为您找到与薪酬激励的设计原则相关的共200个结果:
激励机制历来都为各位管理思想家所重视,古往今来,无论是东方还是西方,众多的管理学家都针对不同的管理模式提出了不同的激励理念。激励机制在人力资源管理过程中的作用是不容置疑的,那么企业利用薪酬如何设计激励机制?
但现在,似乎有人不这么想了。2008年,一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问:“博士,为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事,我给一元钱呢?市场交易,这样的游戏规则多清晰呀!”
最初,我认为,这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此,对于员工的风险投资,本来就是企业家才能的表现。况且,如果都是这种玩法,那谁不能当你这个老板?
于是,我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是,土豪老板认死理:“博士,您说得没错,但我给员工付工资,还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在,这个估价经常变动,但薪酬不能随时动。另外,下面的人多、事多,我也估不准。所以,我想求教一种方法。”
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑,建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元,建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文,您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然,我不建议他取消掉其他薪酬单元,因为,我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点,但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面,他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败,但却对我说了心声:“既然我付出了薪酬,我需要的是结果,这样对于我们双方都是公平的,为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈,谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大,企业倒闭了,他们拍拍屁股走人,倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大,让我时至今日还不时回味。最初的感觉是,民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想,他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线,而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人,压榨员工的投入,为何不明明白白地“做生意”?
似乎,我们有了一些对员工“残酷”的理由,也许,这才是真的“仁慈”。
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A企业是某市的明星企业,企业效益、利润都位于当地先进水平,薪酬总体水平在当地也很有竞争力,但令企业管理者头痛的是,薪酬却一直是人员抱怨的目标,人员薪酬满意度并不高,骨干人员不断流失,超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。
根据与企业各级人员的深入交流,我们达成了共识:薪酬不是每个人都理所当然应得的福利,它是每个人的价值体现,是通过工作付出才能获得的回报。因此,薪酬设计要发挥其激励作用,淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜,要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整,同时,薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先,关键职位具有竞争性
根据市场调查,我们提出了该企业薪酬的调整方向:关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐,普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升,保持市场的竞争力;普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力,体现了激励性,留住企业需要的人才;同时又有效了控制了人工成本,因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数,总体调整下来,薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估,对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估,在职位评估中,我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估,并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整,确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后,各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然,同时,职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估,高中低层的职位价值分数明显的拉开了,而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位,尤其是技术职位,要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬,让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查,我们设计了宽带薪酬:把该企业工资分为十级十档,一职多级,一级多等,等级代表了职位的价值差异,档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样,薪酬告别了过去的单纯点值,形成了一个宽带区间,每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高,区间值就越大,而且上下级区间薪酬有部分重叠,人员工作出色,就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高,因此,他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高,这样,技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬,这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资,干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值,但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联,我们把宽带薪酬的结构进行了调整,薪酬主要部分是工资,另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分,静态工资主要起保健作用,保障人员的日常基本生活;动态工资主要起激励作用,它与员工的绩效考评结果挂钩,随绩效变化而不同,这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是:职位担任的责任越大,动态工资就越大,这样,高层的动态工资部分肯定要大于基层;职位工作业绩与个人努力关联性越大,工资浮动就越大,如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门,他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位,如财务。
这样,动态工资与责任大小与努力程度挂钩,更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度,体现了多劳多得,同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人,没有贡献,拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。
而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用,更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力,薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
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薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬,薪酬管理有哪些基本原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理基本原则”,这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科,如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动,薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正,党组织管控模式发生变化,各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明,薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
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薪酬管理有什么原则吗?薪酬管理的基本原则是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的基本原则”,这其中也许就有你需要的。
IBM的薪酬管理
如何让员工相信企业的激励机制是合理的,并完全遵从这种机制的裁决,是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效,能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果,IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡,自己去年干得如何,通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂,但里面不会有学历工资和工龄工资,IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系,工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM,你的学历是一块很好的敲门砖,但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
民营企业薪酬管理问题及对策
中国民营企业面临着前所未有的机遇,正在以飞快的速度发展着,是中国经济增长的重要支柱。但同时,民营企业在诸多方面,特别是企业职工薪酬方面,尚有诸多亟待解决的问题,这已成为制约中国民营企业进一步发展的障碍。本文将分析中国民营企业薪酬管理缺陷,并提出完善中国民营企业薪酬管理的对策。
一、中国民营企业的特点
在中国大部分民营企业都是中小企业,他们经营机制灵活,与其他企业相比拥有较强的产业优势,由于规模适度往往生产成本相对较低、产品花样多、质量好;民营企业市场化程度较高,体制领先、充满活力。在中国经济发展中,民营企业已成为中坚力量。
二、中国民营企业薪酬管理缺陷
1.没有形成合理的薪酬制度
在中国,大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度,薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合,不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能,甚至发生矛盾,从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准,缺少科学性,致使企业员工薪酬标准不统一,在进行薪酬决策时,主观因素作用大,没有科学依据。究其根源主要有两方面:第一,民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二,企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行,其结果是力不从心。[4]
2.薪酬要素比例失衡
企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中,往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求,薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性,无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业,没有进行自助福利的设计,致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低,而固定工资比例过高,影响了薪酬激励作用的有效发挥。
3.薪酬分配政策不合理
由于缺乏竞争的环境,同时受企业规模的限制,中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平,再加上企业为了降低成本,往往对薪酬加以控制,致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理,在进行薪酬分配时,企业不依据员工对企业贡献程度,而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准,致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力,很难招收或留住优秀人才。
4.缺乏有效的薪酬管理激励机制
虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式,但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准,无法对员工的工作贡献科学准确地衡量,薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降,大大减弱薪酬的激励功能。另外,中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制,一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质,轻人力”的观念,认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿,认识不到人力资本的增值潜力,忽视人力资本长期投入,薪酬制度缺乏长期激励机制。
5.薪酬分配缺乏公平性
由于种种原因,多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度,企业老板在员工应聘时或与之谈判后,凭经验及个人喜好决定员工的薪酬,主观随意性较大,致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象,造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题,这使职工心里感到不公平,使员工没有认同感与归属感,影响了工作积极性。
三、完善民营企业薪酬管理的对策
1.坚持人本主义理念为核心的薪酬管理制度
中小民营企业要发展,人才是关键,所以中小民营企业要树立以人为本管理理念,薪酬管理也要坚持以人为本。所谓以人为本的薪酬管理制度,就是处处体现对职工的关爱,处处以满足员工的需求为出发点。在企业内,员工有各种各样的需求,有些人看重奖金,有些人看重晋升职务、授予职称,有些人看重对人格的尊重等等。要想管理好企业,就要管理好人,要想管理好人,就应该以人本为本,以员工为中心,了解员工需求的多样化,并制定相应措施,建立以人为本的薪酬管理制度,最大限度地激发员工的积极性。
2.制定公平高效的薪酬分配政策
企业的各种制度中,公平思想是根本,薪酬管理制度要达到激励目的,公平是前提条件。公平的薪酬分配政策是企业在吸引人才的重要途径。对于员工来说,公平的薪酬分配政策是努力工作的动力。企业只有保证薪酬政策的公平性,才能使员工相信付出与回报的对等性,否则会使员工丧失的工作积极主动性与创造性。薪酬分配制度要体现公平与效率的原则,薪酬政策的公平并不等于平均,而是指企业员工获得的薪酬应该和各自的工作贡献成正比,公平的薪酬政策允许企业内部薪酬分配适当拉开差距与档次。由于工作岗位重要程度不同、人员知识结构与工作能力不同,不同人员给企业带来的效益是不同的,可以适当调整不同的薪酬分配比重,以发挥薪酬的激励作用。对于一般岗位的员工,可以依据市场供求决定薪酬水平,对于企业贡献度大的员工、企业的高级管理人员、高级技术人员可将薪酬定位在市场薪酬水平之上,以吸引与留住人才,确保市场竞争力。
3.实行公开透明的薪酬支付制度
科学薪酬制度要求信息公开透明,企业管理层要保证薪酬分配信息渠道畅通,准确将信息传达给员工,使员工对企业薪级制度和职级,每一级的起薪点与顶薪点等规定做到心中有数,摒弃保密的薪酬支付制度,避免企业员工之间不必要的猜测,影响工作积极性。规定薪酬支付实施细则,让员工充分了解高薪与低薪的原因,了解“高有高的道理,低有低的不足”这样的信息。同时,可以让企业员工代表参加薪酬制度制定工作,提出意见和建议。在薪酬制度实施后,企业也要倾听职工的心声,可以开设员工交流信箱,随时听取并解答企业员工在薪酬方面的疑问,确保企业薪酬信息透明。
4.设置以绩效为导向的薪酬结构
合理的企业薪酬结构设计往往会对企业员工的行为起到积极的引导作用,会使企业员工的行为满足企业需要。薪酬具有保健和激励两大功能,固化的薪酬制会加强薪酬的保健功能,减弱薪酬的激励功能,助长员工吃大锅饭,出工不出力风气。因此,中小民营企业薪酬结构设计时,一定要注意设置绩效工资,充分发挥绩效工资的激励功能。绩效工资的设置原则应该是随着岗位级别、岗位所承担责任的增加绩效工资的比例也相应增加,确保企业各级员工工作绩效决定薪酬收入,薪金与绩效挂钩。对企业员工工作绩效可以实行量化考核,根据考核结果来确定绩效工资数量,以保证薪酬对企业员工起到正向激励作用。
5.重视非货币薪酬的作用
对大多数民营企业采用货币薪酬,但是员工在货币需求得到满足后更重视诸如个人未来发展前途,职业生涯规划等非物质方面。民营企业改变实行单一货币性薪酬,要重视非货币薪酬的作用,与非货币性薪酬结合起来,使薪酬发挥最大激励的作用。
综上所述,民营企业薪酬管理问题已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈,因此改进薪酬管理成为民营企业亟待解决的问题。事实上,中国民营企业薪酬管理方面存在诸多的问题是由众多因素引起的,涉及多个方面。要充分发挥薪酬效能,把薪酬的作用真正体现出来,是一项长期的系统工程,需要企业与各方共同努力。
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看了“薪酬管理的基本原则”
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薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分了,那么薪酬管理有哪些原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理原则”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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看了“薪酬管理原则”
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生产部门的薪酬管理有什么原则吗?薪酬管理基本的原则是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“生产部薪酬管理原则”,这其中也许就有你需要的。
1.吸引和留住组织需要的优秀员工;
2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;
3.鼓励员工高效率地工作。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响,薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一,较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者,从而提高招聘的效果。读文网小编把整理好的薪酬管理的原则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
薪酬管理主要由确定薪酬策略、进行岗位评价、进行市场调查、确定工资水平、确定工资结构、确定工资等级、编制或修订企业薪酬管理制度等步骤组成,每个步骤有不同的侧重点:
1、确定工资策略
工资策略的制定实际上是工资结构的选择,它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种,但从性质上可以分为三类:
a.高弹性类:员工的工资在不同时期个人收入起伏较大,绩效工资与奖金占的比重较大。
b.高稳定类:员工的工资与实际绩效关系不太大,而主要取决于年功及企业整体经营状况,员工的工资相对稳定,给人一种安全感。员工工资中基本工资所占的比重相当大,而奖金则根据公司的整体经营状况,按照个人基本工资的一定比例发放。如日本的年功序列工资制度等。
c.折中类:既有高弹性成分,激励员工提高绩效,又有高稳定成分,以促使员工注意长远目标。
企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员,建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构,即在工资结构中,除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分以外,还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。
2.进行岗位评价与分类
岗位评价的主要内容包括:岗位分析、岗位评价以及分类分级。岗位评价的方法很多,常用的主要由排序法、分类法、因素比较法和因素评分法,根据企业的实际情况选择相应的方法,其中最常用的是因素评分法,因为其客观,易衡量。岗位评价完成后,会进行岗位分类,划分不同职系或者不同岗位级别。
3、工资市场调查
工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中,某一岗位在其他行业中的工资水平,即考察该岗位的市场环境。常用的有正式调查和非正式调查。正式调查又分商业性薪酬调查(一般是由咨询公司完成)、专业协会薪酬调查及政府薪酬调查等。
4、工资水平的确定
不同的企业有不同的方法。一般而言,常用的方法有以下两种:
a.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业全部的一般性岗位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到;
b.根据工资曲线确定工资水平。特殊岗位的工资水平可通过工资曲线得到。
5、工资结构的确定
工资结构的确定,即确定不同员工的工资构成及所占的比例。
a.工资构成项目的确定。同一企业内,从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。如:对研发人员可以实行能力工资制,工资构成项目主要是能力工资制;对销售人员可以实行绩效工资制,工资构成项目主要是提成工资;生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。同一企业内,不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同,如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目外,还有职务津贴、股票期权等项目。
b.工资构成项目的比例关系。工资构成项目的比例应视从事不同工作性质的员工比例有所不同。如:销售人员应重激励,浮动工资(或奖金)应占较大比重;管理部门的人员由于其劳动不直接影响到企业的经济效益,所以应重保障,浮动工资(或奖金)占的比重要小些。不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如:高级管理人员由于其工作的成果对企业的影响较大,其劳动绩效基本可以自己控制,所以在其工资结构中,浮动工资应占较大比重;而位于执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小,其劳动绩效自己无法控制,并不能通过自己努力就能提高,所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。
6.工资等级的确定
a.工资等级类型的选择::1)分层式工资等级类型:工资等级较多,呈金字塔形排列,员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型。企业包括的工资等极少、呈扁平状,员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高,也可以是因横向工作调整而提高。在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
b.工资档次的划分:在确定了员工所在岗位对应的工资等级后,可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次,并可以根据绩效考核结果逐年调整。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形,岗位级别越高,可提供的岗位越少,员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失,工资等级之间的工资标准可以重叠。
c.浮动工资(奖金或绩效)的设计:浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的匹配程度。可以结合绩效考核进行设计。
7.企业工资制度的实施与修正
工资制度一经建立,就应该严格执行,发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的情况下,企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。
在制定和实施工资制度的过程中,及时地沟通、必要的宣传和培训是保证工资制度顺利实施的关键成功因素之一。
以上就是读文网小编为大家提供的薪酬管理的原则,希望能对大家有所帮助
看了“薪酬管理的原则”
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商标的设计有什么原则?国际商标要怎么做设计?读文网小编把整理好的国际商标设计原则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
看你要注册哪个国家的,每个国家注册时间都不同的。
涉外商标注册一般1~2年内就可以完成,当然有部分快的国家、地区有时半年左右就可以完成注册,如:香港,有部分慢的国家要4~5年才能够完成注册,如:巴西、印度等。
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绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化,读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义:
持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力;
2、 增强员工的自尊心;
3、 使管理者对下属有更深入的了解;
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;
5、 强化员工的自我认知和自我开发;
6、 使管理活动更加公平和适宜;
7、 使组织目标更加清晰;
8、 使员工更加胜任;
9、 使组织能更好地免受法律诉讼;
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率;
2、 使用错误的或者带有误导性的信息;
3、 损伤员工的自尊心;
4、 浪费时间和金钱;
5、 损害人际关系;
6、 削弱完成工作任务的动力;
7、 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;
8、 增加遭遇诉讼的风险;
9、 对管理层资源产生不合理的需求;
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;
11、 产生偏见;
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似,短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过,这种奖励不会导致基本薪资的增加,它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此,短期奖励是一种一次性的支付,正因为如此,它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于,短期奖励的标准是事先确定的。相反,在绩效加薪时,在大多数情况下,加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效,而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是,员工个人愿意对组织的未来成功进行投资,而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时,组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中,还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的,它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的:告知员工他们的表现如何,并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的:使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的:为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的:收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。
【①完善管理职能,监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理,使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效,都应当提供反馈。
3、 实用性
可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导,让他们指导组织对他们的期望是什么,同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果,因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议,以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价,同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程,而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的,并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序,以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。
七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者:
1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;
2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;
绩效管理为薪酬管理提供信息。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理与薪酬设计,希望大家能够喜欢!
看了“绩效管理与薪酬设计”
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想要做一个独一无二商标,就要做好设计商标的原则,读文网小编把整理的设计商标原则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
选择您心仪的商标。可以选择的范围包括,文字、图形、数字、字母、颜色组合、以及上述要素的任意组合。根据最新商标法,声音也可以作为商标注册。
到官方数据库及商标查询系统“中国商标网”查询在先注册情况,评估注册风险,反复修改,最终确定要注册的商标,并制作出商标标识图样。
准备商标注册申报材料:
1、商标注册申请书;
2、委托书(如果委托代理机构的话);
3、主体证明材料(个人的身份证及个体工商户执照、公司的企业法人营业执照)。
4、递交申报材料。须到国家商标局注册大厅当面递交。
5、等待商标局形式审查,审查合格后下发商标受理通知书。时间约60-80个工作日(即3-4个月左右),如形式审查不通过需要补正或重新提交申请。
拿到商标受理通知即可将商标打上“TM”标识进行使用。
6、从提交申请到最终拿到商标注册证书大约需要16个月,其中递交申请后3个月左右下发受通,受理后前9个月为审查排期,后3个月为通过商标局审查后的公告期,最后是制作证书及下发大概1个月。申请人需要时刻关注在公告期内是否有他人提出异议,并根据商标局下发的异议答辩通知书提交异议答辩书,维护自身的合法权益。
7、经过以上流程,如果顺利,即可拿到商标注册证书。商标注册保护期限为10年,届满前12个月可以申请商标续展,官方收费为2000元(届满后6个月内的宽展期限内也可续展,但是需要多缴纳500宽展费),在此续展后商标专用权期限延长10年,可反复续展延期使用。
以上就是读文网小编为大家提供的设计商标原则,希望大家能够喜欢!
看了“设计商标原则”
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品牌标志,是指品牌中可以被认出、易于记忆但不能用言语称谓的部分,包括符号、图案或明显的色彩或字体,又称“品标”,是一种“视觉语言”。品牌标志与品牌名称都是构成完整的品牌概念的要素。那么品牌标志的设计原则是什么?
造型要优美流畅、富有感染力,保持视觉平衡,使标志既具静态之美,又具动态之美。
百事可乐的圆球标志,是成功的设计典范,圆球上半部分是红色,下半部分是蓝色,中间是一根白色的飘带,视觉极为舒服顺畅,白色的飘带好像一直在流动着,使人产生一种欲飞欲飘的感觉,这与喝了百事可乐后舒畅、飞扬的感官享受相一致。
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在对内部会计控制制度进行研究中,特别是建立内部会计控制制度实施标准,对帮助企业建立和完善其内部会计控制制度、提高企业会计信息质量、保护投资人利益、提高企业整体的效率和效果有重要意义。那么企业内部会计控制设计原则是什么?
这里提出领导重视,决不是空谈,因为内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度。从某种程度上来说,加强内部控制,实际上是加强对企业实际经营管理者的控制。但有些管理者对内部控制很不重视,不领导组织建立企业内部控制制度,导致企业缺乏明确的内部控制程序和标准;有的虽然建立了内部控制制度,但内容上很不健全,较重视供产销环节的控制而忽视内部控制结构的整体协调,较重视对实物的控制而忽视对人员的控制;经济往来疏于管理,造成资产不清、债权债务不实。
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随着我国经济水平的不断提升,餐饮业也得到了高速发展,走向了产业化、集团化、连锁化和现代化的发展之路。社会信息化整体水平的飞速提高,促进了餐饮业对信息化重要性认识的逐渐提升,那么接下来小编给大家讲下餐饮企业运营系统的设计原则。
餐饮企业运营系统的设计应遵循开放性原则。餐饮企业本身是一个系统,但它又是社会系统的组成部分,因此,它在不断地与外部社会环境进行物质、能力和信息的交换。
传统的企业管理,是一种完全封闭式的小生产式的管理,它既不与同行业和其他行业的企业发生分工协作关系,也不与外地企业和国外企业发生分工协作关系。现代企业管理要依据我国餐饮企业,实行全方位的开放式的管理。
未来的企业经营仰赖于开放与联结的运作体系,因此企业必须加速整合公司内外的各种系统。餐饮企业运营系统设计了开放的操作系统,其组织结构的设计和作业流程的构造都应充分考虑与外部环境的适应性,该系统还设计了运行控制系统,从而使系统的运作更加可行。
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薪酬模式的设计是薪酬体系设计的核心模块之一。如何针对不同行业、不同企业、不同岗位业务自身的差异和特点,进行薪酬模式的选择和设计,对薪酬体系设计具有重要的意思。设计一个科学的薪酬模式,会将薪酬的激励效用充分发挥,从而保障组织绩效的达成。
本文将对薪酬模式的选择和设计进行讨论:
1、年薪制
(1)适用对象:核心管理人员,包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。
(2)工资结构:年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金
(3)模式优点:其一,薪酬与公司的整体效益直接挂钩,将公司的发展与个人的回报进行捆绑,充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二,将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连,促进了资源、权利等的效用最大化,有利于公司年度绩效的提升。
(4)模式缺点:与年度公司业绩密切相关,容易导致高管的短期行为,缺乏对企业长期受益的有效激励。
2、岗位绩效工资制
(1)适用对象:中层管理人员,财务管理、品质、采购、生产等职能管理序列岗位。
(2)工资结构:收入=岗位工资+绩效工资
(3)模式优点:其一,薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现,岗位工资较为固定,其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求,而且有很好的保健功效,增加了员工的稳定感和安全感。其二,绩效工资能激励员工对工作目标的达成,在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。
(4)模式缺点:其一,需要有一套科学的岗位价值评估体系对不同类型的岗位进行价值评价。其二,相对较为稳定的岗位工资部分,会削弱绩效工资的激励效果,对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足,对于绩效平庸的员工压力也相对较弱,需要通过其它方式进行调和。
3、项目工资制
(1)适用对象:按照项目制方式工作的岗位。
(2)工资结构:收入=技能工资+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资
(3)模式优点:其一,技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素,有利于吸引该领域的优秀的人才。其二,按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升项目团队的整体合作和工作效率,促使项目目标的达成具有较好的激励效果。
(4)模式缺点:不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度,需要建立完善和科学的项目评价和管理体系,才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。
(5)绩效工资的运用:绩效工资在这里作为备选结构,主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的项目差异性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广,概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大,周期较长,规模较大和间歇周期较短项目的公司,其从事这类项目工作的岗位,可以不设置绩效工资;反之,从事周期短,项目小和间歇周期长项目的岗位,常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作,为了充分利用人力资源,提高组织的人均生产效率,是需要考虑设计绩效工资的。
4、计件(时)工资制
(1)适用对象:生产操作序列岗位。
(2)工资结构:收入=计件(时)工资+加班工资
(3)模式优点:与工作业绩密切挂钩,易于量化,对于生产操作岗位有较好的激励效果。
(4)模式缺点:对企业的生产管理水平有一定的要求,生产基础资料要完善,能够进行企业所有工序的生产工时定额。
5、业绩提成制
(1)适用对象:销售序列岗位。
(2)工资结构:收入=底薪+销售提成奖金
销售提成奖金=销售提成基数×提成比例
(3)模式优点:其一,底薪很低,起到保障作用,最小化了人工成本。其二,销售提成奖金力度很大,工资弹性很大,对业绩激励效果十分显著。
(4)模式缺点:其一,这种模式针对性很强,具有浓烈的企业的特性,普遍性较差,在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二,因为弹性很大,员工的业绩压力较大。
总的来说,每种薪酬模式和其适用对象基本都遵循以上设计的原则。但是薪酬不是万能的,它不可能完全实现激励的作用,还要辅助其它的管理手段。比如说:高管可以配合适用股权激励等长期激励方式;核心骨干人员可以设计职业发展通道进行激励;基层员工可以采用轮岗等方式不断提高其技能,促进个人发展以实现激励效果等等,而这些又和企业的实际状况和市场环境有密切的关系。因此,在薪酬模式的设计中,一定要结合实际状况,进行灵活的运用,才能达到科学构建薪酬管理体系的目标。
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月薪必须每月支付一次,并且时间要相对固定。如有特殊情况,必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍,是企业对员工的 负债。
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薪酬管理理念越来越受到企业的重视,科学、合理地薪酬制度将会对职工的工作积极性起到激励作用,对企业人力资源管理的成效乃至整体绩效产生长远影响。那么薪酬管理如何有效激励员工?
随着业务的迅速发展,企业为了更好地留住关键职位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多优秀人才的加入,采取了一系列的方式方法,其中最重要的一项是规范化的薪酬体系,薪酬激励是目前多数企业中,最重要也是最有效的激励手段,因此薪酬管理在企业中有着非常重要的意义。薪酬管理的好坏,往往不在于薪酬水平的高低,而取决于薪酬的支付是否恰当地满足员工的需求,从而吸引并留得住员工,并使其发挥最大潜能的为企业做贡献。
薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。薪酬作为分配价值形式之一,对内具有公平性,对外具有竞争力。薪酬问题是企业管理中较敏感的话题,因为它不但涉及到员工的切身利益,也是员工自我价值的较直观体现,更是企业对员工价值认可程度的一种表现形式。
薪酬管理的目标是吸引、留住及激励优秀的员工更好地实现企业的各项目标,为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;针对企业的行业特点,使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;体现企业的人力资源策略,关注价值实现,建立高效的薪酬管理体系;科学合理的薪酬管理制度,不仅能有效激发员工的工作积极性,还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才。
从企业管理者的角度出发,关注的是企业付出的薪酬对员工积极性、企业人工成本及效益产出的现实影响,现有的薪酬能否帮助其维持一支可靠的下属员工队伍。而作为普通的企业员工角度来看,更多的聚焦于自己所获得的薪酬是否恰好能够满足自身在此时此地的综合需要。那么一个高效的薪酬管理体系的建立,应该注意哪些方面呢?
让薪酬动起来,是充分挖掘其激励作用的最重要手段。企业薪酬支付要与业绩联动,这种联动,主要从两方面来体现:员工个人薪酬与公司整体的收入、利润等关键业绩指标联动,从而激励员工个人关注公司业绩的达成;其次是员工个人的薪酬发放根据业绩完成情况调节,个人的工资调整,由个人总体业绩水平来决定,从而真正体现“干多干少不一样,干好干坏不一样”,有效引导员工建立一种个人拿多少工资由自己说了算,由个人的业绩说了算的意识。
在薪酬的构成中,学历和资历的因素应该逐渐淡化,更需要强调的是业绩。加薪是保持企业竞争力的重要手段,但是必须清楚地了解市场薪酬水平,并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要,但是如果不能提供给员工足够的发展空间,仍然会造成人才的流失,因此企业管理也应注重在职业生涯规划、环境营造、文化建设方面,而不是把目光完全放在薪酬方面。从而全面有效的激发员工的工作积极性,并在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才,从而推动企业的快速发展。
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