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联想主要从事开发、制造并销售技术产品及优质服务,生产台式电脑、手机 、一体机电脑等商品,联想公司的企业文化是什么呢?如何解读联想公司的企业文化?一起来看看吧!
联想企业文化与管理思想12345
联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的,为了方便记忆,所以就用“12345”来表示了。
1是指“一种文化”。
2是指“两种意识”。
3是指“3个三”。
4是指“4个四”。
5是指“五个转变”。
第一节 一种文化
任何一个企业只能有一种文化,联想就要建立统一的企业文化 —— 一种以人为本、客户至上的文化。俗话说:“近朱者赤,近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团,不同的部门有不同的价值观,我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到,我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化,而联想对“以人为本”的理解是:通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是:“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。
这句话包含三层含义:(1)员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致(对企业忠诚、为企业发展尽心尽力),才有可能得到实现;(2)企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会,为每位员工提供“没有天花板的舞台”;(3)联想为每位员工都提供了平等的发展机会,不惟学历重能力,不惟资历重业绩,每位联想员工都有相当的舞台,每个人都有成功机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。
第二节、两种意识
联想所倡导的两种意识是:客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识,这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想是什么具体含义呢?
一、客户意识
凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字,这四个字一进大厅就可看到—— “求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。
“求实”精神的体现:不要光说不练的假把式;制定工作规划或方案,不能只考虑应该做什么?更要考虑现有的资源,能做什么?能够做多大?投入有多大?是否值得?撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了。 “进取”精神的体现:所有干部和员工都要有上进心,积极进取。主动接受任务,知难而上不推委;主动承担责任、勇挑重担;在工作中主动发展不足,不断地提升工作目标,主动地给自己加码,寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神,才有了我们每一年、每一天的进步;而我们要达到“每一年、每一天,我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店,成为国际化大公司,就必须树立起强烈的客户意识。总的说来,联想倡导的客户意识的含义是“客户至上,诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢?
联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。
一是对待最终客户方面:比如在服务送货上门时,是否能做到及时和有效;在对软件故障维修、解答问题过程中,是否能对客户耐心地解释我们的服务政策;另外在我们的运输过程中,对包装箱出现的印痕和锈迹,我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题;直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度,还是站在我们自己这方面等,这些都涉及到直接客户。
二是对待合作伙伴方面:如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商,而不体现我们的霸气;在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉;在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑,而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑;另外在与代理商的联系上,我们是否能及时地沟通。#p#副标题#e#
除了上述两个方面外,我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识,具体分两个方面: 三是对待部门间的合作方面:比如在发文时是否能做到发文明确,让对方理解发文的用意,并且易于接受;对于部门之间的合作上,是否能够主动、积极而非推委、懈怠;电子邮件的处理效率是否及时,能否及时补台,等等。
四是上下级的关系方面:上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①上级对下级:比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。②下级对上级:比如在上级提出要求时,是否能把理由表述清楚,能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。
这后两者是关于内部客户意识的,杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析:“你这个部门、你这个岗位有多大贡献,能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了,那么你就失去存在的意义了,这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视:我如何为客户作好工作?按这种价值观,公司内部各个部门都是互为客户的关系。”
联想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢?
一、对待最终用户与合作伙伴:
措施:积极主动地征询客户的需求;建立定期的征询制度;调整自我适应客户需求的变化; 把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩,落实到绩效考核中。
标准:服务上更方便客户,让客户满意。
二、对待上下游部门:
措施:站位要高,克服本位主义;加强沟通和交流;采用换位思考的方法,站在对方的角度考虑问题;建立相互评价的制度,定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价,作为部门的综合评定结果。
对于提供服务方:要了解客户的需求,把上下游部门当成我们自己的客户来对待;拿出切实可行的方案提供服务;方案确定后及时与客户沟通,避免方案的差异;对客户的方案执行情况进行跟踪;作出最终结果的统计,如果有偏差,及时调整。
对于接受服务方:明确自己需求的真实目的,把自己的需求明确地告诉提供服务方,避免浪费对方的精力;了解对方怎样才能提供这种服务,是否在对方的能力范围之内,不能强加于人;给对方提出明确的要求,使对方易于操作;接受对方的服务后要有反馈,把服务的效果告诉对方;同时向提供方表示感谢。
标准:让服务的对象感到满意。
三、 上下级关系:
措施:认识到上下级是互为客户的关系;上级安排任务要清晰、明确,并创造相应的条件;对下级的请求要及时回复,不出现拖延和怠慢的情况;外出要提前授权;下级提出需求时,要充分说明理由,便于上级领导考虑和做出决定。
标准:双方易于接受的管理与被管理。
二、经营意识
联想是企业,是企业就得讲究效益,要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展,能从当初的20万元,到现在的176亿,靠的就是时刻讲求效益,注重投入与产出。联想的发展是如此,从而要求联想的各级人员也是如此,让每个人都有经营意识,能做到会当家、能理财。所谓经营意识,其实很简单,就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说,经营意识从两方面来要求:一是要“开源”,二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务,赚更多的钱,如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务,同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场,等等;节流就是如何节省开支。如,双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法(省钱省力省时间)。
第三节、3个“三”
第一个三,就是“管理三要素”,第二个三是“做事三准则”,第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的,若有人不知道,那他就不是合格的联想电脑公司员工。下面我们分别来了解一下这3个三的具体内容。
一、管理三要素
管理三要素,就是 “建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中,电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。
二、做事三原则
在联想电脑公司,做任何工作,都要遵循三个准则:第一条,“如果有规定,坚决按规定办”;
第二条,“如果规定有不合理处,先按规定办并及时提出修改意见”;第三条,“如果没有规定,在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说,在电脑公司做事情,必须要有法制的观念,不能随心所欲,自以为是。有规定,无论你是否认为合理与否都要按规定来做,不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理,对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务,既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快,制度、规范总是滞后的,在没有相关规定时,一般情况下必须要请示上级,而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下,即不立即办就会损害公司利益时,可以按照联想文化的价值标准自行判断,但在事后一定要及时向上级汇报。
三、处理投诉三原则
企业经营过程中,免不了会出现客户投诉的情况,那么如何处理客户的投诉,就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫,有一套严密的处理规范,在处理客户投诉时必须把握基本三原则,即“处理投诉三原则”。
第一是“首先处理好与用户的界面,给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关,只要用户找到你头上,你就必须负责给用户一个满意的答复,不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人,更不允许再增添用户的不满。没有别的选择,只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质,进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与,对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的,而不是个人或部门随意来决定的。但是,事情并不是因批评了、处罚了,就完事大吉了。
第三是“触类旁通分析问题的根源,制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理,而是要本着彻底消除类似的问题,多问几个为什么:为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源,等等,就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。
第四节、4个“四”
第一个四——“联想精神四个字”;第二个四——“联想员工四天条”;第三个四——“管理风格四要求”;第四个四——“问题沟通四步骤”。我们再来分别看一看。
“每一天、每一年我们都在进步”的境界,就必须具有“求实进取”的精神。
联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度,这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是:“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。
所谓“天条”那就是谁也不能违反,否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么,联想电脑公司的管理风格是什么呢?是:“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。
认真:首先是精益求精,对做的事情反反复复看一看有没有问题,还能不能做得更好,是否对得起我们的客户;其次是要刨根问底,对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治(投述处理三原则)
严格:建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求;其次要严格要求和管理,没有对人严格的处理员工没感到压力,就不可能有很强的上进心;再次要严格对人就要先严格律己,要起表率作用。
主动:主动接受任务,发生问题首先主动检讨自己,要有主动发现问题的能力,还要主动完美的要求。
高效:首先要有明确的工作计划和进度要求;其次要有明确的文件答复时间;再次零等待的工作作风:一是不能等待环境条件足够了才去做事,要有没有条件创造条件也要上的精神,二是在责任界限不清我们能做的事情,主动把它做了。
认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求,同时也是对全体员工岗位工作的要求。 我们在工作中难免会遇到困难和问题,这都可以通过各种沟通途径予以反映,这是每一位员工的责任,也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题,杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤:一是“找到责任岗位直接去沟通”,即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决;二是“找该岗位的直接上级沟通”,即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助;三是“报告自己上级去帮助沟通”,就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通;如果还不行,那就采取最后一招:“找到双方共同上级去解决”,就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。
第五节、“五个转变”
五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后,公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是:
一,由被动工作向主动工作转变,即由过去按照上级指令被动工作,转变为以目标为导向主动地推进工作;
二,由对人负责向对事负责转变,即由过去对上级负责,转变为对岗位职责和工作目标负责;
三,由单向负责向多向负责转变,即由过去只对直接上级负责,转变为对广义的“客户”(内、外)负责;
四,由封闭管理向开放管理转变,即由过去以部门为界限进行行政管理,转变为以目标为导向进行资源协调管理;
五,由定性管理向定量管理转变,即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。
要实现这五个转变,最根本的是要树立起“以目标为导向,主动获取和组织多方资源,对目标负责到底”的观念和意识。
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联想控股愿景中的第一句话是“以产业报国为己任”。联想的社会责任首先是把企业自身办好,遵纪守法,照章纳税,解决就业,提供高质量的产品和服务,打造出一批卓越企业,下面一起看下联想公司的企业文化。
任何一个企业只能有一种文化,联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说:“近朱者赤,近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团,不同的部门有不同的价值观,我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到,我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。
联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
联想大局观:从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准:敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神:求实、进取、创新。联想做事风格:认真、严格、主动、高效。联想做人风格:平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德:诚信为本:取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观:宁可损失金钱、绝不损失信誉;生意无论大小、一律一视同仁;待人真诚坦率、工作精益求精;光明正大干事、清清白白做人;勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条:不利用工作之便谋取私利;不收受红包;不从事第二职业;工薪保密。
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企业人事制度文化是以企业人力资源观念和意识为基础的。企业人事制度文化虽然受企业财产制度文化、企业组织制度文化很大影响,但它主要与决策制度发展的层次和水平有关。那么企业人事制度文化有哪些内容?
多数企业发展到相当规模后, 都会萌发这样的意识: 人才的投资比任何其他投资都更为重要。休利特—帕卡德公司更把它上升到一种企业职工基本权利的高度。公司公开宣布, 不断提高工作技能和专业知识是每个雇员的权利,公司各级领导必须关心职工的培训工作。休利特—帕卡德公司规定, 新雇员必须参加“在休利特—帕卡德工作”的学习计划。它旨在帮助世界各地的新雇员更好地了解休利特—帕卡德公司的经营方针和工作环境, 理解如何用“休利特—帕卡德方式”做生意。
例如, 各级晋升都需接受培训, 公司向新升职员灌输各种领导知识, 以提高他们的领导艺术和技能。培训内容涉及的范围很广。对高级管理人员, 公司实施“管理发展计划”, 其内容包括雇员成就评定活动、人员选择和会晤、工资管理、其他有关业务及其3天的“核心”会议。对于那些想进修学士或更高级学位的雇员, 公司也尽量提供帮助。为了实施各项培训计划, 包括直接实用性技术技能培训和开发性智能知识培训, 各企业的具体制度保障和做法有所不同, 但基本点都是强调实实在在、扎扎实实。
如象休利特—帕卡德公司那样, 公司保证职员每周有20 个小时学习, 每年提供大约100 万美元的学习费用, 还利用与斯坦福大学毗邻的有利条件, 同该校签订了一个闭路电视协定。通过这个闭路电视, 公司的雇员能在公司内观看生动的电视教学。为了传递学校所布置的家庭作业和试题, 公司特装设一快递系统。学员完成的作业, 由公司的货车往返从公司各部门收取, 然后再送往斯坦福大学。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“联想公司薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以 表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。
第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。
第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究,一般情况 下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则:
第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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保健食品经营企业在管理上有什么相关的制度吗?有什么是食品经营企业管理的相关知识点?读文网小编把整理好的保健食品经营企业管理制度分享给大家,欢迎阅读!
现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排,包括公司经营目的和观念,公司目标与战略,公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
(一) 强制制度
麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为,人天生是懒惰的,没有责任心,只为了自己的经济利益而劳动,甚至不愿意工作。在这种理论的影响下,管理者在制定管理制度时,也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以,在工业经济初期,管理制度是强制性的“硬”要求,严格规定员工在日常工作中应该做什么,不该做什么,甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心,只是一味地以提高生产效率为目的,员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
(二) 约束制度
随着时代的发展和周围环境的改变,员工渐渐会反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看,管理制度就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚;但另一方面,员工对这种约束制度并不是特别抵触,制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言,管理制度对员工的约束不能过紧,否则会如强制制度那样压榨员工,使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同,管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说,现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的,但无论从力度还是范围的角度看,都有一种“杯水车薪”的感觉。
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企业文化和企业所崇尚的价值观是企业可持续发展的基础。企业文化和价值观我们如何理解?小编把整理好的企业文化和价值观分享给大家,欢迎阅读!
浩瀚无际的银河,万物有规律的运作,轨迹谁也逃不脱,无数星光在闪烁,仿佛向世人告诫,任何生命只是匆匆过客,最后谁也躲不过生命的终结,幼儿在降生的那一刻,都是哭泣着来到世界,好似不情愿意离开母体的诉说,也许冥冥之中已预料到最终的结果,从生命的开始到最后的解脱,也就短短百十年渡过,这中间的时光要好好把握,活着就是开心快乐,何必烦恼要增添许多?人心向善抛弃自我,称不上伟大也不能碌碌无为而过,树立正确的世界观奉献得多,许多事情不是靠嘴巴来说,而是实际当中要真正的去做,要把遭遇和挫折看做是新起点的先河,当生命即将消失在银河,为自己所做的一切感到欣慰和快乐。
从我们呱呱坠地开始,我们就已经对世间万物开始产生不断认识,了解的状态,而我们的世界观、人生观、价值观,也在不断由形成转为应用,世界观决定方法论,方法论体现着世界观,那么我们该如何在一生中做出属于自己的价值与贡献呢?
人生中我们不能将美好的时光,永远定格在那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往。
上善若水任方圆,厚得如霖则九州。我国道家老子,尊崇无为而治的思想,体现着人生应该如水一样,追求淡泊,正所谓,淡泊明志,宁静致远。在当今社会中,人们每天为金钱、地位、名利所困扰,不知道如何面对来自社会的种种压力。就会使自己的压力更加日益增多。这时候不妨应该细细品味一下老子的思想,懂得淡泊宁静,学会宁静致远。正如“诚信、拼搏、分享、感恩”是每一个五福人最牢记也最响亮的话语,是她潜移默化的影响着五福的每一位职员,让我们在十多年的艰苦中风雨度过。我们每一位五福人都将自己的名利地位金钱放低,使自己的精神真正奉献于“诚信、拼搏、分享、感恩”的崇高境界,那么我们自己才为企业做出更多的贡献,进而为社会也为
自己创造更美好的人生价值。
珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。追求平凡的人生才是最幸福,最美好的。我们所说的幸福无处不在,但想要真正得到幸福,我们当然要讲珍惜牢记,珍惜我们身边的每一天,每一件小事,才会真正体验到幸福到人生。我们更重要的要做的事在平凡的世界中,做一个有高尚情操的人,有道德的人,脱离低级趣味的人,有益于人民的人。只有将这些真正做到,才会使我们更好地融入世界中。如果你将自己看小一些,你就会发现,你融入企业以及社会将会更加顺利,反之,如果你将自己看得过高,你就会发现世间万物根本没有容身之地。如果我们能做到珍惜幸福,做一位平凡的人,才会使自己为企业为社会做出更多的贡献,进而实现自己人生的价值。
删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。太阳升起的时刻,又是一个崭新的开始,烦恼同样也会消失,当然重要的就是放松心态,以便来更好的确定今天的幸福,使自己的生活更加充实以及更加有意义,明日的快乐也随之产生。
要想真正实现自己的人生价值,为企业、为社会作出更大的贡献,使自己的人生更加有意义。我们不能要求将美好的时光永远定格在幸福的那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往,所以我们一定要牢记三句话。上善若水任方圆,厚的如霖则九州。珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。使我们的思想道德素质进一步提升,每天我们都应增加自己的修养,提升自己的境界,完善自己的内涵。以企业作为发展目标,锻炼自己的人生才华,进而为社会做出贡献,来实现自己人生的价值。
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企业文化规划是开展企业文化建设的前提。当今企业文化融合是很多跨国合资公司必经之路,只是有些公司融合失败,一蹶不振,读文网小编把整理好的开展企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业文化规划是开展企业文化建设的前提。企业文化建设可从以下四个阶段展开实施。
第一阶段:提案阶段:建立组织机构组织落实
(1)成立公司企业文化工程委员会,由公司一把手任委员会主任。
(2)下设公司企业文化工程工作小组,各职能部门抽调人员组成工作班子。
(3)外聘企业文化专家组指导公司的企业文化工程。
第二阶段:提案准备思想落实
(1)实施企业文化的原因分析:
(2)实施企业文化的背景分析:
(3)实施企业文化的宗旨和目的分析:
第三阶段:实施阶段
(1)具体措施:以深入浅出的形式介绍企业文化和学习型组织的有关知识,开展公司发展总体目标与个人前途的大讨论。
(2)确立企业文化和学习型组织导入的推行方针。
(3)企业文化工程和学习型组织导入的方法:把实施企业文化和各层次的思想沟通结合起来。
第四阶段:检查实施阶段和查漏
(1)制定企业文化工程的近期、中期和长期目标提升公司的资产质量、竞争能力、全面提升企业竞争力、企业形象和企业美誉。
(2)检查实施企业文化导入的期待成果的完成情况:
用企业理念(MI)企业行为(BI)来理清思路、理顺关系、优化结构、抓住机遇,迎接挑战。
(3)起草提案书作为两手册备用资料(MI、BI手册)
(4)作业安排根据企业具体情况制定下一阶段的作业项目与进度;对调查的所有资料进行整理、统计;对企业营运实态与形象现状作综合评估。
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企业文化是企业围绕企业生产经营管理而形成的观念的总和,读文网小编把整理好的开展企业文化活动分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
为了丰富员工的业余生活,为大家在紧张的工作之余能够充分放松,促进加深员工之间的交流和沟通,因此,公司拟成立康乐中心,以下是策划方案草稿。如下:
第一、策划背景
企业的发展需要人才,企业拥有了人才,就赢得了发展的生机。而吸引人才,激励人才中很重要的一点就是企业发展的环境及良好的氛围,一个良好的外部环境,能使员工感受到充分的发展空间;而一个温馨的内部环境,更能使员工感受到家庭般的温暖,文体活动是企业和谐的载体,因此,应注重企业文化建设,组织职工开展文娱活动,是现代企业人性化管理中不可缺少的一项,适用于企业争夺人才发展的先机,创造员工福利和财富,打造完美的团队。
第二、策划目的
充分利用集团公司四楼闲置的空房资源,经过具体部署,给员工带来一个放松的环境,使员工在工作之余,能够开心放松,士气饱满,精神高涨地工作和生活。
第三、策划思路
本着大胆设想,小心求证的原则,结合发散性思维,可将员工活动粗略分为四大类:知识型 温馨型 娱乐型 新潮型 温暖型,并以此为主干可划分各类团队活动,达到增进员工之间相互了解,培养企业主人翁意识,愉悦放松心情的效果。
总项目:康乐中心(利用公司四楼的资源),周一至周五开放时间:晚上6:00-10:00。周六、周日全天(9:00-22:00)(录像厅除外)。
第四、策划内容
(一)知识型 开办阅读室
科学是第一生产力,时代在发展,科技在进步,信息在迅速更新,发起的知识型活动更能激发员工学习充电的热情。
经调查,公司原来有办阅读室的经验,并有一部分资源。在此基础上,在集团四楼找一个两间的房间,布置?个双面书架(待相关人员现场勘查后综合定)。再购买一批图书分类摆放:杂志类、小说类、等。开放时间:周一至周五晚上6:00—10:00。周六、周日全天。每两个小时一档。阅读室设有管理员,管理方案见(最后)
(二)温馨型 开放歌厅、舞厅
经调查,公司管理层中有许多人爱好唱歌、跳舞,经常有不少人员到莲塘ktv、或舞厅采取aa制的方式互动唱歌、跳舞丰富自己的业余生活。因此,在公司允许的情况下,可在四楼选择一个房间,仿照歌厅的配置及规模,购置一套卡拉ok设备,用于职员工发挥自己的兴趣爱好。
(三)娱乐型 开办球室:台球、乒乓球、羽毛球
台球、乒乓球可开在一个房间内。初定两张台球桌,两张乒乓球桌。羽毛球另设一室(如有场地),没有可设室外。
(四)新潮型 开办网吧、录像厅
网吧初定3台电脑,有管理员专管。实行收费。每小时2元。上网人员要及时到网吧登记本上进行登记欲上的时间,以方便管理员排班。
录像厅每日放1-2部片子。实行收费,一人/一场1元。会事先在公司宣传栏张贴一周内放映公告。录像厅内严禁高声喧哗,交头接耳,违者清场,并上报集团办公室点名批评。
(五)温暖型 音乐停留吧
可在场地内配置四张桌子,16张凳子,备好茶水。让玩累的人可以在此听着音乐,喝着茶水休息片刻。(音乐只能放温情、舒缓的节奏、以轻音乐为主)
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培训与企业文化有怎样的关系?如何做好企业文化的培训?读文网小编把整理好的怎样做企业文化培训分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在这个明显浮躁的企业培训行业里面,即使是那些理论创始人,能够很好地阐述或者利用自己的理论的讲师真正能为企业创造价值的并不多。如果培训不仅没有给学员带来能力的提升,没有促进企业生意的增长,还将企业带入歧途,那你的损失就不仅仅是金钱的问题了。那么最终的问题还是企业培训应该怎么做?
企业的老板们,你算过吗?为一场没有价值的培训,你会浪费多少血汗钱呢?但是如果培训的层次不高,培训目的和要求不清晰,投入产出没有测算,盲目追求形式主义、赶时髦的培训,只会浪费企业的资金、浪费时间、浪费精力。如果培训不仅没有给学员带来能力的提升,没有促进企业生意的增长,还将企业带入歧途,那你的损失就不仅仅是金钱的问题了。
选择“有用”的企业培训非常重要!
企业都想找到智慧大师为自己理清道路,在过去中国经济崛起三十年里,借着市场的极大机遇和敢冲敢闯的精神,成就了一大批企业,也催生了一群由底层奋斗出来的企业主。然而,在以后经济发展的时代,智慧、谋略、现代化的企业管理成了前行必不可少的因素。尤其是面对日新月异互联网经济,经济格局的突变,学习如何应对成了首要的任务。处在危机感中的“土豪”们对各种各样的新鲜事物表现出极大热情,于是,培训成了炙手可热的行业。
但是在这个明显浮躁的培训行业里面,即使是那些理论创始人,能够很好地阐述或者利用自己的理论的讲师真正能为企业创造价值的并不多。每个企业都需要培训,当企业面临信息化系统管理改革的时候,他们需要对全体员工进行ERP 系统的培训;当新媒体逐渐超越传统媒体成为不可忽视的传播手段时,企业需要就如何使用微博营销进行培训;当微信大热的时候,关于微信营销的培训也纷纷推出。决策需要培训、做品牌需要培训、销售技巧需要培训、渠道管理的也需要培训„„总之,企业的培训,从宏观的战略定位,到微观的管理细节,从人到事,培训项目似乎都无一遗漏。除此之外,关于人生哲学宗教信仰自我修炼之类的培训也令人眼花缭乱。
但是, 这样名目繁多的企业培训成效如何?
80% 的企业培训是没有用的
中国的培训行业经过十几年的快速发展,已经进入了一个完整竞争时期,在这个时期内可谓是百家争鸣,各显神通。但是,在看似繁荣的培训市场,中国营销决策专家、优识营销学院院长穆兆曦指出,实际上80% 的培训都是没有用的,都是讲师讲得激动,学员听着冲动,课后原地不动。
确实,在这个专家、大师满天飞的培训时代里面,有真正的大师,更有滥竽充数的人。面对每一场付费的参与的培训,企业主们都希望拿到自己的最想要的东西,给企业带来些什么改变,他们多数人不但自己前去,也安排了公司的高层一同前往,其重视程度可见一斑。然而,往往一场培训下来,多数人只是被挑起热情,听说了多少个企业如何在短时间内取得了好成绩,销售额翻了几倍等一些面上的案例。等到要深究做法步骤的时候,对不起!八成你要感到失望了。培训机构说这是内部资料,如果你想要深入了解请再交钱或者深入合作,不再交上几十万作为培训费的话,你就不可能得到。
目前在中国的培训市场可分为六个层次:
第一个层次,是娱乐层次。讲师在台上讲课,就是讲故事、讲笑话、讲段子,逗大家哈哈一笑。培训“笑”果很好,但是没有真正有价值、有意义的内容。这是培训的最低层次。培训不是娱乐,培训应该是传道授业解惑;
第二个层次,是励志层次,讲师慷慨激昂地讲述所谓的成功故事和个人事迹,通过在现场带领学员喊口号、做动作,给学员打鸡血、做激励。这种培训,给士气低落的团队提振士气有一定作用,但做过一两次就没有意义了;
第三个层次,是评书层次,讲师给学员讲别人的案例,不断地给学员大讲特讲成功的样板、标杆的学习。说的都很有道理,关键问题在于没有告诉学员,我应该怎么办?我从中能应用到什么方法?我从哪里开始?每个企业的成功都是有自己的“天时、地利、人和”。成功很难复制,失败却比比皆是;
第四个层次,是传销层次。传销层次的培训带有一种“洗脑”的性质,特别具有煽动性、蛊惑性和激励性。“催眠功效”使得学员很容易迷失自己。这种培训只会误人子弟;
第五个层次,是训练层次。培训的主体是学员,讲师做配角,靠真刀实枪训练学员。通过好的培训设计,将问题、方法论、案例、情景练习、动作矫正等全部囊括,将实战内容和训练技术充分结合;
第六个层次,是启智层次。这不仅仅是对培训讲师有很高的要求,学员也必须要达到一定的水准。培训师授人以渔,学员可以触类旁通、融会贯通、举一反三。
然而当下大部分企业的培训都只是在一到四的层次,穆兆曦指出,能到第五层的企业不多,到第六层的,更是凤毛麟角。前四层培训违背了培训的根本,讲师成为了主角、演员,学员只是配角、听众,并没有真正投入到学和习中,学员的思维意识和行为习惯都没改变。
企业要清晰培训需求
其实,培训行业不乏教授型学者、咨询型学者和实战型专家,由于他们具备比较高的理论和实践高度,曾几何时是企业培训方面的主力。但随着时代的变迁,这些人由于没有高超的培训现场的运作能力。也不懂为自我营销,越来越变得不让人待见。讲师和培训师有实质的区别,培训师拥有更多实操经验,但是往往抵不过讲师的演讲调动气氛的煽动力,于是一场非常具有理论和实践高度的咨询式的培训课程,在当下那些在搞怪、形式多样的运作模式下,显得有点苍白无助。大部分这种资历出身的培训师,由于没有具备非常高超的现场作秀能力,没有高超的讲授无厘头笑话的技巧。尽管非常具有理论和实践高度,也难获得自己的生存空间。
与此形成鲜明对比的是当下最火的刘一秒,一场演讲就能进账3 亿元的人民币,分类的项目中每场个人收费甚至高达几十万,着实让人觉得不可思议,曾有人抨击刘一秒为精神病毒,其培训课程能为企业所带来的效果甚微。培训行业乱象丛生,规范程度也低,不少人把培训当作赚钱的一个香饽饽。
在企业培训行为中,很多企业都或多或少的吃过亏,长久以来,一些企业进行的企业培训行为并没有为企业带来成效,结果只是白白浪费了大量的成本和时间,还为企业的发展带来了很大的困扰。其实专家是有的,他们掌握着行业数据,对行业及企业有深入的调查与研究,服务过不少企业,就看你选对了没有。
企业在选择培训机构的时候,自己首先要清晰企业需要什么,不要慕名选择培训老师,只看讲师或专家的知名度,而不看他们的研究方向与擅长的领域,不然就有可能导致培训课程定位不准确,与需求脱节。
不同的老师有着不同的优势,有的擅长营销战略的规划、有的擅长管理、有的擅长广告策划、有的擅长终端提升,大的经销商可能对经营战略和管理感兴趣,而小的经销商则觉得说点实用的经营技巧会更好一点。一个优秀的培训师有着自己的理论体系,对自己讲授的领域有着多年的研究,他能根据不同的企业情况做出不同的调整,能够在现场根据你的实际情况,给你一个建议或解决方案。企业只要叫对方传一份培训大纲并找几个自己关心的问题询问一下,就可以确定对方是否属于自己要寻找的专家。
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将文化引入企业管理领域,以尊重人在企业的主体地位为中心原则,以激发员工的内在活力,开发员工的动力源泉,读文网小编把整理好的怎样做好企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:企业文化是企业长期发展过程中所形成的重要精神财富,换言之,企业文化的形成与企业日常的管理有着直接的关系。本文以做好企业文化建设的意义作为切入点,简单的探讨加强企业管理,做好企业文化建设的有效措施。
关键词:企业 管理 文化 建设 有效措施
企业的日常管理工作,是为了能够确保企业的正常运作以及良好发展,而在长时间的管理过程中,则能够形成相应的企业文化,当然,企业文化一旦形成,则又会反作用于企业的日常管理,最为突出的就是企业文化对员工思想、心理以及行为上的约束、规范作用,从而发挥企业人力资源的最大效能。由此可以看出,我国企业要想能够在激烈的市场竞争中获得持续发展,就必须从根本上及时的认识到企业管理以及企业文化建设的重要性以及意义,因为只有不断的强化自身企业管理,才能够不断的建设自身企业文化,进而为自身企业的发展创造良好的条件。
1.做好企业文化建设的意义
1.1有助于经营目标的实现
实现企业的经营目标也就是说在把生产要素做成产品并且转化为利润的过程中,不仅仅是生产技术和要素的简单投入,更离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。简单的来分析,如果把企业当做一个集合来看,生产要素只是其中的一项,而企业的员工才是把资源要素组装成产品的关键环节,常言道事都是人干出来的,而企业所有的运作环节也都是由自身员工来直接执行的。当然这里面就会涉及到企业文化的作用,因为通过企业文化的导向作用、凝聚作用等等特殊作用,就能够使企业员工在不同的岗位、不同的环境以及不同的标准下形成合力,自觉的把企业的经营目标转化为自己的奋斗目标,把企业的未来当成自己的未来,最终最大限度的发挥自身的主观能动力,通过自己的付出帮助企业实现预期的经营目标,为企业获取实际的利益。
1.2有助于企业经营管理哲学思想的形成
从根本上来看,企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会,就如同人有价值观、人生观以及世界观,企业也有着自身的经营观、市场观以及销售观,尽管名称有所不同,但是意义却是相同的,因为两者都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。比如说某家知名企业就是采用了企业文化的特殊作用,形成了最廉价的商品并不是最好的商品,消费者最喜欢的商品才是最好的商品等等独特的经营哲学,这样的经营哲学自然能够非常快速的打开了市场,成为了企业文化促进经营管理的典范。而建立这种与市场经济相适应、相符合的经营哲学关键就是要形成自身优秀的企业文化,这种企业文化不仅仅要健康、向上,更要满足于自身企业的实际特点、满足于市场发展的规律。
2.加强企业管理,做好企业文化建设的有效措施
2.1重视精神激励
就我国企业目前的管理模式来看,绝大多数的激励机制都属于物质方面的,精神方面的相当匮乏,尽管物质上的激励能够暂时的满足员工生活上的需求,但却不是获得长期发展的有效措施。因为人才与企业一样有着自身的理想,对自身的职业生涯也有着相应的规划,如果一间企业只是一味的采取物质激励法,那么这间企业的人才迟早会逐渐的流失,出现留不住人才的残忍局面,从而不利于企业的持续发展、长期发展。正是因为这样,企业在日常的管理工作中,必须着重强调对员工的精神激励,比如说在充分的了解员工的优、缺点之后及时的、积极的帮助员工做好职业规划,给予相应的培训、教育,帮助员工得到提高、得到成长,从而满足员工精神上的需求,提高员工对企业的满意度,使员工将企业的发展与自身的发展结为一体。
2.2强调制度管理
没有规矩不成方圆,这一点在企业的运作、发展中更为重要,因为如果企业的每一个员工都忽略制度,那么所执行的行为就会存在严重的散漫性、随意性,而这些都非常的不利于的企业的发展。正是因为这样,企业的领导者、管理者必须从原则上重视制度管理,并将其放在日常管理工作中的第一位,一般来说,制度管理分为两个层次:第一,明文上的制度管理。顾名思义,这一层次的制度管理也就是将企业的制度以文字的形式展现在员工面前,通常情况下,这种层次的管理还会与惩罚相结合;第二,文化上的制度管理。这一层次的管理其实是基于第一点的,因为只有不断的贯彻、执行,才能够在员工的思维中形成内在的约束力,可以说是由第一点转换而来,但这一时期的制度管理几乎已经不需要与惩罚结合了,因为这是企业长期管理过程中所形成的企业文化。
3.总结
总而言之,企业文化是由企业日常的管理转换而来,同时也是直接关系企业生存、发展的重要因素。由此可以看出,我国企业要想在激烈的市场竞争中获得发展的空间、条件,就必须不断的加强自身企业管理,因为只有强化了企业管理,才能够更加有效的建设自身企业文化,最终以企业文化为自身企业的发展保驾护航。
参考文献:
[1]李权.试论人力资源管理与企业文化建设[J].经营管理者,2010(03)
[2]王强.企业文化建设在企业管理中的重要作用[J].价值工程,2010,(03)
[3]周学选.浅论如何建设企业文化[J].管理观察,2011(01)
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我国的中小企业相对于大企业而言,虽然资本少,筹资能力弱,经营规模小,在人才、技术、管理上也缺乏优势,但也有其优势,比如说组织规模简单,生产经营机动灵活。读文网小编把整理好的中小企业如何发展企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在湾沟林业局建局至今五十四年来的生产和建设实践中,在近十多年来的二次艰苦创业的历程中,在以宣传企业文化为先导,以实施“以人为本”的经营理念,实行科学管理的的基础上,使得企业文化在企业发展进程中的重要作用和战略意义越来越被得到重视和认同,现就企业文化在企业发展中如何发挥作用浅谈几点看法:
一、加强宣传,提高认识,发挥企业文化的导向作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学,即以价值观念和思维方式为核心所产生的企业规范、道德规范、风俗习惯和传统的有机统一,这就是企业文化的基本定义。而要想让职工明确企业文化的内涵,并自愿以其为载体,就要引导职工解决以下几个思想上的认识问题,并处理好几个关系:
一是要解决对企业文化“洋装化”的认识问题,处理好借鉴与吸收的关系。我国拥有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏,湾沟林业局在不断借鉴和吸收有利于企业可持续发展的文化基础上,顺利实施了企业文化建设中学习—消化—吸收—创新—体化循环的过程,在长期的发展实践中,形成了具有一定特色的企业文化。例如:依据我局为林业企业的特点,提炼出了“拼搏、创新、务实、奉献”的企业精神,这种以“精神”为本的借鉴结合,就极大地起到了倡导湾林人为建设家乡而甘于奉献的作用。
二是要解决对企业文化“政治化”的认识问题,处理好企业文化与思想政治工作之间的关系。如:在思想政治工作中开展局情教育为主,国家、地域经济的发展状况为辅,以提高广大职工危机意识、责任意识的形势任务教育;宣传贯彻先进的经营理念,以提高职工不断实现自我提高、自我超越的能力素质教育;宣传贯彻国家大政方针、法律法规、道德规范,以提高职工道德素质和道德修养的行为教育。通过以上结合,让广大职工在知识的不断更新和综合素质的不断增强过程中,达到给企业注入无穷的活力的根本目的。
三是要解决对企业文化“单一化”的认识问题,处理好企业文化与主旋律和多样化的关系。有些企业为了快速提高企业文化建设的水平,从而急于求成,力求“短、平、快”,单一的认为企业文化就是企业搞的各项活动。诚然,企业开展的各项活动是企业文化的一部分,但决不是全部。在企业文化建设的方式方法上,可以也应该多样化,以达到丰富多彩,如:在我局的各项活动中,无不融入企业精神和现代意识、经济意识,并纳入全局发展长远规划中,使企业文化在我局的稳步发展中同时得到了不断的充实和提高。
二、结合实际,突出重点,发挥企业文化的促进作用
企业文化是企业活力的源泉,在企业文化对企业发展所产生的影响中,最重要的一条就是发挥企业文化的促进作用。
一是突出“有限资源,无限生机”的经营理念和党政领导的主导能力,发挥倡导作用。首先要做到的是,面对现有资源进行优化配置,达到低投入高产出的目的,彻底改变林业人“离开林业项目就不能发展”的传统思想,如:我局水泥厂,就是改变以往的老观念,加大了对人力资源的管理利用,并利用建立的“四、三、二、一”工资量化考核法和“买段经营”等先进的、科学的制度体系,充分调动了企业核心中的“人”的工作积极性;其次要做到的是,发挥党政领导在企业精神中的塑造作用和企业命运的主要决定作用。充分利用其权威性和人格感染力、渗透力,把上至班子集体、下至全体员工,团结在自己的周围,形成一个战斗力极强的湾林团队,以达到群体互动的目的。
二是突出“品牌”效应,发挥策划作用。策划的过程是一个运筹、决策、制定可行性方案的过程,企业文化的策划更是如此。其一,企业文化建设也是一项综合性工作,只有对企业经营理念和员工行为规范和视觉标志等进行精心策划,才能更有效的促进企业和员工的共同发展。其二,一种高品位企业文化的策划,即要有强烈的示差性,又要表现出明显的行业特色,蕴涵深刻、言简意赅、易懂易记。如湾沟林业局水泥厂生产的 “枫叶岭”牌水泥,就是依据湾沟林业局地域一处独具风景特色的枫叶岭而命名。其三,局徽的确立,也无不蕴涵着湾林人在企业文化建设上的精心投入。
三是突出“核心”,发挥培育作用。一是要宣传普及。运用多种形式、多种渠道,广为宣传,达到家喻户晓的效果。二是渗透认同。通过企业的奋斗目标的确立和各种规范的下发,实现了全局职工对企业理念由认知到认同,使广大职工实现了工作态度由谋生到敬业,思想感情由愉悦到归属的目的。
三、着眼未来,确立方向,发挥企业文化的目标作用
(一)以打造品牌为切入点,建设具有个性的企业文化。我局在经历了上世纪末的经济低谷后,随着湾沟林业局水泥厂“育人兴厂、优质高产、创名牌、争一流”和“诚信”的服务品牌的树立和主导产品“枫叶岭”牌绿色水泥建材产品在市场上的竞争力的不断增强,不断赢得了社会和广大用户的赞誉。
(二)以营造“人企合一”的文化氛围为落脚点,塑造良好的企业形象。一是发挥思想工作的宣传作用。二是持续发挥党政领导的主导作用和示范作用,以党政领导始终对企业文化的认识水平与重视程度,推动企业文化不断深入开展。三是充分发挥了企业先进人物的带动作用。
(三)抓住结合点,实施优势嫁接。一是做到了把培育具有特色的企业精神同解放思想、转变观念相结合,极大地促进了物质文明、政治文明、精神文明的协调发展。二是做到同加强企业管理相结合,通过强化科学的民主管理和积极的开展合理化建议、实施局务(厂务)公开活动,实现了经济、文化一体化的目标。三是做到同创建学习型组织相结合。在建设企业文化意识的不断提升过程中,使得全体职工的综合素质和创新能力得到了改进,人力资源得到了深入开发,企业的核心竞争力得到全面增强,同时也极大地促进了企业经济和各项事业不断的向前发展。
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京东经过十几年的发展已经逐渐定下了自己的企业文化: 使命:让生活变得简单快乐,读文网小编把整理好的京东企业文化如何形成分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
京东经过十几年的发展已经逐渐定下了自己的企业文化:
使命:让生活变得简单快乐
远景:成为全球最值得信赖的企业
价值观:顾客为先,诚信,团队,激情,创新
企业文化的开始
在成立之初,京东的企业文化并没有完全形成时。京东的企业文化更加集中在刘强东身。“杀头的生意有人做,赔本的买卖没人做,但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱,1980元/台卖出去。”好乐买总裁李树斌,时任京东竞争对手搜易得的技术总监,对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。当时中关村有很多家小快递公司,既给京东也给我们送货。连他们都说,刘强东是个疯子,京东那家公司早晚完蛋。但出乎所有人预料的是,京东一天天发展壮大起来,反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。而且,“几年后,那些小快递公司,也全部完蛋了”。
他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准:一个是战略,一个是魄力。刘强东的战略很简单,就是正品、低价、规模第一、渠道为王,同时他有魄力坚持到底,既不封闭试听,也不受任何外界因素干扰,只做自己认为对的事情。”
“京东当时的流动资金非常紧张,工资都发不出来了。当时他已经谈好了另外一个基金,合同都签了,对方承诺给他500万美元,但由于京东是亏损的,最终拿到手的只有100万美元。我们谈了两天,在香格里拉聊到凌晨2点,他要200万美元,结果我给了他1000万美元,而且他说什么价就是多少。刚签了框架协议,就给了他200万美元的贷款,一部分用来从上一家基金手中赎回股权,一部分用作流动资金。”徐新回忆说。
两个因素打动了徐新。一是数据,月增长高达10%;二是诚信,京东当时非常小,做账请的临时工,企业的ERP系统是刘强东自己设计的,财务也并不规范。但抽查京东的存货和现金,发现每一笔都对得上。此外,她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东,既忠诚又有执行力。
“老刘很有本事,平时不爱说话,关键时刻很有煽动力。”徐新回忆说,比起缺钱,刘强东更缺的是人才。京东当时老员工的工资是5000-10000元,这个价格很难招到很好的人,但刘强东坚持认为新员工的工资不能超过老员工,即便能力出众也不成。“比如陈胜强,我们给小陈画了张大饼,他去跟老刘谈。老刘谈了很长时间,把工资砍了一半还多,现在小陈是京东的财务总监。我先后给他引荐了几个人,他都有本事把工资降低50%—70%,但大家真的愿意相信他,也相信他承诺的期权。”
刘强东的诚实,执行力成为了这段时间京东最好的企业文化。也正是这份诚实使得京东有了以后的发展。
京东企业文化之变
2013年,京东改变了自己的企业文化,首先让我们来看一下2012和2013年京东企业文化的对比:
让生活变得简单快乐
2013年是京东“修养生息”的一年,可以预见京东会加强企业文化的建设,但是从使命到价值观的全面梳理还是在意料之外。京东的使命由“让购物变得简单、快乐!”改为“让生活变得简单快乐!”从“购物”到“生活”,影响范围更广了。在互联网和电子商务日益成为主流的今天,京东不仅想要影响人们的购物行为,还要改变人们的生活方式,让京东融入到人们的生活当中,成为人们生活不可或缺的一部分。
目前京东在线销售的商品已经涵盖了3C数码、图书音像、日用百货、服装服饰等13大类700万种优质商品,还提供机票和酒店预订以及旅行等一系列服务,甚至还卖房子和汽车,加上近期上线的食品超市,用户足不出户就可以享受到轻松愉悦的一站式购物体验。
在《京东商城2012大事件年终盘点》的宣传片中,有这样一段广告词:“假如有一天你发现你的邻居从来不出门,你会怎么想?人口失踪?被隔离?但实际上他在……过着滋润的京东生活。大到彩电、洗衣机、电冰箱,小到卫生纸、指甲刀、牙签,鼠标划拉一下通通置办齐了。有这么简单的生活方式,谁还出门呀?”这就是京东生活的雏形。
京东“让生活变得简单快乐”的使命,与马云提出的“淘宝即生活”的理念针锋相对。此外,京东在2013年年初明确了第二个十年的方向:自营电商、开放服
务和数据金融,而阿里巴巴未来的业务也会分成三块:平台、金融和数据,两者惊人的相似。可以预见,京东和阿里在未来会展开更加激烈的竞争。
从目标到愿景
京东企业文化最为显著的变化就是把较为具体、明确的目标改为更加长远的愿景。京东原来的目标“做中国最大、全球前五强的电子商务公司”看起来更像是针对其最强大的竞争对手阿里巴巴的,因为目前“中国最大”的就是阿里巴巴。京东过去十多年发展历程是一个不断超越“巨人”的过程,从自主式B2C的当当、卓越到传统零售巨头国美、苏宁,京东的低成本、高效率搅动了原有的行业利益格局,在行业内成为了众矢之的。而对于阿里巴巴,刘强东在内部邮件中坦言“不得不承认,淘宝现在做得比我们好,但是京东最不缺的就是超越,京东人最不怕的就是行业巨头。”
客户的新定义
在核心价值观中,京东重新定义了“客户”的范围:不仅限于消费者,还包括供应商和卖家。京东的高速成长不仅得益于消费者的喜爱,也离不开供应商的支持,而第三方卖家则为京东提供了佣金和收入。供应商和卖家共同丰富了京东标准化和非标准化的商品品类,为消费者购物提供了更加多样化的选择和更好的用户体验,所以他们也是京东的“客户”。京东对消费者、供应商和卖家都要怀有感恩之心,为他们提供更加优秀的服务,帮助他们取得更好的业绩和成就。
Joy与京东的企业文化
2013年3月30日晚,京东发布了新域名和吉祥物,域名从360buy.com切换至jd.com,吉祥物是一只名叫“Joy”的金属狗。京东方面坚称“Joy是一只能为大家带来快乐的金属狗,狗以对主人忠诚而著称,拥有正直的品行和快捷的奔跑速度。”而不是业界解读的“猫狗大战”。
“JD=什么?”很多人解读为“简单、决定、激动……”其实JD的意义远不止这么简单,在吉祥物Joy的身上巧妙地体现了京东的企业文化和价值观。你有没有想过“JD=Joy Dog”?Joy翻译成中文是“快乐”的意思,代表着京东的使命“让生活变得简单快乐!”Dog正如京东商城所说的,是一种忠诚的动物,代表着京东通过选拔和培训培养出来的忠诚的员工,通过低成本、高效率吸引过来的忠诚的供应商和卖家,以及通过产品、价格、服务吸引而来的忠诚的顾客。“拥有正直的品行”与京东核心价值观中的“诚信”相对应,正直坦诚、勇于担当、信守诺言。“快捷的奔跑速度”代表着京东的高速成长,京东已经连续七年保持超过200%的增长速度。
当然,用金属狗做吉祥物或多或少也跟天猫有点关系,毕竟二者是竞争对手,猫和狗又都是人们最熟悉的动物甚至是宠物,难免会引发人们的联想。从另一方面来说,这还可以起到很好的宣传效果,因为媒体都喜欢“劲爆”的消息,越有意思的话题越能引起媒体的关注。
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尔是让我们很多人羡慕的企业,他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。读文网小编把整理好的如何行践企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。建立一种良好的企业文化,是企业走向未来之路的坚强基石,是企业在未来市场竞争中立于不败之地的根本保证。因此,林业局和林业局党委十分重视企业文化建设,把加强企业文化建设提上了工作日程,做为企业管理的一项重要内容来抓,加强企业文化建设应从以下几个方面着手:
一、齐抓共管、领导重视是企业文化建设的关键
企业文化建设是关系企业生存发展的长远性、综合性的工作。企业文化能够确立核心价值、信念、行为和感知,这些都是建立,实施成功企业文化的基本作用。这些因素作是企业战略规划的基本元素,对于确立企业新的发展规划,战略设想,新的变革等,至关重要。作为领导干部,不仅应当是企业文化的倡导者、设计者,还应该成为企业文化建设的模范组织者和实践者。领导干部处于企业的核心地位,其自身素质和精神状态,对企业精神和价值观的形成有着至关重要的影响。因此,各级领导干部理所当然地应该成为企业文化建设的积极倡导者和模范实践者,通过自身的带头示范作用,用优秀的企业文化把职工牢牢地团结在一起。
企业文化是一种群体意识,它的形成是自发和自觉的统一。只有企业员工在个人价值观的基础上,接受企业整体价值观并外化为个人的行为,企业文化才能形成并发挥内化控制的作用。企业文化能否发挥这种功能,不仅取决于企业文化本身是否优越,也取决于这种企业文化在多大程度上被职工认同。在这个过程中,领导干部的积极倡导和身体力行是重要的推动力量。只有在企业领导者正确的“企业文化”行为的引导下,把这种行为贯彻到企业的日常经营管理活动及管理制度,并使之逐步渗透到员工的思想与行为中,让员工内心产生共鸣,这样才能建立起能给企业带来活力的企业文化。为此,各级领导干部特别是党政一把手,要充分认识自己所处的地位和作用,运用自己领导和管理企业组织的权力,重视并积极推动企业文化建设。
二、凝聚人心、以人为本是企业文化建设的核心
文化是一种资源,是一种人为创造的资源,是一种可以转换发挥巨大威力的资源。人是生产力各个要素中最为活跃的要素,在企业发展过程中起着决定性作用。在企业文化建设中,必须坚持以人为本,引导员工树立正确的人生观、世界观、价值观,形成尊重人才、善待人才、充分发挥人的聪明才智的良好环境。
坚持“以人为本”建设企业文化,具体来说,就是要通过牢固树立共同价值观,精心打造企业的团队精神;通过充分体现个性和能力,激励人才的创新精神;通过不断完善人事用工制度,建立有效的激励机制,最大限度地激发员工的主观能动性;通过加强员工思想道德建设和岗位技术能力的培训,提高员工的综合素质;通过创造信任人、关心人、理解人的亲情化企业氛围,为人才提供实现自我价值的平台;通过发挥企业的凝聚作用,用领导对员工的关心贴心,换取员工对企业的忠心诚心,不断提高企业的整体素质,增强企业向心力和竞争力,创造有利于职工发挥能力的良好工作环境,实现职工与企业的共同发展。
三、典型引路、充分发挥先进典型的示范作用
一个好的企业文化,对内,它可使企业减少扯皮,工作更加协调一致,使产品的必要劳动时间大大降低,人的精神面貌大大改观,每个人都以积极的心态去追求、去奋斗,使每个人都工作在一个非常和谐的氛围之中。树立先进典型是建设和宣传企业文化的重要内容和方法。先进典型是企业的中坚力量,是职工们学习的榜样,是企业精神的集中体现和代表。他们使企业价值观人格化、具体化,其模范行为以及通过其模范行为反映出的价值观念往往给企业核心理念、行为规范的形成以深刻影响。广大员工能从他们身上看到方向,获得形象的感召,激励自身奋发工作。因此,树立典型,宣传典型,发挥先进典型的模范带头作用,以榜样的力量鼓舞人、教育人不仅是建设企业文化的重要措施,也是宣传企业文化的有效途径。
四、打造优势、塑造独具特色的建设模式
优秀的企业文化是共性和个性的统一。在企业文化建设中,既要积极引进国外先进理念和国内其他行业的成功经验,更应结合实际,设计和塑造自己的企业文化建设模式,突出企业的个性。具体到我局,就是要在认真总结产业和企业发展创业的成功经验,积极借鉴企业文化建设先行企业的成功实践的基础上,结合企业面临的形势和改革发展的任务,总结、提炼出符合林业特点,具有企业特色的经营理念、价值观念、道德规范和行为准则,并通过广泛深入的教育宣传,将其转化为职工的自觉意识和行动,并在实践中不断丰富和创新。只有这样,才能使企业文化得到职工的普遍认同,使企业文化具有长久的生命力。我们不仅要注重对文化载体的建设,而且更重视各类文化活动的开展。通过每年举办各类文化活动与比赛,把文化活动融入到经营管理之中,使企业文化成为感染人、凝聚人的一面旗帜。
五、建立培训机制、做好骨干队伍的企业文化培训工作
建设企业文化,需要一支起带头作用的骨干队伍,通过他们带动全体员工投入到企业文化建设中去。领导干部和基层管理干部,都要成为企业文化的带头者。要通过学习培训,使他们能够联系本单位的实际,主动学习企业文化建设的有关知识,理解开展企业文化建设的作用和意义,了解企业文化建设的基本内涵及方式,了解企业文化建设的整体构想和思路,使他们充分认识到搞好企业文化建设,就要从思想、文化领域去寻找、点燃职工工作中的兴奋点,激发职工的主观能动性,形成包括职工的信念力量、道德力量、心理力量等主要因素在内的文化优势。它能获得最低的成本扩张的可能性,用无形资产控制拉动有形资产。从而实现从资本的积累到资本的积聚的飞跃,不但可使企业在竞争中立于不败之地,而且还会使企业迅速做大做强。
在当今建设生态文明和和谐林区的新形势下,我局面临着新机遇和新的挑战,要想实现我局的持续、和谐发展,就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念,对原有文化进行整合和创新,营造培育先进的迎春林业局企业文化,积极推进文化强局战略,努力用先进的企业文化推动我局生态文明和谐林区建设。
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看了“如何行践企业文化”
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众所周知,文化也是生产力,尤其是进入移动互联网时代,我们看到了大量的泛文化扩张势头,同时也有大量的互联网企业进入到这个市场。读文网小编把整理好的互联网公司企业文化怎么做分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
以注册上海互联网公司为例
案例一
经营范围:接受金融机构委托从事金融信息技术外包,接受金融机构委托从事金融业务流程外包,接受金融机构委托从事金融知识流程外包,计算机系统集成,电子商务(不得从事增值电信 金融业务),商务咨询,从事网络技术领域内的技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务,投资管理,投资咨询(除金融、证券),实业投资,资产管理,从事货物及技术的进出口业务,计算机、软件及辅助设备、一类医疗器械、机械设备、五金交电的销售。 【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】
案例二
经营范围:从事互联网、电子科技领域内的技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让,设计、制作各类广告,利用自有媒体发布各类广告,文化艺术交流策划,会务服务,展览展示服务,计算机软硬件的开发,计算机安装及维修(除专控),弱电工程、网络工程(工程类项目凭许可资质经营),计算机系统集成,网页设计,电脑图文设计制作,美术设计。 【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】
案例三
经营范围:金融信息服务(除金融业务),接受金融机构委托从事金融信息技术外包、金融业务流程外包、金融知识流程外包,实业投资,投资管理,资产管理,投资咨询,商务信息咨询,企业管理咨询,财务咨询,从事计算机软硬件科技领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务。 【依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动】
案例四
经营范围:网络通信科技产品领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务,计算机网络工程,计算机软件开发及维护,计算机辅助设备的安装及维修,电子产品的安装和销售,计算机及相关产品(除计算机信息系统安全专用产品)、办公用品的销售,企业管理咨询(除经纪)。 【企业经营涉及行政许可的,凭许可证件经营】
案例五:
经营范围:互联网、计算机领域内的技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务,计算机网络布线,建筑智能化建设工程专业施工,计算机软硬件、办公用品、电子产品、食用农产品
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看了“互联网公司企业文化怎么做”
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