为您找到与老板的性格决定企业的成败相关的共200个结果:
李国庆前几天让人见识了一个本地电子商务企业创始人的个性。他似乎决定了当当发展的某种风格。
这是李国庆性格的展示。上世纪80年代,他在北大社会学系担任学生会干部时,曾张贴海报捍卫自由恋爱,呼吁在宿舍楼发放避孕套。
这只是一类创始人。与他们相反的群体——离群索居的,那些温文尔雅的,同样让人感受到性格与企业的关联。
三类创始人性格与由此衍生的企业群体,给人留下性格即命运的印象。
百度创始人李彦宏不认同。他说无论性格怎样,都可能成功。他说,一次演讲后,高盛前总裁说他性格柔和不强硬,跟其他人不一样。
“上帝关上一扇门,一定会打开另一扇窗。”他说,每个人都应做喜欢的事,只有这样才能坚持,最后通达成功。
苹果的例子大概也能反驳这观点。上世纪80年代后期,乔布斯专断,决策失误导致公司濒临破产。他被赶下总裁职位,赶出董事会。经过几年反思,在软件服务领域积累经验后,乔布斯重返苹果开创了新的发展模式,延续至今。乔布斯改变了性格?很难。一个例子是,至今,除乔布斯本人与公司发言人外,外部极难听到苹果其他高管声音。
事实上,创始人已经意识到自身性格可能影响企业发展。神秘的任正非正走出过去给人的印象。去年11月25日,任正非亲自主持了“向媒体开放”的座谈,检讨了个人作风对公司品牌策略的负面影响。
“我和媒体打交道的方法是存在障碍的,但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子,确实需要被世界正确认识。”任正非说,外部误解公司,原因是自己不主动与人沟通,害怕沟通。
创始人更有因性格走向失败者。比如SUN创始人麦克尼利是个狂热的技术至上主义者。SUN曾开发许多关键技术,提出许多产业远见,持续被业界印证。但因商业运作失利,这个巨头倒在2008年金融危机风暴下,被甲骨文收购。
有许多因素能平衡创始人性格力量。比如董事会、投资方,尤其是上市成为公众企业后大众的监督。当创始人性格成为阻力时,可能被平衡稀释。
联合创始人可能是一种融合方式。李国庆直爽,但俞渝十分温和。当他道歉后,她及时出现安慰投资人。李国庆曾表示,自己与俞渝互补。
本土电子商务企业1号店也采取了联合创始人策略。董事长于刚与CEO刘峻岭两人性格互补,惺惺相惜。
于刚在微博中说,当遇到坎坷时,两人会互相鼓励,简单几句话都可让对方重振信心。他说,两人每隔一周会有一次半小时的充分沟通,批评与自我批评。
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制作一份好的简历就是求职的第一步。那关于简历中哪一些细节决定成败呢?下面是读文网小编为你整理的个人简历中的一些些细节决定成败,希望对你有帮助。
1.简历不要太长
企业收到大量简历,工作人员不可能都仔细研读。简历内容过多会淹没一些有价值的闪光点,因此篇幅不宜过长。一份中文简历压缩在2页左右就可以把所有的内容突出了。
2.简历一定要真实客观
求职简历一定要按照实际情况填写,任何虚假的内容都不要写。即使有的人靠含有水分的简历得到面试的机会,面试时也会露出马脚。虚假内容一旦被招聘方发现,你几乎就再也没有机会进入这家公司了。
3.不要过分谦虚
简历中不要注水并不等于把自己的一切,包括弱项都要写进去。有的学生在简历里特别注明自己某项能力不强,这就是过分谦虚了,实际上不写这些并不代表说假话。结合上一点,简历可以在客观真实的基础上有技巧地避重就轻,强化优势,弱化劣势。
4.简历言辞要简洁直白
大学生的求职简历很多言辞过于华丽,形容词、修饰语过多,这样的简历一般不会打动招聘者。简历最好多用动宾结构的句子,简洁直白。
拓展:获得面试机会的简历制作技巧
1,你有符合要应聘的职位的相关经历,HR都希望为公司招到那种来之即用的人才,如果你过去有过相关从业经历,一定要在简历中重点突出,当然你也不能只是高谈阔论,还是要有具体的事实或者数字的业绩展示。
2,通过简历,证明你有一定的逻辑思维能力,能把控重点:简历内容尤其工作经验方面,表述清晰,简单明了,重点突出。我曾经看过一份简历,在工作经验的描述上,写了一段记叙文,老实说,我真的只看了开头的一句“由于我刚刚到公司,基本做的都是基础的工作,但是我在基础的工作中也学会了很多技能……”就 pass了。
3,你认真的对待了这次的应聘:我收到过不只一份简历,我要的职位是公关经理,她的求职意向是文案策划、活动策划、销售经理……我每次看到这样的简历,我都忍不住想说,大哥你是来砸场子的吗??投递什么职位,就针对这个职位修改下简历吧,如果你的想要应聘成功,先让hr看到你的诚意。
看过“个人简历中哪些细节决定成败”
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每一个企业,都在以生产和销售产品换取员工的收入、股东的收入以及扩大再生产的成本。但是,企业能不能立足、能不能赚钱、能不能做强做大做久,又绝不是这么简单。这需要老板能够有胸怀、有格局、有正确的销售价值观。那么企业老板应该意识到销售哪些问题?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
销售是寻找的是一种感觉。中国是一个感性的民族,凡事都尊重自己的感觉,感觉好就是产品质量好和服务好,企业在销售的过程中能给客户最好的感觉,销售就比较轻松。这种感觉实际上就是客户的喜好、特殊偏好,这需要销售者把客户对象的脾气摸清楚。比如你是讲人力资源管理课,大家都喜欢蓝色科学管理,你就习惯讲外科管理的内容,而偏偏这次的老板喜欢中式人力资源管理,你就要调整自己去适应客户,你就可以销售成功。如固执己见,不愿意换位思考,还要站在自己的立场去强势说服客户,失败就成必然;比如你是销售手机,当下自然是苹果品牌最好的,假若客户对三星情有独钟,你就要给他介绍三星以满足他的某种特殊情结。其实,每一个人都会有一种特殊的偏好,只要我们抓住了去实现自己的销售,就会成功,因为人为自己的偏好买单是不计成本的。
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销售就是介绍商品提供的利益,以满足客户特定需求的过程。让双方各取所需,彼此感到满意,形成一种双赢的局面,就是一种艺术了。所以,"销售"可以说是一种"双赢的艺术"。那么决定销售成败的是什么?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
能一句话说明白的东西,绝不用三句。简洁明了,得体的开场白能打动顾客。好的开始是成功的一半,开场白是销售人员与客户见面后30秒内要说的话,可以说是客户对销售人员第一视觉印象的再次定格。
当然,这也要因地制宜,视具体情况而定。若是销售员主动提出的,开场白更要有吸引力;若是客户主动约你,销售元的开场白就随机而定。
从内容上看,开场白一般来讲包括几个部分:1、感谢客户接见你并寒暄、赞美;2、自我介绍或问候;3、介绍来访的目的;4、转向探测需求。
30秒的快速表达,决定了客户是否愿意跟你继续交流,决定是否愿意跟你继续沟通,甚至决定了客户最终是否愿意和你成交。若开场白没引起客户的注意,那么就很难激起客户的兴趣了。所以,要对自己在见到客户的30秒内的所说的每一句话、每一个字,甚至是语气和腔调都要仔细推敲,反复演练,熟能生巧。心理学上分析,如果销售员不能在30秒的时间内锁定客户的注意力,客户的精神就会有些发散,如果任由其发展,30秒后客户就会考虑如何才能让你从这里离开,因为他不想再与你浪费时间。
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近年来,随着企业文化理论在我国的传播和推广,越来越多的企业认识到企业文化给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益。 中冶建工作为国有大型建筑施工企业,一直重视企业文化建设,形成了独具特色的企业文化理念,那么企业中谁决定了企业文化。
幸福的人总是相似的,不幸的人各有各自的不同。成功的企业也一样,都有一个共同的特点,那就是他们的企业文化,都有其必然的个性烙印。当然,企业文化并不是一成不变的东西,它将随着企业的发展而发展,不断完善而提升。
企业文化是企业的精神支柱和动力源泉,现代企业的竞争不仅是技术、管理的竞争,更重要的是企业文化的竞争。先进的企业文化是提高和增强企业核心竞争力的根本保证。在当前全球经济一体化进程不断加快的新形势下,加强企业文化建设尤显重要。
不久前,我应邀参加了一家高新技术企业的文化建设项目。该企业的产品不仅质量上乘,发展更是强劲,4年来,一直保持着100%的高成长。还给北京奥运和央视春节晚会做出了杰出贡献,立下了汗马功劳,创造了很好的品牌优势。
一般来讲,企业文化建设要经历融合期、发展期、提升期三个阶段。其结构内容包括:1、物质文化;2、行为文化;3、制度文化;4、精神文化;5、形象文化。该企业一直坚持倡导变革思维、创新行动,包括企业使命、战略目标、核心价值观、运营理念、及执行规范等。在其企业文化的调查问卷和中高层经理和基层员工访谈中,我们做了如下工作:
1、对企业所有员工进行现状调查与评估,重点是中高层经理对企业战略调整的认识以及在当前企业文化体系下,工作过程中所面临的一些问题。以奠定企业文化建设的基础,进行相应的项目设计和进度安排,同时增强了后期企业文化建设的针对性。
2、开展了企业文化的大调查和大访谈。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式,大范围的进行企业文化调查与访谈,主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。
3、提出了企业文化建设的战略框架及设计规划,并将随后进行系统的专业培训和导入。培训是企业文化建设过程中非常重要的环节,目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进,更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。通过培训,将增进员工对企业文化基本知识的了解,更加清楚地认识到企业文化建设的重要性。
常言道,老板文化决定了企业文化。大凡一个企业文化的建立,创业之初的元老们功不可没。无论企业文化优秀与否,来此工作的企业员工都必须为此埋单,否则只能选择离开了。我们还发现,这家企业最突出、也是最成功的文化建设方式是老板身体力行,中高层经理上行下效,全体员工相互促进。具体做法如下:
1、从凝聚、激励职工的归属感、积极性、创造性出发,提炼和培育了具有鲜明特色的企业精神。
2、从企业经营发展战略规划出发,明晰和建立了先进的价值观体系和经营理念。
3、不断提升企业管理水平和品牌形象,实现了企业文化建设与企业生产经营管理的相融共进,并以制度建设为基础,形成了推进企业文化建设的长效机制。
主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化,它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。
1.企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。
2.企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。
3.管理制度是企业为求得最大利益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。
企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。
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企业老板面试要点:偏于看重能否独立完成工作,可信任度,财务监控能力。
1、如面对的是企业老板来面试了,此时不用紧张,是面试的尾声了,老板对专业知识不会考核太多的,更多时候是过来认识下人,还有凭多年的经商经验直觉判断是不是可信任之人。
2、最好此时能主动举例表达自己擅长的会计专业能对企业管理方面起着非常重要的作用!同时能展现出自信、真诚、乐观的气质(老板更欣赏能动性强的人)!
3、不管面试的企业老板是否马上拍板了,最后都要表达诚恳的谢意!(可增加备选的机会!) 每次面试结束后,做一个自我评价:评价自己对本次的面试是否满意,还有哪些不足之处?下次该如何改进?或下次复试时该如何弥补?这样有助于快速提升自己以后面试成功的能力!
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经济全球化、买方市场的形成,使企业间争夺市场份额的斗争日趋激烈,企业的营销活动具备了许多与战争相似的特征,“营销战”的概念由此产生了。然而需求决定了营销的成败。
无论是哪行哪业,只要和设计搭点边,都多多少少会碰到一个问题,就是叫好和叫座之间的取舍。最近看《女神的新衣》,感触颇多。有的设计师很有天赋,24小时就整出一个品质感爆棚的系列,但是天猫买家根本不鸟直接就点了放弃,最后的出价也多是蜻蜓点水点到为止,一副不情不愿的样子,而有的设计师出的款式就三个字,这也行。
但是品牌商一个个跟打了鸡血一般往上飙价,生怕错过了金蛋。道理也很简单,设计好不好是一回事,卖不卖的动是另外一回事。你当然可以怀疑这几位品牌买手的审美,但他们拍卖时候秉持的原则可都是极为冷静的,销量是硬道理。品就是这么一回事,真正懂得消费者的才会大卖,这是不争的事实。但有时候出现的反例,会让人觉得热卖的毫无道理,这也是不争的事实。比如裂帛。
但凡对淘宝有些了解的人,对这个品牌都不会陌生,但与其他以时尚为名以款式为先以潮流为荣的品牌不同,裂帛的衣服多少都有些特立独行的意思在,民族风、非主流、旅行,等等这些词是裂帛的标签。
有人很含蓄的说,裂帛的衣服很挑人,有人则直接的说,裂帛的衣服平时根本穿不出去好不好!好,那么裂帛为什么还卖的这么好?如果从民族风和大胆出位这条路去思考,也许可以得出那么一条结论:全赖文艺青年越来越多了,动不动就在路上动不动就生活在别处,和一堆什么背包穷游青年旅社岁月静好清新凛冽女子各自的朝圣路说走就走的旅行之类,平时不穿但是逃离都市撒丫子玩的时候总可以穿吧!
可是我们严重怀疑真正在路上的不靠谱青年的人数,而有些裂帛的消费者甚至表达了这样一种心态:我们知道自己没机会穿,但就是想有这么几件穿不了的衣服。所以结论是,裂帛成功的把衣服卖给了根本不打算穿他们家衣服的人?这简直是滑天下之大稽好不好。
用户说我需要一匹更快的马,你并不能驳斥说用户是个傻逼,只有在汽车出现之后还坚持要马的人才是傻逼,而在汽车出现之前,这样的要求并不突兀,只是表达方式有问题。
正确的陈述应该是,我需要一种更快速的交通方式,或者说我需要一种更快速的交流方式。然后再根据手头的资源,决定到底是把马养的更好些,还是去当伯乐,或是去发明四个轮子的机器,或是直接就捣腾出一部电话机出来。更为值得注意的是,消费者往往分辨不清也解释不清自己的根需求是什么,他们只会告诉你我要把锤子,没人会说我要墙上出现个洞,而为什么要个洞?我要钉个钉子,钉钉子是干什么用?我想挂条毛巾。而没有交流的情况之下消费者才懒的和你说这个,他们只会一条筋的说要个锤子哦!电钻和强力粘性挂钩是什么?谁care这个事。能否分辨需求和伪需求,这事关乎生死,毕竟,实在是看过太多血泪史了。
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这是有着两次创业经历的前辈的,关于创业者个人素质的7点经验总结。当你知道你不知道什么,而不是知道什么的时候,你就是一个智者。
当你21岁,有了第一个自己创办的公司时,你一定认为你是这么的聪明,比以往任何一个人都聪明,你不需要建议或帮助,只想拼命的干活,做一个很酷的产品,卖给上百万的用户,然后在25岁的时候退休。这种初生牛犊不怕虎的信心对于年轻的创业者来说非常重要,很多不可能的事情也就是这样被无畏的年轻人所完成。
当然,事实证明我们很少能在第一次就击出本垒打,21岁时的虚张声势终将被一些有用的东西所取代,我能称其为智慧?或者不行,因为30岁的我并不敢说看透了创业。但是相比21岁的时候,我敢肯定有些东西我现在做得更好,而且我现在的公司也比那时的运营的更好。这里列出其中一些:
1. 简洁。在科技大会上我学到一个很重要的东西就是简洁,如果我能将我现在做的事情很简洁的表达出来,我就更可能吸引别人的注意力。如果我对某人不停地谈论她的项目感到厌烦的话,当我这样的时候别人也会厌烦我。所以我准备了3个版本的语言来介绍我从事的项目,15秒版,30秒版和60秒版。
2. 接受别人的建议。那个曾经自负的21岁少年已经一去不复返了,而现在我也明白了外部建议的价值,我记得曾经听过这样一句话,当你知道你不知道什么,而不是知道什么的时候,你就是一个智者了。我觉得这很重要,三人行必有我师。
3. 提问。提问前,先听,这适用于你的客户、同事、其他创业者和任何人。我已经是一个善于倾听的人,善于倾听让我有机会问有用的问题,当我们开发一个新功能时倾听尤为有用,我们的客户愿意为我们提供比以往更多的反馈,我只要问就行了。
4. 遇到重要的事情坚持自己的立场。我是有点没有立场的人(一般我称这为"思想开明"),我经常能看到事物各方面的优点,所以很难让我说去支持哪一方反对哪一方。但是创业这么长时间之后我明白一个道理,摇摆不定在这里只有死路一条,我必须选择一方然后继续前进,当和潜在的投资者或媒体记者谈话时这一点显得尤为重要,这些人总是能问一些刁钻的问题,我必须回答出一个简洁的观点,并使其站得住脚。
5. 销售。我一直不喜欢创业过程中涉及销售的部分,为此我哭过好多次,当我的合作伙伴沮丧和焦虑时,虽然我不是个销售,可我不得不扛起销售和市场的大旗。最终证明-我是个销售。如果你是创始人,你必须懂销售。你可能不需要挨家挨户的推销,但你一定要有这个能力,我到现在也并没有做得很好,因为我有点爱出风头,话多。但是我每天都在进步,我现在明白,销售是成功创业过程中很核心的一部分,而且我开始享受它了!
6. 认识新人。我是个很外向的人,但是在很正式的场合就会变得拘谨,我清楚地记得几年前我第一次参加一场科技大会的时候,我喝了2大杯啤酒才敢去和其他人讲话,现在这种场合对我来说已经是小case,当你知道"其他人和你一样拘谨"的时候,你就释然了。多去认识新人,除了提高自己的交际能力,还可以知道别人正在做什么cool 项目。
7. 判断力。无论是在与陌生人的谈话,还是考虑先回复哪一封邮件,还是知道何时该关上我的MBP休息一会,我现在都比以前更能分清哪些是喜欢做的,哪些是应该做的。创业就是一系列选择的过程,在这里永远都没有足够的时间去做所有的事,所以每天我都会做无数个选择,来决定如何度过这一天,我通常会权衡考虑2个,然后选择更好的那个,经验导致更好的决策。
看起来变老也没那么不好,俗话说,30岁是一个新的25岁(还是18来的,我记不大清了),但是我很高兴我在慢慢变得成熟,而这也使我现在的创业公司比第一个要好很多。当我40岁的时候,我会再次回过头来看看今天,再写一篇"创业:40岁时我更擅长的N件事"。
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企业成功是永恒的话题,对于企业成功的理解直接影响企业的成功及其方略,企业的成功应该说是企业的潜能得到充分的发挥,企业在市场经济的激烈竞争中站稳脚跟,基业常青。下面给大家讲下优秀的企业文化决定企业的成功。
在不同的企业发展阶段和特定的市场阶段,企业竞争可以分很多层次。比如,在市场供应不充分和企业发展阶段初期,企业的核心竞争力就是质量一个因素。所谓“酒香不怕巷子深”,只要达到一定的质量标准,产品是不缺销路的;随着市场的发展,那些同时具备销售特长的企业可能会崭露头角;而到了一定阶段,市场又会特别青睐那些具有科技研发、创新能力的企业;但随着社会技术水平的不断提升,产品日益趋向于同质化的时候,品牌则成为主导的市场力量。当市场发展到充分竞争和企业素质高度趋同的时候,经过大浪淘沙般的洗牌之后,市场则会成为各方面都很优秀的几个企业之间的竞争。那么这个时候,企业间的竞争取决于什么呢?
在中国历史上,有多次被当时的外族侵入甚至控制政权的时代,最近的一次是满族对中原的控制而建立的清朝。一个少数民族控制了汉民族为核心的国家,这到底是谁的胜利呢?在当时看,当然是满族的胜利而汉族的失败。但是从长期看却是汉文化的胜利。清朝建立不久,就开始接受汉文化的影响,并逐渐有意地学习汉文化,到了清朝的鼎盛时期,其实除了服饰和发式外,文化已经基本成为汉文化了。我们可以由此得到启示,企业之间的竞争最终也将上升为企业文化的竞争,而企业的成功最终必然是企业文化的胜利。企业文化的竞争并不是你死我活,而是相互融合,或者说是强势文化吸纳弱势文化的先进因素,从而成为一种新型的企业文化。
汉文化其实就是这样一种非常强势的文化,历史上有多次大的文化融合,其结果都是汉文化成为主导,而其他文化只能成为汉文化的附庸或者某种因子。发展到今天,汉文化已经在自身的发展轨迹上吸收了不同的文化营养,完成了多次民族文化的大融合,从而形成了“中华文化”。我们从这些历史事实中可以看到,无论任何外族文化与汉文化竞争,其最终结果还是要被汉文化所融合。
我们关心的是,什么样的企业文化才是“强势”的企业文化呢?这一点,我们可以通过对汉文化发展历程的研究而得到启示。汉文化之所以具有强大的生命力,正是因为汉文化自身所具有的适应性和包容性。我们知道,中国有五千年的文明,但文化的第一次繁荣却是在春秋时期。正是在那个时期,中国出现了百家争鸣,学术高度发展,产生了多种富有特色的学说。那个时期不仅是中国哲学文化的集成、交锋,同时也是一种洗礼。但在汉朝兴起不久,春秋时期所形成的儒家学说逐渐成为政治、社会的主流思想。这是符合优胜劣汰自然法则的历史选择。也可以说,历史选择了当时最具有适应性的民族文化,那就是儒学。千百年来,以儒学为核心的汉文化始终是各个朝代的主流文化。尽管在这个过程中儒学也在各个朝代的初期都遭到严酷的打击,但由于儒学本身的适应性和包容性而最终继续占据着上风。实际上,如果没有汉文化的适应性和包容性,今天的汉文化只不过还是初期的汉文化,而实际上汉文化已经远远走过了它的儿童期,在吸收了众多的文化因素后而成为一种更加具有适应性和包容性的“中华文化”。
从中华文化的发展历程中,我们也可以看到塑造适应性企业文化的几个阶段,其必然是养成、提炼、吸收和再养成的循环过程。在企业发展初期,企业文化是不鲜明的,甚至是混乱的。这个时候正如中国的春秋时期,不同背景的投资者、员工在思想上表现着各自的个性。但随着企业家的引导,带有企业家自身特点的文化将成为主流。这个过程就是企业文化的养成过程,这个过程既有任其自然的因素,也有企业家倡导的力量;在企业家的个人文化与企业各种文化的交流、碰撞过程中,相互融合成为主要因素,最终符合企业愿景的企业文化逐渐明晰起来,这时候就需要进行提炼,其实也是选择的过程。提炼阶段是企业文化成型的关键阶段,这时候既有企业发展的自我扬弃,也有企业家的主观选择;企业文化一旦形成,就进入发展阶段。所谓发展其实就是在不断吸收社会文化因素的过程中进行企业文化的自我调整。所以企业文化不是一成不变的,而是在保持“一以贯之”的前提下不断适应社会文化的发展变化。这个过程同时体现了文化的适应性和包容性。
在揭示世界大国崛起的原因时,英国首相丘吉尔说:“我宁可失去一个印度,也不肯失去一个莎士比亚。”正是这种理念产生了第一批世界大国;而之后大国之间的竞争焦点则成为国家体制的竞争,拥有适应性体制的国家成为经济大国;目前,谁能够保持大国地位则取决于以科技创新为核心能力的国家综合实力。研究者还展望,未来的国家竞争较力点将是什么呢?普遍的认识是,还是要回到文化层面的竞争。法国前总统吉斯卡尔·德斯坦说:“一个具有伟大文化传统和智慧的文明大国的崛起,对我们全球是有好处的。”这种“好处”是什么?其实就是文化对全人类的影响,对人类文明的贡献甚至控制。难以想象,一个国家的文化对全人类产生深刻影响并且被广为接受的时候,这个国家将会是怎么样的一个超级大国!
企业之间的竞争在经过产品、市场、科技、品牌等的竞争阶段后,最终也会归结为企业文化的竞争。在企业兼并失败的案例中,往往能够发现最终的企业文化的难以融合而引发的不可调和的矛盾;而成功的国际化公司的全球化战略实施过程,实际上也正是企业文化甚至是国家文化的传播、渗透过程。当前,全球化趋势日益明显,世界各国、各民族文化丰富多样,对那些志向远大、致力于国家化发展的公司而言,具有高度适应性和包容性的先进企业文化,将成为其参与国际竞争的最后也是最有力的王牌。
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中国有数千万的企业小老板,一直在上演着“长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上”的剧情,为什么最后能真正成为企业家的小老板寥寥无几,大量的中小企业却在2-3年内夭折?小老板如何突破自身局限,成长为企业家?
认知差距 小老板注重短期利益企业家长久发展规划
认知首先是心态,心态能够改变一个人的命运。中国的中小企业面临着巨大的市场竞争压力,因而,小老板通常做的都是短线,只是把眼前利益作为目标,今天我能挣到多少钱,明天我能挣到多少钱;这个项目能赚钱,那个项目不赚钱。小老板能做成某件事,但造不出某种势,做不出持续发展的张力,心态总是急于求成,盲目乐观,总是把过去的成绩进行炫耀,而对未来市场感到恐惧。而企业家做的是长线,讲究的是系统工程,所以企业家必须把目标放在心里,这个3年我能达到什么目标,下个5年我能达到什么目标。
心态是积极的,乐观的,并不在乎眼前利益,而是考虑企业整体发展的平衡;并不在乎市场的竞争,而是考虑市场的发展方向;并不在乎过去的成绩,而是时时刻刻考虑明天的变化,做最坏的打算,做最好的准备,增强自己的应变能力和承受能力,对不同的情况设定不同的预案,让一切尽在掌握,减少盲目行动。小老板总是想法太多,今天干这个赚钱,就干这个,明天做那个盈利就做那个,即使做一件事情,也常常出发点多,顾虑多,市场不好时就随时改变政策,随时进行人员调整,随时开发新产品,为了活下去,往往不计代价,想到什么新点子,马上把以前的策略推到从来,总是想做大做强,但缺少稳定的思路和稳健的市场策略。
企业家博弈市场,讲大胜以德,拥有整合资源、合作共赢的心胸和包容的雅量。企业家具有敏锐的商业目光,去发现别人未曾察觉的商机,对市场强调把控能力,“选择之前要谨慎,选择之后要坚持”,做市场讲究的布局,策略和执行力,企业家的平和心态才能打造企业永继经营的根基,构建企业文化。
能力差距 小老板赚钱精明企业家智慧管理
小老板往往精明能干,企业家往往大智若愚。智慧的人必定精明,精明的人却不一定具有智慧。精明是处事机巧的表现,而智慧则是综合素质的升华,处小事者靠精明,为大事者必须靠智慧。
在很多中小企业里,往往是小老板一个人精明能干,全职全能,不可或缺,而整个团队却平庸,小老板们坚信一个理念,“企
业是我的,是属于一个人的”,因此,有才能的人怕超越自己看不上,没有才能的人却总能在小老板那里找到适合自己的位置。企业家坚信“企业是大家的,每个员工都是企业的主人”,企业家通常善于调动员工的积极性和主动性,善于打造团队,用团队的整理能力来弥补个人的能力不足。
企业家坚信:“得人才者得市场,得天下”。因为企业家的智慧在于创造财富,培养更多的具有智慧的人才,使企业更具有竞争力。而能够“以一当十”、“以一当百”的小老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。“英雄老板”只能成就小企业,只有“智慧团队”才能成就大企业。因此,培养部下,带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更重要。小老板主要考虑是如何把事情做对做好,而企业家必须具备战略思维能力;必须具备整合社会资源的能力,懂得资本运营,懂得产业与资本的整合。
管理差距 小老板本能管理企业家专业管理
最后是本能管理与专业管理的不同。小企业的管理靠本能、悟性,即使老板没上过学,只要足够精明,生意照样做得很好。但大企业的管理已经突破了本能的极限,必须靠专业支持。曾经看过一篇文章,就列举了如下本能管理与专业管理的不同:
小企业的盈亏分析,精明的老板扳着手指头就能算明白;大企业的核算,需要专业的财务系统。小企业的客户主要靠老板搞定,老板是最大的推销员;大企业做市场主要靠职业经理人,管理职业经理人和客户要靠专业流程。小企业的生产计划、销售计划、采购计划,老板脑子一转就想明白了;大企业不上信息化管理系统可能就运转不灵。小企业的市场状况都装在老板脑子里;大企业必须借助管理工具才能弄明白。小企业做市场,主要靠单打独斗;大企业要做市场,要用专业调研人员去做市场调查,要靠团队协作去开发市场,要靠管理协调市场关系。
因此,当企业发展到一定程度时,企业就会有瓶颈,此时,小老板靠的是自己的能力,事无巨细都要亲力亲为,以个人能力管理企业,必将使企业在原有规模打转,甚至走下坡路。而企业家此时靠自身多学习,聘请职业经理人,引入专业咨询公司等来协助管理团队,管理企业。
小老板成长为企业家,是一个巨变的过程,并非所有的小老板都能过渡到企业家,但至少要朝这个方向努力。
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企业文化作为企业核心竞争力的要素之一,其在提升企业绩效方面的作用越来越受到人们的关注。越来越多的学者和管理人员开始把关注的焦点从资源、技术、营销等方面转到企业软实力的建设,下面一起看下企业文化中的老板文化。
偶尔听到一句笑话:老板都没文化,还搞什么企业文化。这不禁我们思考什么是企业文化?文化这个概念恐怕是众多难以定义的社会科学范畴之一,是见仁见智的东西。文化概念虽然只停留在混沌的表述上,但却受到广泛的青睐,只要和文化搭上边就显得有档次、高深、儒雅。
企业不但傍上文化,还衍生出一个企业文化管理模式,把企业价值观、企业形象、规章制度、行为、甚至独特的工艺等统统纳入这个模式中,这样就显得企业文化模式很有深度。
企业文化模式的设计不够科学,框架也离管理实践相去甚远。企业是一种比较刚性的从事商业活动的组织,离文化的内涵本来就远,能称上模式的应该路径和框架均比较清楚固定,但企业文化模式的概念和操作都不够清晰。商业组织如果被塑造的高深莫测,反而不利于发展,因为商业是一种相对简单的人类活动,商业的内涵不足以支撑文化这个名词。
上个世纪七八十年代,西方管理学界之所以提出企业文化,是为了拯救以规范和控制为特征的古典管理学所面临的困境。的确,在变化、竞争、不确定性的市场环境下,规范越来越难以做到,控制也更加困难。未了寻求新的出路,管理学家们呕心沥血,纷纷探索各种理论,值得一提的是哈默与钱皮创立的流程再造,他们孤注一掷的想彻底颠覆科学管理理论的勇气值得钦佩,他们抛弃了传统的科层制,取而代之以小团队的结构来管理,只可惜他们忘记了所有群居动物都具有纵向管理层级,哈默与钱皮虽然未能获得成功,但至少留下了清晰可辨认的路径供后来者继续探索。然而,企业文化管理基本上没有比较清晰的切入口,让人摸不着头脑。
西方一些企业文化学者所列举的有很强企业文化的企业,其实是凭借准确把握行业市场趋势不断科技创新,或者持续的品牌宣传,或者清晰的利润模式,或者合理科学的公司治理等等,来成就百年梦想的,并不是靠企业文化管理实现的。或许有人说以上这些都是企业文化,那我们就只能哑然了。
文化的本质与人的心灵更加贴近,在文学艺术、哲学宗教中更易体会到,能直觉体会的是心灵,现实要靠科学来理性的把握,所以,企业还是应该以科学务实的方法来促进发展。假如有一位企业家具有精神领袖的特质,他的中高层干部也有塑造价值观的能力,他的员工都以公司为荣、以工作为心灵的慰藉,那么这家公司可以推行企业文化管理。这种乌托邦式的公司现实中存在吗?
在当代中国企业,尤其是民营企业中实施企业文化管理模式更加不容易,因为恐怕神仙也没有办法将民营企业中的从业人员混杂的思想,统一到一种企业文化模式中。
无论是经济学家的定义:企业是追求利润最大化的组织;还是德鲁克先生的定义:企业的目标是创造顾客。我们都不要忘记企业只是一种从事相对简单的商业活动的组织,企业更紧张外部宏观环境的变化,而不是担心企业内部的管理。企业只要能清晰的认知市场和行业发展趋向,并以此为依据搞好技术创新、产品生产或服务、品牌宣传,企业完全可以轻松的生存下去。
文化在组织中扮演重要角色的例证也很多,让我们记忆犹新的就是上个世纪的中国工农红军,红军以纯洁的文化、高尚的理想、伟大的远景,引导着这支队伍快乐激昂地走向胜利。
虽然企业文化的内涵目前还是不太明确的,但如果确实能探索出以文化来领导企业,那这位探索者就是天才,让我们呼唤吧。
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引言:赢利模式的四个要素,要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好,这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时,这四个要素要协调一致,相互促进,就像营销4p服从于品牌定位,企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。
什么决定企业盈利?小编带你去看下什么情况??
“唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。要尽量删去那些无效的成本,但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身,而是要管理导致成本发生的内在流程和作业。传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业,简单削减预算,成本最终也会恢复到原有水平;而经过价值链分析后削减作业,成本自然就会减少。
把成本控制的立足点从传统的生产阶段转移到产品规划设计阶段,从业务下游转移到源头。这种源流的管理,从一开始就实施充分透彻的分析,有助于避免后续制造过程的大量无效作业,耗费无谓的成本,使大幅度降低成本成为可能。即消除非增值作业,改进和提高增值作业效率,优化作业链和价值链。
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当年,海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化,在负债147万的情况下,不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识,这需要一种领袖魄力与气质。
1、企业能否在持续发展中获得成功,不仅取决于正确的战略、战术,也在很大程度上取决于执行能力的高低。您的观点呢?
如果说战略是方向舵,那么执行力就是到达彼岸不可或缺的能量,它们相辅相成,缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例,我认为成功=5%的战略+95%的执行。作为企业若不很好地解决执行力的问题,无论多么宏伟的蓝图,还是美妙绝伦的策略都会成镜中花、水中月。不少的企业策略雷同,绩效却大不相同,思路不错、做起来就错了,说得对却做不对…这是不少企业当前面临最大的管理黑洞---我们必须重视并解决这一问题,并且它是一件持续的工程,它会因时代变迁、人员更迭发生变化。若你把执行力作为企业最重要的核心竞争力,一点也不过分。
企业的战略与战术容易复制或模仿,然而,企业的执行力却不是那么容易,须一点一滴地打造与培育,你除了足够地去重视,别无它法。另外,假如要评价企业战略与战术好坏的问题,其关键得看企业是否有拥有与其匹配的执行能力,或者说是否具备合适的执行人才,否则评价战略与战术的好坏,便失去实质意义。总之,企业无论在那一个阶段都必须将执行力作为重要的工作来抓,它是企业发展过程中一切的基础。
2、企业执行力建设的重点或核心是什么?如何评价一个企业执行力强不强?
多年来对企业执行力的研究与实践发现:好的执行力来源于好的制度,进一步来源于优秀的企业文化。若想拥有持续的、稳定的执行力,必须重视制度与文化建设。提高执行力离不开培训员工的素质与能力,但远不如建立一套合适、有效的制度体系与强大的执行文化---它是一项长期的工程,不管你接受与否。
评判企业执行力的强不强关键看结果---是否实现既定了目标,而非执行过程。结果是评判执行力强弱的最好标准,也是唯一的标准---不管你的过程是如何美妙。例如,评价一个员工的好坏,不是看它的工作态度有多好,而是看它创造了多少价值,企业只为结果买单,员工靠结果生存,没有为企业创造价值,也就没有结果,那就是盗窃---拿了不该拿的钱。所以,企业执行力强不强,并不是看你工作多努力,也不是看你愿意多加班,而是你创造了比别人更大的价值。它是执行力的基本底线,失去价值的贡献,谈论执行就没有任何实际意义。
3、企业领导力决定执行力,执行力保障企业领导力,二者相互推动、相互促进,那么,如何处理好企业领导力与执行力的衔接问题,并真正实现执行力的落实?能否举例说明?
从某种意义上讲,员工的执行力等于管理者的企业领导力,一个好的领导人才能带出强大的执行团队。它来源于明确的目标与责任人、即时的激励、严格的考核、畅通的沟通、有效的辅导等方面,这些都属企业领导力的重要范畴。同样,企业中许多看起来缺乏执行力的员工,其实与目标、责任人、标准、利益等方面管理密不可分,当然还包括其它诸方面。执行力的落实不在员工,而在管理者的身上。企业领导力越强,执行力就强,企业领导力成就企业的执行力,而企业执行力是评价企业领导力的最好的标准。它不是单纯的培训教育,也不是一朝一夕就能达成。
4、导致企业缺乏执行力的因素有很多,例如管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高等原因。您是如何看待这一问题的?
员工的执行力问题其实是管理者造成的,除了上述的所说,包括管理者自己的工作。例如,不分健全的管理制度,给了员工找理由与借口的机会,如果员工找理由与借口,那么至少说明企业的制度还不完善。管理者要把建立完善的制度当作重点来抓,以此提高员工的执行力。另外,战略的本身不具有执行性,领导人在制定的战略目标时,要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配,你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。其次,布置任务不等于完成工作,需要领导人的亲自参与。把执行的责任直接归结为下属,认为战略与制度执行不好就是下属的问题是错误的。同时,管理者自身工作也很重要,古人云:己身不正,其令不从;上梁不正、下梁歪。领导应该身先士卒,以身作则;在现代企业里,管理者更应该如此,一个领导的执行力是下属执行力的上限。
5、执行力的关键在于透过文化影响企业员工的行为,因此营造执行文化是企业执行力建设的关键。那么,执行力文化和企业文化之间是什么关系?应该如何让执行力文化能够深入人心?
执行力打造来源企业领导人的第一推动力,有什么样的领导人就有什么样的执行方化。在电视剧《亮剑》中,主人公李云龙的一番话印象深刻:“任何一支部队都有自己的传统,传统是什么,传统是一种性格,是一种气质,这种性格和气质大部分又是由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队的灵魂永在!”的确,执行文化来源于公司或团队最高领导。
当年,海尔为打造海尔员工品质第一的执行文化,在负债147万的情况下,不惜价值把20万的冰箱砸掉以此唤醒员工的品质意识,这需要一种领袖魄力与气质。当时张瑞敏说:“长久以来,我们有一个荒.唐的观念,把产品分为一等品、二等品,甚至还有等外品,好东西卖给外国人,有缺陷的产品出品转内销自己用,难道我们天生就比外国人贱?只配用劣等品?这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责,难怪人家看不起我们。从今以后,海尔的产品不再分等级了,有缺陷的产品就是废品,让我们把这些废品砸了,只有砸得心里流血,才能长点记性…今天不砸了这些冰箱,明天别人要砸咱们的工厂…!”所以,要想执行文化深入人心,必须领导人疯狂般地坚持自己思想与领袖气质,公司的战略目标方能真正实现。
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一个企业家,一个领路人和一个团队,最难认清的是自己,尤其是取得一定成绩了之后,对自己是最认识不清楚的。巨人当取得了成功之后,我的团队——主要是我,开始觉得自己本事挺大的,想做的事真的做成了,再做事我也能做成,把自己的能力过高估计了。第一阶段为什么会有聚焦,是因为自己觉得自己不行,觉得自己不行,你就要加倍的努力,所以就会出现不断聚焦聚焦再聚焦,当第二个阶段自己取得一定成功的时候,就觉得自己什么都能做,以为自己比别人强了,这时候就开始要犯错误了,就认不清自己了。
脑黄金成功之后,我们的队伍、我本人就彻底忘乎所以了。我们做第二个又是成功的,那就开始一发而不可收拾,所以我就组织了三大战役,三大战役:保健品、药品和软件。在组织三大战役的同时,又拓展了新的领域,化妆品领域、服装领域,当时传销是违法的,还成立了一个传销部。
因为我们这么的忘乎所以,所以投了这么多项目,现在回过头来看,(但凡)懂点管理学,懂点企业运营,这样做只有一个结果,只有失败,因为你没有那么多人才,因为你没有聚焦,因为你的人力财力物力,各个方面都跟不上,因为一个项目要做成功,你的研发要做到一流,你的营销要做到一流,你的管理团队要做到一流,你的激励机制要跟上,你的财力要跟上。我们做了那么多,一个都跟不上,所以一个月,三大战役,第一个月我们投了五千万的广告费打水漂了。
我们三大战役广告,我现在有几个印象比较深的,一个是上面一排汉字是“巨人大行动”,下面就是一排巨人手拉手往前走,那时候年轻,也狂妄,人的选择上面就有问题,现在这个广告肯定不给登,有马克思、邓小平、毛泽东,还有爱因斯坦(等等)。一排排巨人手拉手往前走。这个广告被叫停了,叫停的理由是我们一排排伟人往后走,第二排留了很多人的脑袋,有个脑袋秃头,上面有个地图,这个问题也不大,因为这是戈尔巴乔夫,还有一个脑袋出问题了,人家的头发是从左往右梳,那个头发是从右往左梳的,这个问题大了,这是希特勒,这个广告被叫停。
我们的5000万广告砸下去,基本上都是属于夺人眼球,而不是宣传产品。还有一个广告,B-52轰炸机,从上面掉下来三排炸弹,一个炸弹接一个炸弹往下掉,每个炸弹有产品,一行是保健品的,脑黄金、巨不肥、巨人补钙一串的,还有药品、软件。
一个月5000万广告砸下去了,第二个月3000万砸下去了,小一个亿就没了。这时候我们管理还不到位,广告打出去了,产品还没生产出来,除了脑黄金已经在生产了,其他的产品没生产出来,广告就在那打,广告一叫停,我们产品出来,没广告了。我们的资金就紧张了,资金更紧张的原因我们盖了巨人大厦,巨人大厦投资12亿,我们只有两亿的资金,还要去搞产业,很自然的,我们的钱就不够了,所以巨人大厦最后没盖起来,现在还在那放着,是个烂楼。
巨人很快陷入了低谷,巨人一下从悬崖上(坠落)。我们上得很快,快用了三年时间爬到山上去,从悬崖上掉下来,一个月就掉下来,虽然没摔死,一下就摔昏迷了,休克,整个公司1997年1月份一下就休克了,这个根源出在哪?真正的原因就是我们已经不能正确的认识自己。取得一定成绩的时候不能正确的认识自己,不能正确的评估自己和自己团队公司的能力,狂妄自大。
因为成功是一个包袱,所以中国的古话这么说,失败是成功之母,这个是对了,失败了之后,你总结了教训往往是真实,往往是有意义的,往往是让你提高的。成功的时候做广告,其实就是忽悠人,包括我现在,成功的时候他总结,往往不扎实,在天空上,不接地气去总结,好高骛远,过高估计自己去总结,所以成功人的经验的报告少听。
失败是成功之母,但是成功又是失败的爸爸,成功之后很容易失败。就是因为我们背负了创业的成功,一个半的成功,就必然发生了我们的失败。这是我谈的第二个感悟,关于成功之后正确认识自己的问题。
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经营的本质是创造,经营就是从无到有、从小到大、从不发展到发展、从不安定到安定的创造过程。大家都说企业要经营才能发展。那么我们个人要怎样能经营呢?下面的故事告诉你们如何经营自我?
作为一个过来人,我既有打工的经历,也有创业的经历。我很反对那些一毕业就创业的做法,以及社会上流行的相关论调。相比较打工,创业更是一项对人的综合素质挑战更高的工作。在正式创业之前,你有必要去打一段时间工,对社会、对职场都要有一个最起码的了解。否则,盲目创业的结果,只是死路一条。除非——你真是一个商业奇才!
假如有一天你准备收拾行囊,自立门户,想象着像一个帮派老大一样振臂高呼:“兄弟们,跟我干吧!”台下欢声雷动,兄弟们纷纷收兵行囊,跟着你一起闯出一番天地,成就一番事业。不过这样的场景往往可能只会在电影中出现,如果放到现实中,别人愿不愿意跟你走,还两说呢。
许多人自然都明白团队的道理。一个人可以走得很快,但一个团队才可能走得更远。于是很多人都强调建立自己的人脉,以便在关键时刻可以和自己并肩作战。但这样想法往往是一厢情愿。当你鼓动兄弟们跟你走的时候,你的兄弟们自然也会想:跟你走?凭什么?你能为我带来什么价值?跟你走对我以后的发展有什么好处?如果他们明明知道跟着你是走向坟墓,他们还会忠心耿耿地跟着你吗?
所以,不要盲目相信人脉,不要天真地以为我认识几个人就可以在关键时刻助我一臂之力。你要想利用别人身上的价值,首先你自己得有可被利用、但对方又不具备的价值,这才是等价交换。你分文不值,却要求别人贡献全部的价值,我估计没人会傻到这个程度!
价值的互补性,是一切创业合作的前提。有很多创业团队,创业者都是搞技术出身,没人懂市场,没人懂营销,团队成员之间的价值相互重叠,这样的团队自然毫无优势。即使不创业,在打工的位置上,你也必须让自己变得有价值,尤其是在老板不擅长的领域变得擅长,这才是获得重用的关键!
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企业的人力资源机能就是指人事部门在向企业内各部门提供建议和帮助、录用人员、培养和训练职工等方面所要完成的全部功能。近三四十年来,企业开始越来越重视人力资源。特别是在企业管理理论几经变化后,企业经营管理的中心由物向人转变,这是历史的结果。1983年,在美国所做的一项调查报告显示,在受访的约800名企业主持人、管理专家及学者中,92%的人认为,人事工作对企业的成败具有决定性的影响。
美国企业管理协会更是直截了当地提出:“所谓企业管理,就是人事管理,人事管理是企业管理的代名词。”在我国,许多改革人士大声疾呼:“当前最重要的管理,不是规章制度,而是启发和调动人的积极性”。在组织管理中,还没有什么设备是可以满意代替人的智能的。他们中的一些有识之士指出:“世界已进入再次发现人的时代”。二十世纪是机械化、信息化掩盖人的时代,二十一世纪将再次发现人。
有三个管理名言流传于世:“人的知识不如人的智力,人的智力不如人的素质,人的素质不如人的觉悟”。当今社会已经进入体验经济时代,企业、员工和消费者的关系已经逐渐演变成互动和合作的关系,“人本管理”的概念早已深入人心,企业要想始终保持旺盛的生命力,就永远不能忽视“人”的因素,毕竟,一切政治、经济活动均离不开“人”。杰克。韦尔奇说:“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中,同时将金钱分配在最适当的位子上,就是这样而已。传达理念,分配资源,然后就让他们自由发挥,不再挡在他们面前。”
看来人的觉悟和积极性是最重要的,因此,日本曾喊出“人的因素第一”的时代强音。这也是从中国老师那里学来的。日本民族是一个善于学习别国的民族,在日本企业界有一个公认的说法:“日本的企业管理,是美国经验加日本国情,再加中国的思想政治工作三者的结合”。这也许就是日本经济成功的奥秘。中国的《论语》、《孙子兵法》、《三国志》、《鞍钢宪法》都是日本企业家必读之书。美国经济的衰落,使美国人认识到:美国的失败,不是败在“物”,而是败在“人”。论人,对照日本无论“蓝领工人”、“白领工人”那种忠诚企业、热爱工作、上下一心、团结和谐的状况,美国人就自愧不如了。
“人本管理”理论的确是当代值得关注的管理学说,但我们应怎样去解析“人本管理”的精髓呢?最近几年,从安然、施乐、世界通讯等一系列全球大公司所传出来的丑闻,到国内的银广厦、中科创等一连串上市公司造假案件,再到越来越多的企业遭遇来自组织内、外的严重信任危机,都清楚的显示了一个信息——道德和法制始终都是商业文化的两块基石,钻法制的空子虽能得逞一时,可绝逃不过道德的无形之手!有鉴于此,人们不禁会想,企业的“人本管理”者们是否太过片面地追求人的行为和能力,而忽视了人的心灵和素质呢?一言以蔽之,就是今天的人们或者说管理者们,可能忽略了人的品格培养。“品绩管理”理论恰似一剂良药,一场及时雨,使“人本管理”学说的形象变得丰满和立体起来——相对于工作技能来说,品绩力就是生产力,甚至决定生产力!
一个人、一个企业乃至一个民族,若没有坚实的良好品格作为基础,是产生不了强大的发展动力的,那就仿佛在一条危险的路上走着,迟早会遇到不可逆转的倒退甚至崩溃。我们对良好的品格之于人的重要性耳熟能详,可品绩力之于企业的重要性却不甚了了,甚至于不以为然。品绩力不同于我们常听到的领导力或者执行力,因为品绩力与职位和分工无关,它是每个人身上都具有的能力,与人的品格关系紧密,是企业里所有人的品格力量的综合反映,能对企业绩效产生重大而深远的影响。
若把企业/团队比作一个人,品绩力就是这个人的品格素质,有意无意之间能留给别人好的或不好的印象,使自己的努力收到理想或不理想的效果,会对实现目标产生有效或无效的作用。无数的案例和经验告诉我们:对于人,良好的品格是取得人生成功的基石,而对于企业,高效的品绩管理可以产生理想的绩效,可以促进企业的良性发展。
从目前的发展形势中,我们可以这样说,人力资源机能应该是企业机能系统中的关键机能。企业人力资源机能主要应包含三个方面工作。
A、把人特别是人的品绩看成是决定企业生存的最重要因素。人是企业最宝贵的财富,在企业中,是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中,第一是人,人是这些东西的主宰,人是最宝贵的。企业的人机结构系统中,人是最活跃的决定因素。进一步来说,企业之间的竞争是企业内职工素质的竞争,推动企业的发展的并不是资金、技术而是人,构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和经营观念。
B、将人力资源机能与其他机能相联系的应该是企业的激励机制,它是发挥人的积极性的源泉。
C、有较为长远和详细的人力资本投资、培训的计划和制度。从经济学的常识中我们知道。人是国民财富的一个重要部分,而把人视为资本的一部分这样的人就太少了。亚当。斯密曾大胆地将全体国民后天获取的有用的能力,全都算作是资本的一部分。H.冯屠则进一步主张将资本概念应用于人并不会贬低人格,或者有损于人的自由和尊严,而恰恰相反,舒尔茨主张把人力资源明确地看作是资本的一种类型,看作是一种生产出来的资料,看作是投资的产物。
人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。他把对人力投资看成是可以增加人类活动(劳动)的生产能力的价值,而且它能产生一个正数收益率。为此,他把人力资本投资概括为5个方面:(1)医疗和保健。它包括影响一个人的寿命、力量强度、耐久力、精力和生命力的所有费用;(2)在职人员培训;(3)正式建立起来的初等、中等、高等教育;(4)为成年人举办的学习项目;(5)个人和家庭适应于变换就业机会的迁移。他认为,拿劳动对于产量的贡献来衡量,现在人类的生产能力远远大于其余各种形式的生产能力的总和。这因为存在一个简单事实:人类是向其自身进行投资,而且这种投资数量是非常巨大的。
通过上述分析,使我们认识到,经过专业学习、培训与继续教育工程,将增进劳动者的智能素质和品绩力,一旦投入生产过程的运转,首先缩短的是劳动者对劳动客体(包括劳动工具、机器设备、劳动对象物、生产流程、生产环境等)的状况、性能、工艺技术要求及操作规程的认识与熟练过程,即缩小生产的主客体之间的时空距离,使劳动者较快进入生产过程,与其他要素结合而形成生产能力,也就是品绩力决定生产力。
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