电子化人力资源管理是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。那么电子化人力资源管理与传统的人力资源管理有什么区别？

与传统的人力资源管理方式相比，电子化人力资源管理的优势不仅仅表现在以计算机代替人工管理，某种意义上可以说是人力资源管理方式的一种革命。它的价值体现在以下几个方面：

1.更好地适应员工自主发展的需要。

知识型员工十分注重个性化的人力资源发展计划，需要对自身的职业生涯计划、薪酬福利计划、激励措施等有更多的决策自主权。网络的交互性、动态性可以使人力资源管理部门根据个人的需求和特长进行工作安排、学习、培训和激励，让员工实施自我管理成为可能，能更加自主地把握自己的前途。

人才管理是指对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。那么人才管理和人力资源管理有什么区别?

企业后备人才管理体系

企业后备人才管理体系主要是企业建立一系列核心人才后备队伍的管理体系，它是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的/能够未来成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养/使用/流动的人才管理策略。在优秀的企业中，后备人才的管理与建设效果也常常成为对领导干部的重要评估指标之一，称之为“飞行舱面试”。经过华恒智信调研，目前引入这种人才管理体系的企业占到了500强企业的78%以上，因此有越来越多的企业更加注重对后备人才梯队的培养和建设。

人力资源专家华恒智信在实践咨询中看到，企业的后备人才管理体系能够真正有效地支持企业人才梯队建设，受到多种因素的影响。首先是企业文化，也就是企业对后备人才的使用观念，是拿来就用还是悉心培养。其次是企业规模，一般来说，企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少。企业规模越大后备人才所涉及的岗位人才越多。再其次是：人力资源管理体系的其他基础工作是否已经完善。例如企业是否量化地评价了谁是核心人才，是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果。

华恒智信——后备人才管理制度华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容：后备人才管理政策，后备人才培养计划，后备人才任职能力评价，后备人才薪酬管理，后备人才管理制度。

1、后备人才管理政策：主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才，也就是人才储备，需要的人员储备的数量应该有多少，这些人才如何规划其发展路径等等具有政策性的指导意见。这些内容是后备人才管理体系的核心与关键。

2、后备人才培养计划：主要是针对后备的人才进行有针对性的中长期培养，培养的手段学习以外，还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等等。

3、后备人才任职能力评价：主要是结合后备人才要求的任职资格标准，进行对应评价过程。它是通过一系列对比分析，评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。我们通过相关信息的记录与分析比对，作出有利于后备人才的任用和调动的准确决策。

4、后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才，建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政策。也就是需要回答企业应该给哪些后备岗位收入可以高些，后备人才在横向调动时候，薪酬是否变化等的问题。

5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策，也是明确哪些人哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确，最大限度的将后备人才的管理进行规范，避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。

创业管理不同于传统管理。它主要研究企业管理层的创业行为，研究企业管理层如何延续注入创业精神和创新活力，增强企业的战略管理柔性和竞争优势。那么创业管理和传统管理有什么区别?以下是读文网小编为你精心整理的创业管理和传统管理的区别，希望你喜欢。

1、内容体系不同

传统职能管理通过计划、组织、领导和控制来实现生产经营;而创业管理则是在不成熟的组织体制下，更多地依靠团队的力量，靠创新和理性冒险来实现新事业的起步与发展。创业管理的内容体系是围绕如何识别机会、开发机会、利用机会而展开的。其中创业过程中组织与资源之间的关联性和耦合是其研究重点之一。它包括：个人的知识准备与新机会之间的耦合;创业过程中核心团队成员知识和性格的耦合;现有资源和能导致事业成功的战略之间的耦合;新的潜在事业特征和当前用户实践之间的耦合等。

创业管理的介绍

创业管理反映了创业视角的战略管理观点。Stevenson和Jarillo于1990年提出创业学和战略管理的交叉，作者使用“创业管理”这个词以示二者的融合，他们提供了一个从创业视角概括战略管理和一般管理的研究框架，创业是战略管理的核心。

随着创业管理研究的深入，对创业管理研究形成了非常有价值的概念框架模型。如 W.B.Cartner(1985)提出了个人、组织、创立过程和环境的创业管理模式;William(1997)在Cartner概念框架的基础上，提出了由人、机会、环境、风险和报酬等要素构成的创业管理概念框架;Timmons(1999)提出了机会、创业团队和资源的创业管理理论模型;Christian(2000)提出了创业家与新事业之间的互动模型，强调创立新事业随时间而变化的创业流程管理和影响创业活动的外部环境网络是创业管理的核心。

基于创业管理研究领域专家、学者的研究成果，创业管理范式可以概括为：以环境的动态性与不确定性以及环境要素的复杂性与异质性为假设，以发现和识别机会为起点，以创新、超前行动、勇于承担风险和团队合作等为主要特征，以创造新事业的活动为研究对象，以研究不同层次事业的成功为主要内容，以心理学、经济学、管理学和社会学方法为工具研究创业活动内在规律的学说体系。

创业管理的核心问题是机会导向、动态性等。所谓机会导向，即指创业是在不局限于所拥有资源的前提下，识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为，或者将好的创意迅速变成现实。而创业的动态性，一方面即创业精神是连续的，创业行为会随着企业的成长而延续，并得以强化;另一方面即机会发现和利用是动态过程。

创业管理是一个系统的组合，并非某一因素起作用就能导致企业的成功。决定持续创业成功的系统必然包括创新活力、冒险精神、执行能力以及团队精神等。通过这样的系统来把握机会、环境、资源和团队。创业管理的根本特征在于创新，创新并不一定是发明创造，而更多是对已有技术和要素的重新组合;创业并不是无限制地冒险，而是理性地控制风险;创业管理若没有一套有效的成本控制措施以及强有力的执行方案，只能导致竞争力的缺失;创业管理更强调团队中不同层级员工的创业，而不是单打独斗式的创业。

作为人力资源管理活动的重要组成部分之一的绩效管理，能有力确保组织人员的工作行为与工作产出与组织目标保持一致并且持续改进。以下是读文网小编整理的绩效管理流程范文，以供大家参考。

绩效管理流程范文篇1

1.绩效管理：

绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实现业绩目标的管理方法。

绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。

2. 绩效管理的目的：

绩效管理的核心目的是引导员工制订与企业战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饭店战略目标的顺利实施，促进员工和饭店价值共同提升。

二、绩效管理流程

1、明确企业目标和要求

企业根据组织的战略发展目标制定年度经营计划

2、目标分解

企业的总目标分解到各部门，各部门的目标再分解到员工个人

3、制定绩效考核计划

3.1制定绩效考核计划的目标及衡量标准，即本次绩效考核期间内所要达到的工作目标、衡量的标准是什么

3.2制定绩效考核计划的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双方沟通，明确达成目标计划的结果

4、绩效实施与管理

在这一阶段，企业管理者要做好绩效跟踪、信息记录、数据收集等方面的工作

5、考核实施

企业管理者根据绩效考核计划制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价

6、绩效反馈与面谈

通过反馈与面谈，可以让员工更明确自己在绩效考核期间的表现

7、制定绩效改进计划

在绩效反馈与面谈的基础上，企业管理者与员工共同制定员工的绩效改进计划，帮助员工提升其绩效表现

8、考核结果应用

企业将员工的考核结果与员工的薪酬、职务调整、培训等方面联系起来

三、组织机构及职责分工

1. 组织机构：

由企业人力资源管理委员会负责企业整体的绩效管理工作，具体由人力资源

部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制，即由员工的直接上级负责下属员工的绩效管理工作。

2. 职责分工：

人力资源部门的职责：

•开发绩效管理系统

•为主管领导和员工提供培训

•监督绩效管理系统的实施

•评价绩效管理系统的有效性

•绩效考核结果的运用

直接上级的职责:

•制定下属绩效目标

•为下属提供绩效反馈

•评估、考核

•参与规划下属职业发展

•针对绩效管理系统向人力资源部提供反馈

四、绩效管理体系的运行

1.年初绩效目标的设定

1.1部门、员工目标设定的依据：

部门目标的设定：召开绩效目标计划会，以企业总体目标及全年工作计划为依据，将总体目标进行分解，明确部门目标。

个人目标的设定：依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标，并通过绩效考核表明确各具体考核项目。

1.2 绩效目标设定的原则(SMART原则)：

绩效目标必须是具体的，以保证其明确的引导性。 绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 绩效目标必须是经过努力可达到的，不能因目标无法达到而使员工产生挫折感，但并不否定其应具有挑战性。 绩效目标必须是相关的，它必须与饭店的战略目标，部门的目标及岗位职责相联系。

绩效目标必须是以时间为基础的，有明确的时间要求。

1.3 绩效目标设定的步骤：

首先进行细致的工作分析，以确定主要工作职责(岗位说明书)。

根据岗位说明书(找准关键点)和企业年度工作目标确定绩效目标。

在直接上级的帮助下制定完成目标的行动计划。

获取员工个人对绩效目标的承诺。

确保员工目标进展满足预定计划。

1.4 绩效目标内容：

年内我要实现哪些目标?

做到什么程度?

怎样做?

何时完成?

每月进度如何?

2.绩效过程指导与实施

年初绩效计划制定后，直接上级应根据每一下属的情况进行指导，检查目标执行情况，向部属提供必要及时的反馈，以保证绩效计划持续改善，绩效辅导贯穿全年，它是一个持续的过程，也是绩效管理的重头戏。

2.1 具体步骤：

衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。

及时认可员工所取得的成绩，并予以鼓励。

定期通过面谈解决员工在完成绩效目标中的新问题，指出下一阶段的努力方向。

2.2 沟通效果要求：

追踪绩效进展，要达到双方清楚绩效实施进展情况。

将发现的问题解决在萌芽状态。

找出差距，调整计划。

对员工的阶段绩效形成共识。

对下阶段目标明确。

针对问题确定培训内容。

3.年终绩效评估与反馈

3.1 评估工作：

回顾部署的工作标准，分析员工的实际工作内容和业绩，整理相关资料。

从各种渠道搜集有关员工绩效的数据信息，而非依赖个人观察。

计划与员工面谈的内容、方式及面谈结论。

做出初步评估，填写绩效评估表。

注意与员工在业绩上可能存在的分歧。

事先通知部属准备并安排时间面谈。

3.2 面谈步骤：

说明评估结果，并由优点开始谈起，肯定部属的努力与业绩。

对自评差异处，注意倾听部属发言，适时引导自我反省。

共同讨论评估结果，发生冲突时，避免争吵，多倾听，必要时暂停谈话，择机再谈。

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对于销售人员而言，绩效就是生命，企业要重视员工的绩效考核。今天小编就给大家带来几篇销售绩效考核管理办法范文，一起来看看吧。

销售绩效考核管理办法篇1

第一条 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极开辟推销路线，开拓市场，本公司特制订本办法。

第二条 销售人员奖金发放办法按营业所销售人员和外部销售人员分别制订。

第三条 营业所销售人员(整体)应得分数的计算根据以下几项内容：收益率(占20%)、

销售额完成率(占40%)、货款回收天期(占30%)、呆账率(占5%)、事务管理(占5%)。其各自的计算方法为：

1.收益率得分。

①收益率得分=20分+盈亏率÷0.1%×1.5分

②盈亏率=实际盈余(或亏损)/实际销售额×100%

③如存在亏损，则盈亏率为负。

2.销售完成率得分。

①销售完成率得分=40分×销售额完成率

②销售额完成率=实际完成销售额/目标销售额×100%

③如有个别特殊原因使销售大幅度增长，则原销售目标应再增加，以免使非因个人努力而获得的销售增长计入该月销售目标。

④实际销售额一律按净销售额计算。

3.货款回收天期得分。

①贷款回收天期项目基准分为30分。

②货款回收日期比基准日每增加一天扣减0.5分，每减少一天增加1分。

4.呆账率得分。

①呆账率=呆账额/实际销售额×100%

②无呆账者得7.5分，呆账率基准为0.2%，实际呆账率在0.2%以内者得5分，每增出基准0.1%则扣减0.5分。

5.事务管理得分。

①事务管理项目满分为5分。

②公司列入管制的业务报表每迟送或虽未迟送但内容出现错误者，每次扣减1分。如因迟送致使绩效统计受到影响，则本项分数为零外，再倒扣5分。 6.营业所销售人员(整体)应得分数为以上五项各分数的加总。

第四条

外部销售人员应得分数根据以下几项内容计算：销售。完成率(占50%)、货款回收天期(占30%)、客户普销度(占10%)、呆账率(占10%)。其各项的具体计算方式如下：

1.销售完成率得分。

①销售完成率得分=50分×销售完成率

②销售完成率=实际完成销售额目标销售额×100%

③如有个别特殊原因促进了销售额(量)的增长，则这部分增长应计入该月的销售目标，对原销售目标加以调整。 ④实际销售额一律按净销售额计算。

2.货款回收天期得分。

①本项目基本分数为30分。

②货款回收天期每超过基准日一天扣减0.5分，每提前一天增加1分。

3.客户普销度得分。

①客户普销度得分=10分×客户交易率

②客户交易率=实际交易客户数180户×100%

③假如辖区内的总客户数不足此项的最低标准(180户)，属于专业外务或特殊地区等情形时，须报请上级批准，根据具体情况酌情处理。

④本项最后得分最高以14分为限。

4.呆账率得分。

①呆账率=呆账额实际销售额× 100%

②无呆账者得15分，呆账率在基准(0.2%)以内者得10分，每超过基准0.1%扣减0.5分。

5.外务人员的应得分数为以上四项分数的算术和。

第五条 获得奖金的基本条件要求：

1.营业所销售人员(整体)：

①销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。

②全期平均无亏损(假如亏损则保留该营业所名次并列入考绩，但奖金不予发放)。

2.外部销售人员：

①销售额完成率要求在100%以上，总分数要求在100分以上。

②主力产品交易客户数均应在150户以上(按月计算)。

第六条 奖金计发方式。

每月计分一次，每3个月累计分数计发奖金一次。

第七条 奖金金额与分配办法：

1.营业所销售业务人员：

①根据各所实得总分排定前五名，其余符合得奖条件者依据具体分配方法以分配。

②具体分配办法是：外销员获得相应奖金金额的60%，助理外销员(配货)及司机各得奖金的20%。

③如有两位以上助理外销员(配货)、司机协助该外销员，则依各人对该外销工作的贡献程度比重实施再分配。

第八条 销售完成率在80%以下，而且名列最后一名者记过一次，名列倒数第二名者警告两次，倒数第三名者警告一次，如连续两期均名列最后一名，则以降职处理。

第九条 如有虚报销售业绩者，一经查出，除收回所发奖金外，还将另外严加惩处。

第十条 本办法自××年××月×日起开始实施，并根据实际情况需要适时加以修改。

财务管理是企业管理的一个组成部分，财务管理和会计有什么区别？学财务管理未来的就业前景如何？看完读文网小编整理的财务管理与会计的区别与联系后你就会明白！

财务管理专业就业前景分析

方向一 ：

外企或大型企业高级财务人员

方向二 ：

专业财务公司

方向三：

银行、证券公司等金融机构

财务管理专业就业前景：

我认为财务是非常有前途的一个职业，也是一个很容易规划自己发展路径的职业。现实生活中，许多学财务的朋友提起财务来大吐口水，认为财务没有什么意思，其实最主要原因是没有从更高的高度来看待这个问题，对每一家企业来说，人、财、市场都是最为关键的因素。越来越多的企业会走向以财务控制为核心的企业管理，而且财务和投资、资本运作、金融等等都有千丝万缕的联系，其职业发展可谓是前途无限。

从职业分布来看，财务可以划入企业的主战场。这是因为在大的企业里财务能够创造非常大的价值。一个一定规模的企业财务总监能够拿到几十万甚至上百万的年薪，那时因为在那样的公司通过财务管理比如税务筹划、资金运营、内部控制等等能够创造几百万甚至上千万的价值，某种程度上比业务部门的价值并不小。比如房地产公司而言，财务能力甚至会成为公司的核心竞争力之一。而且随着管理的发展，财务会逐步的介入业务，大家对财务的重视程度会越来越高。将来的高层管理者，谁在说自己不懂财务那就不应该了。公司里的三驾马车，无论如何是应该有财务的一席之地的。需要说明的是，财务在企业中的价值和地位跟企业规模关系很大。一些很小的公司，皮包公司老板或者老板娘就相当于财务经理，顶多设个出纳，规模再大一点的公司，如果要设副总，一般也是业务出身，财务就是中层，因为业务有限，财务能够创造的价值本身就有限。

财务人员的职业规划，可以有这么几个方向：

方向一 外企或大型企业高级财务人员

财务本身是一项专业性很强又非常稳定的职业，如果选择把财务作为职业方向，首选的职业目标是做外企或大型企业的高级财务人员。财务高管人才大都处于企业的核心层，他们不仅要求了解企业的经营运作，还要在企业的经营投资方面提供建设性的意见。按照目前的经济环境，这类公司所需要的高级财务人员一般有财务副总裁、财务总监、财务经理、高级财务分析经理、财务主管等。

当然，这些职位对人的要求也会比较高。一般要求资质至少是在会计师以上，不少于5年的大中型企业财务管理经验等。例如，一家外企招聘高级财务经理时的职位要求是：良好的教育背景，英语流利，很好的沟通能力，Word、Excel熟练，娴熟的财务业务能力和管理能力，良好的协调能力，熟悉西方会计，熟悉有关中国法律。

对于许多初级财务人员和准备走这条路的人来说，从毕业参加工作的那一天起，就该朝这个方向去努力。不要想当然认为有个两三年工作经验就好找工作了，仅会做凭证、会报税、出报表这类纯粹的会计是远远不够的，这在财务领域来说是属于较低层次的。唯有从财务管理、预算、分析、决策等全方位提升，注重沟通能力和英语运用能力的提高，培育管理视野和全局观念，提升自身综合素质，才能使职业生涯提高一个层次。

方向二 专业财务公司

以四大国际会计师事务所为代表的专业财务公司，也是大量吸收财务人员的一个就业领域。从某个角度看，会计师事务所是一个能使个人快速成长的学校，其培训、工作和管理机制会令从业者学到许多专业知识和管理理念，审计从业经历也会为将来的财务管理工作提供独特的视角。

不过，在会计师事务所工作所承受的压力往往是非常巨大的，加班和出差是家常便饭，高强度的工作使得很多人难以将之作为终生的职业方向。这类专业财务公司更适合两种人：高层管理人员和年轻人，前者重在发挥管理能力，而后者主要是学习和锻炼。对于刚走出大学校园、又准备在财务方面发展的年轻人来说，先进入会计师事务所锻炼一段时间，等积累了工作经验后再转向企业将会是很不错的选择。

方向三 银行、证券公司等金融机构

资本运作在企业运营和发展中发挥越来越大的作用，如果有不错的金融知识背景，投身银行、证券、风险投资、保险等金融行业，做专业的财务人员也会有广阔发展的空间。譬如，具有丰富从业经验的证券分析师的收入相当丰厚，而奇货可居的保险业精算师可以说是金领职业。
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绩效考核与绩效管理是什么关系?我们需要掌握什么知识点?来看看下面读文网小编为你带来的绩效考核管理吧，这其中也许就有你需要的。

谈公司绩效考核管理

摘要：随着社会的发展与进步，市场经济的形势越来越复杂，企业面临的挑战也越来越多，为了使企业在市场中占有一席之地，就需要对企业进行有效的绩效考核管理。一套有效的优秀的绩效考核管理体系，能够更加科学公正的对相关部门的工作人员的工作情况进行最合理的考核，对员工的创造性以及积极性具有较大的推动力，逐渐建立起一套有效的激励体制，帮助员工提高工作效率，帮助企业提高管理效率，进而能够维持企业可持续健康的发展。

关键词：企业;绩效考核;管理与分析

一个企业之所以建立绩效考核管理体制，就是为了对企业员工的日常工作行为有所了解，对他们的工作业绩作出最客观、最合理的评价与汇总，进而提高工作人员的主动工作的能力、积极探索的能力以及勇于创造的能力，这样就可以形成一套有效的、优秀的鼓励机制，提升企业整体的管理水平，保证企业每个部门的工作目标都能够顺利的、快速的完成。

通过对月度过程的有效控制，同时还能够将过程管理以及考核结果成分结合到一起，员工的薪资报酬、以及在职的岗位、出外的培训开发的机会都会与这个考核结果相结合，逐渐形成一套人员能进能出、岗位可上可下、收入公平公正的人才选拔与提升的激励体制，这样才能够实现人才的优化分配，最大力度的开发与挖掘人才，对人才进行有效的管理，以及对资源进行最合理的应用，进而建立起一支综合素质较高、工作效率高效、成员精明能干的优秀队伍，从而维持企业的持续盈利、推动企业的可持续发展。本文就对企业的绩效考核管理进行了详细的研究与探讨，下面，就让我们具体阐述一下考核与管理。

一、绩效考核的基本程序

(一)考核的基本内容

1. 绩效考评表

绩效考评表主要包括考核的关键指标，这些指标包括职工的综合素质、职工的文化水平、职工的工作能力、以及职工的工作业绩四个方面，再从这四个方面出发，制定出有效的考核标准与内容，再进行考核。在设计考核表的时候，一定要将职工的工作进行分类，根据职工的专业设计不同类别的考核评比表，这样才能够保证考核评标的客观性，使评标的结果更加具有代表性。

2. 考试方式

考试的方式主要包括理论知识的考核以及实践技能操作的考核，前者主要是指对本岗位的工作人员进行相关等级、相关资格应该掌握的理论知识的考核，将考核内容以试题的形式记录到试卷上，在统一组织工作人员进行相应的考核。后者主要是考核工作人员在其岗位中应该掌握的基本操作技能、基本操作方式等，主要是通过现场技能操作的形式进行相应的考核。

绩效考核评表的总分为100分，各项考核指标都与最后的分值相挂钩。理论考试与实践操作考试也是100分，其中理论分数为40分，实践技能的分数为60分，具体的考核指标以及相关的评价标准是由企业专定的绩效考核小组进行评定的，具体的考核与管理的流程也是要由相关小组进行协商与制定。

(二)考核指标与内容的制定

对于中层管理人员，技术人员，以及专业管理人员，要采取三种考核方式，最后进行综合评定。一种是自我考核，主要是指企业职员上述一份自我描述的报告，对自己的近期的工作状态、工作状况进行总结;一种是企业的人事部门对职工的考核，企业应该建立一支队伍，来对企业职员的日常工作进行相应的、客观的总结与分析，来为企业提供一些数据，维持企业的发展与前行;另外一种是企业的领导对企业职员的考核，这主要是指企业领导对企业职员日常的行为的印象。三种方式都是以绩效考核表的方式进行评定与考核。

对于技术工人，需要采取两种考核方式，一种是绩效考核表的考核方式，另一种是理论知识的考核，实践操作的考核，两种考核方式的结果结合到一起，作为最终的考核结果。

对于普通工人，因为在国家通用的工作资格中，以及一些有色行业中，普通工人并没有被记录下来，所以在评定的时候，不能按照职业的资格标准进行评定，所以，在评比的时候，就需要采用考核表，直接进行考核与评比。

(三)考核的具体程序

首先，对于绩效考核评表，需要本着严谨、公正、公平的原则，运用逐级考试的方式，各个企业的考核小组对工资的职员进行相应的考核，为了使整个考核过程更加公正，考核小组可以采取全程陪同的方式，进行跟踪与监督，在考核都结束之后，就可以对数据进行总结与分析，在经过客观、准确的处理之后，就可以将最后的考核结果上报到企业方面，由企业进行评定。其次，对于理论知识以及实践技能操作的考核方面，需要由企业指定的绩效小组出题，其他的考核小组要进行全方位的配合。

在考核之前，为了使考核者的结果更尽人意，整体提高考核者的综合素质，真正实现考核的目的，可以对相关的考核人员进行培训学习，对于每个部门所需要的工种资格，进行有组织、有目的的培训与练习，培训的时间主要是以业余的时间为主，但是对于一些有必要、有条件的单位，也可以占用一些上班的时间。

但是理论知识的学习以及实践技能操作的掌握最主要的还是要以职工的自主学习为先，人力资源部要积极地提供相应的学习资料，供给学习教材。对于绩效小组的考核，首先，绩效小组通过对每个部门的工作人员的考核结果进行复核，对有异议的数据需要进行审核与重新评定，最后再进行评分。在得出考核结果之后，考核小组需要将结果提供给考核本人，如果职工本人对考核结果有异议，就可以提出书面申请，按照规定逐级提出申请，最后再由企业的绩效小组进行审核与评定。

考核结果出现之后，就需要对结果进行必要的存档，首先是说明书，需要一式两份，其中一份是由人力资源部进行存档与保存，作为档案进行储存，另一份是由职工所在的单位进行相应的保管。每个考核的基本时间主要是在每年年末进行，具体的时间也要听从企业的安排与企业的制定。

二、绩效考核存在的问题

在经过考核之后，发现考核的结果有些不尽人意。对于考核结果，其中的考核评分表的评分并不是非常公正，一些单位工作人员的评分过高，并没有因此拉开距离，这就使得在最终的评比结果中，由于职工的考核表的分数过高，致使总体的考核分数也相对偏高。

研究发现，中层干部、技术人员以及管理人员所占的优秀比例偏高，直接影响到了企业的决定与判断。这主要是由于这些工作人员都是以考核评分表的形式进行企业绩效的考核与评定，其中的人为因素较多，有些评审人员处于面子上的问题，就容易出现老好人的现象，会给出较高的分数，有些企业也不愿自己的下属工作人员的综合评比结果较差，也会将分数适当的提高，有的单位甚至认为这只是一种形式，只是走一下过场，这就直接影响到了企业的绩效考核人员对这一项工作的态度，相关人员并不是非常重视这一项工作，对考核项目的认识也不是非常符合要求。有些单位其实是有能力将考核这一工作做到公平公正的，但是又怕这些考核成绩会对自己企业今后在市场上的地位有所影响，就会用一些虚假的数据，造成相互攀比的现象。

三、完善绩效管理的方式

(一)转变观念

要想使绩效管理得到更广的推行，首先就需要转变企业工作人员的管理理念，让他们改变以往的理念，真正从心里重视绩效管理这一项工作，认真对待每一个考核环节。这就需要领导班子抓住每一个能够推行管理理念的场合，反复讲解绩效管理的基本理念，加强工作人员对绩效管理的认识，为绩效管理工作提供一个良好的、完美的开展环境。领导人员一定要积极认真的与工作人员之间进行交流与沟通，保证沟通的有效性以及及时性，考核工作要与日常的事物相隔开，绩效管理与奖金的发放、与上岗下岗等工作是不相同的，在进行绩效管理工作时，要注重这项工作的焦点是提高工作效率，改进工作。要为工作人员深刻灌输这些思想，才能够保证绩效管理这项工作的顺利进行。

(二)提高管理人员的综合素质

绩效管理的关键就在于管理人员的综合素质，管理人员的素质直接影响到绩效的评比结果，进而影响到这项工作的顺利与否，影响到企业的发展道路。要想提高管理人员的综合素质，首先，就需要在人才的选拔方面，进行有效的筛选，选出一些优秀的、认真的、负责任的管理人员，来从事这项工作。与此同时，对于在职的管理人员，企业可以定期组织管理人员进行必要的培训工作，让管理人员接触一些先进的管理方式，完善自己的管理理念，以提高管理人员的综合素质。

四、结语

在推行绩效管理工作的过程中，不仅需要联系当今的市场需求模式，还需要针对自己企业的实际状况，来制定一项既符合当今市场的变化形式，又符合自己企业可持续健康发展的管理模式。与此同时，还需要借鉴一些先进的考核与管理的形式，逐渐完善本企业的管理模式，推动企业的可持续、健康的前行与发展。

参考文献：

[1]齐玉梅.供电公司人力资源绩效考核管理探析[J].中外企业文化(上旬刊)，2014(12).

[2]程丽丽.浅谈供电企业人力资源绩效考核管理[J].城市建设理论研究，2014(12).

[3]顾颖春.公司预算管理和绩效考核的设想[J].现代经济信息，2010(10).

[4]姜雪.浅谈公司绩效考核管理[J].知识经济，2012(22).

(作者单位：神华宁夏煤业集团信息技术中心)

以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核管理，希望大家能够喜欢!

看了“绩效考核管理”

为了加强内部管理，公司一般都会制定绩效考核的办法，读文网小编把整理好的绩效考核管理办法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

主管绩效考核管理办法

为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：

一、考核内容

销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。

二、绩效指标：(实行百分制)

1、销量指标：(50分);

(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

2、管理指标：50分;

(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;

(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端

数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。

(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;

跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。

保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;

终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。

(5)、会议管理、报表管理(5分)

会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。

未按时召开晨会一次扣1分

会议安排达不到时效性一次扣1分

(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分

(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！

案例：绩效管理与绩效考核的区别

个案介绍

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉!OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

一、 绩效管理不是什么?

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

简单的任务管理; 评价表; 寻找员工的错处，记员工的黑帐;

人力资源部的工作; 经理对员工做某事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用; 一年一次的填表工作; 绩效考核; 对事不对人;

二、绩效管理是什么?

1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：

1、绩效管理首先是管理

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

2、绩效管理特别强调持续不断的沟通

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

3、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

三、绩效管理与绩效考核的主要区别：

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

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绩效考评的过程

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，读文网小编把整理好的绩效考核与绩效管理区别分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

从绩效考核到绩效管理

企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么?

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀?

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣;那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

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看了“绩效考核与绩效管理区别”

绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬的形式

1.基本薪资

是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

2.绩效工资

是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

3.激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。

虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

4.福利和服务

包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢？读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家，欢迎阅读！

绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”，这其中也许就有你需要的。

薪酬管理的内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”，这其中也许就有你需要的。

绩效考核的种类

1.按时间划分

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)

关于对企业人力资源管理师证四级难考吗，本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗，企业人力资源管理师四级证难考吗，企业人力资源管理师四级考试诀窍，企业人力资源管理师四级考试安排，企业人力资源管理师四级报名时间，进行解答论述，希望对你有所帮助。

企业人力资源管理师四级考试安排

企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织，考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同，建议您查询当地人事考试院的官方网站，了解具体的考试时间和报名方式。

以2021年重庆人力资源师考试安排为例：

1.报名时间：2021年3月25日至4月17日。

2.准考证打印时间：5月16日10:00-5月20日18:00。

3.考试时间：5月20日。

4.成绩查询时间：7月22日-8月2日。

温馨提示：建议您提前备考，合理安排时间，遵守考场规则，祝您考试顺利。