为您找到与绩效考评的作用有哪些相关的共200个结果:
绩效考评是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言,绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。以下是读文网小编为你精心整理的绩效考评的方法,希望你喜欢。
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求,以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时,应该注意以下几个问题:
第一,考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致,以避免混乱。
第二,评级尺度要明确。修改考评内容时,让考评内容更加明确,能够量化的尽可能做到量化,这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言,企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面:一方面是对工作成绩的期望,另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准,是考评业绩的尺度;后者称职能条件,是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三,制定各种考评标准时,要充分利用集体智慧,让被考评者也参与考评标准的制定,这样才能做到客观公正。
第四,选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一考评人进行考评,这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较,因为不同职务的人的考评人不同,所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异,以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结,又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
完整的信息
要对销售人员进行有效考评,就必须充分掌握相关信息,这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整,就不能形成有效的绩效考评。所以,绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准,将各种记录分门别类整理好,并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统,科学地处理各类数据,以得出正确的考评结论。
科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善,如果考评人员缺乏必要的培训,也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者,协调层一般指区域销售经理等人员,执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是:统一调整考评人员使用的评定标准;明确考评规则;加深对考评方法的理解;加深对考评制度及目的的理解等。
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绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。那么绩效考评体系如何建立?
人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后,就可以将这些工作成果汇总在一起,来制定企业的“绩效考评制度”,该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了“绩效考评制度”,就代表着企业的绩效考评体系已经建立。
“绩效考评制度”应该包括考评的目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。
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随着全球经济一体化时代的到来,企业之间竞争的范围迅速扩大,有效管理人力资源已经成为企业组织获取竞争优势的重要途径。而对人力资源有效管理的关键是绩效管理,在企业中建立绩效考评体系是进行绩效管理的最有效途径。那么企业绩效考评的条件是什么?
从广义上说,绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评,必须具备以下三个基本前提条件:
要对销售人员进行有效考评,就必须充分掌握相关信息,这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整,就不能形成有效的绩效考评。所以,绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准,将各种记录分门别类整理好,并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统,科学地处理各类数据,以得出正确的考评结论。
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我国企业绩效考评工作的有效性普遍较低,其具有的信息反馈、引导和激励等作用未能得到充分发挥,进而影响了企业战略目标的实现。导致企业绩效考评工作有效性差的一个重要原因就是绩效考评机制与企业战略的一致性不足。那么企业绩效考评的误区有哪些?
绩效考评,把人力资源管理实务的各项工作联结在一起,在人力资源管理实务中居于核心地位:招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等,都离不开绩效考评。因此,成功的绩效考评体系,是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。
然而,在从传统人事管理向现代人力资源管理转变,设计绩效考评体系的过程中,常常会不自觉地陷入如下误区,导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区,就可以采取措施尽可能地加以避免。
绩效考评误区一:传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深,其中的一些不适应现代社会发展的方面,必然反映到考评系统中。比较典型的,诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中,就是你好、我好、大家都好,而拉不开差距;官本位反映到考评中,多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中,则是关系好或是网中人,考评结果就较好,反之则较差。
绩效考评误区二:没有进行职位分析。在我国企业中,职位分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。这样,一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
绩效考评误区三:考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同,可能会产生意见分歧,但是,官大说了算,最终以最高领导人的评定为准。这样,一方面,被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面,员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导,走“上层路线”,使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外,考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中:很多情况下,考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果,实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上,现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。
绩效考评误区四:采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。
绩效考评误区五:将考评等同于考察。考评与考察,一字之差,但内涵却相去甚远:二者的差异,主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察,在手段上,一般采用谈话、了解情况的方式,任前考察是最主要的手段,其他如年度考察、专项考察等一般不受重视,要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例;在内容表述上,空洞,优点一大堆,缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题,对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价,常常是一个成绩大家用,一顶帽子大家戴;在结果表现上,体现为考察报告,泛泛而谈,达标即止。
绩效考评误区六:黑箱作业,缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓,缺乏可以随时公开的客观资料,或者由于主管不愿与员工面对面地检讨,往往是将考评表格填完之后,就直接送到人事部门归档。这样,员工不知道自己业绩的好坏,不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床,也无从改进绩效。从而,绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
绩效考评误区七:没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工的工作绩效,使员工有机会提出改进工作绩效的办法,主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标,并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外,考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。
绩效考评误区八:没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中,由于平均主义的思想残余还十分严重,因而考评结果的使用力度不大,缺乏吸引力。或者,由于配套机制的缺乏,诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善,导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。
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人类进入21世纪,科学技术突飞猛进,经济全球一体化,动态变化性成为组织的本质特征。这就要求员工具备应对工作要求和环境变化的素质,表现出适应性行为。下面小编给大家讲下适应性绩效有什么作用?
从本质上讲,适应性绩效与任务绩效及关系绩效是一种相互补充的关系,各自适合于不同的情境。例如在相对稳定的组织和管理情境下,任务绩效和关系绩效是绩效评估中比较适宜的考核指标;而处在变革中的组织则对其成员的适应性提出了更高的要求,此时适应性绩效可能更为重要,因此在对变革效果进行评价时适应性绩效的高低应成为一个需着重考量的方面。由于适应性绩效更强调任务达成过程中的行为而非最终的结果,而行为具有相对稳定性和一致性的特点。因此在实施评估时,可根据适应性绩效各维度所包含的具体内容,查找员工的以往绩效行为记录,根据这些记录进行评估。
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设计领导绩效考评体系,必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念,该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系,而不是传统的单一“效率取向”。那么领导绩效考评原则有哪些?
领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据,也是设计指标体系必须遵循的准则。社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面:一是党政机关和领导干部的工作,能否满足广大公众的利益需求,其程度总是相对的。这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。同时,处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题,这都应作为考评指标体系的重要系数。因为,领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级,来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程,也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
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绩效考评制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准,采用一定的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。
1、一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;
2、客观性:考评要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;
3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;
4、公开性:员工要知道自己的详细考评结果
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绩效考评是什么意思?怎么做绩效考评?绩效考评有什么要点?来看看下面读文网小编为你带来的什么是绩效考评吧,这其中也许就有你需要的。
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
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遇到合适的合伙人很像遇到真爱,你们可能是在人群中突然四目相交迸出火花,可能是通过朋友介绍走到一起,也可能是通过某个中介服务的介绍才走到一起。读文网小编把整理好的创业伙伴的作用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
年轻人创业做自己的老板近一两年已成为一股热潮,如今越来越多的人开始选择投资开店当小老板。但是开店并非简单的加减乘除,它要牵涉到选址、融资、进货、销售等诸多环节。而对以零售为主的小店创业者来说,选址更是关键的第一步。那么如何选对地点淘到真金呢?
通常情况下,繁华商业区商圈范围较广,人流量大,营业额必然较高;人口密度高的大中型居住小区,需求旺盛,而且客源稳固,可保证店铺的稳定性;沿街店铺具有交通要道的地理优势,客流量最多,商铺经营面较广;郊区住宅社区配套商铺则有较大的价格优势和发展潜力。
客流影响“含金量”
商铺选址一定要注意周围的人流量、交通状况以及周围居民和单位的情况。对经营小型商铺的创业者来说,客流的大小直接影响到收入的多少。因此,选择地理位置优越的商家投资收益较高,但好地段也意味着价格较高,竞争激烈。相对而言,社区商铺与沿街店铺的客流量稳定,投资回报平稳。至于郊区住宅的配套商铺客源已经固定,就必须从经营上多下工夫了。
选址要有前瞻性
并不是所有的好地点都一定好赚钱,有时遇到市政规划变动,热闹的地段也有可能变成冷僻之地,而许多正在开发中的地段却有着极大的投资空间。因此,创业者在选址时要眼光放远些,多了解该地区将来的发展情况。当然,除了关注市政规划外,还要注意该地区未来同业竞争的情况。
注意铺位的性价比
不同的地理位置、周边环境、交通条件、建筑结构的店面,铺位的价格会有很大出入,有时甚至相差十几倍。对创业者来说,应考虑整个店铺的性价比问题。对进驻商业广场的创业者来说,铺位的租金价格很重要,但整个商场的管理经营更为重要,好的商家并非将铺位成功卖出或租出后就大功告成,后期的经营管理、保证投资者有得赚是一个长期的运营过程,因此创业者必须把商家的后期运营操控重视起来。
联盟创业“化整为零”
目前许多新建社区在开发时预留出的底层商铺部分或沿街而建的大型商铺常常因为平数过大而很难出租,价格上会有一定的下福在这种情况下,几个创业者以团体租赁的方式买下一二百平方米的大商铺然后再进行分割,细算下来可以节省不少费用。
必须提醒广大创业者的是,小型商铺的竞争从来没有像今天这么激烈,而竞争的领域也从没有像今天这么广泛。据专家介绍,商铺投资应放眼于区域经济、收入水平、居住区规划、导入人口质量等发展趋势,着眼于商铺拥有的商圈、购买力的质量和数量以及商铺本身的品质,从中选出时间成本不高、增值潜力较大的商铺。因为在选好地点的同时做好经营才是重点。
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好的创业合作伙伴,无疑会在关键的时刻给予创业者所需的帮助,读文网小编把整理好的创业中创业伙伴的作用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
正确的认识竞争
我们常说,“商场如战场”。显然,在互联网上到处都充满了竞争,这种竞争有时候还可能以十分激烈的形式表现出来。这是不言自明的道理,创业者没有必要为竞争对手的存在而感到大惊小怪。
创业者必须对市场竞争的目的保持清醒的认识
真正的战场上尚且如此,在互联网上创业者更没有必要把消灭竞争对手作为竞争的目标。保持竞争优势,在策略上充分注意,适当保留一些良性的竞争对手,构建良好的商业生态系统,反而有助于营造良好的外部环境。如果总是想把竞争对手置于死地,很可能导致竞争对手采取激烈的手段进行对抗,导致行业内的利润率越来越低,最后的结果只能是两败俱伤。在前段时间国美、苏宁、京东发生的价格战就充分说明了这一点。
因此,创业者要懂得归师勿遏、穷寇莫追的道理,牢固树立这样一个观念:在市场竞争中,一个互联网企业的成功依赖于其竞争者的成功。要学会与竞争对手打交道,允许其生存,但限制或延缓其发展,这才是站在战略高度对竞争的认识。
创业者应尤其注意对竞争对手的了解
创业者了解同行可以从以下方面着手:识别竞争对手;了解竞争对手的产品与服务范围;了解每种产品或服务的价格与特征;了解竞争者产品的销售量、市场占有率、成长率;了解竞争者品牌的知名度和信誉度等。在竞争力量分析的基础上,创业者还要对自身的竞争优势进行判断分析。竞争优势是企业在市场竞争中所具有的独特能力。
伙伴恐惧症的克服方法
良好、持久的合作的前提是公平契约。一个公平、周到的合作协议或合同是必不可少的,要明确规定合作伙伴各自的责、权、利,甚至可以对解除合作关系的情况进行约定。值得注意的是,前期沟通越充分,创业中出现问题的可能性越小;而一旦出现问题,妥善解决的可能性越大。
好的合作伙伴,可以帮助创业者解决资金、创业资源、专业能力等方面的问题。
在创业初期,创业者要考虑自己在与创业合作伙伴的互动关系中的安全问题,必须保证自己不会被创业合作伙伴中途排挤出局。在取得一定成绩、创业企业初具规模的时候,创业者则要考虑对创业企业的实际控制权问题。
所以说,只有正确的认识市场竞争与伙伴建立良好的合作关系,才能在互联网上长久生存下去。
以上就是读文网小编为大家提供的创业中创业伙伴的作用,希望能对大家有所帮助
看了“创业中创业伙伴的作用”
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商标驳回申请复审,这有什么作用吗?如何申请复审?读文网小编把整理好的商标驳回复审的作用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、驳回商标复审申请人必须是被商标局驳回商标的原申请人,其他人不具有申请资格。
2、驳回商标复审申请,必须在法定时限内提出。
3、驳回商标复审申请的内容,必须是被驳回的商标注册申请书中的确切内容,复审理由必须针对商标局驳回理由。否则,该复审申请则被视为无效。
4、申请驳回商标复审,必须将《商标驳回通知书》原件和《驳回商标复审申请书》二份寄送商标评审委员会。
5、交纳商标评审费。符合上述要件的,商标评审委员会受理该申请。手续不齐备的,退回申请书件限期补办。商标评审委员会经分析研究,集体讨论,以委员的多数意见,作终局决定。多数委员认为复审申请理由成立的,终局决定否定商标局的核驳意见,准予初步审定,刊登《初步审定商标公告》;复审申请理由不能成立的,终局决定维持商标局的核驳意见,不予初步审定,再予驳回。商标评审委员会的终局决定一经作出,即产生法律效力,申请人和商标局都必须执行。
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所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理有什么作用?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理作用”,这其中也许就有你需要的。
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫,只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦,比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看,对于管理类、事务类以及生产类的员工来说,以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是,需要指出的一点是,即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中,在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中,作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位,不如说是行政级别或者是人员类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说,很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大,你可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明,不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式,可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下,企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案,而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法,已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准,并定期进行评价和重新评价,这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。
当前,在我国许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的作用”,这其中也许就有你需要的。
绩效考核是人力资源中的重要部分,绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理,对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用:
一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业发展在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查,而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
二、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工教育培训力度。但也存在一些不足,主要是员工的积极程度不高,主动程度较差,针对程度不强,培训方法单一,缺乏有效的教育培训评价体系。
三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业发展内部一般的奖惩制度不同,职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标。
四、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
六、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业发展员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励
通过发挥绩效考核的导向和激励作用,进一步提升企业发展领导和干部的执行能力,促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观,形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。
绩效考核是一项系统的工程,渗透到企业管理的各个环节,保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习,用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传,将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工,在科学合理的奖惩制度的激励下,发挥员工的积极性和主动性。此外,还要加强绩效考核与薪酬管理的结合,保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
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绩效考核(performance examine),也称成绩或成果测评,然而绩效考核的目的及意义各是什么?绩效考核的原则又是什么?小编为你带来了“绩效考核目的与意义”,欢迎阅读!
绩效管理是人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。但对于总部机关的绩效评价以及子分公司的领导班子评价,很多单位还没有理想、成熟的解决方案,在开展过程中遇到很多阻力和困惑。
培训开发:绩效考核结果作为寻找业绩短板和能力短板和培训开发的依据,尤其是能力态度的考核结果。
晋升调整:据绩效考核的结果,应用于职位晋升、后备人才选拔等,让人才充分发挥作用。
岗位调整:根据每个人的能力特点,可以考虑调整岗位,在合适的岗位上发挥更大的作用。
绩效改进:给员工反馈绩效考核结果,给员工提供绩效改进建议,同时对培养与发展提供一定程度上的建议。
薪酬浮动:根据绩效评估的结果,将考核的结果应用于浮动薪酬上,兑现员工浮动薪资。
优势
引导性:以激励导向,个人目标与组织目标相统一,通过绩效管理实现管理的引导作用;
真实性:系统操作、匿名评价、自动汇总,能够真实地反映部门和个人的绩效表现;
公平性:评价过程和结果公平公正,令人信服;
可比性:部门间员工绩效横向可对比,有效地比较跨部门人员绩效表现;
简便性:可使用电脑、IPAD、手机端等进行操作,简便、易实施;
有效性:绩效结果能有效应用于薪酬、晋升、培养等人力资源管理活动中。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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绩效考核是一家企业的重要组成部分之一,常用的绩效考核方法究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“常用的绩效考核方法”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“常用的绩效考核方法”,希望大家能够喜欢!
看了“常用的绩效考核方法”
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