为您找到与罗森塔尔效应对管理的启示相关的共200个结果:
1.对于一个有责任感的人来说,一旦被充分信任,意味着肩上的责任更重了。为了对得起这份信任,你只有拼命工作。
2.一个企业能否获得持续的成长,看看其基层员工的表现就知道了。如果连清洁阿姨都很热爱这个企业,而且干劲十足,那么这个企业差不了。
3. 不管一个企业制度多么完善,并不意味着就能获得成功,起关键作用的是人。
4. 海底捞只是在人、信念上了下了点功夫,就取得了如此辉煌的成就。这也是普通企业与成功企业的分水岭。试想,如果一个企业再升华一点,到了信仰层面,那就不得了,那将是成功与伟大的区别了。
5. 有了制度、奖罚、理念、愿景、使命这些还不够,要把它们有机地整合在一起,才算是一个完整的管理系统。
6. 重新定义员工与企业的关系,老板与雇员的关系,企业与顾客的关系,爱是化解矛盾矛盾的最佳方法,爱具有无与伦比的力量,没有人能抵挡住她的威力!
7. 对员工最好的激励就是让他们有成就感,幸福感,有时候比金钱效果更好。如果社会和公司的制度安排让普通劳动者无法享受到基本应有的成就感和幸福感,这样的制度将无法持续。
8. 养而不爱如养猪,爱而不敬如养狗。只给物质和爱是不够的,还需要尊敬,尊敬的基础就是信任,信任的唯一标志就是授权。
9. 信任不是说出来的,而是做出来的。
10. 产品的质量和服务的质量掌握在一线员工手里,老板只有服务好一线员工,他们才会善待你的客户。
11. 我们都知道全民皆兵的厉害,却不知道全员皆主的力量。让每个员工都感觉是主人公,这才是不可复制的核心竞争力。
12. 市场竞争,本质上是为他人创造价值的竞争。不能为他人创造价值的企业,必然在竞争中被淘汰。
13. 什么是好的服务?就是让顾客满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动——超出他们的期望,让他们感到意外。
14. 管理是实践的艺术。实践出真知,而真知在商学院里是学不到的。
15. 让员工严格遵守纪律和流程,其实等于雇佣了一个人的双手,而没雇佣他的大脑。人最值钱的是大脑,大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题。
16. 差异化的服务掌握在每一个一线员工手里。
17. 家最能触动中国人的神经,是绝大多数中国人的精神归宿。把员工当家里人,每个家庭成员都愿意为家做贡献。一旦员工把公司当成家,“原**”就会爆发。
18. 善待犯错被开除的员工,不去阻碍他们的发展。
19. 好的管理一定是激励为主,监控为辅,这样才能被大部分员工感到被信任。
20. 真笑来自内心,人不幸福,不可能真笑。
21. 信任是把双刃剑,用得好,能让人飞起来;用得不好,能把人压垮。
22. 做人的最高境界是无我,做事最高境界是忘我。
23. 世界上哪有什么科学管理?管理永远是具体的,管理白领的方法不一定适合管理工人。
24. 天下没有白吃的午餐,也没有白受的苦。
25. 坚持就是人民币
26. 行为科学揭示:任何职业都会再自然人身上留下痕迹。
27. 使人成熟的不是岁月,而是经历。
28. 什么是职业精神?就是把自己不喜欢做的事情,做得比任何人都好。
29. 人越在意什么,对什么就越敏感;越是自卑的人,自尊心就越强。
30. 对管理者最基本也是重要的要求就是理解员工。
31. 员工最值钱的是大脑,雇佣员工的双手是最笨的。
32. 战略和管理永远是具体的,是不容易或者不可能被复制的。
浏览量:25
下载量:0
时间:
导语:自然界有这样一种现象:当一株植物单独生长时,显得矮小、单调,而与众多同类植物一起生长时,则根深叶茂,生机盎然。人们把植物界中这种相互影响、相互促进的现象,称之为“共生效应”。事实上,我们人类群体中也存在“共生效应”。英国“卡迪文实验室”从 1901 年至 1982 年先后出现了 25 位诺贝尔获奖者,便是“共生效应”一个杰出的典型。
生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而共同生活在一起。寄生也是一种共生。多学科交叉研究发现,共生不仅是一种生物现象,也是一种社会现象。袁纯清博士在《共生理论-兼论小型经济》一书中说:“一般意义上说,共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系。” 研究共生关系的形成和发展的条件及规律,共生关系对共生单元进化的作用及规律,以及如何运用来指导可持续发展,是共生理论研究的重要内容。连锁经营在某种程度上也是一种共生单元的共生现象,因此,将共生理论引入连锁经营发展研究,有重要的理论意义和实用价值。
单元之间的关系服从共生过程的一般本质,即共同进化、共同适应、共同发展。在激烈的市场竞争中,连锁经营用连锁单元之间的相互吸引和合作代替了相互排斥和斗争,用合作的方式去拓展市场,相互补充和促进,扩大经营,可加速连锁单元的进化创新,实现共存共荣,共同发展,为连锁单元提供了在相互激励和合作中发展进化的有效途径。互惠共生关系促进共生系统进化机理,也是指导连锁经营促进各连锁单元共同进步和发展的根本法则。
浏览量:2
下载量:0
时间:
共生,是指企业所有成员通过某种互利机制,有机组合在一起,共同生存发展。这是一种普遍存在的现象,既存在于自然界中也存在于社会生活中,如海葵和小丑鱼之间、生产过程具有配套性的企业之间都存在明显的共生关系,而且它们都有共同的特征,即共生系统中的任一成员都因这个系统而获得比单独生存更多的利益,即有所谓“1+1>2”的共生效益。
在共生关系上,人类社会与自然界也有所不同,自然界往往是原始的、初级的、自然的和被动的;而人类社会则往往是创始的、高级的、能动的和主动的。在自然界中,生物之间的分工与合作是通过共生关系和生存竞争的双重作用而自然形成和发展的;
而在人类社会中,个体和组织之间的分工与合作往往是在人的能动作用基础上通过共生关系和竞争关系而实现的。人们可以在认识共生机理和规律的基础上,对经济共生系统、社会共生系统进行设计、建构和改进。例如分工的发展使得连锁扩张易于复制,节省了重复学习费用,实现了一体化→分化→分工→新的一体化过程。
就拿企业的技术创新和新产品开发来说,在一个研究所或科研开发小组中,同事之间知识结构、技术专长、思维方式、科研水平等方面各有所长,大家互相学习、相互探讨、相互影响,往往能使思维得以互补,不断提高大家的创新能力,取得更多的科研成果。许多企业的新产品、新技术都是在发挥众人所长、汲取众人智慧、集思广益的过程中取得的。
浏览量:2
下载量:0
时间:
刻板效应,又称定型效应,是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象,以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。
曾经在某一网站看到这样一个笑话:如果你的前面是一位发怒的重庆女孩,后面是万丈深渊,那么,奉劝你还是往后跳吧!这个笑话不能说没有一点道理,重庆女孩的泼辣,可以说是“盛名远播”,因此,一提到重庆女孩,首先浮上脑海的就是“泼辣”二字,丝毫不顾其中是否有被冤枉的“例外”,这就是所谓“刻板印象”。刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法,是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。我们经常听人说的“长沙妹子不可交,面如桃花心似刀”,东北姑娘“宁可饿着,也要靓着”,实际上刻板印象的形成,主要是由于我们在人际交往过程中,没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往,而只能与其中的一部分成员交往,因此,我们只能“由成分推知全部”,由我们所接触到的部分,去推知这个群体的“全体”。
刻板印象一经形成,就很难改变,因此,在日常生活中,一定要考虑到刻板印象的影响,例如,市场调查公司在招聘入户调查的访员时,一般都应该选择女性,而不应该选择男性,因为在人们心目中,女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄,因而入户访问对主人的威胁较小;而男性,尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问,则很容易被拒绝,因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物,使人们增强防卫心理。
“物以类聚,人以群分”,居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族,人总会有一些共同的特征,因此,刻板印象一般说来都还是有一定道理的。
但是,“人心不同,各如其面”,刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法,并不能代替活生生的个体,因而“以偏概全”的错误总是在所难免。如果不明白这一点,在与人交往时,“唯刻板印象是瞻”,像“削足适履”的郑人,宁可相信作为“尺寸”的刻板印象,也不相信自己的切身经验,就会出现错误,导致人际交往的失败,自然也就无助于我们获得成功。
浏览量:2
下载量:0
时间:
皮格马利翁效应告诉我们,对一个人传递积极的期望,就会使他进步得更快,发展得更好。反之,向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃,放弃努力。
皮格马利翁效应在学校教育中表现得非常明显。受老师喜爱或关注的学生,一段时间内学习成绩或其他方面都有很大进步,而受老师漠视甚至是歧视的学生就有可能从此一蹶不振。一些优秀的老师也在不知不觉中运用期待效应来帮助后进学生。在企业管理方面,一些精明的管理者也十分注重利用皮格马利翁效应来激发员工的斗志,从而创造出惊人的效益。
在现代企业里,皮格马利翁效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值,还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里,许多员工虽然已习惯于单兵突进,我们仍能够发现皮格马利翁效应是其中最有效的灵丹妙药。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为,
团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的,而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想,并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态,如“无边界”理论、四E素质(精力、激发活力、锐气、执行力)等等,以此来暗示团队成员“如果你想,你就可以”。在这方面,韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手,这虽然花不了多少时间,却几乎总是能立竿见影。因此,韦尔奇说:“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他首创了电话管理术,经常给下属,包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事,只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时,松下又会说:很好,希望你好好加油。这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重,精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下,勤奋工作,逐步成长为独当一面的高才,毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说:我认为,
我那能够使员工鼓舞起来的能力,是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法,是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞,而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。我在世界各地见到许多大人物,还没有发现任何人--不论他多么伟大,地位多么崇高--不是在被赞许的情况下,比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工,才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
当下属出现失误时,激励就尤为重要了。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特,有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%。贝特福特正准备挨骂,洛克菲勒却拍着他的肩说:全靠你处置有方,替我们保全了这么多的投资,能干得这么出色,已出乎我们意料了。这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩,成为了公司的中坚人物。
人类本性中最深刻的渴求就是赞美。每个人只要能被热情期待和肯定,就能得到希望的效果。管理者应该而且必须赏识你的下属,要把赏识当成下属工作中的一种需要。赞美下属会使他们心情愉快,工作更加积极,用更好的工作成果来回报你,何乐而不为呢!
“皮格马利翁效应”提醒我们:自尊心和自信心是人的精神支柱,是成功的先决条件,所以,不管是家长、老师、管理者,都应该切记:不要视别人的自尊心、自信心为儿戏,因为要想让一个人重建自信,不知比破坏一个人的自信心要难上多少倍。
戴尔·卡耐基很小的时候,母亲就去世了。在他9岁的时候,父亲又娶了一个女人。 继母刚进家门的那天,父亲指着卡耐基向她介绍说:“以后你可千万要提防他,他可是全镇公认的最坏的孩子,说不定哪天你就会被这个倒霉蛋害得头疼不已。”
卡耐基本来就打算不接受这个继母,在他心中,一直觉得继母这个名词会给他带来霉运。但继母的举动却出乎卡耐基的意料,他微笑着走到卡耐基面前,摸着卡耐基的头,然后笑着责怪丈夫:“你怎么能这么说呢?你看哪,他怎么会是全镇最坏的男孩呢?他应该是全镇最聪明最快乐的孩子才对。”
继母的话深深地打动了卡耐基,从来没有人对他说过这种话啊,即使母亲在世时也没有。就凭着继母这一句话,他和继母开始建立友谊。也就是这一句话,成为激励他的一种动力,使他日后创造了成功的28项黄金法则,帮助千千万万的普通人走上成功和致富的光明大道。可是在她来之前没有人称赞过他聪明。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:美国心理学家罗森塔尔考查某校,随意从每班抽 3 名学生共 18人写在一张表格上,交给校长,极为认真地说:“这 18 名学生经过科学测定智商很高。”事过半年,罗氏又来到该校,发现这 18 名学生的确表现超常。罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。
如果你始终给事物传递一种良性暗示,它会出现转机,或者变得更加出色;但是,如果你给他传递一种不良暗示,事情往往会真的变得很糟糕,因为不良暗示中包含有对人的贬低、歧视,它会让人消极自卑,乃至一事无成。所以有人说:鼓励与赞美能使白痴变天才,批评与谩骂能使天才变白痴。
美国玫琳凯公司的总裁玫琳凯也认为:“赞美是激励下属最有效的方式,也是上下沟通中最有效果的手段,因为每位员工都需要赞美,只要你认真寻找就会发现,许多运用赞美的机会就在你面前。”凡是在玫琳凯公司员工生日的那天,都会收到玫琳的一份生日卡和一张祝福卡;每个新到公司的员工,第一个月内都会获得玫琳凯的亲自接见;每一个成绩突出的员工,都会受到玫琳凯的格外礼遇。每次她真诚赞美都会深得人心,这主要得益于她有效的赞美方法。
在玫琳凯公司,当每个员工取得比上次更优秀的成绩时,就会获得一条缎带作为纪念。公司总部每年举行一次“年度讨论会”,参加的员工都是从公司选拔出来成绩优异的员工代表,在会议中,公司会要求一些代表身穿象征荣誉的红色礼服上台发表演说,介绍他们的成功之道。
玫琳凯公司的做法是很可取的。因为任何公司的效益都是员工积极地工作所产生的结果。如果通过强权、金钱或者个人魅力来维持企业,那么危机将始终存在,爆发只是时间问题。要想使员工主动把工作做好,只有对自己的员工多些肯定、理解与赞美,少些怀疑、批评,他们才会更加尽心尽责,达成你的预期目标。
很多时候,企业中上司与下属之间的关系就像父母和孩子的关系——每个父母都希望自己的孩子越来越出色,但这离不开在孩子的成长过程中父母不断肯定与称赞。同样,如果员工的正确行为得不到上司的即使肯定,那么他在向正确的方向迈出更大的步子之前,会有所顾忌,唯唯诺诺。难怪《一分钟管理》的作者肯·布兰查德会推荐管理者使用“一分钟赞美”,他说:“抓住人们恰好做对了事的一刹那,你经常这么做,他们会觉得自己称职,工作有效益,以后他们很可能不断重复这些来博得赞美。”
可见,身为管理者,要想打磨出优秀的员工,不可缺少赞美员工的勇气和信心。明智的管理者,真诚欣赏员工的每一次进步,在赞美的过程中,强化员工的长处,弱化员工的短处,在潜移默化中让员工感知正确的做法。
尽管大多数管理者都知道赞美可以产生积极的力量和强大的信念,但少有管理者知道对员工行为持续赞美的重要性。如果管理者将员工平时的勤恳以及他们取得的成绩视为理所当然,而很少向他们表示赞赏时,他们会从心底里记恨你。身为职场中人,需要得到上司、老总的肯定,这种肯定在他内心深处会成为驱动他更加积极向上的力量之源。
另外,针对员工的缺点和不足,我们也应该尽量采取保护员工自尊心和自信心的态度和方法。我们都知道理发师在给人刮胡子的时候,事先会在对方脸上涂肥皂水,这样在刮的过程中,才不会让人觉得疼痛。这是肥皂水效应。针对员工的缺点管理者不妨把赞美当作“肥皂水”,这样会更有利于“剃下”员工的缺点和不足。
戴尔·卡耐基说过:“当我们想改变别人的时候,为什么不用赞美代替责备呢?纵然部属只有一点点进步,我们也应该赞美他,只有这样才能激励别人,不断的改进自己。”我们不妨谦虚一点,多借鉴一下成功人的经验。
浏览量:3
下载量:0
时间:
导语:“皮格马利翁效应”告诉我们:要想让别人取得进步走向成功,就不能总盯着别人的错误。
怀特·露丝有两个姐姐,他们仨和父母相亲相爱。
那年夏天,三姐妹驾车起郊外旅游。两个姐姐已经有驾照,而且有比较丰富的驾驶经验。但刚满16岁的露丝则是新近刚获得的驾照。
大姐和二姐商量,在繁华的市区由他们两人驾车,到人烟稀少的地方就让她练练手艺。到了郊外,露丝开着车,兴奋得有说有笑,可能由于缺乏经验而心慌,她本想在红灯亮起来之前闯过路口,但却没有如愿,反而和一辆从侧面驶过来的一辆大拖车相撞,大姐当场死亡,二姐头部重伤,露丝也腿骨骨折。她的父母接到电话后,立刻赶到了医院。露丝本以为父母会责怪她,但父母只是紧紧的抱着她和姐姐,热泪纵横。父母搽干两个女儿脸上的泪,开始谈笑,像是什么也没发生过一样。对于两个幸存的女儿,尤其是露丝,父母始终温言慈语。
当时父母的行为真的很出乎所有人的意料。好几年过去了,露丝问父母,当时为什么没有教训她,而事实上,姐姐正是死于她闯红灯造成的车祸。
父母只是淡淡地说:“你姐姐已经离开了,不论我们再说什么或做什么,都不能让他起死回生,而你还有漫长的人生。如果我们责难你,你就会背负‘造成姐姐死亡’的包袱,而你也会丧失一个完整、健康和美好的未来。”
事后的责备并不是重要的,有时候它根本一点用处也没有,最重要的是心灵和未来。只有不够聪明的人才批评、指责和抱怨别人。怀特夫妇的善解人意在企业管理中也可以产生无往而不利的绝佳效果。
事实上,一个企业管理层面的最大问题就是将不同文化背景、处于不同经济地位、怀着不同目标的人组合在一起,共谋企业发展。如何使各类人员积极性被充分调动起来,形成一股合力,就是激励艺术要解决的问题。一个出色的管理者并非是能时刻都能想出绝妙办法的人,而是能营造出一种家的氛围、激励员工想出绝妙办法的人。
让员工知道要做什么,然后,放手让他们去做。正是这种理念塑造了今天的惠普。惠普公司个阶层员工总是表现出永无止境的精力和热情,无论哪个部门的员工,在谈论他们公司的产品质量,对其在该领域中取得的成绩总是感到非常自豪。
一个成功的领导者,往往非常注重对犯错的下属进行开导,他们会慎用批评、质问的语气,不会死死地将自己的目光锁定在下属的错误上。就是连一向以节俭闻名于世的洛克菲勒都告诉世人,他的成功秘诀不完全只是依靠自己的“吝啬”,更重要的是他从来不会在员工犯错之后,只是盯着他们的错误加大指责。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意,在南美经营一桩生意时出了差错,使公司在一夜之间损失近百万美元。几乎所有的人都认为,贝佛一定会遭到洛克菲勒的责骂。但在事后,洛克菲勒只是对他说:“恭贺你保全了我们全部投资的60%,棒极了,我们没有办法做到每次都这么幸运。”
身为管理者,无论下属做对或做错,都不能视而不见。因为你的成功时刻需要他们的支持和配合。如果下属是千里马,那么你愚笨的驾驭可能使他们连普通的马都赶不上。反之,你聪明的驾驭会让他们最大限度地发挥他们的才智,给你带来意想不到的成功和惊喜。
浏览量:3
下载量:0
时间:
贝尔效应是指想着成功,成功的景象就会在内心形成。提出者是美国布道家、学者贝尔。贝尔效应在中国被称为伯乐精神。意为通过发现、培养、鼓励并帮助自己选定的人成功,实现自己的成功。
贝尔效应具有两点重要内涵:一是以单位和集体为先,慧眼识才,放手用才,敢于提拔任用具有发展潜力的人,积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。二是让希望成功但缺乏自信者,心存成功信念,树立必须成功也必定成功的人生信条。
各级各类单位,尤其是企业管理部门、市场营销部门、科研攻关机构、商务谈判部门、党政组织部门等尤为适用。大凡需要最大限度调动员工潜能,既充满挑战性,又具有常规性的,尤其是需要充分发挥个人力量才能完成的岗位职能,都需要运用贝尔定律。
浏览量:3
下载量:0
时间:
导语:从前,挪威人在海上捕得沙丁鱼后,如果能让它们活着抵港,卖价就会比死鱼高好几倍,但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来,人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后,由于环境陌生,就会四处游动,而沙丁鱼发现这一“异类”后,也会因紧张而加速游动。如此一来,沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应即采取一种手段或措施,刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争,从而激活市场中的同行业企业。
鲶鱼,一种生性好动的鱼类,并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后,鲶鱼的作用便日益受到重视。 沙丁鱼,生性喜欢安静,追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识,只是一味地安逸于现有的日子。 渔夫,聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着的人,在这个过程中,他也获得了最大的利益[2]。
鲶鱼效应对于“渔夫”来说,在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段,促使沙丁鱼不断游动,以保证沙丁鱼活着,以此来获得最大利益。在企业管理中,管理者要实现管理的目标,同样需要引入鲶鱼型人才,以此来改变企业相对一潭死水的状况。
鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说,在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的,而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说,自我实现始终是最根本的。
鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说,在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少,一味地想追求稳定,但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡,就应该也必须活跃起来,积极寻找新的出路。 以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。
鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题,而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。 如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性,管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才,已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此,鲶鱼效应对管理者提出了新的要求,不仅要求管理者掌握管理的常识,而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为,这样才能够让鲶鱼型人才心服口服,才能够保证组织目标得以实现。因此,如今的企业管理在强调科学化的同时,应更加人性化,以保证管理目标的实现。
鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题。历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场,原因就在于他们的“好动 ”,而且往往得罪了很多人后,这些人又联合起来将他打压了下去。虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展,但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动不敢动。其实鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的。鲶鱼型人才固然要做得最好,但也要学会低调和韬光养晦;鲶鱼型人才固然要忠诚于组织,但也要学会功成身退,毕竟任何忠诚都是有限度的;鲶鱼型人才固然要努力工作,但也要讲究做人做事的方法,或者也可以称作手段。对于鲶鱼型人才来说,最重要的固然是自我价值的实现,但最根本的却是如何求得自身的安全。
浏览量:2
下载量:0
时间:
从前,挪威人在海上捕得沙丁鱼后,如果能让它们活着抵港,卖价就会比死鱼高好几倍,但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来,人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后,由于环境陌生,就会四处游动,而沙丁鱼发现这一“异类”后,也会因紧张而加速游动。如此一来,沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。
运用鲶鱼效应,通过个体的“中途介入”,对群体起到竞争作用,它符合人才管理的运行机制。目前,一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗,就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
企业只有有了压力,存在竞争气氛,员工才会有紧迫感、危机感,才能激发进取心,企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力;另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
浏览量:2
下载量:0
时间:
"鲶鱼效应"一直为很多企业所推崇,但我们不得不看到,这种引进外部力量刺激内部成员的做法也存在着一定的弊端。
首先,从企业这个大团队来讲,从外部引进的人才,其职位都不会太低,他们更多的是我们常说的"空降兵",一到公司,就被委以重任,具体负责某一块的具体业务。关于"空降兵"的优势与劣势在此处暂且不谈,我们只需要认识到,"空降兵"的到来,在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说,他们奋斗的目的就是为了晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,这种目的完全是无可非议的。一旦他们发现自己失去了上升的空间,他们就会要么选择出走,要么就选择消极对待。如此一来,企业这个大团队的战斗力就被削弱得更厉害了。
其次,对公司内部的一个小团队来讲,既然是为了刺激团队的活力,所引进的新人在能力上就不会很弱,如果团队负责人再把握不住度,总是故意地把兴趣放到新人身上,势必会引起原有成员的不满,要是这种不满使原有成员变得更加消极,则引进"鲶鱼"刺激团队活力的结果就适得其反了。最后,无论是"大团队"还是"小团队","鲶鱼"的进入能否和原有成员形成优势互补,是否具有合作观念,都会影响到团队以后的战斗力发挥。一旦引入的"鲶鱼"个人主义观念浓厚,单打独斗的行为明显,那么他不但不会产生"鲶鱼效应",还会把团队仅存的一点战斗力给破坏掉。
因此,鲶鱼效应固然可以提升一个团队的战斗力,但也可以毁掉团队的战斗力。是否要采取鲶鱼效应来刺激团队战斗力的爆发,还需要团队领袖对实际情况进行具体分析和决策。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:海水因天体的引力而涌起,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮,此乃海潮效应。
人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才,时代呼唤人才,人才便应运而生。依据这一效应,作为国家,要加大对人才的宣传力度,形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说,重要的是要通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。
公元前314年,燕国发生了内乱,临近的齐国乘机出兵,侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后,他消除了内乱,决心招纳天下有才能的人,振兴燕国,夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召,但并没有多少人投奔他。于是,燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教,怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说:从前有一位国君,愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了,千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人,自告奋勇请求去买千里马,国君同意了。这个人用了3个月的时间,打听到某处人家有一匹良马。可是,等他赶到这一家时,马已经死了。于是,他就用500金买了马的骨头,回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头,很不高兴。买马骨的人却说,我这样做,是为了让天下人都知道,大王您是真心实意地想出高价钱买马,并不是欺骗别人。果然,不到一年时间,就有人送来了3匹千里马。
郭隗讲完上面的故事,又对燕昭王说:“大王要是真心想得人才,也要像买千里马的国君那样,让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始,人们看到像我这样的人都能得到重用,比我更有才能的人就会来投奔你。”燕昭王认为有理,就拜郭隗为师,还给他优厚的俸禄。并让他修筑了“黄金台”,作为招纳天下贤士人才的地方。消息传出去不久,乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自的国家来到燕国。经过20多年的努力,燕国终于强盛起来,终于打败了齐国,夺回了被占领的土地。
用买马骨的方法来买得千里马,用修筑黄金台的方法来吸引天下的人才,所运用的都是用人中的一种海潮效应。人才乃强国之本。求贤纳士,选人用才,贵在诚心实意。燕昭王采纳郭隗建议,不以“才”小而不敬,敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的诚心,所以四方贤士纷至沓来,燕国由此日渐强盛,给后人留下了深刻的启示。
作为一个组织,必须通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力,同时加大对人才的宣传力度,形成尊重知识、尊重人才的组织文化,吸引外来人才加入。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:海水因天体的引力而涌起,引力大则出现大潮,引力小则出现小潮,引力过弱则无潮,此乃海潮效应。
人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才,时代呼唤人才,人才便应运而生。依据这一效应,作为国家,要加大对人才的宣传力度,形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说,重要的是要通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。
作为一个组织,必须通过调节对人才的待遇,以达到人才的合理配置,从而加大本单位对人才的吸引力,同时加大对人才的宣传力度,形成尊重知识、尊重人才的组织文化,吸引外来人才加入。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人。
非物质激励包括职位的迁升、权利的扩大、地位的提高,这些使他们在精神上产生满足感,同时也包括如进修、学习等提高其自身素质和生存能力的培训。每个人都有对职位、权利、地位等的追求,这是因为人具有的社会属性所决定的。所以当一个人的工作业绩很好,虽然得到了物质激励,仍然有这种对职位迁升、权利扩大、地位提高的需求,如果这种需求长期不能得到满足,必然会严重挫伤其工作的积极性。所以必须对员工的这种需求有所考虑,并通过适时的激励,提高其工作绩效。
浏览量:2
下载量:0
时间:
法国作家拉封丹曾写过一则寓言,讲的是北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛、寒冷 刺骨,结果行人为了抵御北风的侵袭,便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得很暖和,所以开始解开 纽扣,继而脱掉大衣。结果很明显,南风获得了胜利。拉封丹这则寓意深刻的寓言后来成为社会心理学的一个概念,被称之为“南风效应”、“南风法则”或“温暖法则”等。
杰克·韦尔奇是一位掌控着近20万员工卓越公司的总裁,也是充分运用“南风法则”将其化平凡为神奇的超人。韦注重公司效益,需要对公司进行战略谋划,以持续的变革迎接挑战,鼓励各种创新以寻求企业活力之源。然而他却至少有一半的时间花在了与员工的相处,因为员工的忠诚和积极性是企业生存和发展的关键。韦认为有效沟通对于企业十分重要,真正的沟通不是演讲、文件和报告,而是一种态度,一种文化环境。他说:“人类的思想创造是无限的,你只管去与他们交流就行了”。每个星期,他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室;临时安排与下属经理人员共进午餐;工作人员还会从传真机上找到韦亲手写的便笺或收到他的E—mail。其语气亲切而发自内心,蕴涵了无比强大的影响力,像温暖的“南风”涌入心头,激发着通用人极大的工作热情和创造力。在韦尔奇的带动下,公司上下级关系和谐融洽,领导和管理人员成为激励者和资源调配者,而不是“动作指导者”。经理们经常挂在嘴边的话是:你可以告诉我,要怎么样我才能帮到你。
在企业竞争压力日益增大的今天,“以人为本”、“人性化管理”,几乎成为企业老总的口头禅,然而员工们却往往感觉不到这种“南风的温暖”。其讽刺意味在于,这些能够调动员工积极性的“温暖人心”理念,并没有真正被领导者所接受和落实。这是问题的一个方面。同时,我们也就看到,没有严格管理和到位的批评,领导的权威何在,问题和失误如何得到切实的解决。这正需要我们把握和处理好管理的“柔性”和“刚性”两个方面的辩证关系。“南风效应”体现了管理“柔”的一面,“刚”的一面如何体现呢?“刚柔相济”是一种高超的领导艺术,更是一种“存乎一心”的微妙境界。在这个问题上,南方李锦记有限公司成功地实践了“两个指数”。应是“运用刚柔结合之妙”的杰出典范。
浏览量:2
下载量:0
时间:
反馈效应反馈原来是物理学中的一个概念,是指把放大器的输出电路中的一部分能量送回输入电路中,以增强或减弱输入讯号的效应。心理学借用这一概念,以说明学习者对自己学习结果的了解,而这种对结果的了解又起到了强化作用,促进了学习者更加努力学习,从而提高学习效率。这一心理现象称做“反馈效应”。反馈效应可以指导企业管理和学习工作,是一个非常重要的管理定理。
熟悉人力资源管理的人都了解360度绩效反馈,因为它具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理压力等特点,很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。
但是,经过几年的实践,人们发现它的效果并非当初期望的那样理想。比如,360度绩效反馈往往造成公司的人际关系紧张,统计方式复杂等等。因此,有人称360度绩效反馈在中国“水土不服”。这里不就此技术的其他方面进行评价,单从这种评价方式的反馈时间上来看,就可以发现一些问题。这种反馈方式周期是相对较长的,通常绩效考核的周期为1年或半年,如果员工仅靠绩效考核的时候才能得到自己工作的反馈,那这种反馈的效果其实并不好,而且也很难达到最初设想的效果。
所以,如果你想采取恰当的精神鼓励来激励下属的话,那么,你必须经常让下属看到自己的成果,给他们尽可能多的及时反馈,而不要仅仅等到绩效考核的时候再做出反馈,不要等到业绩出来都不达标了的时候再反馈。在平常工作当中就要不断地给下属足够的关注,提供必要的支持,就像让小树成材一样,你要在它刚开始需要矫正的时候站出来,而不要等到已经无法挽回的时候再行动,在它刚要长弯的时候马上矫正过来,每次都是如此,这样小树才能慢慢地长直,之后也就水到渠成了。
浏览量:2
下载量:0
时间:
导语:盛水的木桶是由多块木板箍成的,一只木桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最长的那块木板,而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板,劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业界最知名的管理法则
对一个企业来说,最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词,必须立即想办法补上。
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶,而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水,那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源,如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化,就要合理配置企业内部各种资源,及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说,又可以将木桶视为人力资源管理的绩效,木桶的板则分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展培训、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以,木桶有大小之分,木桶原理也有整体和局部之分,我们所要做的事情就是找到你自己的桶,然后找到那块最短的板,加高它!
但是,要想完全克服最薄弱的环节是不可能的,一根链条总有最弱的环节,强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度,一旦它已成为阻碍工作的瓶颈,就必须下手了。
除了用人,木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说,每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费,发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节,都严重地影响并制约着企业的发展。
因此,企业要想做好、做强,必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置,最终导致失败的恶果。
浏览量:2
下载量:0
时间:
从木桶原理中,我们可以发现,木桶的最终储水量,不仅取决于最短的那块木板,还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下,通过相互配合,可在一定程度上增加木桶的储水量,比如:有意识地把木桶向长板方向倾斜,木桶的储水量就会比正立时多得多;或为了暂时地提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高木桶储水量。
浏览量:3
下载量:0
时间: