为您找到与节约人力成本员工利用最大化相关的共200个结果:
一谈到激励,大家就很头痛,位子有限,票子有限,拿什么激励,很多老板一谈到对员工激励的问题就装聋作哑,有的甚至“卧病不上朝”往往对激励只能是放任自流,没则或许也是则。
激励有正激励,有负激励;激励有正面影响,也有负面影响;激励有高成本,也有低成本,说到高成本大家自然就会想到位子、房子、车子等,这些东西的确是有诱惑力,但其价值却都不菲,更是企业用来激励的稀缺资源,本来是墙上的饼,但如果真拿来给大家发,估计难度就大多了,恐怕没有那家企业能够坚持下来的。激励到底有没有用,在成本不增加的情况下如何提升激励效果,到底有没有低成本且有效激励的方法?本人结合多年的从业经验对员工激励有几点体会与大家分享。
广告激励的启示:
我们曾经运作过一个针对脂肪肝的保健茶,平面广告标题“XXX阻断脂肪肝恶变为肝癌”,这样的标题可谓一针见血:功效、症状、人群直截了当,起初还有效,但打了没几期,效果就弱了,究其原因,是恐吓过度了,恐吓其实就是典型的负激励,你恐吓时间长了,消费者会出现耐恐吓现象。后来换了一个标题“脂肪肝喝XXX能好”,效果好得不得了!一直延用到现在,这就是正激励的结果。用人简单,用好一个人却难,管理人简单,管理好一个人却难,但能激励一个人却更难,尚不说激励的成本,关键在于激励手段的把握与应用上是有着很大差别的。人家骂员工张三一个“他妈的”没事,你对张三说一个“他妈的”可要出大问题了,“他妈的”三人字很简单,但说这句话的场合氛围很关键,还有你的面部表情,你说话时的语气节奏,这可是小问题大学问。那到底什么样的方法是低成本有效激励员工的法则呢?
1、信任
因不信任丢江山的人有,因信任丢江山的人还有,人们说,不是不想信任,而是不敢信任。信任是最重要的激励手段,从古到今,各种组织中因为不信任出现了各种各样的危机,具有破坏力的事情往往是领导不信任下属而造成,不信任而成千古恨的事更是数不胜数。现代企业也是如此,上级不信任下级,下级不信任上级,便会出现人心背离,组织涣散,其负面结果自不用说了,员工说话变得谨慎不反映真实情况,做事比以前有“度”了,原来用十二分力,现在只肯出五分不到,俱以静制动,等待时局的稳定而行事。我觉得我们现代人在某些方面的智慧远不及古人,“用人不疑,疑人不用”,而到我们现在演变成了“用人要疑,疑人要用”,我个人认为后者有一半对有一半不对。信任,有一个叫“背摔”的游戏对其含义阐释的很到位,“信任”就是你背对着大家闭上眼睛双手抱头从高台上往下摔的那种感觉,如果“用人要疑”你还来得及么。信任不能说让员工为了企业的事出生入死,但信任却能让员工为了企业的事业全力以赴,信任能增进团队之间的协作力,信任能让团队制造奇迹,信任能提高员工工作效率,节约管理成本。但信任不等于放任,放任是无知的行为,而信任是一个人管理能力的体现,说明上级充分了解下属工作及生活的各种情况,包括性格及特点等。信任无成本,放任却会让企业付出很大的代价。
2、授权
团队存在的意义就是分工协作,一个部门如果有10个员工,而部门一半以上的工作量却是部门经理一个人完成,那就是“领导涨死,员工饿死,最后都冤死”,这就是不授权的结果。
有的人是不善于授权,有的人是不想授权,凡事都亲力亲为,从而丧失了团队存在的意义,自己累死都搞不懂咋回事,最后员工都成了有事找领导去,出现了人浮于事,而事却无人做的现象。经常我们在体育节目中会看到,那些所谓的球星一个人从自己抢到对方未投中的篮板球开始,很自信,左冲右突杀过中线进入三分区恨命的一投,没中,只能是沮丧的摆摆头,这也是典型的不授权造成的后果。授权是团队分工协作的前提,员工渴望领导能够授权,充分展示自己的才华,如果得不到充分的授权就会成为团队中的负分子,人浮于事的现象就不足为奇了。授权不等于弃权或放权,授权是对工作的合理分工,授权应该有尺有度,因人而异不同的人授不同的权,授权合理合适领导轻松,员工也快乐!
3、委重任
委重任是企业识人的手段之一,也是员工自我认识的平台。
“请首长放心,保证完成任务”。这是很多战斗片或谍战中的经典台词,我们有时候想象着说这话的人要是自己该有多好,谁不想做英雄。使用就是对员工最好的培养,培养他就让他工作,重任是每个人潜意识中的一种潜需求,无论他能否胜任,你给他重任他就会觉得自己很光荣很骄傲,有时候给员工一些具有挑战性的工作,员工就会发挥出超常的能力,这就是委重任的激励作用。委重任也要力量而委,切莫一下子把员工压趴下了,那就适得其反。随着员工能力不断的提升,委重任的级别逐步升高,这样员工做事即有成就感,也能得到很好的成长锻炼。
4、培训
人也是由“硬件”与“软件”组成,随着岁月的流逝,“硬件”是一天天在变化,相应得其“软件”也需要变化,有些人自身“软件”升级能力比较强,通过不断地学习充电满足工作生活的需要,而有些人“软件”升级能力就比较弱,尤其在科技日新月异的今天,唯有通过培训才能让员工掌握更多的产品知识与销售知识等。培训一方面是对各种知识的加强,另一方面也是对员工进行精神洗脑,也是对员工进行“系统”重装或“软件”升级的过程,员工们从精神上认可与认识了企业的发展目标与方向,将可极大的促进企业的发展速度。很多员工都是刚从校园中走出来,社会知识严重缺乏,短时间内学习又苦于无门,企业的培训对他们来说无异于雪中送炭,能有高层次高规格的培训对员工来说也是更大的激励
5、祝福
人都是感情动物,当物质上得不到满足时,他精神上的需求就会随之变大和增多,大家可能会注意到很多人在报怨时都会说:“不是说这个事,你就连句话都没有”,人们就连最遭糕的事实都能接受,却为什么为了一句话不依不饶,人们倒底想要什么话,可见人们对情感上的安慰需求远远大于物质需求。我们有些企业老板们就做得比较好,每逢节日都会给员工发祝福短信,有的在员工生日时亲自送上一块蛋糕,有的在员工家属生病后会亲自或派人去拜访慰问,有的会给员工家属寄节日贺卡,有的会组织员工家属旅游等等有很多这样的例子,每天在我们身边都会发生。各种形式的祝福看起来很普通,但就一个员工来讲,就连他自己都觉得很普通时,却有人能与他一起分享与承担,你想他会有什么样的感受。有一家企业在年度大会中间播出一段录像,几百人都在静静地观看,起初大家以为是企业产品宣传内容,但随着录像画面的不停变幻:一个偏僻的小山村,在一幢简陋的房前摆着退了漆的低腿方桌,方桌上却摆着一个大且漂亮的蛋糕,看起来像是谁过生日,桌子旁边摆着两个条凳,其中一张条凳一头坐着一位中年妇女,另一头坐着一位中年男子,从他们的面部上仿佛写满了生活的沧桑,另一张条凳上坐着一个看起来十五六岁的小姑娘,机灵机灵的,接下来的镜头画面中是该企业的一位高管带着几名员工给中年男子点生日蜡烛,并唱祝福歌……,接着把5000元现金放到了中年男子的手上,中年男子激动地说:“小珊,你一定要好好工作,报答你们公司的恩情呀!……”,录像放到这儿,有一个人已经失声痛哭了,那就是在该企业工作的小珊,还有那些同样来自农村有感同身受的员工也跟着哭开了。小珊来自录像中那个偏僻的小山村,父亲为了他上大学下煤窑赚钱在矿井内受伤再也不能从事体力劳动,自己毕业时家中已是债台高筑,刚进入这家企业时,由于家里太困难了,上高一成绩不错的妹妹不得不辍学,他与同事闲聊时公司领导知道了这件事就有了录像中的情节。
对几百人的一个企业来说,5000元分到每个人手上也只不过10元而已,可是当这笔钱能给到一个需要帮助的人手中时,它所产生的意义已超过了钱价值的本身,而这种意义花5000元是买不来的,从此该企业的口碑传遍了业内外,经济效益自不用说。如果要算经济帐,每个人的培训费才不到10元,可是就是这区区10元却教育大家企业是有良知的,企业是有社会责任的,企业居然能解决一个刚进公司员工的后顾之忧,跟着这样的企业还有什么不放心的。
以上五大法则犹如五匹飞驰的马,驾驭好了,有助于你事业的飞速发展,否则成了脱缰的马驾驭不当企业这套车要失控的,所以得有相应的缰绳对马进行控制,松驰有度,让激励不再是企业负担,让激励低成本而且有效,让激励成为企业发展前进道路上的顺风之帆!
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中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议,使这场轰轰烈烈的“吉沃恋”终于尘埃落定。也只缘它是一场“穷小子”迎娶“富家女”的传奇,而轰动全国甚至全球,致使家户喻晓。然而,在竞争几近惨烈的市场上,几乎每天都有大大小小的,鲜为人知的企业收购案在默默上演。但是,企业收购最终是否成功,人力资源整合的结果是一个重要的衡量指标,而人力资源整合是否成功,收购后企业员工的心理变化是关键,而员工心理变化又与不同类型的收购模式休戚相关。
纵观中国企业收购历史发展的20多年里,企业收购类型不外乎三种: “大鱼吃小鱼”式收购:“势均力敌”式收购和“蛇吞象”式收购。每一类型的收购,对收购双方企业员工产生的心理影响是不一样的,因此,在收购后的人力资源整合过程中,需要重点关注的方向和需要重点解决的问题也有所区别:
对于这类收购,往往是收购与被收购企业双方在市场上都占据相当的份额,并长期形成了相互竞争的格局,而最终一方收购另一方的结局,更多是因为残酷竞争导致的惨烈后果,因此,给双方企业员工带来的心理变化是相当微妙的。这种变化如果不加以引导,极有可能会引发双方员工之间往日恩怨的升级,甚至会带来“口水战”和若干歧视行为,这无疑对收购后人力资源整合的影响非常大,因此,人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下功夫,比如,重树或强调收购后企业的远景。因为,远景目标是公司不断前进的动力,也是员工自身价值的体现,能激发员工的事业心和责任感,激励他们为实现这个远景而不断努力。有了统一的目标,才能使全体员工凝聚成一股力量,才能有一个充满生机的企业,才能有团结一致、奋发向上的工作氛围。又比如,营造公平、透明的企业氛围:绩效考核透明、公平;晋升机会透明、公平;利益分配也透明、公平。唯有当所有员工,不论是收购方或者被收购方,都觉得在机会面前人人平等,才能消除“不患寡而患不均”的劣根性,才避免勾心斗角、暗箭伤人的事件发生。
同时,在收购后人力资源整合策略方面,人力资源部首先应当尽量避免裁员,这容易造成员工的恐慌和不安,从而导致大量员工离职,核心人才流失。其次要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程,并分别制定短期、中长期留人计划,最直接也最有效的就是通过薪资福利、特殊奖金等方式,直接刺激核心员工留在企业中。另外,在中长期留人计划中,还应当辅之于培训机制、明确的职业发展规划等关键内容。但,至关重要的一点是,尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上,做出新制度的变革。
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在保证完成企业的目标前提下,我们如何有效控制人力成本,达到人力产出永远大于人力成本,达到“降本增效”?
1)调动员工的能动性
企业要降低人力资源成本固然需要尽量减少员工的数量,但是最重要的是提升员工的素质,增大知识型和技能型员工的比例,使员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率。人员素质的提高是指人员综合素质的提高。
其一是培养员工有端正的态度,具有敬业精神和价值理念;二是要加强知识学习和技能的提高。从业人员要有扎实的业务功底,熟练的操作本领,并能掌握最新的知识信息和使用现代化工具的技能,只有这样企业的效益才可能大幅度提高。
2)实施有效的培训
要提高企业员工的素质,调动其能动性,企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代,知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的,这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训。
IBM的创始人沃森先生说:“教育的目的和实质是为了造就人才。拥有优秀人才是公司立足于世的支点,顺利成章的‘培育优秀人才’就是企业至高无上的使命。”
根据培训的目的和深度,企业的培训可分为专业知识的培训、能力培训、培养员工的创造性和革新性,及观念的转化等。当然,企业培训要严格制定培训计划,培训计划不是由公司的领导或人事部门拍拍脑袋“敲定”,而应在广泛征集需求信息的基础上综合编制而成,这样可以为企业节省培训费用的支出。
培训系统的正式操作,可依据PDCA,也即“计划(plan)—执行(do)—评价(check)—处理(action)”管理循环进行。具体来说,就是首先制定培训计划,每次培训结束后再进行效果评估,最后对培训结果进行处理,遗留的问题转入下一个循环。
由于培训工作永远是企业的管理主题,因此“PDCA”管理循环应该呈环状,上一个循环结束即意味着下一个循环的开始。
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今天其实我主要想跟大家分享公司如何鼓励创新。公司9个控股子公司和各事业部是怎么来的? 平时在工作中有员工提了一个很好的点子,并认为这个产品应该未来会有市场,那我们就会提供一个标准的调研报告,让他据此调研。他可以调动公司的所有资源来做这件事。
我们有一个战略规划部,如果认为他的这个调研结果是很合理的,就会为他和项目先成立一个事业部,确保让产品有一年的销售。当每个月的盈利能够保障的时候,就会给他成立一个子公司。这相当于我们自己去做一个投资和孵化。目前公司里这样孵化出来的子公司有8个,还有一些在孵化中的事业部。
大家也看到我们做了很多多元化的东西,但是我们那些所有的多元化都是跟以前的产业有一些相关性。主要有四个方向,集中在医疗、教育、人工智能和企业信息化。我们一直很关注,我们的团队到底应该怎样选。我们在每年都是跟BAT在抢人。本科毕业的学生如果来我们公司的话,基本工资可以达到一万。我们招应届生基本是千分之一的录取比例。我们的首要要求是这个人必须具有爱心,不光对自己,还要对自己的家人和同事。
公司也是这样给大家做榜样的。2003年公司刚创业的时候还很穷,年底只有16万的盈利,我们给每个回家的员工买了往返机票,组织不回家的员工一块去旅游。所以过完春节回来之后我们是从零开始的,然后到了2004年,我们有一百万的净利。在成立公司的时候,我们有一个梦想,希望有一天能够有机会开着自己的车去星海音乐厅听音乐。于是我们就买了三部汽车。
关于爱心的故事也是那时候开始的。那时有一个员工的状态特别不好,后来发现是因为他父亲生病了,医院的诊断是半个心脏都有问题。我们负责帮他给父亲治疗。从这个时候开始,我们就订了一个规则,就是每年我们一定会把所有员工的父母接到广州来做最全面的体检。也告诉所有员工要以爱心对待家人和同事。
第二个故事就是关于自由的。早上这个脱不花老师(i黑马注:中国软实力研究中心创始合伙人李天田)也在讲怎么样去让员工身心自由。我们从来没有打卡和规定上班时间的要求,员工全部都是自己随意安排时间。如果心情不好想去旅游,那只要跟你的部门负责人说一声,你就可以出去了,两个月、三个月都可以。我们的一个员工,突然说要旅游了,当天就走了,所有的酒店什么都没有订,就是走到哪去哪,然后就这样走了一个多月。
谈到“包容”。因为我们在一块要合作,但每个人有他的性格和做风,我们得去忍受。“分享”也是,就算很小的事情,比如有什么很好吃的地方,就把所有人都叫过来感受一下。
我们员工的激励也是很值得和大家分享的,这是一个关于“公平”的例子。员工应该拿多少,跟他的行政主管没有任何关系。我们现在举个例子,假设这里总共有20个销售,他们这一组,按照本月销售业绩要拿20万的奖金,然后我们只会告诉他们这一组有20万,然后到底每个人拿多少,经理是不管的,就让那20个人自己评出来。我们只会提一个要求,就是要求结果符合正态曲线。然后就是高的可能到三四万,低的可能只有五百块钱,但是每个人必须知道自己为什么拿到这样的结果。
公司当然要提供各种福利给大家,但是所有的东西都是我们自己创造的,所以我们也要求员工一定要有进取心、勇气和远见,因为只有这样的话我们的团队才能不断地去创造新的东西。我们今年有一千多人,将达到50个亿的销售额。其实其中有近一半的员工在做的,是跟当前销售一点关系都没有的项目,都是在孵化的新项目,这些项目可能都是两年、三年以后才会产生销售额的,但是这些项目和人才需要培养。
最终,我们还是强调,希望不论是我们的公司还是整个社会,都能够真的像一个家庭一样。谢谢大家。
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自从上次参加红杉成员企业的 CEO 峰会后,就有好多同行来问我:“我们公司那群 90 后太难管了,你有什么好办法吗?”,这是个好问题,我讲讲我的看法,大家有什么意见也可以直接回复跟我交流。
你让他提解决方案就好了。你说:“啊,你好厉害啊!你有什么好办法呢?来,你来试试!” 保证他过阵子就安静了。(其实就是 you can you up!)
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成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。下面小编给大家介绍人力资源和成本控制的关系。
传统的管理关注时间研究、动作研究以及技术的运用从而提高企业的生产效率,以泰勒的科学管理产生为标志,企业强调以“以规章制度为本”,专注于机械的、非人性化的管理,而对企业中的人缺乏深度研究,其结果是不能充分发挥人的能动性和创造性。传统经济学理论中也将资本、土地、设备认为是最重要的财富价值创造资源,未将人力列入其中。但是对于人这一项重要生产要素的研究,在早期的经济与管理理论中已经存在一些非系统研究,在亚当。
斯密的《国富论》和马歇尔《经济学原理》中提到,在各种资本投资中,对人本身的投资是最有价值的。企业普遍接受人力资源是企业运作过程中至关重要的资源是基于人力资本理论的提出,贝克尔的《人力资本:特别关于教育的理论与经验分析》(1964)成为现代人力资本理论最终确立的标志,在其中提到人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多,1929年到1957年,美国教育投资对经济增长率的贡献是33%.人力资源管理成为企业众多职能管理中的新热点。
人力资源管理改变过去人事管理理念,将人力资源视为组织的一种重要资源,成为组织战略决策的重要辅助者、信息提供者,人力资源管理重视企业绩效与个人绩效的结合,通过建立与战略相匹配的组织结构,合理安排岗位与人员的匹配,从而通过绩效考核体系与薪酬体系的激励影响员工的具体行为,产生最优结果,提升企业以及部门绩效,达到公司竞争能力的进一步提升。
从战略人力资源管理角度出发,人力资源系统中主要包括以下几个模块:组织设计与组织分析、工作设计与工作分析、人力资源规划、人力资源开发、绩效管理、薪酬管理。通过这些模块的相互作用以及提升,将人力资源合理的与企业其它资源有效结合,通过人力资本特有的属性,即创新性、再生性等各种与物质、资本的属性区别,呈几何级的实现公司利润最大化,保证公司低成本下最大的产出。以成本控制为目标,通过这一目标的实现考察人力资源系统中各个模块具体运行中如何保证该目标的实现,以下是人力资源管理各个模块与成本控制的相互关系。
1)组织分析以及组织设计模块与成本控制的关系。组织是实现目标的实体平台,根据制度经济学的研究,组织运行中存在交易成本。企业之所以存,是因为在这种组织中所有的内部交易带来的成本低于市场交易行为引发的成本,即组织运行也存在成本,这一成本的高低决定于组织之间替换。企业作为一种以获取利润为主要目标的组织,其运行存在成本,这一成本的底限是不高于市场交易成本,一旦企业中的运行成本高于市场,其带来的后果是业务的外包或者企业的倒闭。因此企业组织成本的控制成为人力资源体系中重要思考出发点,因此组织分析与组织设计从根本上而言是,降低企业的制度运行成本,提升企业的效率以及对市场的反应速度。合理的组织分析与组织设计必然会减低成本,实现企业成本控制的目标。
2)工作分析与工作设计与成本控制的关系。工作分析涉及到企业内部的岗位编制,具体岗位价值评估等各个要素,以广义的运营管理角度来看,工作分析不仅包括了岗位个体的研究,也注重岗位之间的相互联系,即企业内部的各种流程。工作岗位是企业组织中的基本单元,企业组织的运行成本必然由工作岗位的成本构成,工作岗位以及工作流程所造成的成本扩大,必定会给企业整体成本带来压力,因此企业组织的成本控制最终依赖于工作分析与工作设计的有效性。
3)绩效管理体系与成本控制的关系。绩效管理体系在人力资源体系中具有特殊地位,绩效管理体系通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈解决企业运营过程中的短板问题,为企业的运作提供有效的控制体系。绩效管理体系的最终目的是实现公司的战略目标,并要求以最低成本最短时间实现企业目标最大化。绩效管理体系不仅仅关注了成本控制问题,具体是通过考核指标设定、绩效计划的安排解决成本膨胀问题,而且绩效管理体系更加关注企业未来目标的实现,这种战略性的思维不可避免的要遭遇成本所带来的压力,因此不仅是传统的财务考核模式还是现代意义上的平衡计分卡、关键绩效指标都关注成本。绩效管理体系在成本控制的角度来看,不局限于财务性质的成本,还关注非财务的指标,包括客户指标、企业学习指标。这些非财务类指标没有直观的体现企业成本,但是在深层次上是对企业成本有巨大影响。因此绩效管理体系中以动态、循环的理念来解决企业绩效与个人绩效问题,从经济学的角度而言,是代理成本控制的良好方法,从纯粹的成本控制而言,是以财务类指标为直接对象,非财务指标为间接对象,依循各种成本影响因素逻辑关系,全面有效的控制企业的成本。
4)薪酬体系与成本控制。薪酬成为企业使用人力资源所支付的报酬,是企业运行成本的重要构成,即财务上的人力成本。合理有效的薪酬体系控制企业的人力成本,保证企业人员的稳定性,达到公司运营的连续性。科学的薪酬体系包括薪酬组成划分,薪酬分配,薪酬的设计等部分,薪酬体系设计也是人力资源模块中最能直观体现成本控制的方法。
5)人力资源规划与开发与成本控制。人力资源规划与开发是基于人力资源的特殊性质而产生,人可以通过知识、技能改变企业中各种要素的组合,不同的组合将为企业带来不同的利润,这些组合源自于人知识结构、技能水平,人的知识、技能可以不断地更新,不随使用而消失,是企业产品与服务中具有高附加值的根源。而通过人力资源规划与开发,例如培训、轮岗、人生职业规划等方式对人力资源规划与开发,使得企业员工知识、能力、态度等各方面提升,这一系列的提升在长远或者短期内体现在企业利润扩大,成本得到控制。
人力资源各个模块都与成本控制存在巨大联系,但由于企业性质、企业制度、企业所处行业等等的差异,因此人力资源体系各个模块安排必然存在差异。人力资源各个模块的不同安排以及设计直接决定了成本控制的效果,因此人力资源管理的成效决定了成本控制的成果。
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。因此,人力资源管理成本的研究对企业在低成本的状态下保持健康发展,提高核心竞争力,具有十分重要的理论意义和实践意义。下面一起看下低成本的人力资源管理。
戴尔公司是一家充满传奇的公司,它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元,16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元,19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年,Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO.
客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系,向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务,从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展,力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德,及时并合理地响应客户需求,与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化,力求在各市场取得利润增长,力求在全球推行健康的商业环境,不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理,提供非凡的客户体验,领先于全球市场,成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大,为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位,戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右,公司的利润也随之从21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普,但净利润却大大高于二者,最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象,电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说,要想继续保持领先,只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略,所有部门都应该为之做点什么,人力资源部门也不例外。
与其他公司一样,戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年,公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情,涉及到诸多细节,这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度,并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金,生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利,有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排,戴尔公司顺利地精简人员,节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业,戴尔公司充分利用内联网,用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱,其中包含了30种自动网络应用程序,这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作,而这些工作过去必须由人力资源部门承担,并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单,过去要到人力资源部才能办到的事,现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网,用电子技术管理人力资源,简化了人力资源部门大量繁杂的工作,大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块,如招聘、培训、薪酬、考核等,每块都有相应人员负责,不但要处理具体的工作,还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构,将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作,直接与雇员接触,很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎,但属于日常事务性工作,可以借助例行程序、制度、方法完成,戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作,从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报,并且要以顾问的身份参加事业部的会议,为事业部制定专门的人力资源战略,并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式,可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务,又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作,不但效率得到提高,而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司,正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持,必须以低成本领先为导向,配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施,是解决问题的关键,也正是戴尔努力的方向。
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运营成本,也称经营成本、营业成本。是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的,就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力),其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。那么如何节约运营成本?
无论企业经营规模多大,要想取得更多的利润,有效节约每一分钱,实行低成本原则仍然是非常必要的。“世界船王”包玉刚说:“在经营中,每节约一分钱,就会使利润增加一分,节约与利润是成正比的。”美国埃克森美孚石油公司前董事长兼CEO雷蒙德也堪称“成本节约”的典范。在他执政期间,该公司被评为世界上最赚钱的石油公司。
成本管理已不单纯的指财务核算提出的企业提供产品或服务的直接成本加上期间费用的概念,已被延伸到了一个广义的范围。企业的兼并重组,发展战略合作伙伴,加快产业结构的调整,促进技术进步,精简组织结构,优化资源配置等都被列为了“成本节约”的范畴。
在这里提倡“有效节约运营成本”。“有效”是指成本节约要有利于企业战略目标的实现,要有利于企业核心竞争力的形成,要有利于企业价值创造能力的提升。“节约”是指从宏观处把握,从微观处着手的全方面的使成本水平控制在一定的范围。“运营成本”是指广义地企业为提供产品或服务而所发生的所有支出。强调成本节约的“有效性”,是因为成本管理中仍然可能存在以下误区:
第一,成本并不是越低越好。企业如果一味追求低成本,而以牺牲产品或服务质量、响应客户的时间等条件为代价,可能导致后续成本的不断增加,反而削弱了企业的核心竞争力和价值创造能力。
因此,企业引入“战略成本管理”的理念应成为发展趋势,如果某项成本的降低削弱了企业的战略竞争优势,应当弃之不用,如果某项成本的投入可以增强企业的竞争实力,则应鼓励。
第二, 成本管理并不是越细越好。所有的管理措施均需要考虑投入与产出之间的关系,在一定的人力、财务、物质资源配置条件下,使成本水平达到最优。
第三, 成本管理并不只是财务部门的事。成本管理的概念应该渗透到企业的方方面面,应上升到企业文化建设、体制建设、战略规划的高度。
第四, 成本管理只重节约,也要重视预防。即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本浪费,通过改进工作方式等措施预防成本的无效支出。例如,减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属成本预防的范围。
为实现企业运营成本的有效节约,可从以下几个方面考虑:
一、 标杆管理
企业管理者应树立一切皆可对标的理念,具体到成本节约方面,公司对标的途径是多种多样的。
内部对标。可在企业内部寻找标杆,寻找企业成本管理绩效最优的基层、班组、或个人为代表,对其成本管理现状进行剖析,总结其先进经验和做法,通过“以点带面”的形式全面推广,从而带动公司整体成本管理绩效的提升。
外部对标。也可以在在企业外部同行业、跨行业选择标杆。通过分析国内、国际同行业竞争对手的成本水平,总结标杆企业在成本管理方面的先进经验,或者分析为达到竞争对手相同的成本水平,需要哪些管理举措,通过“鱼骨图”的形式进行详细说明并落实,以实现成本有效节约的目的。
二、价值链管理成本节约应渗透企业价值创造的各个环节,深入到企业的规划、设计、采购、生产、销售等环节,全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。
例如,美的公司就是通过发展战略采购供应商合作伙伴,合理控制库存来提高利润空间的。对于美的来说,其较为稳定的供应商共有300多家,其零配件加起来一共有3万多种。目前,美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商,也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施,保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
因此,成本节约的范围不局限于企业内部,还超越企业边界进行跨组织的成本管理,与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(客户)建立战略合作关系,重塑企业的成本与竞争优势。
三、精细化管理精细化成本管理是指企业为适应集约化和购买化的生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分的成本管理体制,实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。就是企业要改变粗放的经营方式,逐步实现向精细化管理方向的迈进。精细化是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化。
实施精细化的成本管理,也就要涉及企业的方方面面,需要财务部门和其他部门进行合作,把产品设计、营销网络同收入和成本控制有机结合起来,实现全程参与。在企业每一个关键环节都实行有效跟踪与监控,做到企业的经营活动发展到哪里,成本节约的触角就延伸到哪里。
四、流程管理
通过流程的优化和再造,使企业横向、纵向管理的职责更加明确,使岗位的关键工作流程更加清晰、明确、简洁、合理,消除不增值部分,防范风险,提高效率,避免成本浪费。
例如,企业采购成本的降低,可以通过流程优化来帮助实现。通过招投标方式引入竞争,充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制,科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子化采购方式降低采购处理费用;通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储成本;以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。
以科学的流程管理为平台,通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制,细化岗位责任和健全内部管理流程,合理节约成本。
五、标准管理
一流的企业做标准,通过完善标准,可以避免成本浪费,最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
例如:德国人煮鸡蛋,用一个专门的容器,长宽高四厘米,正好装一个大一点的鸡蛋,下面有一块托盘,然后加50 毫升水,一分钟后水开了,然后再烧三分钟,关火。利用余热再煮三分钟,接下来用凉水泡三分钟,使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了,但却使煮出 的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋,中国人是把鸡蛋往锅里一放,然后出去洗漱或干点别的,等他回来,看一看,再自我感觉一下,认为好了,就拿出来了,没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是,德国人与中国人相比,他们节约了4/5 的水、2/3 的热,同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态,这就是有无标准管理的差别。如果企业缺乏标准管理,可能导致企业产品或服务质量的不稳定,运行效率的低下,运营成本的虚增。
六、企业文化管理
企业应营造成本节约的文化氛围,注重企业文化潜移默化的渗透效果。成本节约应上升到文化建设、机制建设的高度,树立牢固的成本节约意识。
著名的船商、银行家出身的斯图亚特对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱,他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用,原因是“他们没有钱财意识”。因此,水手们称他是一个“十分讨厌、吝啬的人”。直到他建立了庞大的商业王国,他的这种节约的习惯仍保留着。
一位在身边服务多年的高级职员曾经回忆说:“在我为他服务的日子里,他交给我的办事指示都用手写的条子传达。他用来写这些条子的白纸,都是纸质粗劣的信纸,而且写一张一行的窄条子,他会把写好字的纸撕成一张张条子送出去,这样的话,一张信纸大小的白纸也可以写三四条‘最高指示’。”一张只用了 五分之一的白纸,不应把其余部分浪费,这就是他“能省则省”的原则。
节约每一分钱,把钱用在刀刃上,这应该是理财的基本要求。企业只有不断地提高应变能力,规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱,企业才能健康稳定的发展,才能在未来的竞争中立于不败之地。
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伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。
1、能动性
人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性
矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论,25岁到45岁是科技人才的黄金年龄,37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段,实施最有力的激励。
4、再生性
人力资源是一种可再生资源。人类的繁衍生息,使人力资源取之不尽,用之不竭。特别是,人力资源在开发和使用的过程中,不会像不可再生资源
(如矿产资源)那样因为使用而减少;相反,人力资源可以进行多次开发,具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。
5、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
6、连续性
人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性
人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。
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人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,那么人力资源成本管理有什么作用?
这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体,其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理,通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理,可以降低人力资源成本,提高人力资源的效益,这也符合企业“低成本”的战略目标。
人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价,具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用,也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。
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现代管理学理论认为,有组织就有管理,组织集体活动发挥作用的效果,大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理,可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理,是提高企业效益的有效途径。那么人力资源成本管理如何实施?
随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大地开发员工的潜能,不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此,重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’,谁拥有它谁就预示着成功,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业,也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略,如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此,要辩证地看到,进行员工的培训,虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加,但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
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人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收益。由于资金有限,在将每一项资金用于人力资源的获得与开发的投资时,必然要考虑这项投资用于其他项目投资时所得到的报酬,这种报酬就构成了人力资源的机会成本。
企业人力资源的机会成本主要有以下几个方面。
(1)员工在离开企业前的低效率带来的成本。如果员工感到自身的要求得不到满足或是自我价值得不到实现,就会降低工作积极性,甚至消极怠工。此时如果企业不采取行之有效的措施加以疏导和调整,员工就可能选择离开企业。从积极性降低到离开企业的这段时间里,员工的低效率就会给企业造成一定的经济损失,形成一种人力资源的成本。
(2)在原岗位职工离职后到新接替员工胜任岗位工作,职位空缺及新调任员工在适应期的低效率造成的损失。在重要职位空缺阶段,企业在寻找合适的人选过程中要花费一定的成本。即使在一段时间之后找到了能够胜任该项岗位的员工,但由于每一行业不管在生产上还是在管理上都有其自身的特点,所以新接任的员工在充分胜任该项岗位之前的适应期间的低效率也会给企业带来损失。
(3)无形的人力资源流失带来的损失。当企业出现员工离职时,不仅要考虑该员工所在岗位所形成的成本,还应该考虑该员工本身的高绩效对周围员工的长期影响所造成的成本和损失。重新调配一个拥有同样绩效或更高绩效的员工所发生的重置成本,与岗位重置成本并不是等价的。如果离职员工在原岗位上具有独特的才能或影响力,或是具有高质量、具有很大潜力的员工,那么这种成本损失是长期的,将一直延缓到有一个新员工出色胜任该项岗位工作为止。此外,如果该员工经常能提出一些能为企业带来很大收益的方案或想法,那么他的离职也会给企业造成深远的影响。
(4)企业的核心技术和商业机密的外泄所带来的成本。企业的高级技术人员或高级管理人员的离职可能会导致企业的核心技术和商业机密外泄给竞争对手。如果是这样,他们的离职给企业造成的损失将是巨大的。
(5)企业人力资源总量失衡所带来的成本。企业人力资源无论是过剩还是短缺,都会给企业带来经济损失,因而也应当计人企业的机会成本。
(6)企业人力资源结构失衡所带来的成本。企业的人力资源的配置应保持结构和比例的合理、协调。当企业的人力资源的结构出现不合理或失衡时,就会给企业带来额外的成本支出,也应当计人企业的机会成本。
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人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。下面小编给大家介绍一下人力资源成本有哪些类型?
人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本,包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。
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人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用,通常包括企业在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动过程中所投入的经费和人力。下面小编给大家介绍一下人力资源原始成本的核算方法。
人力资源原始成本主要包括三部分:获得成本、开发成本、使用成本。它通常应分为组织员工的招聘、选拔、录用、安置等获得成本;员工岗前教育、岗位培训、脱产培训等开发成本;以及人力资源的维持、奖励、调剂等使用成本。这些成本中一部分是直接成本,另外一部分属于问接成本。例如,在对组织的新招员工进行培训时,付给接受培训者的工资是直接成本,而负责该项培训工作的管理人员的时问耗费成本则是一种间接成本。
1.人力资源获得成本的核算。
组织获得人力资源一般要经过以下步骤:首先根据人力资源计划确定所需要的人员数量;其次采取不同的招聘方式吸引求职人员;然后对所有求职人员采取各种测评方式进行选拔;最后对合格人员进行录用和安置。因此,获得成本就包括招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。前面已经介绍过这四种成本的含义与内容,下面就来看看其具体的核算方法。
(1)招聘成本。招聘成本核算的公式如下:
招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费用+预付费用
(2)选拔成本。人员的选拔一般要经过以下过程:初步面谈;填写申请表;进行各种测验、考试;进行最后的面试;获取有关的证明材料;体格检查。对各环节的选拔成本核算有如下公式:
面谈成本=面谈时间×选拔者工资率×选拔者人数
考试成本=(平均成本的材料费用+平均每人的考试和评分时问成本)×参加考试人数×考试次数
体检成本=人均体检费用×体检人数
在某一组织中,选拔成本取决于所录用人员的类型和选拔的方法。被选拔人员所担任的职务越重要,选拔的过程就越长,选拔的成本就越高。例如,选拔一个经理或工程师的成本就比选拔一个一般工人或打字员的成本高。另外,用各种复杂的测试技术就比一般的面谈方法选拔成本要高。
(3)录用和安置成本。录用成本以实际发生额核算,其计算公式为:
录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费等
安置成本主要是为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用,如人事部门的人员分配工作中发生的费用以及录用部门安置这一人员时所损失的时间成本和为他提供工作所需要的装备条件而发生的一系列费用。在实际工作中,组织可以将录用成本和安置成本合并计算,因为支付这些费用的目的都是为了使被录用者成为组织的正式成员,并开始为组织工作。
安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本
2.人力资源开发成本的核算。
开发成本是指组织为使获得的人力资源达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。组织对人力资源的开发一般包括以下方式:岗前培训,即让新录用人员熟悉组织状况和新员工本人的工作岗位;在岗培训,即让员工在不脱产情况下,边工作边学习;还有对具有一定实践经验的员工进行脱产培训,使其接受与具体工作密切联系的、比较系统的理沦教育。
(1)专业定向成本(上岗前教育成本)。又分为熟悉成本和非正式培训成本两部分。
熟悉成本是指为使新员工熟悉组织的规章制度、生产产品、生产过程、机器设备、厂区环境、组织成员等情况而发生的成本。主要包括发给新员工的资料费和负责这项工作的管理人员耗费的时问和精力成本。
非正式培训成本又称上岗前的培训成本,是指在新员工正式开始工作之前,为使他们能掌握一部分新工作所需要的特殊技能和知识而付出的培训成本。这种培训可以是简单向新员工介绍一下各个岗位的操作条例和规范,也可以是组织新员工学习一些高度专业化的培训课程,学习时间可以从几周到几个月不等,最长甚至可能学习几年,这一过程所涉及的成本在正常情况下只包括培训者与被培训者在培训期内的工资及其他福利费用。
岗前培训成本=教师与受教育者的工资+教师与受教育者未上岗的人工损失费用+教育管理费用+资料费用+教育设备折旧费用
(2)在职培训成本又称岗位培训成本。是指在工作岗位上培训员工时所发生的成本。这种培训主要是在具体岗位上通过师傅带徒弟等形式,让新员工在边干边学中逐步掌握生产技能、操作技术、维修保养方法,甚至管理技巧、经营技术、沟通技术,以及其他各项专业技术和知识。不仅第一线的生产工人需要进行岗位培训,一般的专业技术人员如工程师、经济师、会计师等也需要这种培训。
在职培训的成本有两种。第一种包括受训人员和培训人员工资的“未收回部分”。如,一家电子公司录取的新员工需要岗位培训90天才能达到标准生产能力,而在这90天中的工资都是按标准生产能力应得工资支付的。那么这部分工资与按其90天中的实际生产能力应得工资的差额即构成了一种在职培训成本。
在职培训的另一种成本是指组织有关人员因受培训人员的影响,给其自身工作带来的损失。比如某企业生产流水线上来了一位新员工,由于他尚未达到标准的操作水平,其操作速度就会低于其他人,这样其他人的速度就不得不相应减慢,这样造成的产量损失也是一种在职培训成本。
(3)脱产培训成本。指员工脱离生产岗位进行培训所发生的费用。对员工进行脱产培训的主要目的是为组织培养高层次的管理人员或专门的技术人员。如果需要使组织的一般管理人员和技术人员的知识技能得到全面的更新,有时也采取脱产培训的方式。脱产培训有三种形式:一是委托外单位进行培训。进行这种培训需要向委托单位支付培训费、场所设备使用费、专家指导授课费和本单位受训者的工资费用等。二是委托国家有关教育机构根据组织的实际需要进行培训。这种培训的成本主要包括培训期间支付的受训人员的学费、住宿费、差旅费、教材费以及他们的工资。三是由企业自己组织脱产培训。这种培训要求企业具备一定的师资和教育设施条件,其成本包括师资的开发培养管理费用、教育场所、教学设备费用以及各种外部服务费用等。还包括日常培训期间支付给培训人员和受训人员的工资,教学过程中的材料、信息等费用。
3.人力资源使用成本的核算。
人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等,其核算方法分别介绍如下:
(1)维持成本包括员工计时或计件工资、劳动报酬性津贴(如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴等)、各种福利费用(如住房补贴、幼托费用、生活设施支出等)、年终劳动分红等。其核算公式如下:
维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红等
(2)奖励成本包括各种超产奖励、革新奖励、建议奖励和其他表彰支出等。其核算公式如下:
奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出
(3)调剂成本包括员工疗养费用、员工娱乐及文体活动费用、员工业余社团开支、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。其核算公式如下:
调剂成本=员工人数×调剂成本率
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上海人力资源报名考试时间(完整版)
关于对上海人力资源报名考试时间,本文将围绕上海人力资源报名考试时间,上海人力资源报名费,上海人力资源报名费用,上海哪里可以考人力资源证,上海考人力资源证考试时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
在上海,你可以在上海市职业技能鉴定中心或者上海开放大学参加人力资源考试。
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