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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。那么绩效考核指标设计关键是什么?
由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论,是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的KPI是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队KPI的考评。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。读文网小编把整理好的绩效考核指标分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:
病态一:指标过少,导致顾此失彼。
简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如:忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。
而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。
再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。
病态二:指标过多,导致欲速不达。
简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核,后者则为过程考核。
现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。
此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。
病态三:指标过浅,导致似是而非。
简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。
所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。
再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四:指标过深,导致本末倒置。
简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。
在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。
病态五:指标不连贯,导致管理落空。
简单讲,就是“各级指标脱节”。
一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的,互为因果。
比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。
病态六:指标不客观,导致目标落空。
简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。
现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。
比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核指标,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核指标”
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商标的设计有什么原则?国际商标要怎么做设计?读文网小编把整理好的国际商标设计原则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
看你要注册哪个国家的,每个国家注册时间都不同的。
涉外商标注册一般1~2年内就可以完成,当然有部分快的国家、地区有时半年左右就可以完成注册,如:香港,有部分慢的国家要4~5年才能够完成注册,如:巴西、印度等。
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绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,读文网小编把整理好的绩效考核的设计方法分享给大家,欢迎阅读!
作者:陈会勇
管理在企业界是个永恒的话题,绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说,绩效考核是一注化学剂,能够让“死水变成活水,活水变成沸水”,也有人说,绩效考核是企业内部组织的竞赛,有人“为之欢呼”,有人“为之愁苦”。
为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题?这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。
将“绩效考核”等同于“绩效管理”,与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中,许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化,如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等,关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性,而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接,导致绩效考核最终过于生硬而流于形式,实际效果不佳。
造成这样结果的原因是多方面的,但多数与国有企业老体制(人事管理而非人力资源管理)、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。
绩效考核方法“崇新媚外”,考核方案改革错位或过于激进,忽视“软着陆”。 随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用,在部分企业管理者应用成功的同时,也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风,即力求“创新”,崇尚“国外”,要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意,要么学国外流行做法,如不管自己是否适用,套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知,平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业,尤其是小企业,自身发展战略都未清晰建立,就强推“BSC”法,结果是“揠苗助长”,很难推行到底;有的大中企业则因本身绩效文化基础较差,加之缺少过渡方案,未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。
造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好,未能真正设定“基于现实,又高于现实”的实操性或过渡性方案;那么深层次的原因又是什么呢?分两类情况进行分析。
第一类,客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些,重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的,有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培养员工的能力”“辅助员工进行职业生涯规划”“确定培训需求”“改变企业的组织文化”等诸多目标。目前国内大多数企业把“将薪酬与绩效结合”作为主要目的。这就可能导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核,从而使绩效考核误入歧途。另外,各层员工对绩效考核的期望目标也不一致,对方案实施效果产生都会产生一定落差,以致影响执行效果。
第二类,多数咨询公司未能真正把握客户最紧迫、最关键的需求,而是按通行或相对科学方案套用,以期解决所有问题。值得咨询同业注意的是,客户聘请咨询公司设计绩效考核体系,有的是侧重借机裁员调人,有的是侧重激励员工,也有的是侧重通过责任传递、压力分解间接带动人员的快速成长。
解决以上两类问题的思路是客户充分了解绩效考核各阶段的目标和侧重点,同时通过充分宣导,统一各层员工期望导向。咨询公司则需深入把握各阶段客户,尤其是高层的真正想法,按需开方,并提供过度性或动态调整方案。
过于关注“技术”因素,忽视“人为”因素。为了能尽快现学现用,解决绩效考核当务之急问题,许多HR管理者都乐衷于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等,大部分时间待在办公室琢磨这些工具,而忽视了影响绩效考核很关键的一个因素
——“人为”因素,具体体现在缺乏足够的“沟通与反馈”。而“沟通与反馈”这种方法始终贯穿于绩效计划、绩效评估、绩效考核、绩效面谈、绩效辅导、考核成果应用全过程管理中。几乎所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。
为了让读者能更直观的思考和理解本文的观点和问题解决思路、方法,并从中受益。本文将根据以上常见问题,结合以下实际案例,从全程参与设计、辅导、跟踪本企业绩效考核方案的咨询顾问角度,提供相应的案例分析与解决思路、方法参考。
按理:某大型电信运营企业旗下分公司,在同行业一直保持市场占有率领先地位。03-04年业务/人员平稳发展,自05年下半年开始,市场竞争加剧,业务规模迅速增长,相应的人员规模扩张也很快,至06年初,已猛增至1200余人,比05年年底净增337人,增长率达37.6%;
该企业由于各种历史原因,在企业管理和人力资源管理上存在以下突出问题:
1、 企业缺乏明晰的战略规划和人力资源规划,业务和人力资源管理完全根据上级公司和市场形式而定,缺乏前瞻性、指导性和计划性。
2、 由于缺乏统一的战略主线,主营业务相同的部门却各自为营,差异性较大,具体表现在人员无序扩张、经营侧重点不一、经营策略变动频繁等突出问题,市场职能部门为此常常束手无策。
3、 中层管理人员短缺、断代,基层管理人员管理能力普遍偏弱,HR部门和功能缺失
4、 由于HR部门和专业人员的缺失,加上“团队意识”的僵化思维,导致目前绩
效考核只强调考核到“班组”即可,未有效考核到个人。
针对以上问题,首先要怎样设计一套“切实可行”的绩效考核方案呢?
首先我们通过前期充分的访谈与调研分析,掌握了该企业各部门业务及人员特点和原有绩效考核方案。
其次多次与客户中高层沟通,掌握客户的真正需求和绩效考核方案设计工作基本原则。我们发现客户比较注重方案的可操作性和有效性,主要通过新考核方案的实施将业绩压力分解到每个人身上,减轻高中层管理者的压力,确保完成年度基本业绩任务,同时带动基层管理人员在适度压力下尽快成长,提升管理能力,为关键员工职业发展规划提供参考依据。
所以确立了“前期方案以激励导向为主”“基于现实又高于现实”“必要的科学性与一定的实操性”三大基本原则。
接着根据客户的要求,我们提供了3套参考方案:BSC法(平衡积分卡),KPI+GS方案(关键业绩指标+目标任务书),KPI+CPI+评价指标(工作态度与能力)。
第一套方案经与客户高层反复协商确定:PASS。主要是两点原因,一是高层反映企业没有明晰的战略目标,受各种因素的限制,短期内也很难制定,二是该企业财务指标很少,只有内部虚拟利润,财务部功能也不全,只承担基础管理工作,如稽核等。我们的建议是待企业战略地图建立之后,再逐步转向此方案。 第二套方案经与客户中层协商时最终也决定:PASS。主要是大多数部门负责人反映,以前GS考核项多为日常基础管理要项,一般固定不变,指标变动的多为市场业绩指标中的某几个指标。根据我们的综合分析,我们认为部门GS目标变动不大,个人GS目标因上面政策的频繁变动,很难设定或很难实现,建议取消GS考核项。
基于该企业是具有国有企业背景,最终采用了第三套方案,当然作了一定调整,如为解决基础管理问题屡犯不止难题,将该项作为减分项;为强化职能管理人员的市场支撑责任,承担一定比例市场业绩指标,同时纳入“内部客户”评价指标;为强化管理层管理能力提升,部门经理考核不仅与部门考核成绩挂钩,还加入一定比例的管理绩效指标;按照客户要求,继续保留对员工“德”“勤”考核,即“工作态度”和“工作能力”考核,为防止打分主观性、片面性,采取“关键事件法”进行考核。
光有一套“切实可行”的方案还不够,如何让方案能从“切实可行”实现到“行之有效”的跨越则是大家共同关注的话题。
那如何把握该方案推行时“行之有效”的控制点呢?
第一点:用专业知识、技能武装客户HR管理队伍
咨询项目的另一个间接成果是引导客户方HR人员尽可能的全程参与,帮助客户培养出一只专业的HR管理队伍。 即使项目组撤出企业,客户自己的HR管理队伍也有能力继续推行和完善方案。
在此次项目中,我们作了以下工作:
1、方案设计过程中,我方与客户方项目组成员共同在一独立办公室办公,双方可以随时交流、学习、探讨,让对方熟悉方案设计的原理、思路和方法;
2、方案推行初期,单独对客户方HR管理人员进行了专项培训,涉及该方案实施要点、难点,以及可供参考的解决方案(一般我们都会提出2套以上方案,并阐述各套方案的优缺点);
3、不定期的解答客户方HR管理人员提出的问题,为其提供相关操作工具和模版,并推荐其参阅优秀的绩效考核管理书籍。
第二点:开展“全民总动员”,帮助HR管理者赢取“民心”
为帮助客户HR管理者赢得尽可能多的理解和支持,我们始终将“充分沟通与反馈”这一原则贯穿整个方案实施过程中。方案设计中,开展大量的沟通访谈和部门研讨会;方案试行初,开展对其他管理者和员工的集中宣贯和培训;方案试行中,从各部门抽调一人在HR部门轮流锻炼,熟悉该方案的操作要点,以便回岗后指导各自部门的HR工作;与各级管理者或对HR感兴趣员工进行非正式沟通,交流探讨并反馈绩效考核有关问题。
通过充分沟通与反馈,不仅树立了顾问的专业形象,更帮助HR管理者赢得更多的理解和支持,便于方案的有效贯彻和执行。
第三点:动态调整方案,提供适度的自主权,保持一定的机动性
任何方案自身并不能十全十美,同样任何方案也只能在一定条件下有他的适用性。为此,推行方案时,我们始终强调,方案制度、原则是死的,操作形式允许有适度的自主权,具体表现在推行管理例会制时,鼓励各部门创新形式,使效果最大化;个人绩效考核表中,目标值和计算方法可根据打分情况作适度的调整等。同时,也注重一定的机动性,具体表现在提供了过渡方案和允许企业经营侧重点不同,动态调整考核侧重点。
事后通过客户反馈和跟踪对比分析得知,目前该方案的推行虽然仍存在一些问题,但总体上已取得较明显的效果,并有利的推动人力资源管理其他工作的开展。
综合以上绩效考核通病概述和咨询案例分析,我们可以总结得出,只有以“深入把握客户真正需求”为前提,以“系统思想而非局部意识”为理念,以“基于现实又高于现实”为原则,以“培养内部专业HR管理队伍”为保障,以“充分沟通与反馈”为手段,才能实现绩效考核方案从“切实可行”到“行之有效”的跨越!
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想要做一个独一无二商标,就要做好设计商标的原则,读文网小编把整理的设计商标原则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
选择您心仪的商标。可以选择的范围包括,文字、图形、数字、字母、颜色组合、以及上述要素的任意组合。根据最新商标法,声音也可以作为商标注册。
到官方数据库及商标查询系统“中国商标网”查询在先注册情况,评估注册风险,反复修改,最终确定要注册的商标,并制作出商标标识图样。
准备商标注册申报材料:
1、商标注册申请书;
2、委托书(如果委托代理机构的话);
3、主体证明材料(个人的身份证及个体工商户执照、公司的企业法人营业执照)。
4、递交申报材料。须到国家商标局注册大厅当面递交。
5、等待商标局形式审查,审查合格后下发商标受理通知书。时间约60-80个工作日(即3-4个月左右),如形式审查不通过需要补正或重新提交申请。
拿到商标受理通知即可将商标打上“TM”标识进行使用。
6、从提交申请到最终拿到商标注册证书大约需要16个月,其中递交申请后3个月左右下发受通,受理后前9个月为审查排期,后3个月为通过商标局审查后的公告期,最后是制作证书及下发大概1个月。申请人需要时刻关注在公告期内是否有他人提出异议,并根据商标局下发的异议答辩通知书提交异议答辩书,维护自身的合法权益。
7、经过以上流程,如果顺利,即可拿到商标注册证书。商标注册保护期限为10年,届满前12个月可以申请商标续展,官方收费为2000元(届满后6个月内的宽展期限内也可续展,但是需要多缴纳500宽展费),在此续展后商标专用权期限延长10年,可反复续展延期使用。
以上就是读文网小编为大家提供的设计商标原则,希望大家能够喜欢!
看了“设计商标原则”
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绩效考核指标,是绩效管理设计中的一个重要环节,是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理指标。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
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绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用,而考核原则又是绩效考核中的重中之重。以下是读文网小编整理的绩效考核原则,以供大家参考。
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
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品牌标志,是指品牌中可以被认出、易于记忆但不能用言语称谓的部分,包括符号、图案或明显的色彩或字体,又称“品标”,是一种“视觉语言”。品牌标志与品牌名称都是构成完整的品牌概念的要素。那么品牌标志的设计原则是什么?
造型要优美流畅、富有感染力,保持视觉平衡,使标志既具静态之美,又具动态之美。
百事可乐的圆球标志,是成功的设计典范,圆球上半部分是红色,下半部分是蓝色,中间是一根白色的飘带,视觉极为舒服顺畅,白色的飘带好像一直在流动着,使人产生一种欲飞欲飘的感觉,这与喝了百事可乐后舒畅、飞扬的感官享受相一致。
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绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。以下是读文网小编整理的设计人员绩效考核表,以供大家参考。
第一章 总 则
第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率,不断提升公司的管理和服务水平,建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制,制订本办法。
第二条 绩效考核的宗旨和范围:
一、绩效考核的宗旨:考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围:公司全体员工。
第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式,上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章 绩效考核的组织
第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导,公司成立公司员工绩效考核工作领导小组,由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组,行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作,员工绩效考核办法绩效考核的内容
第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括:工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面,具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。
第四章 绩效考核的实施
第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。
第八条 部门负责人:按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
第九条 一般员工:按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合,具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正,均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章 绩效考核结果运用
第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名,实行强制分布,划分为A、B、C三档,比例分别为40%、50%、10%。
第十三条 绩效考核结束2个工作日内,综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后,形成文件下发。
第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。
第十五条 被考核者若有以下情形,考核结果为D档。 一、无正当理由,不服从工作安排的;
二、由于工作不负责,致使工作失误,给企业造成损失的;
三、工作态度不好,服务意识差,基层投诉频繁的。
第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资,公司绩效工资的提取按机关员工20%,项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档,绩效工资上调15%,考核为B档,绩效工资不变,考核为C档,绩效工资下调10%,考核为D档不再补发绩效薪。
第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工,按待岗处理或依法解除劳动合同。
第六章 附 则
第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。
第二十一条 本办法自下发之日起实行。
附件:1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表
部门负责人绩效考核标准表
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绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。那么绩效考核原则有哪些?
达成目标
绩效考核本质上是一种 过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的 目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的 PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。 绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。绩效考核的应用重点在 薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和 绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对 员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
人员激励
通过绩效考核,把员工聘用、 职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合,使得企业激励机制得到充分运用,有利于企业的健康发展;同时对员工本人,也便于建立不断自我激励的心理模式。
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在对内部会计控制制度进行研究中,特别是建立内部会计控制制度实施标准,对帮助企业建立和完善其内部会计控制制度、提高企业会计信息质量、保护投资人利益、提高企业整体的效率和效果有重要意义。那么企业内部会计控制设计原则是什么?
这里提出领导重视,决不是空谈,因为内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度。从某种程度上来说,加强内部控制,实际上是加强对企业实际经营管理者的控制。但有些管理者对内部控制很不重视,不领导组织建立企业内部控制制度,导致企业缺乏明确的内部控制程序和标准;有的虽然建立了内部控制制度,但内容上很不健全,较重视供产销环节的控制而忽视内部控制结构的整体协调,较重视对实物的控制而忽视对人员的控制;经济往来疏于管理,造成资产不清、债权债务不实。
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宝洁是全球最大的日用消费品公司之一,宝洁之所以强大,是因为有它自己的绩效考核标准。今天小编就给大家带来有关宝洁销售人员的绩效考核指标,欢迎大家查看。
宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式,除了考核分销数量之外,还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等,销售指标仅仅作为其中的一部分。
宝洁作为市场统治者的强势企业,市场份额和销售金额达到一定程度后,进一步的提升是非常困难的,这时候宝洁最需要的首先是市场稳定,其次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段,片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销,良好的终端表现,良性的货物周转和准时回款,即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识,所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现,与企业的市场战略相吻合。
由此可见,无论是市场领先企业还是市场新入者,企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略,或者说衍生自企业营销战略,设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。
分销商关键绩效指标的内涵
分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力,衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力,衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
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随着我国经济水平的不断提升,餐饮业也得到了高速发展,走向了产业化、集团化、连锁化和现代化的发展之路。社会信息化整体水平的飞速提高,促进了餐饮业对信息化重要性认识的逐渐提升,那么接下来小编给大家讲下餐饮企业运营系统的设计原则。
餐饮企业运营系统的设计应遵循开放性原则。餐饮企业本身是一个系统,但它又是社会系统的组成部分,因此,它在不断地与外部社会环境进行物质、能力和信息的交换。
传统的企业管理,是一种完全封闭式的小生产式的管理,它既不与同行业和其他行业的企业发生分工协作关系,也不与外地企业和国外企业发生分工协作关系。现代企业管理要依据我国餐饮企业,实行全方位的开放式的管理。
未来的企业经营仰赖于开放与联结的运作体系,因此企业必须加速整合公司内外的各种系统。餐饮企业运营系统设计了开放的操作系统,其组织结构的设计和作业流程的构造都应充分考虑与外部环境的适应性,该系统还设计了运行控制系统,从而使系统的运作更加可行。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的作用”,这其中也许就有你需要的。
绩效考核是人力资源中的重要部分,绩效考核的实施不仅有利于企业发展的管理,对人力资源的作用也是很大的。下面汇总绩效考核在人力资源中的作用:
一、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业发展在人员调配之前,必须了解员工的使用情况,岗位分析和人岗匹配程度的调查,而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。
二、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段。企业发展thldl.org.cn应该加强对员工教育培训力度。但也存在一些不足,主要是员工的积极程度不高,主动程度较差,针对程度不强,培训方法单一,缺乏有效的教育培训评价体系。
三、绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业发展内部一般的奖惩制度不同,职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中,员工将沿着原来设计的发展道路,不断地从一个岗位转移到另一个岗位,从比较低的层次上升到比较高的层次,直至达到职业生涯目标。
四、绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容,奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须科学、严格、公正地进行绩效考核,以绩效考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
五、绩效考核是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事用人,用人所长,容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点,近而分析其适合何种职位,必须经过绩效考核。
六、绩效考核是薪酬分配的依据
按劳分配是公认的企业发展员工分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。
七、绩效考核是对企业发展领导干部的导向和激励
通过发挥绩效考核的导向和激励作用,进一步提升企业发展领导和干部的执行能力,促进企业发展领导和干部牢固树立和落实科学发展观、正确绩效观,形成认真管理、一心一意谋发展的氛围。
绩效考核是一项系统的工程,渗透到企业管理的各个环节,保障企业正常经营和提高企业经济效益的巨大功效不容忽视。企业发展的经营者和人力资源管理人员要主动加强对绩效考核相关知识的学习,用科学的理论武装现代管理制度。通过定期的培训和宣传,将绩效考核的内容和方法以及功效传播给企业发展的每一个员工,在科学合理的奖惩制度的激励下,发挥员工的积极性和主动性。此外,还要加强绩效考核与薪酬管理的结合,保证两项措施在人力资源管理中发挥更强的作用。
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薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬,薪酬管理有哪些基本原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理基本原则”,这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够,以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,,经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本,真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用,有以下五要素:
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科,如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,,通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面,归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段,对大多数人而言,相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此,在设计薪酬支付策略时,应充分调研,精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系,对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标,进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动,薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正,党组织管控模式发生变化,各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明,薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
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