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诺基亚的市场地位正在节节下滑。
今年7月,诺基亚公布了其第二季度运营财报,净利润为2.27亿欧元,与2009年同期3.8亿欧元净利润相比,下降40%。在市场占有率方面,根据IT 数据调查公司Gartner的统计报告,诺基亚Symbian系统智能手机的市场份额,已经从2006年统治性的73%,下降到目前的 34%,平均每年下降10%。
导致诺基亚衰退的根源正是苹果。尽管苹果的iPhone手机只占全球不到15%的智能手机市场份额,但iPhone所掀起的手机创新浪潮却让诺基亚受到重创。
通常分析苹果的成功原因,会认为苹果在战略上先认识到移动互联网的重要性和手机应用程序的作用;而对诺基亚的失败,则自然将其归结于战略上的短视。
可事实恰好相反。诺基亚几乎是最早重视互联网应用的手机厂商,甚至时间早于苹果。
2006年底,笔者曾经到诺基亚位于芬兰赫尔辛基的总部参观采访。诺基亚当时已清晰提出,诺基亚将是一个移动互联网公司,且已有了网络应用程序的概念。
此时肩负起诺基亚移动互联网战略的部门是多媒体事业部(也就是智能手机部门)。其掌门人Anssi Vanjok的一句话笔者至今记忆犹新:“目前手机的全球普及率已经超过个人电脑,手机已成为很多人体验互联网的第一终端,未来移动计算的主流设备将是手机,而非传统计算机。”——现在看来,这些都是富有前瞻性的概念。
尽管战略上不落人后,但诺基亚却在手机屏幕的尺寸、手机控制方式等看似不起眼的战术问题上出现失误,这些失误直接导致诺基亚至今仍未走向正轨。
对于诺基亚当时移动随身电脑的定位,笔者曾向Anssi Vanjok提问,手机变身计算终端始终面临一个屏幕尺寸问题,彼时的手机屏幕尺寸最大在2英寸左右,很多计算机应用无法在这一级别的屏幕上展开使用。
Anssi Vanjoki的回答是,这个问题在移动环境下并不成为问题,而在办公室或住所这样的固定环境,可以通过外接显示器来弥补。
而对这一问题,苹果显然是从另外一个角度思考的——iPhone直接将智能手机屏幕尺寸从2英寸扩大到了3.5英寸。
不要小看这1.5寸的变化。正是这一点面积的变化带来了质变。在移动办公上,3.5寸的屏幕就让原来在手机上很难展现的office文档能够很好呈现;在娱乐上,较大的屏幕尺寸也让手机直接变身为移动影视播放终端。
iPhone并非孤立地解决了屏幕尺寸问题——使用电容式触摸屏是其能够放大屏幕尺寸的先决条件。
传统手机由键盘操作,占用了手机相当大的空间。而电阻式触摸屏无法像电容式触摸屏那样只用手指即可操作,在移动环境下非常不便。
遗憾的是,这两个战术问题,诺基亚从2008年发布第一款触摸屏手机5800,足足用了2年才认识到关键所在,其间,诺基亚接连发布的N97和N800都是使用电阻式触摸屏幕。
事到如今,诺基亚已经失去了独自发展一款成熟手机操作系统的时间窗口,只能与英特尔公司合作,共同发展Meego操作系统,而商品化的产品恐怕要2010年年底才能面世。与之相反的是,作为手机操作系统后来者的Google,却牢牢抓住了新一代手机操作系统的核心要点,对大屏幕和手控触摸屏的支持非常到位。Google现在已经取代诺基亚,成为苹果最大的手机操作系统竞争对手。
诺基亚与苹果的教训并非个案,很多企业在发展过程中往往重视战略问题。但是与消费者息息相关的战术问题,则因看起来小儿科而得不到应有的重视。
前不久,业内有一篇关于腾讯的报道备受争论,文章报道说很多互联网从业者痛斥腾讯“只知抄袭,不知创新”。但硬币的另一面是,腾讯CEO马化腾是一个极其关注产品战术细节的人。腾讯可能在战略上是后来者,而在产品战术上,马化腾掌舵的腾讯,从来都是一个先行者。
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苹果手机的成功不仅在于简单靓丽的外表、功能强大的配置,还在于其行之有效的营销渠道和营销策略。下面小编给大家介绍一下苹果手机营销渠道的相关知识,一起来看看小编为你带来的“苹果手机营销渠道”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
(一)关注消费者
综上所述,苹果公司更关注消费者的态度与需求。对比我国的企业,在面对有问题的客户时,大部分选择逃避;更有甚者干脆让用户自己上网阅读常见问题解答。因此我国企业有必要去与客户尽心交流,研究、挖掘他们的需求,再通过他们的反馈,使产品更让消费者满意。这样才能抓住消费者的心理,赢得消费者的青睐,为企业发展带来更多的机遇。
(二)追求简约、个性与差异化
国产手机大部分是一个软件界面,其上罗列数十个菜单、按钮,将屏幕塞个满满当当。这种功能庞杂、界面烦琐的软件是不能带来良好的用户体验的。这就需要我国手机企业去创新,寻找个性与差异化,否则就会导致市场上充斥同质化的产品,没有特色。在现在竞争激烈的市场上,没有自己的创新,没有自己的个性与差异化将很难赢得消费者的青睐,迟早要被市场所淘汰。
(三)建立有效销售渠道
目前国外品牌产品也在建立类似于国产品牌产品的销售渠道模式(全国总经销商包销),说明国产品牌的本土化优势依然没有失去。为此,我们应巩固原有的销售渠道。与此同时还应重视正逐渐成为市场主力的新渠道的构建,如与移动运营商的合作和大卖场。另外,大型零售终端的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇,它不仅可以使国产手机迅速进入一级市场,而且成本低。对于手机大卖场和手机连锁店,要利用自身本土化和人员优势,通过向大型零售终端直接供货,提供促销人员或对卖场促销人员进行深入培训,以便建立高效的销售渠道。
(四)重视营销
苹果的成功不仅归功于它接近完美的产品和强大的品牌效应,还在于它独特的营销艺术。因为苹果公司坚信,其良苦用心不会白费,消费者会体会得到。所以我国的手机企业不仅要注重产品本身,更要关注其营销策略,让顾客能真正的感受得到你的产品,让消费者有感觉有共鸣。
苹果手机营销渠道是怎样的_苹果手机的营销策略相关
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苹果公司(Apple Inc.)是美国一家高科技公司,由美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)于2007年更名为苹果公司,总部位于美国加利福尼亚州库比蒂诺。下面一起看下苹果公司是如何培训员工的?
在手册的第58页,苹果将这种对话模式定义为“同事间积极的日常谈话模式”,这种言语模式被认为是同理心和主观能动性的表现。 手册第60页给出了一个活生生的例子。当然,你看完后也会有些质疑。
员工甲:“亲,你刚才在处理顾客问题的时候我有幸围观了。我有一些想法,不知道你有没有这个闲工夫听一听?”
员工乙:“恩,正好现在不忙。”
员工甲:“你刚才处理那个iPhone问题顾客时做得很不错,不过我觉得你好像有些敷衍了,顾客似乎还有些没有解决的问题。”
(对话持续了数分钟)
员工甲:“很感谢你听取了我的意见!如果你以后这方面的事还是处理不好可以向我咨询,当然,有其他问题我也乐意相助!”
员工乙:“你能提出意见我真是太感谢了!”
当然,这种形式的对话放在工作中似乎也并不恰当,也有“天才”表示这样的对话模式在现实之中并不常出现。“这让人感觉很不爽,怎么他是老板吗?”
虽然这套对话模式并不现实,但苹果依旧坚持以此为模板培训自己的员工。苹果认为,如此的对话模式是苹果零售系统文化的一个很好的体现。
看完了苹果的“天才培训手册”,不知各位都有何收获有何感想?译者也曾有幸参加了Apple Store招聘会,招聘会现场每一位苹果员工打了肾上腺素似的热情以及招聘会上看似随意实则严肃的考核环节也给我留下了很深的印象。
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苹果公司企业文化从员工一直延伸到了消费者。这也就是说,它对员工的期望也是它对消费者的期望。最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤,该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。
苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤,该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加 淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议(和风险)的决策后,乔布斯凭借正确的策略扭转了局面,使公司获得了收益。今天,苹果希望自己所创造的利润可以打 破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许,这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO如此愤怒的原因。
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我们始终认为,企业不仅仅是商品的生产者,还应该成为育人的学校。现代企业管理要把传统以制度为核心的硬性管理转化为文化管理,建设具有自己特色的企业文化。通过企业文化的灌输和渗透,使每个员工形成共同的价值观。下面我们一起看下微软、苹果、谷歌的企业文化差异。
谷歌的餐厅宽敞、员工餐免费,苹果的餐厅狭小拥挤,微软的食物则必须付费。这么一个与员工息息相关的问题当然引起了广泛讨论,Quora网的用户就发起了关于微软为何没有谷歌、Facebook那样的免费员工餐的话题?
微软公司位于华盛顿雷德蒙德的总部餐厅供应的食物都是要付费的。一份牛排芦笋和藜麦价格6.50美元,一个手工制作的单人份比萨饼要5.50美元,价格比市面价格低很多,听说味道也能算是当地最棒的。
据说曾经有生病的员工去公司餐厅之外的店买更美味的食物,于是公司开始有意识地邀请当地口碑好的店入住员工餐厅。只要肯花钱就能吃到想要的食物。能享受美味的食物固然好,可如果天天都有免费的“午餐”是不是更棒呢?在谷歌的员工餐厅,一切就是免费的。
阿明·阿瑞娜(Amin Ariana)在谷歌和微软两家公司都工作过。首先无论谷歌还是微软都努力为员工提供最优质的食物,两家公司为员工提供的食物都保证健康且十分美味。他说两家公司福利待遇不同,在员工餐方面只是个缩影,更多的是公司文化的差异。
阿瑞娜将谷歌和微软的差别比作《星球大战》和《星际迷航》。微软的风格是《星球大战》。这个公司就是一个商业帝国,在自由市场上根据自己的经济实力自由选择,拿出金钱就能得到各种想要的食物。与此相比,谷歌像一个社会主义国家。说它有《星际迷航》风格体现在排除价格的干扰,员工要专注于食物本身,在更复杂的区分中进行选择。
此外,谷歌员工餐厅空间宽敞装修舒适。只要你是由谷歌员工带进去的,就可以随意享用食物,并悠闲畅谈。而到了苹果的餐厅则是另一翻景象,狭小且拥挤。有限的座位上吃饭变得匆匆忙忙,因为你周围站满了找座位的人,他们在等你吃饭好让出位置。人们不明白苹果为什么如此苛刻。其实根源在于苹果公司的员工信条——保密。
苹果公司要求所有员工严格保守工作秘密,除了老板和工作搭档,在其他人面前不该聊的不该问的都应该有意识地制止。延伸到公司餐厅,刻意制造不舒适的就餐环境避免员工碰面闲聊就得到了解释。区别于封闭式的精英管理策略,谷歌则开放包容,希望员工能在相互讨论中碰撞出新的创意。
成型的企业文化与核心价值会渗透到公司的每个细节之处,这是一个公司“性格”的体现。 Facebook这个注重效率的公司,提倡“Move fast, break things ”式的黑客文化。餐厅、健身房、会议室位置安排紧凑,不留意根本发现不了它的用意。Facebook前VP萨姆·莱辛(Sam Lessin)在今年年初辞职后,到一家位于旧金山城区的公司工作。他说在 Facebook,从吃饭到健身都是几分钟的走路时间,约人谈事情随便就能找个小会议室。如今见客户却要去找散布在旧金山的咖啡店,每次时间成本至少增加20%。
公司的场所和员工活动之间发生的交集正潜移默化地影响公司文化,当然也可以利用基础服务影响工作风格,而且这要比声明的条例更有效果。
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变相涨价(Hidden Price Increase)是指表面上不改变商品价格,而从质量和单位数量方面实质上形成商品价格上涨的一种价格违法行为。下面小编给大家介绍苹果手机“变相涨价”的秘密
9月10日凌晨,美国旧金山,苹果秋季新品发布会如期召开。对于产业界来说,其每一个创新点都会被从业者仔细研究,对于消费者而言,新一代的iPhone手机、iPad平板电脑、iWatch手表的新品将如约登场,对于苹果来说,这是史上规模最大、参加人数最多的一次产品发布会,在智能手机行业市场整体放缓的大背景下,新一代iPhone6S对于苹果的重要性不言而喻。
这种“势利”的定价策略在iPhone6S上不仅保留,在iWatch让人眼花缭乱的几十种版本中发扬光大,更在此次发布的iPad Pro平板电脑上再进一步。
作为苹果有史以来推出的最大尺寸的平板电脑,12.9英寸的iPad Pro堪称此次发布会真正意义上的新品,多项技术创新点也值得称道,但在定价策略上确是颇为“奇葩”。iPad Pro的32GB、128GB、128GB(带4G上网功能)三个版本定价分别为799美元(约合5100元人民币)、949美元(约合6100元人民币)、1079美元(约合6900元人民币),中间砍掉了64GB容量的版本,导致32GB和128GB两个版本之间差价高达150美元(约合1000元人民币),这个差价甚至可以买到2-3个128GB容量的固态硬盘了。
而作为iPad Pro最大的亮点之一的智能触控笔,但是这个笔并非自带,消费者需要另花99美元(约合640元人民币)购买,而通常厂商的高端手机和平板都会自带触控笔。显然,苹果是把32GB入门版作为吸引用户的手段,如果消费者要想获得更好的用户体验,需要花钱买高容量版本和相关配件。贵为iPad产品线最重量级的产品,苹果为何不选择从64GB起步?除了利润上的考量,还能有其他更好的解释吗?
凭借苹果的品牌影响力和用户对IOS系统的信任,iPhone6S上市后的热销应该没有疑问。但是用户在做购买决策之前,需要先做一个颇为艰难的决定,是花5288元购买一个最基础的版本,还是再多花800元获得一个可以获得更好体验的版本。
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苹果公司(Apple Inc.)是美国一家高科技公司,由美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)于2007年更名为苹果公司,总部位于美国加利福尼亚州库比蒂诺。那么苹果公司怎么做人力资源管理?
人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标,利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源的整合、调控及开发,并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容:人力资源规划;工作分析;员工招聘;员工培训与开发;员工使用与人才管理;绩效考评;薪酬管理;员工激励;劳动关系;企业文化建设。
而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势,是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理,有以下显著特点特点:
iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式,它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及信息共享,从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施,特别需要创新型人才。为此,苹果公司在人力资源建设方面独树一帜,倾力打造了iHR人力资源管理系统。
1997年,乔布斯重掌苹果公司时,互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时,为了扭转亏损,乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下,苹果公司的人力资源管理系统应运而生。
起初,苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统,替代了原来繁琐的书面登记系统,取得了显著成效。后来,随着业务的全球扩展,苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理,从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。
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诺基亚(Nokia Corporation)是一家总部位于芬兰埃斯波 ,主要从事生产移动通信产品的跨国公司。诺基亚成立于1865年,当时以造纸为主,后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域,最后才发展成为一家手机制造商。下面小编给大家介绍诺基亚和苹果的兴衰。
针对消费者潜在需求的创新,也就是创需式创新优势不少。这样创新出来的产品不可替代性强,极易成为市场的新宠,处于优势地位的生产者能获得更多议价权,超额利润随之而来
近日到德国西门子公司参观,几天下来给我印象最深的是他们的创新。与一般企业不同,西门子的创新往往致力于对接消费者的潜在需求。
比如,西门子经过深入研究,认为楼宇节能改造的潜在需求巨大,于是大力发展楼宇节能技术。有了这些技术后,西门子没有坐等客户,而是主动帮助客户挖掘其潜在需求。方法颇为特别:客户不必承担任何费用,楼宇节能改造的资金和技术全部由西门子投入,用节能收益弥补项目成本。由于节能收益远大于项目成本,双方都能受益。就是通过这种能源合同管理模式,西门子已在全球范围内帮助改造了超过6500座大楼,节能总额超过10亿欧元。
西门子的创新,志在满足消费者的潜在需求,不妨称其为创需式创新。创新必须对接消费者需求,这一点毋庸置疑。消费者需求细分又有两种,一种是显性的,即消费者已经意识到但现有产品无法满足的需求;另一种是潜在的,即连消费者自身都没有意识到的需求。
第一种需求比较容易发现,大部分企业会针对这部分需求进行创新。这种创新固然重要,但也有劣势:大部分门槛较低,可替代性较强,带来的收益和可持续性有限。相比而言,针对消费者潜在需求的创新,也就是创需式创新优势不少。这样创新出来的产品不可替代性强,极易成为市场的新宠。处于优势地位的生产者能获得更多议价权,超额利润随之而来。
手机行业就是一个活生生的例子。苹果公司敏锐地发现了人们对触屏产品的潜在需求,创新出iPhone、iPad等产品。结果这些产品风靡世界,苹果的股价也从100美元一度飙升到600多美元。反观手机行业曾经的领头羊诺基亚,正是因为没有及时意识到消费者的这种潜在需求,在竞争中败下阵来,渐渐失去消费者的宠爱。自苹果推出iPhone到今年4月,诺基亚市值已下降近700亿欧元。
值得指出的是,创需式创新并非易事。不同市场、不同人群的需求千差万别,只有经过科学充分的调研论证,才能准确预测消费者的潜在需求。比如,西门子集团设有中央研究院,负责分析各行业的新兴市场和社会成长趋势,更加准确把握消费者需求。此外,光有好产品还不够,应当依托有效的营销手段,培养消费者的潜在需求.盼望这种创需式创新在我国能多起来。
1)要有一种好的思想,这种思想可以是一种创新的产品,也可以是一种前所未有的服务项目。
(2)要有风险投资的介入。其中风险投资家不仅是创业家的投资顾问,而且也是公司人事、技术、财务管理等方面的能手。
(3)风险投资家所支持的创业家要具有诚恳、勇于认错、随机应变、全身心奉贤于工作、渴望成功和拥有卓越的管理和技术背景等方面的特征。
(4)当公司不断成长时,还需要进一步注入风险资金--第二轮风险投资。
(5)要有良好的退出机制,以保证风险资本家可以收回资本,其中二板市场就是一种最常见最重要的方式。另外,由某个打公司购买或兼并某个创业公司,也是风险资本退出的一个方法。
(6)风险投资是一种市场行为,其目的在于通过资助好的项目,最终获得高额的风险回报。政府的作用主要是制定相关的法律制度和运营规则,而不是直接介入风险投资领域。
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诺基亚,一个百年老店,一个曾经在手机领域叱咤风云的巨人,一个连续15年保持世界手机销量第一的品牌老大,是什么导致诺基亚在危机下显得如此的猝不及防?面对如此之势,诺基亚又将怎样亡羊补牢?那么诺基亚的创新为什么会失败?
内部原因
公司内部恶意竞争
如果不了解诺基亚内部系统之间内部错综复杂的关系,就无法真正理解诺基亚。
早在2005年,诺基亚内部就组建了一个小组来开发基于Linux的新移动平台,这是一支没有多少资源可以调动的小团队,2年后,这个开发计划易名Maemo。
最初的Maemo团队没有多少人手,也没有多少资源。而暮气沉沉的大公司病此时早已经在诺基亚的体内愈演愈烈,人事、组织架构的冗杂比以往任何时候显示出了更多后果更严重的副作用,在这种危急关头,Maemo和Symbian都想设计出最具竞争优势的手机,都想以后在公司中更多的话语权,于是,彼此不得不为了抢夺公司的内部资源和支持而处于几近恶意的竞争之中。
2007年10月,基于Maemo4.0系统的N810正式面世。它拥有现在一切智能手机的雏形。但是,这却不是一部智能手机,它根本不具备通话功能。Symbian对担心N810和自己的竞争,害怕因为竞争失败而失去原有的地位和权力,于是他们从中作梗有意阻挠。结果,本来有可能成为第一部Maemo智能手机的N810最终以这样一种让人哭笑不得的形态面世。
但Symbian并没给自己换来个未来。到2010年,Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。
过犹不及的“人性化”
当微软公布公司史上最大规模的裁员计划后,差不多90%的诺基亚中国员工将面临被裁掉的命运,而一位小米员工则在微博中讥讽:“好几个诺基亚的朋友想来小米求职了。我也问他们,大N记走下坡路不是一天两天了,为什么拖到被裁了才想起来找新工作?他们的答案基本一样:‘诺基亚好啊!外企待遇,薪水高假期多工作少,基本不用干活儿,所以之前舍不得走。’对这些人我只能说,抱歉了,小米真的没有这种好职位啊!”
的确,诺基亚曾经为这些员工打造了完美的世界。一位员工在接受《北京青年报》采访时说:“交通方面,诺基亚也为员工做了充分的考虑,自从我们从城里搬到亦庄之后,我们开通了70多辆班车,甚至门头沟、昌平、房山这么远的区县,我们也有班车可以到达,如果有5个人在同一地点上车,我们就会开通一个班车站点,这样能保障每名员工有班车可坐。”无微不至的“关怀”使得在诺基亚干了十年、十五年的员工很多,这在人才流动频繁的通讯行业里比较少见。
事实上,诺基亚早就变成了一个“钱多假多活少”的公司。一位诺基亚的中层领导承认在诺基亚过得很舒服,上班晚来早走,甚至有很多人开淘宝店,利用上班的时间去拍照传图,有网友在评论中说:“以前国企这样做被称吃大锅饭,诺基亚这样做却被美化为人文关怀。”
和这些“非人性化”的公司相比,诺基亚是有良心的。因为诺基亚失败就否定“人性化管理”是错误的,企业的员工也有权要求一定的人性化管理。有一些在北京的外企,对待外籍员工人性化得很,而对待中国员工则是另外一种嘴脸。诺基亚能对中国员工讲人性,很不容易。
要说错误,就是这家公司没弄懂“过犹不及”,也没有搞清楚讲人性和严格管理之间合适的分寸。人性化不该意味着放羊,把握得好了能刺激员工创造力,不一定就导致“人浮于事”。
太傲慢:就是没法改变
诺基亚强调“以人为本”,这里面有两个意思,一个是对用户要以人为本,所以早期的功能机时代,诺基亚的体验是最好的。另一个是对员工要以人为本。这种“以人为本”也让诺基亚产生一种公司基因:傲慢。早期,雷军还是手机发烧友时,就经常给诺基亚的一个全球副总裁提意见,诺基亚副总裁的反应是:你提得太对了,但是我们就是没法改。
有很多例子足以证明诺基亚一直专注于技术创新和研发,并申请专利,但由于塞班系统所带来的障碍,这些创新技术仅仅是专利,并被束之高阁。
令人费解的是,诺基亚当时的CEO康培凯曾在2006年准确预言出:互联网与手机的未来将融合在一起,而诺基亚要成为“真正融合互联网和移动性的公司”。事实证明,苹果和Google用行动告诉诺基亚:你只是说说而已。
低效率:一个决策走完程序要半年时间
2007年,诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovistore,这比苹果的AppStore早了1年。随后谷歌推出GooglePlay,苹果和谷歌的应用商店的成功证明,不要试图产业链通吃,而是要开放合作。但是它没有。
与苹果、谷歌努力打造的开放平台相反,诺基亚向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的垂直整合。为推出基于位置的服务,诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站,但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后,诺基亚Ovi战略归于失败。
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时,诺基亚本应充分利用自己的优势,寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。
Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内,艾洛普明确回应,尽管N9取得了巨大反响,但诺基亚仍要放弃MeeGo,并把重点完全放在WinPhone的开发上。2011年初,诺基亚结盟微软,全面转向WinPhone平台,几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
决策层失误
在被众智能手机厂商争相分食市场份额之时,诺基亚本应充分利用自己的优势,寻找一个方向坚定的走下去。但是它没有。
Symbian已经不适应智能手机时代的发展,除了苹果,几乎所有手机厂商都转向Android平台。诺基亚选择了和英特尔合作从零开始做Meego,随后放弃。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9发布不到一周内,埃洛普明确回应,尽管N9取得了巨大反响,但诺基亚仍要放弃MeeGo,并把重点完全放在Win Phone的开发上。2011年初,诺基亚结盟微软,全面转向Win Phone平台,几乎又是从零开始。再好的底子也经不起折腾。
在北京研发中心工作了7年的Sue认为,除了反应迟缓以外,埃洛普也是将诺基亚逼上绝路的重要因素。“我们的确因为固守思维、缺乏创新,太过专注于硬件,而忽略了互联网时代给手机带来的颠覆。但是我们更大的错误在于信任埃洛普,以至于沦落到今天这步田地。我的老板曾对我说,我们当初之所以没去投靠Android而是和英特尔一起研发MeeGo,是因为Android市场已经被三星抢占,我们唯有另辟蹊径才能生存。而且诺基亚也绝对不会选择屈辱地活在别人的操作平台上。”Sue叹了口气,接着说,“可谁都没想到的是,埃洛普一上台就将一切全部推翻,然后投入微软怀抱。”
Sue的观点代表了诺基亚内部以及外界许多人的看法。甚至有人怀疑:曾经担任微软高管的埃洛普是微软的“卧底”。
两年面对质疑,埃洛普曾公开多次驳斥“我不是”、“没有与微软进行并购谈判”、“会独立自主运营”。并购事实发生后,业内戏称,埃洛普是商界的余则成(谍战剧男主角)。
外部原因:苹果的出现
诺基亚的危机从2007年开始。2007年1月9日,苹果推出iPhone,正式敲响了诺基亚帝国的丧钟。时任诺基亚CEO的康培凯却自信满满。他认为,苹果不会对诺基亚造成任何影响,一来诺基亚专注做手机已经很多年,二来诺基亚有满足任何价位和需求的产品线,而这是苹果不具备的。
但此时诺基亚还是有所警觉的,此前有媒体报道称,一位不愿具名的诺基亚设计主管透露过,在iPhone推出的2007年,他们得到一个新的任务,设计一个全新的作业系统Maemo(MeeGo的前身)。倘若这项计划最终能够坚持下去,可能诺基亚还能在智能机操作系统上打一个翻身仗。甚至,在接下来的智能机市场再掀起一阵狂潮也未可知。
而就在这一年,Google看到了智能手机市场十年一遇的机会,开始建立Android(Google开发的操作系统)联盟,并免费提供给厂商使用,于是,在接下来诺基亚固守Symbian(诺基亚手机操作系统)的两年里,Android如同野草般生长。
如果说苹果的崛起仅仅是给了诺基亚一拳,那么Android系统的崛起则是给了诺基亚致命的一击。2008年,HTC推出全球第一部Android系统手机HTCG1,此后,三星、摩托罗拉、LG、爱立信等手机制造商相继放弃Symbian系统,投入新兴的Android怀抱。
谷歌和苹果这两家锐意进取的技术先锋并肩完成了移动通信史上的朝代变革,传统手机从此成为明日黄花。当全球用户如潮般放弃传统手机而投入智能手机的怀抱时,诺基亚的王朝已经开始坍塌。
而接下来的故事发展如我们所知,诺基亚放弃MeeGo,投奔微软。2009年诺基亚进行了部门改组,情况开始出现变化。2009年10月诺基亚公布了10多年来的首次季度亏损,这一年也是HTC全面进入Android阵营并发布HTCDream的第一个年头。从此,Android终端逐步成长并占据整个智能手机市场大半江山。
而苹果最重要的是重新塑造了自己企业的价值主张,他们用破坏式创新的思维,用替代性的方案,低成本的方式给了客户更多的选择。
警示:温情文化
诺基亚在北欧也堪称绅士,待遇未必最高,但是一向“以人为本”。“以人为本”的标签,绝非只是它的广告语,对内也是如此。比如,虽然网上流传其N+6的补偿不是一个惯例,但是,公司往往提前数月通知员工,离职补偿也颇为丰厚,离开诺基亚的人,很少有人对诺基亚的人性化抱怨。
与此相比,美国企业、日韩企业、大陆企业几乎找不到这种文化。比如,多数美国IT企业就以压力巨大著称,Google虽然高度重视人才,但是内部压力要大得多,类似KPI的机制、对员工全周期的监控都是非常强势的;苹果虽然创新能力很强,但是内部也是一个非常典型的独裁体制,基层员工投入产出比并不突出;当然,还有以军事化管理著称的亚马逊等等,都不是一个容易得到“ease”感受的地方。
诺基亚以前之所以能做到这一点,是因为它在市场上占据优势地位,有很好的盈利,同时,北欧的社会主义文化也渗透到公司的文化当中。但是,市场是这么残酷,以至于在智能终端普及大潮中,诺基亚倒在了残酷的竞争当中,皮之不存、毛将焉附?诺基亚的温情文化也就难以为继,而且,很多公司的大小老板们会很乐意把这种案例写在自家的教案上:生于奋斗、死于滋润。
诺基亚的真正败因与人性化无关。除了纪律松弛外,还包括分工过细导致工作环节过多、互相推诿、人员膨胀、效率低下。这些毛病,在那些不人性化的公司也有,某些政府部门也存在。当然,决策层的决策失误是最重要的,它导致诺基亚的方向错误,滑落不可避免。这样的败局,在著名的大公司圈子里不是孤例,以前有富士、柯达,现在有诺基亚,不知道下一个是谁。
一个大公司认输了,但不该否定它的一切。就像我们那些消失的朝代一样,尽管输得彻底,大量教训需要汲取,但是还是有精华的部分可以继承,甚至发扬光大。
诺基亚重拾手机业务?
当大家都在向诺基亚“告别”,已经不再期待会继续推出新款的功能型手机时,微软突然出人意料的发布了Nokia130,这款手机售价仅25美元,而且包括音乐和视频播放功能,毫无疑问,这是微软向入门级市场推出的新款功能型手机。而在完成对诺基亚设备业务的收购时,微软曾宣布将放弃诺基亚的系列功能型手机,不过这次看来,微软“变卦”了,会继续保持Nokia的入门级手机业务,因为除此之外,微软并没有其他项目可以满足这些入门级消费市场的需求。
起初,微软因诺基亚合并后组织架构杂乱、手机业务长期亏损、所用系统的核心技术掌握在其竞争对手手中为由,给NokiaX的命运匆匆画上了句号。而如今,新兴市场前景广阔,微软当然不会扔掉这块蛋糕,微软手机业务副总裁哈洛也表示,微软将在很长时间内保留低端手机业务,因为目前为止全球仍有超过10亿用户没有用上手机,低端手机业务近年仍会保持稳定增长。
诺基亚,“寄人篱下”的滋味不好受,不过,微软当初花费72亿美元收购诺基亚,如今又打回原形变成了入门级手机,更像是一个笑话。
此前有消息指出,诺基亚公司正在招聘与手机相关的工程师和设计师等职位,打算重拾手机业务。不过,根据诺基亚与微软签订的协议,要想重返手机业务也要等到2016年。
不过,2016年的诺基亚还想靠Android东山再起吗?我觉得几乎是不可能的了。早在NWC2014上,诺基亚就尝试推出了自己的安卓手机,可效果却差强人意,诺基亚的安卓机像极了“榨汁机”,不仅没有让诺基亚回光返照,更是榨干了诺基亚传统手机十几年形成的巨大的品牌价值。
竞争总是无情的,即便是具有149年历史、曾经豪取全球四成手机份额、令对手闻风丧胆的诺基亚也不例外。“人在屋檐下,不得不低头”,百年老牌诺基亚,还能保住晚节吗?
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加盟,是新经济时代最受欢迎的一种经营方式,是快速发展的捷径。随着市场的推动,加盟慢慢被更多人所熟知,选择一个知名度高的品牌加盟会有更大的发展优势。那么如何加盟代理苹果APP?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
苹果app是iTunesStore中的一部分,是iPhone、iPodTouch、iPad以及Mac的服务软件,允许用户从iTunesStore或MacAppStore浏览和下载一些为iPhoneSDK或Mac开发的应用程序。用户可以购买收费项目和免费项目,让该应用程序直接下载到iPhone或iPodtouch、iPad、Mac。其中包含:游戏,日历,翻译程式,图库,以及许多实用的软件。
在Mac中的AppStore叫MacAppStore,和iOS的软件不相同。AppStore拥有海量精选的移动app,均由Apple和第三方开发者为iPhone度身设计。你下载的app越多,就越能感受到iPhone的无限强大,完全超乎你想象。在AppStore下载app会是一次愉快的体验,在这里你可以轻松找到想要的app,甚至发现自己从前不知道却有需要的新app。
你可以按类别随意浏览,或者选购由专家精选的app和游戏收藏,Apple会对AppStore中的所有内容进行预防恶意软件的审查,因此,你购买和下载app的来源完全安全可靠,2014年11月,苹果公司正式宣布,人民币1元及3元将是中国区应用商店的新定价,作为一个永久价格选项,1和3元将是中国区应用商店的新定价,而不是短期促销行为,其他国家的开发者向中国运营商商店提交应用的时候都可以选择这两个新的定价区间。
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大家是不是对苹果公司的企业文化很感兴趣呢?苹果公司的企业文化有什么值得我们学习?看完小编整理的苹果公司企业文化后你就会明白了!
苹果公司的企业文化是其取得成功的最大保证,文章通过对苹果公司企业文化的深入研究,总结出其企业文化的内涵:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。在乔布斯离开苹果公司、去世后,苹果公司可能会遭受一系列企业文化危机,文章对此提出了建议。
成立于1976年的苹果公司是个人电脑最早的倡导者和生产商之一,其业务包括开发、制造、销售个人电脑、计算机软件及个人数字式辅助设备。最知名的产品包括Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。从发明个人电脑,到建立一个便携式媒体播放器的全新市场,再到彻底改变人们购买音乐、享受音乐的方式———苹果公司的成功让其他电子产品公司望尘莫及。苹果公司的成功离不开其优质、严格的企业文化,反思我国本土电子产品市场上“山寨品”泛滥、创新力低下的现状,苹果公司的企业文化是值得我们学习和借鉴的。
一、企业文化的理论与研究方法
企业文化的概念被提出以后,被中外学者广泛引用与发展,从不同角度研究或有不同的见解。本文采用由艾德佳·沙因提出的理论与方法。沙因将企业文化定义为:“一种基础性的假设模型──由特定的企业在处理外部与内部问题的过程中发展出来的,由于运作效果好而被企业上下认可,并传授给新成员以作为理解、思考和感受问题的正确方式。”沙因教授对企业文化研究领域最大的贡献在于提出了企业文化的三层次模型,这个模型适用于从企业外部、以旁观者的角度去研究一个企业的文化。在沙因提出的三层次模型中,企业文化有三个层次的内涵:人工制品,价值和不成文假设。人工制品是指企业外显的文化产品,是能够看得见、摸得着的有关企业文化的证据。此概念在后来的研究中得以发展,本文使用McShane和Von Glinow的研究成果,将企业的人工制品总结为以下几个方面:故事与传说,包括企业的创业故事,在员工中流传的小故事等。组织故事与传说是对企业历史的浓缩,可以反映出企业对员工的期望与要求;仪式与典礼,其中仪式是日常工作形式,典礼则是更为正式的、常常是多人参与的组织活动,如公开地对某些绩优员工进行奖励、庆祝新产品的上市等,常常用来加强和传播组织的核心价值;语言是指在工作时间,组织内部使用的语言,还包括组织创造的专有词语。价值是企业坚持的信仰和哲学,它存在于每个员工内心,是帮助员工界定工作中“什么方面是重要的,什么方面不那么重要”以及“怎样做是对的,怎样做是不对的”的指导思想。不成文假设是企业文化的核心或精华,指早已在人们头脑中生根的不被意识到的假设、价值、信仰、规范等。不成文假设对企业的作用好比“自动导航”对飞行器的作用,使员工在做决策时自觉跟从某种公司的倾向。
二、苹果公司的企业文化
(一)人工制品1.故事与传说。苹果公司的故事与传说,绝大部分是以乔布斯为主角的故事,以口头传播、媒体报道、图书出版的形式在苹果公司内部、外部利益相关者以及全球的苹果产品消费者之间流传。如乔布斯去世后,《经济学人》刊登的讣告中,记录了他生前的一件趣事:乔布斯曾经因为不满意谷歌网站上一个Logo字母的颜色,亲自打紧急电话给谷歌的技术人员,让他马上修改。诸如此类的故事,不断向苹果公司内外传输着苹果公司强调细节、重视产品设计与美感,领导者亲力亲为、不喜授权的企业文化。2.仪式与典礼。苹果公司最典型的仪式与典礼是新产品发布会,通常都是由乔布斯一个人主持。乔布斯向全世界发布最新的苹果产品,不断向公众传播苹果的核心价值:创新、不断挑战极限。3.i语言与乔语言。苹果公司划时代的产品族iMAC、iPhone、iPad等的相继成功,使得i语言成为专属于苹果文化的,象征着最先进的电子技术、最尊贵的用户体验、最有品味设计的专有名词,甚至成为这个时代的特色用语之一。从此反映出苹果走在时代最尖端的电子技术,以及苹果人追求完美、极致、首创的信念。另一方面,具有杰出公众演讲才能的前CEO乔布斯的一些公开讲话,如“创新,这就是我们做的事情”,“这是全世界最好的电脑”,“我们拥有最棒的两千五百万消费者”等等,塑造了苹果重视技术创新、自信、张扬的公众形象,也成为全球乔布斯“粉丝”的座右铭。
(二)价值苹果的企业价值可以概括为“任用最好的员工,制造最好的产品,提供最好的产品体验”。这可以从苹果的人力资源管理制度中找到佐证。苹果的人力资源管理部门的工作目标陈述如下:“为公司提供杰出的人才,确保给他们持续的职业晋升空间。每个员工当在任何时候、任何工作为争取最高品质的表现而拼搏。”为实现这一目标,苹果制订了相应的招募计划、合伙人机制、员工培训项目、绩效评估、奖惩机制,处处体现着苹果公司的核心价值:客户体验、竞争、平等、自由,不拘泥于成见,不受组织层级制约。
(三)不成文的假设通过研究,我们可以总结出,苹果是一个爱好风险,不拘泥于成见,并且有强烈个人集权倾向的公司。爱好风险,不拘泥于成见、个人集权的倾向明显体现在自1997年乔布斯带领苹果走出困境、登上行业顶端的过程中,所采取的一系列市场竞争策略中。乔布斯首先与头号强敌微软签订合约,使微软的IE浏览器和Office软件成为苹果MacOS的官方软件。这让许多员工大惑不解,乔布斯的解释是:“假如无法打倒他们,就与他们合作。”在乔布斯的眼里,微软并非威胁,而是一个机会。另外是乔布斯对于“苹果店”的战略设想,一方面,让苹果专卖店开遍全美、全球;另一方面,建立“店里面的店”,即在线APP Store,应用程序、音乐、电子书等可从这里直接下载到用户的iPhone、iPodtouch、iPad里。这种大规模的、全球化的线上与线下互相呼应的“开店”战略,从未在人类历史上存在过,在最初并不能得到所有人的赞同,所以战略的实施很大程度上依赖于乔布斯基于直觉和经验的判断,以及个人独裁的管理模式。
(四)总结苹果公司的三个层苹果公司的企业文化是其取得成功的最大保证,文章通过对苹果公司企业文化的深入研究,总结出其企业文化的内涵:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。在乔布斯离开苹果公司、去世后,苹果公司可能会遭受一系列企业文化危机,文章对此提出了建议。
企业文化要素,即人工制品、价值、不成文假设之间密切配合、彼此加固,从企业内部到市场外部,从经验理念到具体实践,形成了公司上下统一的价值观和行为偏好,即苹果公司的企业文化:重视技术创新,强调设计美感,高度个人集权的决策与管理。苹果公司的企业文化在20世纪90年代至今的这段崛起期,为苹果公司的巨大成功提供了强有力的“软支撑”:首先,上行下效的、强势的企业文化,有效地控制了员工行为,上下一致朝着企业不成文假设的方向运行;其次,强势的企业文化是有力的粘合剂,使得员工团结一致,认可企业的人工制品,并主动将企业的价值、不成文假设内化为自己的性格和行为方式,降低了沟通成本、讨论成本和决策成本;再次,通过人工制品,如媒体传播、图书出版、大型活动等,加固企业形象,从而吸引个性与企业形象相合的新员工,和偏爱苹果公司企业形象的消费者。乔布斯个人对苹果公司企业文化的塑造有着关键而深入的影响。苹果公司强势的企业文化,适应了电子产品行业激烈的竞争环境,是苹果公司获得关键竞争优势、取得成功的重要“软支撑”。但苹果公司的企业文化有天生的缺点;这种强势的企业文化为企业进一步的发展,尤其是在乔布斯离职与去世后的进一步发展设下了重大的障碍。
三、苹果公司的企业文化危机灵魂人物乔布斯的辞职和去世,对苹果公司提出了艰巨的挑战。
短时间内,由于拥有多款热门产品、掌握核心技术、拥有稳健的公司制度,苹果仍能保持良好的发展势头。但“后乔布斯”时期的危机,不是作用在于技术、人才、资金的方面,是在于苹果公司的企业文化层面。
(一)企业内部向心力缺失因为乔布斯“怪里怪气、飘忽不定”的脾性,杰出的个人洞见、市场眼光,还有他凡事亲力亲为的傲慢个性和控制狂、不下放权利的管理风格,在短时间内是很难找到替代人物。即便有继任者接替他的工作,也很难再替代乔布斯的英雄形象,重新聚合企业精神。在这个时期,竞争对手公司亦会采取行动,趁机挖走企业优质员工。
(二)企业战略决策能力下降乔布斯的个人决断与越级决策,使苹果公司多次做出迅速的、独创的、被事实证明是正确甚至是天才的市场判断与决策。由于长期的集权管理、个人决策,使得公司其他的管理者和员工之间形成“一切听乔布斯的”的思维定势,在乔布斯离开以后,产生“如果乔布斯还在的话,他会怎么做”的思维,而缺乏足够的魄力和胆识去为未来做出决策判断。
(三)市场对苹果产品的信心下挫前文对于苹果公司企业文化的分析,可以看出乔布斯不仅仅是苹果的CEO,也是苹果的形象代言人和公关发言人。在消费者心目中,乔布斯与苹果产品密不可分,在乔布斯离开以后,会不自觉地将乔布斯至高无上的形象和成就与苹果公司的表现相比较,认为苹果公司创新能力下降。
四、建议针对苹果公司的“后乔布斯”企业文化危机,以及乔布斯离开这一事件带来的转型的大好机会,笔者对苹果公司未来的发展提出以下建议:
(一)针对市场环境,重作市场定位重新定位的工作可以分权执行,让全公司员工参与其中,听取全公司员工的意见,以获得最后一致的主张。在这样的过程中,不仅可以为苹果重新定位,适应全球市场,还能开始培养在苹果内部缺乏的多头控制和分权文化。
(二)有选择地调整苹果的人工制品前文已经论述过,企业的人工制品包括故事与传说、仪式与典礼、语言三个方面。根据新的市场定位,苹果可以有选择性地对这几个方面进行调整,强调苹果目前需要巩固的企业文化,弱化其他部分。如在苹果公司的故事与传说里,不再对外提起乔布斯独断独裁的那些故事,而强调乔布斯坚持公平竞争、重视员工素质和培训的方面。又如在苹果的新品发布会上,可以让“本年度最佳员工”轮流主持,而弱化乔布斯留下的CEO光环效应。人工制品是企业文化中最表层的方面,也是操作性最强的部分,通过对人工制品的调整,可以逐渐改变更深层次的企业价值和不成文假设。
(三)将乔布斯打造成永恒的品牌为解决企业内部向心力缺失,外部信心疲软的问题,可以将乔布斯打造成永恒、持久的品牌形象。也就是说,乔布斯离职与逝世以后,对苹果公司实际的影响已经不在了,但对文化上的影响还持续存在。通过建立永恒的品牌形象,可以使企业拥有源源不绝的凝聚力,和持续辉煌的企业形象。这种战略可以通过成立以乔布斯命名的慈善基金,设立以乔布斯命名的科技奖项,跟高校合作成立以乔布斯命名的学院、研究室,以及出版与乔布斯有关的著作等公共关系手段实现。
看了“苹果公司企业文化”
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苹果零售店平均每平方英尺(约合0.09平方米)每年创收5600美元,每周吸引2万客流,使之成为全球盈利能力最强的零售店。那么苹果零售店有哪些销售秘诀呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、特价
特价或折扣,就是通过直接在商品的现有价格基础上进行打折的一种促销手段。普通的折扣的幅度从5%至20%不等,幅度过大或过小均会引起顾客产生怀疑促销活动真实性的心理。而且,这种特价促销通常是有时段性的,一般会注明特价时间段和地点。当然,这里不包括五折清仓之类的特殊价格促销。
二、优惠券(代金券或折扣券)
优惠券是厂家和零售商对消费者购买的一种奖励手段。比如,顾客消费达到一定额度时,给消费者发放的一种再次购物折让的有价凭证。通常这种优惠消费券只能在指定的区域和规定品类中使用。通常只能购买那些正常价格内的商品,而不能用于特价销售品种。在使用该种券时,价格超出部分需要顾客补现金;优惠代金券不能作为现金兑换,使用时不足部分不得退换成现金。
三、赠品
赠品是指顾客在购买某个商品时,可获得额外的赠送,这种赠送可以是同种商品,也可以是不一样的商品或者物品,目的就是让顾客觉得超值,划算。
四、“回扣”促销
给消费者的“回扣”并不在消费者购买商品当时兑现,而是通过一定步骤才能完成的。是对消费者购买产品的一种奖励和回馈。通常回扣的标志是附在产品的包装上或是直接印在产品的包装上。例如,常见的内置刮刮卡、瓶盖兑奖等。消费者购买了有回扣标志的商品后,需要把持回扣标签到指定地点兑奖。现在是电子时代,很多厂家开发了电子促销方式,需要消费者登录主页或者网站,输入产品编号或者指定的数字,参与活动或者兑奖品。我们也把其纳入回扣促销的范畴。
五、抽奖促销
消费者通过购买厂家产品而获得抽奖资格,并通过抽将来确定自己的奖励额度。有奖销售是很富有吸引力的促销手段之一。因为消费者一旦中奖,奖品的价值都很诱人,许多消费者都愿意去尝试这种无风险的有奖购买活动。奖品的设置要对消费者有足够的吸引力,分级奖项的设计要合理。抽奖率的计算要不能少于一定比率,否则会让消费者产生虚假感。目前,中国法律规定有奖销售的单奖金额不得超过五千元。此外,除了即买即开的奖品外,大型的抽奖活动为了提高有奖销售的可信度,抽奖的主办单位一般都要请公证机关来监督抽奖现场,并在发行量较大的当地报纸上刊登抽奖的结果。
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苹果公司的销售策略一直是备受关注的,也一直是最不可思议的。在企业销售一直以“客户就是上帝”为信条的时代,苹果公司公司的销售策略却回到了靠“折磨”顾客而不是讨好顾客,来取得销售成功。那么苹果公司的销售策略是什么呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、批准成交法
在销售对话的尾声,你要问客户是否还有尚未澄清的问题或顾虑。假如客户表示没有其他的问题,你就把合约拿出来,翻到签名的那一面,在客户签名的地方做一个记号,然后把合约书推过去对他说:“那么,请你在这里批准,我们就可以马上开始作业。”
“批准”一词胜过“签名”。这时你把整份销售合约推到客户面前,把你的笔放在合约上做好记号的旁边,微笑,并且挺直腰坐在那里,等待客户的反应。
二、订单成交法
在销售即将结束的时候,拿出订单或合约并开始在上面填写资料,假如客户没有制止,就表示他已经决定购买了。如果客户说还没有决定购买,你可以说:“没关系,我只是先把订单填好,如果你明天有改变,我会把订单撕掉,你会有充分的考虑时间。”
“王先生,送货日期没有问题,其他条件也不错,而且我们也解决了付款的问题。既然这样,可不可以把您的大名填在这份文件上?”
三、宠物成交法
你经过一家宠物店,看见一只可爱的小狗,漆黑的大眼睛望着你,不知不觉,你走进了宠物店。聪明的业务员,轻轻将小狗放到你手上。你再也舍不得放下。这就是宠物成交法。
很多企业都在使用这种成交法,比如:试开一辆汽车;30天免费会员;在家试用7天;第一期免费杂志;把复印机送到你的办公室试用两天。
四、特殊待遇法
实际上有不少客户,自认为是全世界最重要的人物,总是要求特殊待遇,例如他个人独享的最低价格。你可以说:“王先生,您是我们的大客户,这样吧——”这个技巧,最适合这种类型的客户。
五、讲故事成交法
大家都爱听故事。如果客户想买你的产品,又担心你的产品某方面有问题,你就可以对他说:“先生,我了解您的感受。换成是我,我也会担心这一点。去年有一位王先生,情况和您一样,他也担心这个问题。不过他决定先租用我们的车,试开半年再说。但是没过几个星期,他就发现这个问题根本不算什么——”强调前一位客户的满意程度,就好像让客户亲身感受。
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每个人或许在职场上都会遇到这样的人:工作不努力,拖着团队的后腿,无论怎么施压,就是难以推动。那关于应对职场中的“坏苹果”的方法有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的应对职场中“坏苹果”的一些方法,希望对你有帮助。
应对一:反复磨合碰愿景。一些基层职位的管理相对容易些,而一个高层职位的引进稍有不慎,轻则元气大伤,重则毁灭崩溃。对于高层职位人员,重点在于前期的不断磨合,就是以一些兼职、合作的形式进行考察,看这个人是否有相同的愿景度,是否愿意付出,工作中是否有足够的职业素养。一起做事,甚至一起活动、一起拓展、一起旅游,一个人是不是团队中的人,自然就显而易见了。这其实是把招聘拉长的一招,看似费时费力,但对于有些重要职位,却又是非做不可的。
应对二:制度规范有预警。“讨厌鬼”并不是一无是处的,每个人心中都有善恶两面,制度,就是为了规避人性中恶的一面。一个初创组织,多数是以人的关系来维系的,这时候,团队的共同愿景和目标很重要。而一旦发展到一定规模了,随着大量新员工进入,愿景已经不能辐射到外围人员了,规范和制度就会发挥无形的作用。为什么企业进行新员工入职培训?除了宣扬企业文化,企业的制度也是必须的培训课程,为的就是告诉每一个新人,在一个新的制度氛围下,新角色对每个人的要求是什么。然而制度不是万能,惩罚不是目的,在企业内,制度过于细致就变成了和人的对抗,这样的结果只能越来越糟糕。所以,制度规范本质是为了预防。
应对三:提升管理者领导力,发挥个性优势。既然每个人都有自己的能力优势,那么让每个“讨厌鬼”专注于他的特长领域,或许会是一种不错的管理方法。这需要的是管理者的领导力,如果治理有方,管理者往往会把“讨厌鬼”变成积极向上的工作先锋,而管理不当,就会成为另一种情形:越来越多的中间人变得讨厌起来。这个领导的方法是什么?就是对员工内在需求的挖掘,并与企业目标进行结合。简单讲,就是从员工出发,从企业视野进行引导。之所以不思进取、悲观负面、令人生厌,很多时候是内心价值感没有被激发出来。做好人才管理固然艰辛,有时候也是必做的功课。
应对四:果断抛弃。对于一些烂透的苹果,或许抛弃是最好的方式。一些体制内的组织自不必说,进人难,开人也很难。但是在多数的企业中,有时候辞掉一个人也显得不那么容易,要么因为人情世故,要么因为辞退员工的成本,使得管理者左右为难,不断纠结。辞退员工必然要花一定成本,而且要严格按照法律法规处理人事纠纷,这其实只是短痛,而影响团队效率,破坏组织文化,是不能对“坏苹果”果断抛弃的恶果。
管理者不喜欢“坏苹果”,因为他们会带来团队效能下降;职场人不喜欢“坏苹果”,因为他们会影响周围人的职业发展。然而,职场中的“坏苹果”是每个管理者必须面对的事实,也是每个职场人需要修炼的功课。简单来说,这就是环境,如果无法改变,那么如何调整自己去适应环境,并能在环境中继续发展自己,这就是需要有坚定的自我方向感和高超的职业技巧了。
看过“怎样应对职场中的“坏苹果””
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"iPad商标侵权案"指的美国苹果公司和IP申请发展有限公司(简称IP公司)起诉唯冠科技(深圳)有限公司(简称唯冠科技或唯冠深圳),不履行IPAD转让商标义务的一个案件,读文网小编把整理好的苹果商标侵权案分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一种计算方式(侵权人因侵权获得的利益)的适用
对于侵权人因侵权获得的利益,如果严格按照财务制度进行计算那是非常复杂的,一是在实务中几乎不可能取得侵权人的完整、真实的财务记录,二是侵权人很可能并没有实际的获利,比如侵权刚开始就被发现,所有的货物还没有销售出去或者销售量非常的小,还不够前期的包装等费用。高院的解释将这个问题进一步简单处理了。解释第十四条:“商标法第五十六条第一款规定的侵权所获得的利益,可以根据侵权商品销售量与该商品单位利润乘积计算;该商品单位利润无法查明的,按照注册商标商品的单位利润计算。”
这种方式在实务中适用比较多,从调查取证的角度来看也相对容易一些,所以为首选方式。
第二种计算方式(被侵权人因为侵权而受到的损失)的适用
这种方式很是没谱,被侵权人因为侵权而受到的损失如何计算?解释第十五条:“商标法第五十六条第一款规定的因被侵权所受到的损失,可以根据权利人因侵权所造成商品销售减少量或者侵权商品销售量与该注册商标商品的单位利润乘积计算。”这种方式在实务中实际是难以适用的。我们不能简单地认为销量下降了就是因为侵权造成的。销量下降有无数种原因,每种产品都有其生命周期,在产品生命末期必然是要下降的。如果产品处于生命旺盛期,销量很可能并没有下降,那么这又如何去计算呢?单位利润的下降同样有千万种原因,有时厂家为了扩大市场占有率,自行下调价格,那么单位利润必然要下降,这与侵权人是没有关系的。
在实务中目前很少看到按这种方式计算赔偿的。
第三种计算方式(法定赔偿)的适用
解释第十六条:“侵权人因侵权所获得的利益或者被侵权人因被侵权所受到的损失均难以确定的,人民法院可以根据当事人的请求或者依职权适用商标法第五十六条第二款的规定确定赔偿数额。”
法定赔偿是有前提条件的,只有在前两种方式都无法计算时才适用。法定赔偿由法官在0到50万元自由裁量,在50万元以下法官说了算,0到50万元这个幅度太大,但是请放心,法官也不是可以随意说的。解释第十六条第二款:“人民法院在确定赔偿数额时,应当考虑侵权行为的性质、期间、后果,商标的声誉,商标使用许可费的数额,商标使用许可的种类、时间、范围及制止侵权行为的合理开支等因素综合确定。”法官要根据规定的各种因素进行综合考虑,其中商标使用许可是比较好适用的,在实务中也有的法院按照许可费直接计算侵权赔偿,按许可费来计算赔偿,赔偿数额很可能会大于50万元。
以上就是读文网小编为大家提供的苹果商标侵权案,希望大家能够喜欢!
看了“苹果商标侵权案”
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为什么苹果公司的商标是一个咬了一口的苹果?读文网小编把整理好的苹果公司商标的由来分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
自然人、法人或者其他组织对其生产、制造、加工、拣选或经销的商品或者提供的服务需要取得商标专用权的,应当依法向国家工商行政管理总局商标局(以下简称商标局)提出商标注册申请。
申请注册商品商标或服务商标有三条途径:
(一)委托国家认可的商标代理机构办理。
(二)申请人直接到商标局的商标注册大厅来办理。
(三)网上申请。
外国人或外国企业在中国办理商标注册事宜必须委托商标代理机构代理,但在中国有经常居所或者营业所的外国人或外国企业除外。
以上就是读文网小编为大家提供的苹果公司商标的由来,希望大家能够喜欢!
看了“苹果公司商标的由来”
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所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,读文网小编把整理好的苹果创新商业模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
网络经济如日中天,传统公司一定要遭淘汰么?不一定!有些传统公司不仅活的挺好,而且更加欣欣向荣,快递公司就是一类。经过脱胎换骨的改造,快递公司已经摆脱了“傻大黑粗”的印象,甚至成了网络经济中第一批赢家。大家都在网上卖东西,能将商品及时送到顾客家门的配送系统,当然就是网络新生活中的有机组成部分。
在1998年的圣诞节,美国网上购物人潮汹涌,美国联合货运公司(UPS)承运了其中的55%商品,美国的邮政系统承运了32%,联邦快运(FedEx)承担了10%。UPS公司宣称他们业务的60%都是通过网络开展的,1999年的网络收入达53.4亿美元。
但是,网络时代的快运公司已不是过去的模样。UPS公司在美国全国范围内建立了仓储和包装系统,可以在顾客需要的时间内送货上门。配送单也是在网上流通,最难能可贵的是,顾客能在网上看到配送过程中自己的商品到达什么地方,把顾客的不安全感减到最低。UPS公司又有绝招,为自己的客户提供免费接入,客户可以随时查看货物的流动状况。所以UPS公司已经很难分清楚哪些是网上业务。
FedEx公司过去就有自己的网络系统,只不过不在互联网上。FedEx公司的网络收入高达56亿美元。所以FedEx公司收购了一家软件公司,全面改造过去的系统以便与互联网接轨,为客户提供“一站式”服务:只要你发来一个电子邮件,剩下的就全部由我来做。
网络和电子商务,似乎一下子让这些“老兵”找到了新的、更刺激的岗位。
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