为您找到与绩效考核管理办法及实施细则相关的共200个结果:
为了加强内部管理,公司一般都会制定绩效考核的办法,读文网小编把整理好的绩效考核管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
为充分调动业务主管的工作积极性和主动性,明晰工作目标,促使其对责任区域业绩目标的达成,和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查,建立层层监督,分级管理的制度,特制定本考核管理办法:
一、考核内容
销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。
二、绩效指标:(实行百分制)
1、销量指标:(50分);
(1)责任区经销商提货量完成率(40分):责任区经销商提货量与目标量的比率,具体计算公式为:
实际得分=实际值/目标值×权重
(2)中高档产品进货量完成率(10分):责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率,具体计算公式为:
实际得分=实际值/目标值×权重
2、管理指标:50分;
(1)、客户管理 (5分):每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上,填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;
(2)、铺货终端数(5分):责任片区内经营我方产品的终端
数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果,每上升1%,奖1分,每下降1%,扣2分。
(3)、政策运用(15分):严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分,促销活动执行不到位,一次扣5分。
(4)、终端维护(10分):跟线、查线、终端协议签署和管理;
跟线、查线:依据周工作计划及跟线日报记录。
保证每周查2条线路5家终端,跟1条线路10家终端,少一次扣1分;
终端协议签署和管理:依据协议管理办法,按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次,扣1分。
(5)、会议管理、报表管理(5分)
会议管理:按照要求召开晨会、周会等,安排业务员当天的工作线路及工作内容,确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况,及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。
未按时召开晨会一次扣1分
会议安排达不到时效性一次扣1分
(6)、报表管理(5分):定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署,每半月交绩效考核员一次,每漏交一次或迟交一次,扣2分
(7)、团队建设(5分):每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通,直至解决问题,没、少沟通一人次扣1分。
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对于销售人员而言,绩效就是生命,企业要重视员工的绩效考核。今天小编就给大家带来几篇销售绩效考核管理办法范文,一起来看看吧。
第一条 为鼓舞销售人员工作热情,提高工作绩效,积极开辟推销路线,开拓市场,本公司特制订本办法。
第二条 销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。
第三条 营业所销售人员(整体)应得分数的计算根据以下几项内容:收益率(占20%)、
销售额完成率(占40%)、货款回收天期(占30%)、呆账率(占5%)、事务管理(占5%)。其各自的计算方法为:
1.收益率得分。
①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分
②盈亏率=实际盈余(或亏损)/实际销售额×100%
③如存在亏损,则盈亏率为负。
2.销售完成率得分。
①销售完成率得分=40分×销售额完成率
②销售额完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%
③如有个别特殊原因使销售大幅度增长,则原销售目标应再增加,以免使非因个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标。
④实际销售额一律按净销售额计算。
3.货款回收天期得分。
①贷款回收天期项目基准分为30分。
②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分,每减少一天增加1分。
4.呆账率得分。
①呆账率=呆账额/实际销售额×100%
②无呆账者得7.5分,呆账率基准为0.2%,实际呆账率在0.2%以内者得5分,每增出基准0.1%则扣减0.5分。
5.事务管理得分。
①事务管理项目满分为5分。
②公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者,每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计受到影响,则本项分数为零外,再倒扣5分。 6.营业所销售人员(整体)应得分数为以上五项各分数的加总。
第四条
外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算:销售。完成率(占50%)、货款回收天期(占30%)、客户普销度(占10%)、呆账率(占10%)。其各项的具体计算方式如下:
1.销售完成率得分。
①销售完成率得分=50分×销售完成率
②销售完成率=实际完成销售额目标销售额×100%
③如有个别特殊原因促进了销售额(量)的增长,则这部分增长应计入该月的销售目标,对原销售目标加以调整。 ④实际销售额一律按净销售额计算。
2.货款回收天期得分。
①本项目基本分数为30分。
②货款回收天期每超过基准日一天扣减0.5分,每提前一天增加1分。
3.客户普销度得分。
①客户普销度得分=10分×客户交易率
②客户交易率=实际交易客户数180户×100%
③假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准(180户),属于专业外务或特殊地区等情形时,须报请上级批准,根据具体情况酌情处理。
④本项最后得分最高以14分为限。
4.呆账率得分。
①呆账率=呆账额实际销售额× 100%
②无呆账者得15分,呆账率在基准(0.2%)以内者得10分,每超过基准0.1%扣减0.5分。
5.外务人员的应得分数为以上四项分数的算术和。
第五条 获得奖金的基本条件要求:
1.营业所销售人员(整体):
①销售额完成率要求在100%以上,总分数要求在100分以上。
②全期平均无亏损(假如亏损则保留该营业所名次并列入考绩,但奖金不予发放)。
2.外部销售人员:
①销售额完成率要求在100%以上,总分数要求在100分以上。
②主力产品交易客户数均应在150户以上(按月计算)。
第六条 奖金计发方式。
每月计分一次,每3个月累计分数计发奖金一次。
第七条 奖金金额与分配办法:
1.营业所销售业务人员:
①根据各所实得总分排定前五名,其余符合得奖条件者依据具体分配方法以分配。
②具体分配办法是:外销员获得相应奖金金额的60%,助理外销员(配货)及司机各得奖金的20%。
③如有两位以上助理外销员(配货)、司机协助该外销员,则依各人对该外销工作的贡献程度比重实施再分配。
第八条 销售完成率在80%以下,而且名列最后一名者记过一次,名列倒数第二名者警告两次,倒数第三名者警告一次,如连续两期均名列最后一名,则以降职处理。
第九条 如有虚报销售业绩者,一经查出,除收回所发奖金外,还将另外严加惩处。
第十条 本办法自××年××月×日起开始实施,并根据实际情况需要适时加以修改。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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工资薪酬管理有什么办法?如何做好工资薪酬的管理工作?一起来看看下面读文网小编为你带来的“工资薪酬管理办法”,这其中也许就有你需要的。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以 表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。
第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。
第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究,一般情况 下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则:
第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。
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有限公司分支机构资金管理办法为了加强分支机构的资金管理,会出台一些资金管理办法,读文网小编把整理好的分公司资金管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、总公司与分公司的概念
总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利,具有法人资格,可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念,是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理,不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性,属于总公司的附属机构。
2、分公司与总公司的关系体现在以下几个方面:
(1)分公司没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表。
(2)分公司不具有法人资格,不独立承担民事责任。
(3)分公司的设立程序与一般意义上的公司设立程序不同,设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。
(4)分公司没有自己的公司章程,没有董事会等公司经营决策机构。
(5)分公司名称为总公司名称后加分公司字样,其名称中虽有公司字样,但不是真正意义上的公司。分公司不具有法人资格,不独立承担民事责任。
3、分公司债务总公司是否有法律义务承担呢?
我国《公司法》第十四条规定:“公司可以设立分公司。设立分公司,应当向公司登记机关申请登记,领取营业执照。分公司不具有法人资格,其民事责任由公司承担。”从上述规定我们可以得知,分公司是总公司设立的,其隶属于总公司。分公司不具有法人资格,其这一特点决定了其没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表中。分公司也无公司章程。根据该规定,对于分公司经营活动中所产生的债务,总公司是要承担相关责任的,但具体如何承担责任?各地法院处理不尽统一。主要分为几类:
(1)总公司独立承担责任。总公司直接为被告,分公司所产生的债务直接由总公司承担。
(2)总公司承担补偿责任。以分公司与总公司为被告,在分公司不能承担所负债务时,总公司承担补偿责任。
(3)总公司承担连带责任。以分公司与总公司为共同被告,二者承担连带责任。
(4)分公司直接承担责任。法院审判中只有分公司作为被告人,总公司不参加诉讼。但在执行过程中,若分公司的财产不足清偿其债务的,对方还可申请执行总公司的财产。对此,《最高人民法院关于人民法院执行工作若干问题的规定(试行)》第78条明确的规定,“被执行人为企业法人的分支机构不能清偿债务时,可以裁定企业法人为被执行人。”
由此可以看出,对分公司产生的债务,只要没过诉讼时效总公司最终还是要承担分公司债务的。这也是《公司法》第十四条的规定目的所在。
以上就是读文网小编为大家提供的分公司资金管理办法,希望能对大家有所帮助
看了“分公司资金管理办法”
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对于不少人来说,我们嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”,读文网小编把整理好的绩效考核与绩效管理区别分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。
企业推行绩效考核,本是为了提高竞争力,然而,往往事与愿违。比如,设定考核指标后,大家就只想着完成考核指标,考核指标没有涉及的工作就不做了,又比如,老员工为了保持自己的竞争优势,不愿意向新来的人传授经验,怕教会了徒弟饿死了师傅,等等。
所谓企业竞争力,主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面,绩效考核量化了某些指标,这些没法量化的企业竞争力的真正内涵,倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人,实行了绩效考核,反倒一下子生分了,冷了心,浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后,只顾自己的活儿,连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成,抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后,只顾着完成研发计划,会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后,可以激发大家的工作积极性,可以鼓励员工成为优秀员工,可以让有才华的人充分发挥才华,没成想,凝聚力没起来,却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛,不禁要问一句,这是为什么?
大凡积极推动绩效考核的企业,往往是因为业绩停顿,或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重,或者是企业规模上了台阶,管理吃力了,需要借助别人的管理经验。这样的企业,总是期待绩效考核能够带来美好的结果,却往往缺乏对绩效考核的正确认识,只把它作为一种工具或方法,以为拿来好的工具后就可以不用操心,就可以过上好日子了。于是,在设定指标时,为了图管理方便,只顾着能够进行简单加减乘除的指标,在设定目标时,要求过高,在完成目标的过程中,老总不加理会,由人力资源部自己折腾。于是,指标定得合不合理,没人管,目标达成率怎么样,没人管,工作绩效究竟有没有改进,没人管。高管没时间管,人力资源部管不了,结果无外乎两个:要么认真考核,以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分,因为以前没有考核,大家都认为自己工作挺好的,现在有了尺子一量,才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式,大家都评了高分,但企业业绩仍然没有进步。被评了低分,自然不干,就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式,老总也不干,业绩没增长,凭什么都拿高分呀?
其实,这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核,先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术,那么确实应该寻找解决方法:制定更加合理的指标,制定更加合理的目标,加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进,加强绩效管理的基础工作和配套制度,以期从技术方面完善绩效管理,就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是,绩效管理恰恰不仅是技术问题,因为管理本身并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果,换句话,绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务,实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能,其本质就是绩效管理。因此,绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务,实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术,那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法,当做新学会的手艺,而不把绩效管理作为一种常态管理,不把绩效管理化为管理行为,那么组织就不会有好的绩效。
当然,将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感,重视的是公权力,而不是管理的责任。起义时,大家是兄弟,有难同当,起义成功后,就有君臣之分,有福不同享了。当官是为自身的享受,不论自身的责任。中国古已有绩效管理,但到现代,我们早已淡忘了,反倒要向西方学习,就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出:“君之所审者三,一曰德不当其位,二曰功不当其禄,三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德,功,能”三个标准,就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理:发展与启示》中称,中国历届政府不仅有考核机构、考核标准,还研究过很多考核方法,他们在考核对象上坚持全员考核,在考核内容上坚持全面考核,在考核操作上坚持制度规范,在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过,中国古代官府的考核权力过于集中,考核标准虚化,考核流于形式,重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪,只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不,考核标准不好操作,考核流于形式,重个体轻整体,重结果奖惩轻过程辅导,重表面上的功夫轻实质工作的担当,哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念,重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念,就会轻视自己对员工的责任,轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理:任务、责任与实践”,这样的总结才概括出管理的实质,也概括出管理者的本质工作。
只不过,我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者,自然不愿意让自己被真正考核,所以就挑一些不痛不痒的考核指标,使考核得高分,工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者,自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通,也不愿意得罪下属,考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者,总是想省点事,主要精力放在了迎合上司的身上,自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者,喜欢对下属“论功行赏,分封诸侯”的君王感觉,喜欢高喊一句“冲啊,活捉曹操者赏银百两”,然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任,就只会把绩效考核当做一种工具,对工具本身求全责备,而不是进行绩效管理,把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为,将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为,将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任,绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识,那么什么工具或方法,甚至于咨询师,都可以休矣;那么,员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么,企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任,才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师,我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法,但我是如此地不喜欢这些工具或方法,因为它们迷惑了管理者的双眼,使他们不去追求自己的管理责任,反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
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看了“绩效考核与绩效管理区别”
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绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。读文网小编把整理好的薪酬管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意,使其能更好地为公司工作,是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高,薪酬的激励效果越明显,员工就会更好的工作,于是就会得到更高的薪酬,这是一种正向循环;如果员工对薪酬的满意度较低,则会陷入负向循环,长此以往,会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度,取决于薪酬的社会平均比较和公正度。
社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较,如果发现自己的薪酬高于平均水平,则满意度会提高,如果发现自己的薪酬低于平均水平,则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估,确定能吸引员工的薪酬标准。
公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上,人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度,就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后,降低对薪酬管理公平度的认同。另外,如果没有对公平度的认同,员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系,从而降低绩效考评的效果。
提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上,这样有利于员工的稳定和招募。
公平度是员工的主观感受,人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然,薪酬制度在不适应公司发展的需要时,可以进行修订,但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上,人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中,而不是薪酬管理的结果上。
比如,在制定薪酬制度时,我们可以让员工参与进来。实践证明,员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心,员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益,而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的,但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点,求得各自利益的平衡。实际上,员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。
员工参与或不参与的区别仅在于:如果员工参与,在政策制定之彰就会发现并解决问题;如果员工不参与,当政策执行时,同样会暴露出问题,但这时往往已丧失了解决问题的时机。
另外,人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通,促进他们之间的相互信任。总之,沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法,从而提高对薪酬管理的满意度。
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绩效考核是为了不断提高公司的管理水平,降低经营成本和事故发生率,提高公司保持可持续发展的动力;读文网小编把整理好的绩效考核细则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段:第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础,职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说,员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面,由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录,并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定,确定最后的评价等级,并指出其优缺点和制定改进方案。
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分公司的合同管理办法是什么意思?有哪些内容?读文网小编把整理好的分公司合同管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同,它没有独立的法律地位。 分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构。虽然分公司有公司字样,但它不是真正意义上的公司。因为分公司不具有企业法人资格,不具有独立的法律地位,不独立承担民事责任。分公司的特征具体表现为:
①分公司没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表中。
②分公司不独立承担民事责任。
③分公司不是公司,它的设立不须依照公司设立程序,只要在履行简单地登记和营业手续后即可成立。
④分公司没有自己的章程,没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关。
⑤分公司名称,只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
以上就是读文网小编为大家提供的分公司合同管理办法,希望大家能够喜欢!
看了“分公司合同管理办法”
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销售是从被别人拒绝开始的。那么如何成为做好服装销售呢?以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
此前于2005年4月开始实施的《汽车品牌销售管理实施办法》中明确规定,“境内汽车生产企业可直接制定和实施网络规划,也可授权境内汽车总经销商制定和实施网络规划;境外汽车生产企业在境内销售汽车,须授权境内企业或按国家有关规定在境内设立企业作为其汽车总经销商,制定和实施网络规划。”
有分析人士认为,车企垄断行为产生的重要原因就是有授权经营的权力,这使得供应商在汽车流通领域中拥有绝对优势。2014年以来,反垄断在汽车领域掀起风暴,包括奔驰、奥迪、克莱斯勒等在内的跨国车企均被认定存在垄断行为。因此,重新修订汽车销售管理办法的呼声也日益高涨。
而此次颁发的《汽车销售管理办法(征求意见稿)》第九条则表示,“经销商出售未经供应商授权销售的汽车,或者未经境外汽车生产企业授权销售的进口汽车,应当以书面形式向消费者作出特别明示和提醒,并明确告知消费者责任主体。”这就放开了汽车销售的非授权经营方式,给予一直处于灰色地带的平行进口车合法地位。
在汽车经销商因库存压力、亏本卖车等种种问题与生产厂家矛盾日益激化的时候,《管理办法》为经销商提供了多条“护身符”。比如第十五条规定供应商不得限制配件生产商的销售对象;不得限制经销商、售后服务商转售配件。第二十二条规定供应商不得对经销商实施要求同时具备销售、售后服务等功能;限制经营其他供应商商品;规定整车、配件库存品种或数量,或者规定汽车销售数量,但在签署授权合同或合同延期时就上述内容达成一致的除外等九种行为。
此外,《管理办法》还提出鼓励发展共享型、节约型汽车销售及售后服务网络。加快发展城乡一体的销售及售后服务网络。推动汽车流通模式创新,积极发展电子商务。大力加强新能源汽车销售和售后服务体系建设。
林肯中国销售及服务副总经理范自强告诉澎湃新闻,经销商的发展越来越成熟,不论《管理办法》如何改变,好的车企与经销商的合作标准,从来都只会高于《管理办法》的要求,只有与经销商达成良性合作,才能实现双赢。
分析人士认为,新规实施后,厂家在制定年销售目标、商务政策的同时,肯定将增多考虑经销商利益。
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最近几年来,特许经营,加盟连锁,成为中小创业者寻求项目、创业致富的一条捷径。读文网小编把整理好的最新商业特许经营管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
历史渊源:
特许经营最早起源于美国,1851年Singer缝纫机公司为了推展其缝纫机业务,开始授予缝纫机的经销权,在美国各地设臵加盟店。撰写了第一份标准的特许经营合同书,在业界被公认为是现代意义上的商业特许经营起源。特许经营的商业模式,经过西方发达国家100多年的实践,已成功地为可口可乐、麦当劳、柯达、福特汽车、沃尔玛、7-11便利店、希尔顿酒店、迪斯尼乐园、21世纪房地产、NAPA、ET教育等世界各行各业的品牌巨人所实践,并为全球中小企业的成长和个人创业提供了最成功的捷径。
概念界定:
商业特许经营(Businessformatfranchising),是许可证贸易的一种变体,通过签订合同特许人将其经营模式以及注册商标、字号、专利、专有技术等授予被特许人使用;被特许人按照合同约定开展经营,并向特许人支付特许经营费用(Franchisefee)的活动。
中国2007年5月1日起施行的《商业特许经营管理条例》对特许经营的定义是:“本条例所称商业特许经营(以下简称特许经营),是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业(以下称特许人),以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者(以下称被特许人)使用,被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营,并向特许人支付特许经营费用的经营活动。”
经营模式:
特许经营模式,即特许经营授权人(简称特许人)将其成功的品牌、产品和运作模式传授给特许经营体系中的被特许人使用,使被特许人获权经营一种早已获畅销的产品或服务。特许经营作为新的现代商业运营组织方式,利用知识产权的转让(或许可使用),充分调动一切有利的资本并将其最优化组合,是一种已被公认为有效的经营理念。它适应市场经济的发展,能够更好地为客户服务。
法律特征:
特许经营一词译自英文franchising,目前国内对其翻译和理解大致有两种:一种译为特许经营。把特许经营组织与连锁店、自由连锁、合作社等并列,属于所有权不同的商店的范畴。这种译法与西方市场营销学的界定是一样的,是一种常用的翻译方法。另一种译为特许连锁。认为特许连锁是连锁店的一种组织形式,与公司连锁、自由连锁并列为连锁的三种类型。虽然不同国家、不同组织对特许经营有不同的定义,但一般而言,特许经营有如下特征:
1.特许经营是特许人和被特许人之间的契约关系;
2.特许人将允许被特许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权;
3.被特许人自己对其业务进行投资,并拥有其业务;
4.被特许人需向特许人支付费用;
5.特许经营是一种持续性关系。
法定条件:
根据《商业特许经营管理条例》的规定,在中国经营特许经营业务,必须具备下列基本条件:
1.主体须是依法设立的企业法人特许经营业务的专业性决定了特许人必须是具有一定经济实力、管理组织能力和拥有相关的专业人员的企业,企业以外的其他单位和个人不得作为特许人从事特许经营活动。而我国已具备完整的企业法人管理制度(包括登记和年检制度),有利于对特许人进行管理、引导和监督。
2.拥有必需的经营资源:即拥有注册商标、企业标志(如字号、商号)、专利、专有技术等经营资源。虽然商标法并不禁止非注册商标的使用,但是,鉴于特许经营的特殊性,条例规定特许人一定要拥有“注册商标”,并将“注册商标”作为“经营资源”的第一要素。
3.拥有成熟的经营模式:经营模式是否成熟,可以从若干方面进行考评。例如:是否拥有注册商标、是否拥有直营店及直营店的年限、是否拥有完备的经营管理制度和经营手册等等。
4.具备持续的服务能力具备为被特许人持续提供经营指导、技术支持和业务培训等服务的能力。主要表现在特许人制度建立、人才配备、产品配送、技能培训、执行督导等方面。
5.拥有规定数量的直销店特许人从事特许经营活动应当拥有至少2个直营店,并且经营时间超过1年。2个以上的直营店表明经营模式的可复制性,1年以上的从业时间是验证经营模式是否可行的必要时间。
6.特许经营期限的要求除被特许人特别同意之外,特许经营合同约定的特许经营期限应当不少于3年。
7.提供操作手册并信息披露特许人应当向被特许人及时提供特许经营操作手册,并向其完整披露信息及其变更情况。
8.提供合同文本并办理备案特许人应当在订立特许经营合同之日前至少30日,向被特许人提供特许经营合同文本,并自首次订立特许经营合同之日起15日内,向商务主管部门备案。
相关区别:
一、特许经营与直营连锁的区别
1.产权构成不同:直营连锁经营是指同一资本所有,由总部集中管理,共同开展经营活动的高度组织化的零售企业。同一资本所有,是直营连锁店与特许经营本质区别。
2.管理模式不同:特许经营的核心是特许权的转让,特许者(总部)是转让方,被特许者(加盟店)是接受方。特许体系是通过特许者与被许者签订特许合同而形成的,各个加盟店的人事和财务关系是独立的,特许者无权进行干涉。被特许者需要对特许者授予的特许权和提供的服务以某种形式支付报酬。而在直营连锁经营中,总部对各分店拥有所有权,对分店经营中的各项具体事务均有决定权,分店经理作为总部的一名雇员,完全按总部意志行事。
3.经营领域不同:直营连锁经营的范围一般仅限于商业和服务业,而特许经营的范围则宽广得多,在制造业也被广泛应用。
4.法律关系不同:在特许经营中,特许者和被特许者之间的关系是合同双方当事人的关系,双方的权利和义务在合同条款中有明确的规定。而直营连锁的总部和分店之间的关系由公司内部的管理制度调整。
5.发展方式不同:特许经营通过招募独立的企业和个人加入而扩大体系,特许者不仅需要吸引潜在的被特许者,还需选择被特许者,并为被特许者提供培训和服务,是利用他人资金扩大市场占有率,所需资金较少;而直营连锁扩大规模,则要筹集足够的资金,配备大批的管理人员,其发展更易受到自身资金和人员的限制。
二、特许经营与代理、分销(经销)的区别代理商是根据他人授权,按他人意志行事的人。授权的范围可能很小,只是完成两三样特定的工作,也可以通过普遍授权,使代理商拥有充分的行动权利。代理商不是根据自己的利益行事,在第三方看来,代理商与授权人是没有区别的,代理商所说和所做的对授权人有完全的约束力。代理商和授权人双方的权利义务在合同中虽有明确的规定,但第三方不用考虑这方面的问题;而在所有的特许合同中,双方都要尽力保证不会有代理关系出现。特许合同中必须明确被特许人不是特许人的代理商,没有权利代表特许人行事。合同要明确被特许人的身份,以便在其同消费者打交道时不致发生混淆。代理的概念和特许的概念一样,经常被人错误地使用,尤其是在设计分销体系的时候。分销商包括所有权独立、财务自主的批发商和零售商,制造商与分销商之间的关系是卖者和买者的关系,分销商是完全独立的商人。与代理商不同,分销商的经营并不受给他分销权的企业和个人约束,他可以为许多制造商分销产品,他的业务是他自己的业务,因此在他决定是否接受分销合同的限制时,他所考虑的是自己的商业利益,并不受给他分销权利的人的约束,他可以为许多制造商分销产品。分销商用自己的钱买进产品,并承担能否从销售中得到足够盈利的全部风险。尽管买卖关系也可能出现在特许关系中,但这只是构成特许活动的一个方面,并不是特许经营的实质。
三、特许经营与特许权投(融)资的区别本文所指特许经营,是商业特许经营的简称,其本质是许可证贸易的一种变体,是现代商业型或服务型企业的一种商业运营组织方式;而特许权投(融)资,其本质是投(融)资的一种方式,是在特许经营制度下,政府经特定许可程序将其有限自然资源开发利用、公共资源配臵以及直接关系公共利益的特定行业的市场准入权(即特许经营权,简称特许权),授予某些经济实体进行投(融)资经营。特许经营制度,是政府管理、规范某些特殊经营活动而设立的一种制度。特许经营权,是根据特许经营制度授予某些经济实体的一种经营权利,由政府根据需要统一控制,将特许经营行业和特许经营项目的专属经营权在一定期限内授予特定的经营者。在特许经营项目中,引进外资和民间投资的模式很多,其中比较常
见的如“BOT”等。所谓“BOT”模式(Build-OperateTransfer),即建设-经营-移交(转让),既是一种融资方式,也是一种投资方式。作为一种“特许权投融资方式”,是指国家或地方政府(通过政府部门)以特许权协议,授予签约方的外商投资企业(包括中外合资、中外合作、外商独资)或者私营企业承担公共性基础设施(基础产业)建设项目的融资、建造、经营和维护;在协议规定的特许期限内,项目公司拥有投资建造设施的所有权(这个所有权不是完整意义上的所有权),允许向设施使用者收取适当费用,由此回收建设项目投资以及经营和维护成本并获得合理的回报;特许期满,项目公司将设施无偿地移交给签约方的政府部门。
对那些拟吸引投资的国家或者地方政府来说,BOT就是一种融资方式,而对那些拟投资于特许经营项目的投资者来说,BOT则是一种投资方式。采用BOT投融资方式的工程通常是具有大型资本和技术密集等特点的基础设施和大型建设项目,主要集中在市政、道路、交通、电力、通信、环保等方面。由于基础设施种类、投融资回报方式以及项目财产权利形态的不同等因素,BOT在实践中还出现了以下一些演化方式:
1.BOO(BuiIt—Operate—Own),即建设—运营—拥有。在这一方式中,项目公司实际上只是建设、经营某个特定基础设施而不转让项目财产权,即项目发起人是在获得政府特许权、在事先约定经营方式的基础上,从事基础设施项目投资建设和经营。
2.BOOT(BuiIt—Operate—Own—Transfer),即建设—运营—拥有—移交。这种方式在形式和内容上与BOT没有不同,仅在项目财产权属关系上强调建成后的项目设施规项目公司所有。
3.POT(Purchase-Operate-Transfer),即购买—经营—移交。其意为政府出售已建成的、基本完好的基础设施并授予特许专营权,由投资者购买基础设施项目的股权和特许专营权。POT与BOT的差别就在于“建设”变为“购买”。
4.BTO(Build—Transfer—Operate),即建设—移交—经营。BTO与BOT的不同在于“经营(Operate)”与“移交(Transfer)”的先后次序发生了变化,即在项目设施建成后由政府先行偿还所投入的全部建设费用,取得项目设施所有权,然后依约定由项目公司租赁经营一定年限。
5.ROT(RenovateOperate-Transfer),即重整—经营—移交。是指在获得政府特许专营权的基础上,对过时、陈旧的项目设施、设备进行改造更新,在此基础上由投资者经营约定年限后再转让给政府。
6.BOOST(BuiId-Own-Opransfer-Subsidy-Transfer),即建设—拥有—经营—补贴—转让。项目公司在项目建成后,在授权期限内既对项目资产享有所有权,又经营管理项目设施,经营期间须由政府提供一定补贴,特许期满后将项目资产转让给政府。
7.BLT(BuiId-Lease-Transfer),其意为建设—租赁—转让。即项目发起人在项目建成后将项目以一定的租金出租给政府经营,特许期满后,将项目资产转让给政府。上述几种方式是BOT方式在实施中演化而来的变异模式,其内容与BOT大同小异。
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为了提高子公司工作质量效率, 树立良好的市场信誉,需要对子公司做经营管理的办法,读文网小编把整理好的子公司经营管理办法分享给大家,欢迎阅读!
子公司管控办法
(试行)
第一章 总 则
第一条 为了理顺母子公司管理关系、规范母子公司管理行为、完善母子公司管理体系,保证母公司投资的安全、完整,确保企业集团合并财务报表的真实可靠,根据《中华人民共和国公司法》、《企业内部控制规范——基本规范》和《海南省南海现代渔业集团有限公司章程》以及公司实际,特制订本办法。
第二条 本办法适用于海南省南海现代渔业集团有限公司本部(母公司)、被母公司控制的全资子公司和控股子公司。
第二章 对子公司的组织机构及人员的控制
第三条 母公司依法负责全资子公司的治理结构和公司章程;主导建立控股子公司的治理结构,确定子公司章程。
子公司治理结构的调整,章程内容的修改须经母公司同意。 子公司内部机构的设置、调整、撤销等需报母公司审批。
第四条 母公司建立健全委派董事制度,依法向设有董事会的子公司派出董事,通过董事会行使出资人权利。
凡董事参与子公司决策等事项必须事先报母公司同意。
委派董事每月5日(遇节假日顺延)向母公司报告子公司经营管理有关事项。对于重大风险事项或重大决策信息,必须在24小时内报母公司。
第五条 全资子公司的党政领导班子分别由母公司党委或行政班子任免、考核和奖惩。控股子公司总经理及副总经理人选,由母公司依照公司章程向子公司提名;控股子公司党群领导(党委书记、纪委书记、工会负责人)依照党章和工会法选举产生后,由母公司党委任免。母公司委派、推荐或任命的人员由母公司考核和奖惩。
控股子公司总经理未能履行其职责并对企业集团利益造成损害的,母公司可向子公司董事会提出罢免建议。
母公司对子公司管理层实行三年任期制,任期期满,经考核决定任免、聘任。
第六条 母公司对子公司总会计师和财务经理实行委派制。委派人员每月5日(遇节假日顺延)向母公司报告子公司的资产运行和财务状况。
第七条 全资子公司中层管理人员(部门副经理及以上)任免须经母公司同意。控股子公司中层管理人员任免须报母公司备案。
第八条 子公司每年1月31日前向母公司报送全年用工计划,每月8日前报送上月用工情况表。全资子公司计划外用工需报母公司审批,控股子公司计划外用工需报母公司备案。
第九条 母公司企管部具体负责对子公司的股权管理工作,行使母公司出资人的各项权利,其主要职责包括但不限于:子公司高级管理人员的聘用及管理工作;制定子公司资产置换和重组等资本运作方案;制定子公司的改制方案并实施等。
第十条 母公司财务部负责对子公司财务报告相关的活动实施管理控制,主要职责包括但不限于:
(一)统一母子公司会计政策(新企业会计准则)和会计期间(公历1月1日至12月31日);
(二)负责编制母公司合并财务报表;
(三)参与子公司财务预算的编制与审查;
(四)参与子公司总会计师或其他会计人员的委派与管理工作;
(五)参与子公司的资金控制与资产管理工作;
(六)参与内部转移价格的制定与管理。
第十一条 母公司建立健全对子公司委派董事、选任经理、委派总会计师等人员的绩效考核与薪酬激励制度,充分发挥其积极性,维护整个企业集团的利益。
第三章 对子公司业务层面的控制
第十二条 母公司负责建立子公司业务授权审批制度,子公司不得从事业务范围或审批权限之外的交易或事项。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项,全资子公司必须提交母公司审批,控股子公司必须提交股东大会审议批准后方可实施。
对于子公司发生的可能对企业集团利益产生重大影响的重大交易或事项,必须经母公司审议批准后方可实施。
重大交易或事项包括但不限于子公司发展计划及预算,重大投资,重大合同,重大资产收购、出售及处置,重大筹资活动,对外担保和互保,对外捐赠,关联交易等。
第十三条 集团公司战略由母公司统一制订、监督实施和效果考评,子公司(上市公司除外)不具备独立的战略制订权。
子公司须积极参与集团公司战略规划工作,向母公司提出建议,落实集团战略规划的实施。
第十四条 集团公司统一进行预算管理。子公司根据母公司的预算和发展规划,编制各自的预算,各子公司的预算须经母公司审核。子公司预算的调整须经母公司的批准。
第十五条 在现行法律规定下,集团公司对全资子公司资金进行统一管理,各子公司设有专门银行账户,经营性资金实行限额管理。
第十六条 未经母公司批准,子公司不得对外提供担保或互保。经批准的担保事项,子公司应当建立备查账簿,逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人等信息,母公司负责组织专人定期检查。
未经母公司批准,不得有任何形式的对外承诺、财产抵押、质押等事项。经批准的事项,子公司应当建立备查账簿,母公司负责组织专人定期检查。
第十七条 未经母公司批准,子公司不得对外投资,不得对外签订有约束力的意向书等协议。母公司须对批准的投资项目实施审核监督,并对投资项目的进展情况实施监督检查,并会同子公司有关人员对投资项目进行后评估。
第十八条 子公司非经营性合同以及资产收购、出售及处置,设备更新改造等事项须报母公司审批。
子公司经营性合同五十万元(包含五十万元)以上的报母公司审批,十万元以上五十万元以下经营性合同须报母公司备案。
第十九条 母公司按照以下程序对子公司的筹资活动实施控制:
(一)凡是引起注册资本增减变动的筹资活动,子公司应当提出方案,经子公司董事会批准后,提交母公司或股东大会审议通过后方可实施。
(二)子公司短期负债筹资活动由子公司报母公司审批;子公司长期负债筹资活动,应当由子公司提出方案,经子公司董事会批准后,提交母公司或股东(大)会审议通过后方可实施。
第二十条 未经母公司批准子公司不得对外捐赠资金或资产。经批准的对外捐赠事项,子公司应当建立备查账簿,逐笔登记捐赠对象、捐赠资产、捐赠金额、时间、经办人、批准人等信息,母公司负责组织专人定期检查。
第二十一条 各子公司自行组织生产销售等经营活动,根据市场情况自行制订价格。子公司独立核算,自负盈亏。
第二十二条 全资子公司税后利润由母公司按照自身战略发展需要确定分配方案。控股子公司和参股子公司的利润分配,由母公司派驻子公司的代表在董事会上行使表决权。
母公司审议和批准子公司利润分配方案时,遵循以下原则:
1、是否合乎法规的要求;2、是否与子公司发展阶段相适应;3、是否有利于子公司财务稳健;4、是否有利于股价的稳定(上市公司);5、是否符合集团公司的特定要求。
第四章 财务、审计、稽核
第二十三条 母公司对子公司的财务管理监督着重于维护出资人的根本权益、调动经营者的积极性,主要履行财务战略、财务政策(包括投、融资和资产收益分配等政策)的制定权、调整变更权、解释权、监督实施权。
第二十四条 子公司须全面执行母公司财务战略、财务政策,接受母公司财务管理监督。
子公司须及时、准确、完整的向母公司提供经营业绩、财务状况和经营前景等信息,按照集团公司合并会计报表和对外信息披露会计信息的要求,及时报送会计报表和提供会计资料。
第二十五条 母公司对各子公司进行财务、审计和稽核时,由企管部组织,纪检、财务、投资部抽调人员参加。
内部审计内容包括但不限于:经济效益审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。
第二十六条 对各子公司的下列事项进行检查:
1、对子公司的财务收支、经济效益以及内部管理进行检查;
2、对子公司的预算执行情况进行检查;
3、对子公司财务报表主要项目的合法合规、真实、完整及增减变动情况进行检查;
4、对子公司重大项目的预决算和有疑点的项目支出情况进行检查;
5、对子公司对外投资等重要经济活动进行检查;
6、对子公司经营班子的年度经济指标完成情况和经济责任进行审计;
7、对子公司主要经营负责人、财务负责人进行离任审计;
8、对子公司经济合同管理情况进行审计;对大宗物资采购合同、项目销售合同、承包租赁合同、及其他合同执行情况,存在的问题和违规违章情况进行内部检查;
9、定期或不定期地对子公司执行公司各项管理办法和流程 的情况进行检查;
10、负责对子公司的重大经济、管理责任进行监察取证;
11、负责对子公司特定事件或人员的重大违纪违规舞弊嫌疑进行专项调查;
12、对经批准立项的举报项目及公司管理层临时要求的审计项目进行检查;
13、协助外部审计机构对子公司的审计工作。
第五章 绩效考核和激励约束制度
第二十七条 为更好地贯彻落实公司发展战略,逐步完善控股子公司的激励约束机制,有效调动控股子公司高层管理人员的积极性,促进公司的可持续发展,公司建立对各控股子公司的绩效考核和激励约束制度。
第二十八条 子公司高级管理人员考核模型和指标,按照《海南省南海现代渔业集团有限公司子公司经营业绩考核办法》执行,特殊情况的,经公司批准可参照以上考核办法执行,但考核办法必须报母公司备案。
第二十九条 公司对控股子公司实行经营目标责任制考核办法。以经营年度作为目标责任期,经营目标考核责任人为各控股公司的总经理、班子成员。
第三十条 公司每年根据经营计划与控股子公司签订经营
目标责任书,主要从利润目标、净资产收益率、主营业务增长率、总资产增长率、总资产报酬率及分类指标等方面对控股子公司下达考核目标,年底根据完成情况兑现奖惩。对发生经营性亏损的公司,公司将视情况给予相关责任人就地免职、降职、降薪、调离等处罚。
第三十一条 控股子公司应建立指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标利润完成的情况和个人考评分值实施奖励和惩罚。
控股子公司中层及以下员工的考核和奖惩方案由控股子公司管理层自行制定,并报母公司备案。
第六章 其它
第三十二条 子公司应按照现代企业制度要求,完善自身法人治理结构,建立健全各项管理制度,明确企业内部各管理和经营部门职责,根据公司和国家有关法律法规规定健全和完善内部管理工作,制订系统而全面的企业内部管理制度,并报母公司备案后实施。
第三十三条 子公司企业文化应与母公司保持协调一致。
第三十四条 子公司在作形象或产品宣传时,如涉及母公司名称或介绍,应交由母公司审稿。
第三十五条 子公司营业执照、法人代码证书、税务登记证、特许经营许可证、资质证书等重要证照在年检或变更后及时复印报母公司。
第三十六条 子公司公章、财务专用章、合同专用章、发票专用章等印章应盖印模报母公司备案。
第三十七条 母公司各职能部门根据公司内部控制的各项管理制度或办法,对子公司的经营、财务、投资、人力资源、战略、法律事务、行政事务等方面进行指导、管理及监督。
第三十八条 子公司应及时提交母公司需要的材料,不得推诿,不得弄虚作假。包括但不仅限于资金日报表、经营日报表、用工情况表、成本费用分析表、资产负债表、损益表、现金流量表、党员情况表、各种证件、总结、证明、文件、会议纪要等。
第三十九条 本制度未尽事宜,按国家有关法律法规和公司有关制度执行。
第四十条 本办法由企业管理部负责解释。
第四十一条 本办法自下发之日实行。
二○xx年xx月xx日
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对待绩效考核,我们不能简单地把它等同于绩效管理,二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗?两者之间的联系又是什么?一起来看看吧!
个案介绍
王君最近情绪糟糕透了,坐在办公室,冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪,全公司23个办事处,除自己负责的A办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的作犬牙状,不但没升,反而有所下降。
在××公司,王君是公认的销售状元,进入公司仅五年,除前两年打基础外,后几年一直荣获“三连冠”,可谓“攻无不克、战无不胜”,也正因为如此,王君从一般的销售工程师,发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任,最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座,王君的发展同他的销售绩效一样,成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后,深感责任的重大,上任伊始,身先士卒,亲率20名弟兄摸爬滚打,决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己,经常给下属传授经验。但事与愿违,一年下来,绩效令自己非常失望!
烦心的事还真没完。临近年末,除了要做好销售总冲刺外,公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气,自言自语道:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。公司大了,花招也多了,人力资源部的人员多了,总得找点事来做。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”
好在绩效管理也是轻车熟路了,通过内部电子流系统,王君给每位员工发送了一份考核表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以的区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。
排完队,员工的自评差不多也结束了,王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通,乌拉!OK!问题总算解决了,考核又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
案例分析
看到这桩案例,不知道你有何感想,但有一点恐怕大家都会想到:“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”
从人力资源部来讲,王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中,并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血,不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的,但到了各级管理者手中,它象一个死程序、死循环一样,日复一日,年复一年的在重复使用着。
从员工来讲,年复一年的、重复撰写的工作总结,公司和管理者根本就没有仔细看过,考核真的是一种“形式”,一种真正意义上的“手段”,只要别出错,结果差不到哪里去,平日再用力,不如年底一锤子。只要年底努把力,考核结果准不错。干活不如把上司的脉,做人比做事更重要。
从管理者来讲,平时工作已经够忙了,人力资源部还要插一杠子,如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部,那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看,王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚,造成有些事没有人做,而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生,致使每个人都感到了手足无措,但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下,王君对正在发生的事都不太清楚,他只知道他很忙,他的员工也很忙,经常忙得“不知道为什么忙”。
一、 绩效管理不是什么?
在上面的案例中,王君错误地认为绩效评价就是绩效管理,而绩效管理就是填表和交表。
因此,要想使绩效管理成功,必须对一些常见的错误概念有清醒的认识,因为这些错误概念能使最好的经理晕头。
绩效管理不是:
简单的任务管理; 评价表; 寻找员工的错处,记员工的黑帐;
人力资源部的工作; 经理对员工做某事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用; 一年一次的填表工作; 绩效考核; 对事不对人;
二、绩效管理是什么?
1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:
期望员工完成的工作目标。
员工的工作对公司实现目标的影响。
以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。
工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么。
指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
2、实际上,绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件:目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。
绩效管理的构件共同组成了一个管理循环,这个循环通常分为四个步骤:
1、绩效管理首先是管理
绩效管理不是一个什么特别的事物,更不是人力资源部的专利,它首先就是管理,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制,因此,绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分,想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨:“管理者不做绩效管理,还能做什么!”
2、绩效管理特别强调持续不断的沟通
绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
3、绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的过程。
三、绩效管理与绩效考核的主要区别:
通过上述两大循环,我们不难发现,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说,我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价,更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作,认为它只是反映过去的绩效,而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干,与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系,它仅仅成了一种摆设,这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。
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绩效考核与绩效管理是什么关系?我们需要掌握什么知识点?来看看下面读文网小编为你带来的绩效考核管理吧,这其中也许就有你需要的。
摘要:随着社会的发展与进步,市场经济的形势越来越复杂,企业面临的挑战也越来越多,为了使企业在市场中占有一席之地,就需要对企业进行有效的绩效考核管理。一套有效的优秀的绩效考核管理体系,能够更加科学公正的对相关部门的工作人员的工作情况进行最合理的考核,对员工的创造性以及积极性具有较大的推动力,逐渐建立起一套有效的激励体制,帮助员工提高工作效率,帮助企业提高管理效率,进而能够维持企业可持续健康的发展。
关键词:企业;绩效考核;管理与分析
一个企业之所以建立绩效考核管理体制,就是为了对企业员工的日常工作行为有所了解,对他们的工作业绩作出最客观、最合理的评价与汇总,进而提高工作人员的主动工作的能力、积极探索的能力以及勇于创造的能力,这样就可以形成一套有效的、优秀的鼓励机制,提升企业整体的管理水平,保证企业每个部门的工作目标都能够顺利的、快速的完成。
通过对月度过程的有效控制,同时还能够将过程管理以及考核结果成分结合到一起,员工的薪资报酬、以及在职的岗位、出外的培训开发的机会都会与这个考核结果相结合,逐渐形成一套人员能进能出、岗位可上可下、收入公平公正的人才选拔与提升的激励体制,这样才能够实现人才的优化分配,最大力度的开发与挖掘人才,对人才进行有效的管理,以及对资源进行最合理的应用,进而建立起一支综合素质较高、工作效率高效、成员精明能干的优秀队伍,从而维持企业的持续盈利、推动企业的可持续发展。本文就对企业的绩效考核管理进行了详细的研究与探讨,下面,就让我们具体阐述一下考核与管理。
一、绩效考核的基本程序
(一)考核的基本内容
1. 绩效考评表
绩效考评表主要包括考核的关键指标,这些指标包括职工的综合素质、职工的文化水平、职工的工作能力、以及职工的工作业绩四个方面,再从这四个方面出发,制定出有效的考核标准与内容,再进行考核。在设计考核表的时候,一定要将职工的工作进行分类,根据职工的专业设计不同类别的考核评比表,这样才能够保证考核评标的客观性,使评标的结果更加具有代表性。
2. 考试方式
考试的方式主要包括理论知识的考核以及实践技能操作的考核,前者主要是指对本岗位的工作人员进行相关等级、相关资格应该掌握的理论知识的考核,将考核内容以试题的形式记录到试卷上,在统一组织工作人员进行相应的考核。后者主要是考核工作人员在其岗位中应该掌握的基本操作技能、基本操作方式等,主要是通过现场技能操作的形式进行相应的考核。
绩效考核评表的总分为100分,各项考核指标都与最后的分值相挂钩。理论考试与实践操作考试也是100分,其中理论分数为40分,实践技能的分数为60分,具体的考核指标以及相关的评价标准是由企业专定的绩效考核小组进行评定的,具体的考核与管理的流程也是要由相关小组进行协商与制定。
(二)考核指标与内容的制定
对于中层管理人员,技术人员,以及专业管理人员,要采取三种考核方式,最后进行综合评定。一种是自我考核,主要是指企业职员上述一份自我描述的报告,对自己的近期的工作状态、工作状况进行总结;一种是企业的人事部门对职工的考核,企业应该建立一支队伍,来对企业职员的日常工作进行相应的、客观的总结与分析,来为企业提供一些数据,维持企业的发展与前行;另外一种是企业的领导对企业职员的考核,这主要是指企业领导对企业职员日常的行为的印象。三种方式都是以绩效考核表的方式进行评定与考核。
对于技术工人,需要采取两种考核方式,一种是绩效考核表的考核方式,另一种是理论知识的考核,实践操作的考核,两种考核方式的结果结合到一起,作为最终的考核结果。
对于普通工人,因为在国家通用的工作资格中,以及一些有色行业中,普通工人并没有被记录下来,所以在评定的时候,不能按照职业的资格标准进行评定,所以,在评比的时候,就需要采用考核表,直接进行考核与评比。
(三)考核的具体程序
首先,对于绩效考核评表,需要本着严谨、公正、公平的原则,运用逐级考试的方式,各个企业的考核小组对工资的职员进行相应的考核,为了使整个考核过程更加公正,考核小组可以采取全程陪同的方式,进行跟踪与监督,在考核都结束之后,就可以对数据进行总结与分析,在经过客观、准确的处理之后,就可以将最后的考核结果上报到企业方面,由企业进行评定。其次,对于理论知识以及实践技能操作的考核方面,需要由企业指定的绩效小组出题,其他的考核小组要进行全方位的配合。
在考核之前,为了使考核者的结果更尽人意,整体提高考核者的综合素质,真正实现考核的目的,可以对相关的考核人员进行培训学习,对于每个部门所需要的工种资格,进行有组织、有目的的培训与练习,培训的时间主要是以业余的时间为主,但是对于一些有必要、有条件的单位,也可以占用一些上班的时间。
但是理论知识的学习以及实践技能操作的掌握最主要的还是要以职工的自主学习为先,人力资源部要积极地提供相应的学习资料,供给学习教材。对于绩效小组的考核,首先,绩效小组通过对每个部门的工作人员的考核结果进行复核,对有异议的数据需要进行审核与重新评定,最后再进行评分。在得出考核结果之后,考核小组需要将结果提供给考核本人,如果职工本人对考核结果有异议,就可以提出书面申请,按照规定逐级提出申请,最后再由企业的绩效小组进行审核与评定。
考核结果出现之后,就需要对结果进行必要的存档,首先是说明书,需要一式两份,其中一份是由人力资源部进行存档与保存,作为档案进行储存,另一份是由职工所在的单位进行相应的保管。每个考核的基本时间主要是在每年年末进行,具体的时间也要听从企业的安排与企业的制定。
二、绩效考核存在的问题
在经过考核之后,发现考核的结果有些不尽人意。对于考核结果,其中的考核评分表的评分并不是非常公正,一些单位工作人员的评分过高,并没有因此拉开距离,这就使得在最终的评比结果中,由于职工的考核表的分数过高,致使总体的考核分数也相对偏高。
研究发现,中层干部、技术人员以及管理人员所占的优秀比例偏高,直接影响到了企业的决定与判断。这主要是由于这些工作人员都是以考核评分表的形式进行企业绩效的考核与评定,其中的人为因素较多,有些评审人员处于面子上的问题,就容易出现老好人的现象,会给出较高的分数,有些企业也不愿自己的下属工作人员的综合评比结果较差,也会将分数适当的提高,有的单位甚至认为这只是一种形式,只是走一下过场,这就直接影响到了企业的绩效考核人员对这一项工作的态度,相关人员并不是非常重视这一项工作,对考核项目的认识也不是非常符合要求。有些单位其实是有能力将考核这一工作做到公平公正的,但是又怕这些考核成绩会对自己企业今后在市场上的地位有所影响,就会用一些虚假的数据,造成相互攀比的现象。
三、完善绩效管理的方式
(一)转变观念
要想使绩效管理得到更广的推行,首先就需要转变企业工作人员的管理理念,让他们改变以往的理念,真正从心里重视绩效管理这一项工作,认真对待每一个考核环节。这就需要领导班子抓住每一个能够推行管理理念的场合,反复讲解绩效管理的基本理念,加强工作人员对绩效管理的认识,为绩效管理工作提供一个良好的、完美的开展环境。领导人员一定要积极认真的与工作人员之间进行交流与沟通,保证沟通的有效性以及及时性,考核工作要与日常的事物相隔开,绩效管理与奖金的发放、与上岗下岗等工作是不相同的,在进行绩效管理工作时,要注重这项工作的焦点是提高工作效率,改进工作。要为工作人员深刻灌输这些思想,才能够保证绩效管理这项工作的顺利进行。
(二)提高管理人员的综合素质
绩效管理的关键就在于管理人员的综合素质,管理人员的素质直接影响到绩效的评比结果,进而影响到这项工作的顺利与否,影响到企业的发展道路。要想提高管理人员的综合素质,首先,就需要在人才的选拔方面,进行有效的筛选,选出一些优秀的、认真的、负责任的管理人员,来从事这项工作。与此同时,对于在职的管理人员,企业可以定期组织管理人员进行必要的培训工作,让管理人员接触一些先进的管理方式,完善自己的管理理念,以提高管理人员的综合素质。
四、结语
在推行绩效管理工作的过程中,不仅需要联系当今的市场需求模式,还需要针对自己企业的实际状况,来制定一项既符合当今市场的变化形式,又符合自己企业可持续健康发展的管理模式。与此同时,还需要借鉴一些先进的考核与管理的形式,逐渐完善本企业的管理模式,推动企业的可持续、健康的前行与发展。
参考文献:
[1]齐玉梅.供电公司人力资源绩效考核管理探析[J].中外企业文化(上旬刊),2014(12).
[2]程丽丽.浅谈供电企业人力资源绩效考核管理[J].城市建设理论研究,2014(12).
[3]顾颖春.公司预算管理和绩效考核的设想[J].现代经济信息,2010(10).
[4]姜雪.浅谈公司绩效考核管理[J].知识经济,2012(22).
(作者单位:神华宁夏煤业集团信息技术中心)
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看了“绩效考核管理”
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绩效考核,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内,主要是人力资源部门的核心工作之一。
为了更好提高员工工作技能与热情,发挥员工主人翁精神,激发员工工作积极性与创新行为,进而提高公司服务效率,为公司创造更大的效益,提高公司品牌美誉度,加大公司市场占有率,特制定本考核办法。
一、 主管篇
主管是公司各个部门的具体主要管理人员,是公司的业务骨干和中流砥柱。。是本部门员工与服务项目的具体操作者,主管的业务水平是公司服务水平的缩影,主管层次的稳定是公司业务稳定的基础,也就是公司稳定收益的关键所在。因此,对主管的激励措施,重要性高于基层员工。
考核措施
1、 人事管理
1.1熟悉人员招聘、入职、培训、辞职流程,能快速高效解决人员稳定难题。
1.2能根据公司和项目要求,将空岗率控制在合适的程度内。
1.3保持部门员工相对稳定,在公司制度的范围内,带出高效率高素质团队。
1.4做好员工思想沟通工作,薪资固然是稳定员工的重要条件,但不是首要条件。
2、业务管理
2.1主管是部门之主,是业务的榜样,技术的标杆,技术精湛,业务熟悉,是立部门之本,壮部门之根。
2.2 熟练掌握部门分配工作,日常工作固定化,临时工作灵活化,突发工作快速化。
2.3 工作切割清楚,物业服务无大事,但件件小事都是大事,部门不出现责任事故。
2.4主动带领部门承担工作意外的工作。
二、员工篇
1礼貌礼仪
1.1工服干净整洁,佩戴工牌
1.2每天按时签到(打卡)
1.3同事之间互敬互助,见到领导主动打招呼问好。
1.4诚信不泄密
2业务操作
2.1能胜任本职工作,并且能出色完成本职工作2.2正确处理本职工作上所有问题,不能及时解决的,第一时间上报上一级领导。
2.3业务熟练,能在班组中起表率作用。
2.4服务多次得到甲方肯定
3主动创新
3.1主动配合上级领导工作
3.2职责范围内无有效投诉
3.3能根据自己岗位提出新的方式方法有效提高服务水平3.4任劳任怨,积极配合
4合理建议
4.1根据自己服务能力和经验,提出合理化建议得到公司采纳4.2能有效为公司提供线索(用人、用工、项目)
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