供增值服务,这也是创业投资区别于传统投资的一大特征,是创业投资企业的核心竞争力和创业投资成功的关键所在。针对中小创业企业财务管理方面存在的问题, 创业投资企业主要通过提供以下几个方面的增值服务,帮助中小创业企业提高财务管理水平,实现财务管理规范化。
1.优化股权结构,完善法人治理结构创业资本进入创业企业后,可以优化创业企业的股权结构,实现股权结构的多元化,形成由创业者、技术骨干、投资机构组成的股本结构,实现创业企业所有权与经营权的适度分离,并且通过完善股东会、董事会、监事会等组织机构,完善法人治理结构。健全的法人治理结构是实现企业财务管理规范化的基础和前提。在现代企业制度下,法人治理结构架构中的一个重要特点就是董事会对经营者的财务约束和控制,创业投资企业通过向中小创业企业推荐董事,完善董事会议事规则,明确股东会、董事会、经营者的责、权,充分发挥董事会在规范创业企业财务管理中的主导作用,为提高中小创业企业的财务管理水平创造良好的内部条件。
2.建立有效的内部财务控制制度创业投资企业应帮助中小创业企业建立完善的内部控制制度,构建有效的激励和约束机制,按照不相容职务相分离和授权控制的原则设置企业财会机构、配置财会人员,建章立制,明确职责,对会计核算的业务流程、财务报告的编制等事项作出详细规定,建立内部控制制度,做到内部控制制度对企业内部涉及财会工作的任何人均有约束力,内部控制制度涵盖企业经营工作的各个环节,使财会管理工作有章可依,杜绝“家族化”管理形成的内部人控制现象;同时,董事会应建立必要的内部稽核制度,保证内部控制制度的有效实施,做到有章必依。
3.提高财会人员业务素质创业投资企业通过推荐、派出财务总监的方式,帮助中小企业加强财务管理,提高财务管理水平。财务总监应帮助企业建立规范的财会人员选聘、培训、考核制度。严把选聘关,财会人员的选聘应重专业素养、轻亲缘关系;建立定期培训制度,使财会人员在更新知识结构、提高业务水平的同时,增强对企业的归属感和认同感;通过建立科学的考核、晋升、淘汰制度,实现财会人员的良性流动。高素质的财会人员是提高企业财务管理水平的人力资源保证。
4.增加企业财会信息的透明度健全的法人治理结构、有效的内部控制制度、高素质的财会人员对中小创业企业财会信息的质量和真实性提供了必要的保障。为改善中小创业企业的外部形象,创业投资企业除利用自身的专业优势、品牌形象为企业进行策划、宣传外,可考虑引进会计师事务所、律师事务所等中介机构,为企业提供咨询、审计等专业服务,进一步规范企业运作,同时,可以增加企业财会信息的透明度,提高公信力,改善形象,获得外界的认同,为引进新的战略投资者、向金融机构融资乃至上市创造条件。
5.利用自身优势,缓解创业企业融资困难创业投资的资本投入缓解了创业企业的资金压力,增加了企业资产的流动性,降低了资产负债率,优化了各项财务指标,有利于企业的后续融资。同时,创业投资企业还可以利用自身的资源优势、信誉优势为创业企业争取政府创新基金、贴息贷款,为企业融资提供阶段性担保,引进新的战略投资者,实现创业企业的良性发展,创业资本也可实现增值并顺利退出。
6.帮助创业企业建立有效的财务激励机制创业投资企业通过科学、合理的财务制度设计和安排,在创业企业建立起股票期股期权激励制度,激发核心团队和员工的潜能。创业企业核心团队和员工是企业生存和成长的决定性因素,他们若能得到有效激励,企业的发展就有了坚实的人力资源保障,而创业企业的高成长性为股票期股期权激励制度的建立和实施提供了有利的条件,其良好的发展前景对核心团队和员工是巨大的刺激和诱惑。因此,有效的激励制度,加之因创业而产生的激情和精神满足,可以充分调动员工的积极性,激发起潜能,处理好积累和消费、积累与扩张、眼前利益和长远利益之间的关系,为创业企业的发展注入新的动力。
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随着科学技术的进步和生产力的发展,被称作“第三利润源泉”的现代物流企业作为国民经济中一个新兴的服务部门,正在迅速发展。与任何现代企业一样,财务管理是现代物流企业管理的核心,财务管理不仅贯穿物流企业管理的始终,而且财务管理水平的高低将直接影响一个企业的经营和决策。下面小编给大家介绍2016物流企业财务管理。
(一)物流企业融资比较困难
物流企业大多是中小企业,地域分布广、规模小,导致其融资需求大但融资能力不强的问题。物流企业的信用度较低,金融机构对物流企业发放贷款时常常需要审核很长的时间,而一些较小的物流企业则被拒之门外,所以物流企业的贷款成功率并不高。其次,金融机构为物流企业设置了较高的门槛,如果想要贷款必须付出更多的融资成本,同时由于物流企业投资回收期较长,风险大,银行方面出于对风险的考虑,自然不愿意贷款给这类企业。最后,物流企业的直接融资困难。通过债券融资和股票融资可以大大缓解企业的资金压力,然而证监会对直接融资有十分严格的审批程序,而大多物流企业无法满足这一要求。
(二)物流企业资金管理不科学,资金使用效率低下
资金是企业开展经营活动的前提,有效的资金管理是企业财务的核心内容。对于物流企业而言,资金管理的成果决定了其经济效益的高低,也决定了企业价值最大化的程度。现阶段,我国物流企业普遍存在资金管理混乱的情况,其显著特征是资金闲置或不足,资金运用效率不高,流转困难。造成这种情况的原因:一是很多物流企业不重视财务管理,沿用传统的财务管理模式,管理层依据财务人员编制的相关资料来了解企业资金的总收入、总支出和总结余状况,而这些费用是否合理,是否达到了理想效果则无法掌握。二是财务信息编制具有滞后性,导致管理层决策不及时,资金使用效率降低。
(三)财务监管不力
物流企业尤其是集团型物流企业,大多是跨区经营,其遍布全国各地,组织结构复杂,管理水平参差不齐。在这些企业中,大量出现会计基础工作薄弱、核算不规范、有法不依、有章不循、依靠经验处理工作的情况。其次,物流企业仍然采取事后监控的办法,不能在事前和事中监督,不利于问题的解决,违法、腐败等现象滋生后无法及时清除。最后,物流企业不论大小,大多都设置了监管部门,制定了严格的监管制度,然而由于制度的实践方法并不科学,导致制度的约束性不强,甚至流于形式。同时,财务人员的素质不高,能够独当一面的财务人员屈指可数,更不必提下属公司了。
(四)物流企业财务信息严重失真
准确的会计信息是企业决策的重要依据,任何企业的会计信息必须保持一定的真实性和完整性。然而,由于物流企业在财务信息的采集上沿用传统手段,即便应用了财务软件,也仅仅完善单一的核算或报表,不能做到随时跟踪,随时校对。再就是物流企业受各种因素的影响,常常会做出不真实的会计报表以掩盖下属企业的实际经营状况,甚至做假账、编假报表的情况也大有所在。
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财务管理是一个企业的命脉,是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理。那么企业财务管理的目标是什么?
企业财务管理目标(又称企业理财目标),是财务管理的一个基本理论问题,也是评价企业理财活动是否合理有效的标准。目前,我国企业理财的目标有多种,其中以产值最大化、利润最大化、股东财富最大化或企业价值最大化等目标最具有影响力和代表性。
企业财务管理目标是企业经营目标在财务上的集中和概括,是企业一切理财活动的出发点和归宿。制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提,只有有了明确合理的财务管理目标,财务管理工作才有明确的方向。因此,企业应根据自身的实际情况和市场经济体制对企业财务管理的要求,科学合理地选择、确定财务管理目标。
财务管理是企业管理的一部分,是有关资金的获得和有效使用的管理工作。财务管理的目标,取决於企业的总目标。
财务管理的目标作用
1.导向作用。财务管理是一项组织企业财务活动,协调企业同各方面财务关系的管理活动。
2.激励作用。目标是激励企业全体成员的力量源泉,每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性,发挥其潜在能力,尽力而为,为企业创造最大财富。
3.凝聚作用。企业是一个组织,是一个协作系统,只有增强全体成员的凝聚力,企业才能发挥作用。
4.考核作用。目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。
工作业绩是考核的重点所在,也是考核的中心。评价、考核工作成绩的项目或指标可从工作效率(包括组织效率、管理效率、机械效率)、工作任务(包括工作数量、工作质量)、工作效益(包括社会效益、经济效益、时间效益)等等方面去衡量。
企业绩效咨询是致力于企业绩效管理研究、教育、培训和咨询,对企业绩效管理进行跨学科的深入研究,并在研究的基础上推动企业绩效管理方面的教育和实际应用。战略绩效管理方法”用于改进企业绩效的方法、过程和系统的总和,是实现企业战略和组织目标的最有效手段。能够帮助企业从战略层面、经营层面层层分解落实组织目标,监控经营状况、分析存在的问题并找出解决方案。不仅能够保证企业战略目标的实现,更能提升企业业绩和管理效率。
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目前,随着国内企业的增多,企业的财务管理中出现了一些与时代发展不符的现象,这对企业的平稳发展是十分不利的。今天读文网小编整理了创业企业财务管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
简议企业财务管理创新
摘要:作为现代企业管理的重要组成部分,财务管理水平直接关系到企业的管理水平。鉴于企业管理创新将逐渐成为企业成长的源动力,财务管理创新也成为企业创新的重中之重。在当前企业全球化经济的形势下,旧的企业财务管理模式已经不能满足企业在市场经济中的发展需求,创新企业财务管理势在必行。本文基于现代企业财务管理的特点,阐述了财务管理创新的重要性和必要性,分析了现代企业财务管理的瓶颈,进而提出现代企业财务管理创新的新措施。
关键词:财务管理 特点 必要性 现状 新措施
作为现代企业管理的重要组成部分,财务管理水平直接关系到企业的管理水平。鉴于企业管理创新将逐渐成为企业成长的源动力,财务管理创新也成为企业创新的重中之重。因此,通过创新财务管理理念,积极研究新型的、有效的财务管理方法,同时引进先进的高科技信息技术,建立起信息化的新型财务管理体系,从而实现提高企业财务管理效率与质量,促进企业财务可持续发展的目的。本文首先阐述了企业财务管理的特点及创新的必要性,再者分析了财务管理创新的现状,最后从四个方面提出了财务管理创新的新措施。
一、财务管理的特点
所谓财务管理,具体是指从价值上对企业所进行的管理活动,包括投资成本、经营利益、项目资金、现金流等的财务管理,能够利用货币来对价值的由来、配置和实现流程作出反映。
(一)综合性强
企业财务管理是企业经营中的重要部分,作为一种价值管理,它贯穿于企业经营的整个环节。因此,企业财务管理是一种有别于一般形式的管理模式,具有综合性强的特点,是企业实现管理的核心。
(二)内容广泛
企业财务管理内容包括广泛,涉及面广,一是从经营活动方面主要包括:筹资管理、投资管理、营运管理、权益分配管理、成本管理等;二是从管理各方利益主体方面主要包括:企业与其股东之间、与其债权人之间、与政府之间、与金融机构之间、与其供应商之间,以及企业与其内部职工之间等。
二、企业财务管理创新的必要性
企业的发展重在效益,鉴于企业效益的提高依赖于企业的管理水平,而作为现代企业管理的重要组成部分,财务管理水平直接关系到企业的管理水平,因此加快创新财务管理则是提高企业效益的最直接、最有力的途径。
(一)财务管理创新是企业实现利润最大化的保证
财务管理创新能够紧紧围绕着加强企业成本管理、降低物料损耗、强化财务管理、提高经济效益这一中心目标,能帮助企业实现低成本、高效益的管理模式,进而实现企业的价值最大化。
(二)财务管理创新是企业提高竞争力的动力
随着全球化经济时代的到来,国外企业的加入使得我国企业的竞争对手强大起来,我国企业若没有好的财务管理体制是无法与之抗衡,并且无法抵御各种各样的经营风险。因此,财务管理创新谋求核心竞争力、抵御各种风险考验的动力源泉。
(三)财务管理创新是适应经济全球化趋势的重要措施
随着经济全球化发展的深入,企业面临的风险更大、形式更复杂,因此,财务管理创新成为企业适应经济全球化的必然选择。同时为适应全球化趋势和国际市场,提高企业竞争力,创新企业财务管理成为必然。
三、企业财务管理的现状
(一)财务管理理念滞后
在实际工作中存在财务管理理念陈旧无法适应新时期的管理需要,具体来说一是财务管理受到部分管理层的质疑,并认为这样的监督将会对企业的决策产生一定的阻碍,进而并不乐于接受财务管理。二是部分财务人员尚未具备国际化财务管理的理念,对全球化经济业务及企业风险防控方面未形成成熟的管理理念。
(二)制度体系不够完善
当前制度体系不够完善具体表现在一是大体系基础性的相关制度存在,更加具有操作性或指导性的配套制度不存在或不适用。二是执行监督相关的制度体系不太完善;一个完善的管理制度要真正落实到位,需要的是企业执行力及对执行的监督,但是很多企业的相关制度却不太完备。这样势必造成一部分制度已无法适应新阶段工作的新要求,亟需更新或完善。
(三)管理办法创新不够
传统的财务管理侧重期后管理,较多地关注会计核算,而新型财务管理应该向内部财务管理方向转变。同时,在当下网络化与信息化及其发达的社会,很多经济活动以电子及网络传输的形式来实现谈判、签订合同、下订单以及付款发货等过程。因此,传统的财务管理手段无法适应新形势下的工作要求,亟需管理办法的创新。
(四)企业财务人员素质较低
随着市场经济的不断深入,财务管理内容也将不断扩充,因此鉴于财务管理的工作日渐复杂,这样势必要求财务人员的业务水平要高。但针对现今部分企业的实际情况来看,众多财务管理者及相关财务人员的业务理论知识和综合管理能力无法适应现代经济的发展,势必造成其管理能力与企业发展相脱节。
四、企业财务管理创新的新措施
(一)加强财务管理理念的创新
1、强化财务管理效能化理念
财务管理能有效提升企业的效益,具体来说不仅能降低损耗、控制成本,而且能优化企业的资源配置,使之以最少的投入获得较多的受益,因此,企业管理层及相关财务人员应该强化财务管理效能建设的理念,使企业财务管理真正落实到位。
2、树立财务管理全球化理念
全球化经济时代的到来,业务流程及管理制度和程序等往往更加复杂多变,这样便要求财务人员必须树立全球化理念,站在全球化经济的高度去处理企业的涉财事项。
3、加强财务风险防控理念
企业财务风险主要是指由于企业内部经营条件以及外部环境等不确定因素的作用,使得企业资金流的效益型降低和连续性中断,进而使得企业的经济效果与预计目标产生偏差,从而影响企业的可持续性发展。因此,加强财务风险防控理念能有效规避企业的不良经营,从而保证企业的健康持续发展。
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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企业财务管理创新是指由于企业财务管理在实现了量的渐进积累之后,由于相关因素的影响和改变,实现了质的突变飞跃,这一交替演进过程就是企业财务管理的继承和创新过程。那么企业财务管理创新的方式有哪些?
对包括知识资本在内的企业总资本进行市场化运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性,用管理有形资产的传统手段是难以适应的,必须提高财务人员的适应能力和创新能力:
是财务人员要有宽广的经济和财会理论基础,又有良好的现代数学、法学和网络技术基础,面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变,能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略; 能不断吸取新的知识,开发企业信息并根据变化的理财环境,对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析; 要能适应知识经济发展的要求,根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点,运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。
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