为您找到与营销绩效评估的指标有哪些相关的共200个结果:
营销绩效评估,就是探索营销活动对企业绩效的影响及对营销生产力进行测量,以了解营销活动对企业造成何种影响及这些影响的大小,最终目的是要探索营销活动是否会影响企业的财务绩效和企业价值。那么营销绩效评估的内容有哪些?
在确定了营销度量指标之后,接下来最关键的问题就是度量指标之间的关系,包括各度量指标之间的影响关系或因果关系等。对营销绩效测量的研究主要有两大方向:一是总指标之间的关系,二是具体指标之间的关系。在总指标度量研究中,主要有三大指标,即营销战略(或活动)、营销资产(包括顾客资产和品牌资产)以及企业价值(一般用股东价值来衡量)。具体指标是总指标之下的分指标,如营销战略或策略又可以分为广告、新产品、促销等。在营销绩效测度研究文献中,具体指标之间的关系研究是最多的,几乎占了营销研究的大半部分。
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医院开展市场营销的目的,就是为了提高医院的市场竞争力,扩大医疗市场份额。医院营销活动的效果如何,直接关系到医院营销目标的实现。那么医院营销绩效评估的内容有哪些?
医院营销活动可分为外部营销与内部营销两个方面,外部营销主要是指拓展市场;内部营销主要是指通过与内部员工的沟通,来提高医院的凝聚力和向心力,以便更好地为就医顾客服务。医院的技术与质量水平主要体现了内部营销的效果。技术与质量评估的主要指标有:入院诊断与出院诊断符合率、临床诊断与病理诊断符合率、手术前后诊断符合率、治愈好转率、重危病人抢救成功率、出院者平均住院日、科研项目数、科研成果数以及学术论文数等。
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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。读文网小编把整理好的绩效考核指标分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:
病态一:指标过少,导致顾此失彼。
简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如:忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。
而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。
再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。
病态二:指标过多,导致欲速不达。
简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核,后者则为过程考核。
现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。
此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。
病态三:指标过浅,导致似是而非。
简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。
所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。
再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四:指标过深,导致本末倒置。
简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。
在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。
病态五:指标不连贯,导致管理落空。
简单讲,就是“各级指标脱节”。
一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的,互为因果。
比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。
病态六:指标不客观,导致目标落空。
简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。
现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。
比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核指标,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核指标”
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绩效评估,又称绩效评价、员工考核绩效评估是一种正式的员工评估制度,读文网小编把整理好的什么是绩效评估分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确:企业鼓励什么,反对什么,给员工以正确的指引。
2、要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率,降低考核成本,并且让员工清楚工作的关键点,考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评,不要面面俱到。
3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容,否则自然后会影响相关工作的考评成绩。
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绩效考核指标,是绩效管理设计中的一个重要环节,是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理指标。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
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渠道绩效评估(performance evaluation on channel),就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。那么渠道绩效评估的内容有哪些?
渠道成员沟通评估,主要通过厂商对渠道成员的培训来间接考察。一般情况下,厂商的渠道系统都是由与厂商在资本上分离的不同渠道成员构成,因此,厂商需要通过培训,将分散的渠道成员统一于厂商的企业文化之中。
在该项评估上,可以通过考察参加培训的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例、接受厂商规定的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例以及参加厂商员工活动的渠道成员占厂商渠道系统所有渠道成员的比例三项指标来衡量。如果这三项指标都比较高,则反映厂商与渠道成员沟通比较有效、合作比较融洽,否则,厂商与渠道成员在有效沟通上存在不足或有问题。
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企业绩效评价体系是企业管理的一个子系统,不仅具有对企业经营成果的信息反馈功能,而且在很大程度上起到控制企业的价值导向作用,其重要性正在被越来越多的企业所认识。以下是读文网小编为你精心整理的企业绩效评价指标介绍,希望你喜欢。
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下:
(1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用,如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
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营销绩效(marketing metrics),是企业管理的核心所在。营销能力是个人和企业最重要的能力;绩效管理是为人办事最有价值的准则。因此,营销绩效是个人和公司存在的目标所在。
营销是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求,同时获取利润的学科。营销学用来辨识未被满足的需要,定义、量度目标市场的规模和利润潜力,找到最适合企业进入的市场细分和适合该细分的市场供给品。真正意义上的营销,即市场营销(Marketing)。在某种意义上讲,谈论市场营销应该为公司做些什么,就是在谈论公司该持有什么样的最终目标和战略目的。从公司角度讲,市场营销的职能就是保证客户和消费者成为企业的中心环节。其另一职能便是指导企业决策。
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
营销力是一个本土化的名词,是由我国的部分研究者在管理学、市场营销学的理论基础上,于20世纪90年代后期提出的全新理念。狭义的营销力是指企业营销力。关于企业营销力的研究还处于初步阶段,尚未形成成熟、系统的理论体系。企业营销力的内涵界定也是莫衷一是,主要包括:资源能力假说,认为企业营销力是一种资源能力;竞争能力假说认为企业营销力是一种市场竞争能力;策略能力假说认为企业营销力是一种策略运用能力;动力假说认为企业营销力是营销流在营销链上运行的动力系统,即营销力是推动营销流在企业营销链上运动的动力。学者们从不同的角度提出的见解对于认识企业营销力的本质都有一定的借鉴意义。
绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
目标市场就是企业期望并有能力占领和开拓,能为企业带来最佳营销机会与最大经济效益的具有大体相近需求、企业决定以相应商品和服务去满足其需求并为其服务的消费者群体。
组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
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企业营销渠道绩效评价涉及到指标体系的建立,评价方法的选择和渠道的调整。从顾客价值、财务绩效、渠道运行状态和渠道价值四方面入手,建立了企业营销渠道绩效评价指标体系,那么企业营销渠道绩效的影响因素是什么?
渠道策略是企业将产品或服务传送到经销商或最终使用者过程中方法的选择及应用。科特勒(Kotler)等则将渠道策略定义为,企业个体期望在目标市场达成营销目标的明显原则;是生产商在市场覆盖率、销售成长及获利能力等目标间做取舍,而对渠道的多样性、直接性、密度和创新性四个维度所做的决策选择。通常来讲,生产商采取不同的分销策略(密集性分销、选择性分销和专营经销),对产品的定价和促销有着很大的影响,从而影响着经销商的绩效。
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时间绩效指标是指用来衡量采购人员处理订单的效率以及控制供应商交货时间的指标。不管是提前交货还是延迟交货,都可能影响企业的正常运营,给企业带来不必要的成本和费用。那么时间绩效指标有哪些内容?
停工生产车间作业人员工资及有关费用的损失。除了前述指标所显示的直接费用或损失外,还有许多间接损失。例如,经常停工断料,造成顾客订单流失、员工离职,以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高,质量欠佳,连带也会产生赶工时间,必须支付额外的加班费用。这些费用与损失,通常都没有估算在此项指标内。例如,一汽大众采用ERP系统后,在采购上根据计划和物料清单对库存量进行查对,由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间,将采购进货下达到各个厂,然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息,根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这样既能准确、高质量地实现物料采购,又大大缩短了采购周期。
由于采购的准确和及时,使库存量大大降低。以前,库存资金占用严重,仅国产化件资金占用量就高达1.2亿元。公司在使用ERP系统之后,库存资金降低到4千万元左右。同时,系统对库存量的上限和下限有严格的控制,只要库存量达到了上限,系统就会给出报警信号,则物料无法再进入仓库;而达到下限时,系统也会提醒采购人员立即补充库存,起到了自动提示和监督的作用。
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宝洁是全球最大的日用消费品公司之一,宝洁之所以强大,是因为有它自己的绩效考核标准。今天小编就给大家带来有关宝洁销售人员的绩效考核指标,欢迎大家查看。
宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式,除了考核分销数量之外,还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等,销售指标仅仅作为其中的一部分。
宝洁作为市场统治者的强势企业,市场份额和销售金额达到一定程度后,进一步的提升是非常困难的,这时候宝洁最需要的首先是市场稳定,其次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段,片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销,良好的终端表现,良性的货物周转和准时回款,即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识,所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现,与企业的市场战略相吻合。
由此可见,无论是市场领先企业还是市场新入者,企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略,或者说衍生自企业营销战略,设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。
分销商关键绩效指标的内涵
分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力,衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力,衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。那么绩效考核指标设计关键是什么?
由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论,是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的KPI是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队KPI的考评。
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绩效营销是指营销者更加关注营销活动及其投入带来的商业回报,并更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。下面小编给大家详细介绍一下绩效营销是什么?
在我们不懈地努力中,绩效营销带给企业的价值得到不断证实:
1.帮助企业准确地定量评估营销活动的绩效,从而大幅度减少营销浪费,将营销资源集中在最能提高营销绩效的营销活动中。
2.用科学的手段将营销风险降到最低,使营销投入获得最大的绩效回报。
3.将年度营销目标转化为一系列可以测量的具体指标,进而通过对具体营销活动目标指标的设计和控制来保证每个营销活动的有效性,对年度营销目标的贡献性和可测量性。
4.发掘能够最有效提高营销绩效的关键驱动因素,进而科学有效地规划营销策略和营销活动。
5.建立超越竞争对手的渠道关系和顾客关系,进而获得超越竞争对手的营销绩效。
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在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
谁说实体店没落?看这一家销售额15亿的“爆款”超市
人们的生活节奏正变得越来越快,逛超市都逐渐成为一种奢侈,更多的人习惯去便利店买东西,然后迅速走人。在意大利却有这样的一家食品超市,偏偏逆向而行,不仅主打“慢食生活+健康”的生活理念,更通过“超市+餐厅”的模式深入人心,2014年在全球只有28家店的情况下,年收入2.2亿欧元(约15亿人民币)。在纽约的一家分店,一天的客流便可达到12800人,这家超市就叫:Eataly。
品牌起源
Eataly的名字来源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的组合,是全世界规模最大、品种最全的意大利食品超市。Eataly的创始人奥斯卡﹒法利内希望开办一家以持续性、责任感及分享为目标的食品超市。于是2007年在意大利都灵开办了第一家Eataly,马上引起了超乎想象的轰动效应。
现在,你几乎在意大利的每个重要城市都找得到Eataly的坐标,而且它还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋等其他一些国家的重要城市中。Eataly在纽约曼哈顿的分店总投资2000万美金,于2011年8月开张,在开业不久后马上就创造了单日12800名到访者的纪录。
是什么造就了Eataly如此受人欢迎?
法则一:极致的体验深入人心
1. 人性化的设计。
很多时候,我们到超市要买一件东西立刻走,必须逛完整个超市才能找到收银台,而Eataly和传统超市不同,顾客一进门就可以看到收银台,如果顾客着急,可以直接买完东西结账走人,而不用逛完整个超市。
2. 颠覆传统超市的定义。
Eataly不仅仅是一个食品购物超市,更多的还提供一种生活方式。Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”,所以走进去时,更像是一个食品市场,这里不仅陈列着琳琅满目的食材,旁边还有厨师、餐桌和服务生。每个陈列区旁都设有用餐处,顾客既可以选好食材回家烹饪,也可以直接让厨师为你烹饪好,直接在此享用。
以纽约的门店为例,顾客可以坐在超市里边吃烤肉边看电视,逛累了可以在咖啡柜台坐下喝杯咖啡休息片刻,还可以去小图书馆里翻翻食谱。多样化的购物餐饮场景给顾客带来了极致的体验。
3. 不一样的营销理念。
Eataly并没有像其他超市一样,花费大量的广告费用,Eataly的营销核心是饮食教育。Eataly的公关认同“透过教育才能创造新的顾客”。比如:
Eataly收集了大量美食书刊,并且设置了一个小图书馆,顾客可以在这里看美食书刊,确定好要买的东西,可以在旁边的电脑打印出清单,再去购买。
在入口处或餐桌上画上当季蔬果,让顾客认识当季食品,因为当季食物最便宜好吃,客人也可以购买食物生产季节的海报回家参考。
Eataly的食品海报
Eataly每个营业区经常针对不同年龄层,开办各类烹饪课、品尝课。这些课程的价格从30欧元到120欧元不等。比如意大利的传统烹饪课程,葡萄酒的品鉴及存放课程,小学生的食材的历史、特性、烹饪方法课程等等。Eataly精心挑选的厨师会耐心地传授烹饪方法,然后让学员们一起动手,并在最后分享自己的成果。
法则二:看得见的健康产品理念
在Eataly,到处可以看到一个大标语:吃是一种农业行为(eating is an agricultural act),展示了独树一格的经营理念。品牌诞生初期,Eataly就集合起了一群以传统方式种植、生产食材和饮品的小农场和小作坊,Eataly宁可舍弃市面上常见的品牌,也要选择当季、本地以及个性化的商品。这里约一半食材产于本区,45%来自意大利其他地方,进口只占5%。商品是直接向约900位生产者采购,不额外收取上架费,这也减少了生产方和零售商之间中间环节的成本。
为了推销这些小型生产者,Eataly不仅制作海报、小告示,举办试吃、品酒、烹饪课,还安排顾客参观食品产地,以轻松友善的方式,拉近消费者和生产者的距离。从一开始,Eataly就通过建立自己与农业生产者之间的直接关系,用合理的价格提供给人们最天然最健康的农产品。这个经营模式也启发了Eataly持续、责任、分享的价值核心。
法则三:独树一帜的社交媒体推广
为了让品牌文化更加深入人心,Eataly在社交媒体上花了不少功夫,通过自己创造的各种活动和节日,让习惯了快节奏生活的顾客学会慢下来,享受“慢食”的魅力。除了两大主流社交媒体平台Facebook和Twitter以外,Eataly的官方网站也是这些活动推广的重要媒介。比如:
无肉星期一:在这一天,倡导大家吃素食,同时宣传Eataly精致的素食菜单。
全国啤酒日:号召美酒爱好者齐聚Eataly的酒类专区,品尝美酒和小食。
反情人节:这是Eataly想出来的奇怪节日之一。如果你2月14号没有地方浪漫,那就可以来Eataly的屋顶餐厅加入“One Night Stand”活动,从中午到午夜,EATALY提供了50多种啤酒佳酿以及美食,有些酒甚至具有巧克力口感。所以说,情人节那天没有被丘比特之箭射中没关系,错过这些美酒美食才是真的遗憾!
总结
Eataly在全球范围内都颇受欢迎有两个重要原因:一是超市的设计和餐厅的食物的确令人惊喜,二是Eataly倡导的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜爱。
在大家习惯于忙忙碌碌的今天,你可以慢悠悠逛超市的同时,选择自己中意的食材和菜谱。如果有幸遇到个好天气,到Eataly屋顶餐厅选择一个小圆桌,对着暖阳和高楼,俯瞰整个城市,简直让每一个对生活品质有追求的食客心醉神怡。#p#副标题#e#
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不作充分的分析研究,处理事物就容易产生畸轻畸重的现象。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销策略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
小样乳酸盐,轻运动不怎么样
2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿,助力好彩头。同年11月,好彩头新品小样乳酸盐上市,进行大范围、高强度的高空宣传,起用王珞丹和贾乃亮两位代言人,冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》,冠名中国羽毛球联赛。品牌产品认知度被快速放大,但离产品畅销市场还有一定的距离。
消费者购买行为存在“以需求来动念,以品类来思考,以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时,都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了,就是生理需要,这时消费者需求解渴的产品,之后消费者会以品类来思考,看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以,需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品,才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。
轻运动,伪概念、伪需求
在品牌传播上,小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动,但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈,为何轻奢侈概念成立?
其一,奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值,这个价值概念清晰明确具体,是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念,理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。
其二,倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级,但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品,轻奢侈便吻合了这一需求。
然而,并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐,生造“轻运动”的概念,并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值,在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。
从认知价值来看,轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念,容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别,且轻运动并没有直观的价值体现。
从需求价值来看,轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料,消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量,达到解渴的效果。小样乳酸盐,在传播上提出“小样乳酸盐,轻运动更好喝,轻运动更解渴,轻运动更快乐”的价值点,均未能抓住消费者痛点。
首先,好喝的价值,没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值,所有饮料都必须是好喝的饮料,不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。
其次,消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上,任何可以解渴的饮料,在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中,基于运动解渴的属性进行分化,相对其饮料来讲,运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”,已进入过度分化的阶段,从认知和体验角度,消费者均无法感知轻运动的价值。
最后,消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念,本身已需要对概念进行教育。而轻运动是否更解渴,在心智上没有依据,不可信无认知。
从传播效果来看,多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一,小样乳酸盐是一个轻运动的饮料,这是第一层价值,为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二,小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料,建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析,这些价值在认知上完全属于企业内部思考总结所得,消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播,在如今互联网时代,传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下,市场教育难度极大。
那么,小样乳酸盐应如何撬动消费者需求,引爆市场?
开创“发酵运动饮料”新品类
小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类,洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料,小样乳酸盐的产品命名,已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔,并突显自身的差异点。而这显著的差异点,正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点,但是小样并未放大这一独特价值。
目前的运动饮料,配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐,如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐;可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠);达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量,并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐,从品类名上可见,“乳酸+盐”是其主要的成分,但是乳酸和盐到底各是什么,我们从小样高空传播上却很难看得出。
通过对小样乳酸盐成分表的研究,我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外,在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值,无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有,小样独有的成分。
所以,小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点,基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺,开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念,提出“发酵运动饮料,解渴更快”的价值!
发酵运动饮料,
品类需求大、关注度高
从消费认知与需求来看,第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇,是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类,消费认知不陌生,认知普遍。而且从源点消费群体来看,运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料,符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销,如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等,均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外,发酵运动饮料,作为跨界型的饮料新品类,满足了消费者对饮料求新求异的价值,易引发消费者关注,激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料,更吻合消费者需求趋势。
从竞争来看,目前市场上还未有发酸型运动饮料存在,小样作为开创者,具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看,好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品,已具有制作工艺、原料等优势。此外,小样乳酸盐凭借红彬资本的助力,具有快速抢占发酵属性价值,开创发酵运动饮料的资本优势。
综上,小样乳酸盐,开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐,发酵运动饮料,解渴更快”的价值,并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量,支撑发酵概念,从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出,激发消费者对发酵健康概念的需求,引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场,谋求百亿大单品的产品战略机会。
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案例分析的一个重要环节是分析数据分析。案例分析数据分析使企业知道顾客和竞争对手正在市场上干些什么,是提升企业竞争力的一个重要途径。那么下面是读文网小编整理的品牌营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
新日领跑世界的秘密
德鲁克说过,企业有且只有两项基本职能,就是营销和创新,这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂,可并非人人都会做,我们来看一下对于这两项职能,新日具体是怎么做的。
开放流程和心态,
创新不能闭门造车
无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”,还是中国提出的“中国制造2025”,其指导思想都是一样的,就是从“制造”向“智造”的工业化升级。
作为身处制造业一线的企业,新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年,新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后,新日电动车便一发不可收,在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年,新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统,同时还将智能电动车推进至“智能3.0”阶段。2015年,新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识,运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术,一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。
谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径,可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题,当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例,比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业,为了适应新的市场消费群体的需求,抛弃了原来的定位,产品也不断推陈出新,可结果却是“热脸贴上冷屁股”,消费者根本不买账,问题出在哪里?
他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”,心态还不够开放。相比之下, 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面:
1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作,还直接从国外引进优秀人才,例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田,便是新日引入的“外援”之一。
2.不局限于一般技术研究,进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机,这种融合最新科技的电机一旦面世投产,将可能带来电动车电机的一场革命。
3.向目标用户开放研发、生产的全过程,让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”,可真正做到的企业很少,制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解,为了鼓励更多“90后”加入创新的行列,新日电动车设立了开放的电动车设计平台,每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合,每年设计的新车型达数十款。
创新是建立在充分了解用户需求的基础上的,而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。
营销娱乐化,
拉近与用户之间的距离
除了产品上的创新,新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上,新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”,大会给出的获奖理由是:新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品,打破了传统电动车产品给人的固有印象,在营销方面积极地贴近消费者,与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手;出席金鸡电影节,电动车“走”上红毯;邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升,使消费者真正记住了新日电动车。
“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题,尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”,赢得了广大明星及媒体的关注,为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计,短短一周时间,新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站,报道、转发的媒体达50多家,曝光人次超过1000万,评论数超过2000条,转发量超过1万次,仅百度相关搜索就达8000多条。
当然,新日迈向时尚界的脚步远不止这些:2015年年初,新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”;2015年5月,在《快乐大本营》录制现场,新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑,当红导演徐峥骑电动车夜行,颠覆了传统的冠名模式,成功闯进“80后”“90后”的视野;同年,新日科技时尚中心揭幕成立,成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地,并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团,由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问,为产品注入了时尚、年轻的基因。
新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说,对于未来的商业世界,财经作家吴晓波曾总结了四大趋势,其中之一就是“一切消费都将娱乐化”,那么,站在企业营销的角度,也必须顺应这股潮流,新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。
与的
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要设计一个案例分析计划,则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。那么下面是读文网小编整理的经典营销案例解析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
名创优品:2年1400家店背后的扩张逻辑
28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元……
在这个实体零售业哀鸿遍野的时节,名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长,成为零售连锁界一颗耀眼的明星。
从2013年11月在中国开出第一家店,到2016年3月,在两年多一点的时间里,名创优品已经开了1400多家店面。
相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义:
一家诞生才2年多的企业,凭什么能短时间开出这么多店,而且还是200多平方米的百货店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响?
名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样,扩张越快、死得越快?
名创优品疯狂拓店的背后,究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪?
极简主义的胜利
关于名创优品如何成功的解读有很多,从大的方面讲,是中国制造的胜利;从中的方面讲,是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲,是名创优品供应链整合的胜利。
但在陈引榷看来,名创优品某种意义上讲,是极简主义的全面胜利。
这种极简主义,不仅仅体现在产品的设计风格上,更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简
作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师,三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格,在此不多说,看看名创优品的产品会有最直观的感受。
商品极简
目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右,SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲,这是一个巨大的挑战。
怎么办?
极简!
具体来说,就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。
这样做有几个好处:1.款型简单,利于大批量采购,降低采购成本;2. 数量巨大的起订量,有利于整合到更加优质的上游厂家;3. 在有限的空间陈列更多的品类,丰富商品。
以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例,虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发,但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说,之所以“屈身”低价香水,我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。
但是,这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战,设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉,从全世界多如牛毛的商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。
而一旦选品或者款式选择错误,不仅会影响店面业绩,还会造成库存积压,降低商品周转率。
以通常的一家店3000个SKU计,保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露,2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说,这是一个相当不错的成绩。
为了保证这3000多个单品的畅销率,名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露,名创优品每个月至少会设计出800多款单品,从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会,已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
在陈引榷看来,虽然Zara已成为各类快时尚品牌学习的典范,但Zara选品仍然属于服装这个大的品类,而名创优品则涉及近千个细分品类,其难度更大。
名创优品凭什么能够做到?
叶国富给出这样的答案:
1. 名创优品的团队常年浸染在小百货领域,每个人分管几个行业,整天跟这个行业的各种商品打交道,已经有了非常好的市场感觉,选起品来其实并没有想象的那么难;
2. 我们的设计师,和厨师一样,在上岗前要经过系统的学习和培训,统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是,在名创优品,经过系统的培训之后,大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿,而不是一门天马行空的创意活儿,这有点像好莱坞的电影工业一样;
3. 名创优品有着强大的供应链资源,全球上千个一流供应商,本身也有强大的设计能力,名创优品也会和供应商一起打造明星单品。
服务极简
我们知道,相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化,服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重,很容易带来两个麻烦:
1. 人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的,而且需要时间;
2. 在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题,严重影响扩张的质量。
所以,我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务化”,比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅,就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务,降低服务的比重。
名创优品深知此点,所以它“逆天”地喊出了“名创优品不做服务”的口号,甚至要求店员不要打扰顾客,以让顾客更加自然地选购商品。
为了进一步简化服务,在陈列商品时,名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息,让顾客一目了然,以减少对店员的商品咨询。
用叶国富的话讲,即使顾客咨询店员,店员对商品的介绍也逃离不了指示牌上的信息。换句话讲,名创优品根本都不用对新员工专门培训商品知识,而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
那么,名创优品的员工既不用介绍商品,也不用做服务,那他们日常主要做什么?
以平均200平方米的店为例,配置15个员工,其中店长1名,店员14名,两班倒。店员主要做3件事:
1. 陈列,把商品按要求摆放整齐;
2. 卫生,保持店面的整洁;
3. 防盗,保证货品的安全。
你觉得这种店员好找吗?
所以,对于其他连锁企业来说,1400家店、2万店员是一个沉重的压力,而名创优品很容易地就解决了。
至于店长,名创优品团队在过去十余年积累的基础班底,加上并不复杂的店面管理工作,很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。
从50亿元到100亿元:哪来的底气1年业绩翻倍?
2015年,名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额,而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。
在店面数量不可能再成倍增长的背景下,名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍?
根据销售额=店面数量×单店销售额的基本公式,要实现业绩翻倍,无非两个路径:加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是,选择重点品类,做深做大。
加速开店
目前,名创优品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中国,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店则分布在世界各地。
根据名创优品的规划,2016年底,国内的店面数量将达到1800家,基本覆盖国内大部分城市。同时,将加快国际化开店步伐,而国际化也是公司未来的重点。
做深品类
在两年多的门店运营中,名创优品从众多品类中逐渐发现了一些“大单品”,比如眼线笔,10元一支,一年多点的时间,全球卖了超过1亿支。
这一次,名创优品选择了一个更为广阔的市场:香水。其预期是3年内,仅香水一个品类卖到100亿元。
名创优品的打算是,通过拉低香水的售价,使香水从奢侈品变成日用品,加快使用频次,让消费者从之前的1天1次,上升到1天好几次,“甚至在家可以当空气清新剂使用”。
为了完成这个目标,名创优品一方面与国际大牌香水公司合作,将首款产品的售价定在39元,传承一贯的“优质低价”原则;接下来将在各个店面营造香水售卖的氛围,重点推广。为此,名创优品甚至制作了有趣的香水百科全书,在店面发放,以教育消费者。
未来,名创优品会选择几个大品类重点突破,做深做大,从而支撑起企业的高速增长。当然,这其中的难度也不言而喻。
让世界足不出户就能享受中国制造
在叶国富的规划里,全面超过“师傅”无印良品已经指日可待。他更宏大的愿望是,希望将名创优品开遍全世界,让世界足不出户就能享受到中国制造。
“越到后面,我的店越多,采购成本就越低。当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时,你觉得消费者会选择谁?”叶国富说。
他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图:未来,名创优品的全球销售额将达到5000亿元,其中中国500亿元,占10%。届时,每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决,而不用再千里迢迢到中国来。
配合这个宏伟的目标,他进一步描述到:未来,除了在中国和美国两个市场不做电商,其他国家将线上线下同时运作;同时,名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务,连批发也会一块做了。
“你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果+优衣库的综合体。”叶国富也承认,这一切都得益于中国制造的优势,“没有中国制造,就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品,名创优品就替它干了”。
但愿叶国富的理想能照进现实。
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