在市场经济条件下，企业以利润最大化为目标，同时肩负着经济责任和社会责任，有效的企业管理将是实现企业目标和责任的主要推动力。读文网小编把整理好的绩效管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效管理论文2：关于绩效管理的论文

学院：xx

班级：xx

姓名：xx

学号：xx

关键词：绩效管理 人力资源管理 绩效考核

摘要：绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。

正文：

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用;另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

1“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少;大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局(公司)对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。

“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上; 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;

考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;

绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标;

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2“检查评比”式

国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项，很少有加分项;考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因： 第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意;

第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果;

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3“共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在：

第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;

第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人;

第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限;

第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务;一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水

平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标;

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失;

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限;

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础。其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。

什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”，这其中也许就有你需要的。

绩效考核的种类

1.按时间划分

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”，这其中也许就有你需要的。

薪酬管理的内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效工资考核管理办法

一、目的

为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。

二、适用范围

适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。

三、员工薪资构成及分配办法

根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。

1.职级工资

由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。

1.1基本工资

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。

1.2考核工资

以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。

1.2.1非计件制考核工资

原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。

1.2.2计件制考核工资

(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。

(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。

(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。

2.点工工资

各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。

3.工龄工资

工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，

4.各项补(津)贴

4.1全勤奖

为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。

4.2交通补贴

对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。

4.3营养补贴

该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员：30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。

注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。

4.4夜班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。

4.5加班补贴

该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。

4.6病假补贴

根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，

4.7公假补贴

凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。

四、试用期员工薪资待遇规定

处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何其它形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。

以上就是读文网小编为大家提供的绩效与薪酬管理，希望能对大家有所帮助

看了“绩效与薪酬管理”

完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。读文网小编把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究

摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理

0 引言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。

薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理方法与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。

任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。

参考文献:

[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).

[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).

[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).

以上就是读文网小编为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助

看了“薪酬管理论文”

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，读文网小编把整理好的绩效考核与绩效管理区别分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

从绩效考核到绩效管理

企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么?

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀?

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣;那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核与绩效管理区别，希望能对大家有所帮助

看了“绩效考核与绩效管理区别”

绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬的形式

1.基本薪资

是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

2.绩效工资

是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

3.激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。

虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

4.福利和服务

包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢？读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家，欢迎阅读！

绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。

绩效考核是为了不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;读文网小编把整理好的绩效考核细则分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效考评的过程

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

工商管理专业要把学生培养成适应社会主义市场经济要求的，德、智、体、美全面发展的，具有解决管理工作中实际问题能力的专门人才。读文网小编把整理好的自学工商企业管理毕业论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

毕业论文(工商企业管理)

题目： 论企业品牌问题

学生姓名：

学 号：

专业名称：

指导老师：

提交日期：

目 录

摘 要 3

一、企业品牌形成的背景 4

二、企业品牌战略意义 4

三、我国企业品牌战略存在缺陷 6

四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策 7

结 语 8

参考文献 8

摘 要

随着我国市场经济的发展和改革开放的不断深入,我国的企业面临着更加激烈的竞争和挑战。企业的竞争已不仅仅是产品质量、服务、信息的竞争了,实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文就企业品牌、品牌战略的意义和作用以及我国企业品牌战略缺陷做了一些简要的分析。并提出了实施品牌战略的一些对策建议。

关键词：品牌 品牌战略 品牌规划

论企业品牌战略问题

一、企业品牌形成的背景

1、企业品牌形成的背景

中国自从推行经济改革,对外实施经济开发以来,这个拥有世界五分之一人口的庞大市场,便引起了许多先进地区的企业家的兴趣,纷纷为他们的产品在中国建立了桥头堡。这些国外牌子的产品,凭着它们独有的物质,再配以排山倒海般的推广活动,很快便对中国牌子的产品构成了严重的威胁。

但从另一个角度来看,中国进行经济改革的最终目标,是要建立一个社会主义市场体制,引入竞争,为企业注入活力。对企业来说,就是要在市场竞争中求存、求胜。中国要从一个以卖方为主导地位的封闭市场,演化成为要面对竞争的局面,已经是不可逆转的事实。邓小平同志在1992年视察南方时曾指出:“我们应该有自己的拳头产品,创出我们中国的名牌,否则就要受人欺负。”中国企业必须多方位地推展企业形象、企业品牌、企业战略等一系列的文化和市场营销体制建设,创立有中国特色的名牌。而这也是和整个国民经济高质量的发展紧密结合在一起的。

二、企业品牌战略意义

给品牌取名是一回事,培育一个品牌却是另一回事。企业有了属于自己的“牌子”,如何使其成为一个众人皆知、被人认可的“品牌”,这正是企业需要探讨的问题所在。企业若想拥有真正属于自己的品牌,必须做到:一是在顾客看来,该品牌确实独具特色,而且顾客很重益;二是该品牌能够为顾客带来情感或功用方面的某些利益;三是品牌能够始终如一地履行自己的承诺。全球闻名的可口可乐曾经有一句非常响亮的广告词:Enjoy it everywhere in the world!世界所到之处就会有可口可乐的足迹!这句简短的广告词不仅仅体现出产品的特色,更能体现出企业对顾客的一种永久性承诺——“您随时随地都可以享受到我们的产品,我们的服务”。可口可乐公司的成功对我们国内企业来说,其成功的产品品牌战略是非常值得借鉴和学习的。可口可乐的实例经验表明,品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对成功经营企业影响重大。

1、品牌战略的定义

品牌策略在企业经营运作中的地位和重要性日显突出,品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期,生产力水平较低,卖方市场特征突出,消费者的消费行为简单,没有必要强调产品与服务的外在特征,因而生产经营主导着企业管理,产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命,企业和产品的趋向则要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色,品牌的文化标识功能得以彰显,品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性,早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具,甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入旧战略经营后,企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素——产品、价格、地域、促销,品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观,成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程,市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中,企业沦为市场第二主体,市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低,企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。

2、企业实施品牌战略的意义

一般在战略业务单位或企业层面才有品牌战略,其前提要么是有多个产品种类或产品品种,要么就是新推出的产品,而且,是否采用品牌都是企业或战略业务部门的战略性考虑,有其特定的战略意义。常见的品牌战略组成有三种:产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。在产品组合品牌中,值得一提的是地产业的万科就用过“万科城市花园”、“万科星园”、“万科紫金苑”、“万科广场”等品牌名称。这种品牌策略也被称为家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一说的是宝洁公司,在同一产品种类下,企业可能针对同一目标市场或特定目标市场采用数种品牌,如宝洁公司旗下的五个不同品牌:海飞丝、飘柔、潘婷、润研、沙宣、伊卡璐。还有像联合品牌策略,例如广东美的与东芝就合联推出过“美的——东芝”,蒙牛与友之友奶业在汉共同打造的“蒙牛——友之友奶品系列”。 一般来说,品牌战略的目标主要有四个:借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易,打造一个知名品牌更是难上加难,而且培育品牌的投资也不菲。因此,品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资,并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可,即可以满足产品迅速拓展市场的需要,又可将品牌资产物化成现实的利润,于是,借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。例如早期的“琴岛——利勃海尔”就是借用了德国利勃海尔公司的知名品牌;万科地产在全国拓展就是极大的利用了“万科城市花园”这一知名地产品牌。多元化是企业做大做强的主要选择之一,在进入一个全新的领域之时,面对的消费者可能与原有品牌大不一样,也有可能是雷同或相似,这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。

略考虑有可能是沿有已有的品牌,例如TCL就凭借着TCL电话的成功迅速推动了TCL彩电和手机的发展。这种品牌策略在国内比较常见,当然,企业名称加产品种类名称也是可以考虑的选择;圆圈外,企业也会重新创立品牌。有时一些企业为了抵御竞争而不得不推出新的品牌来应付,例如为了能参与低端市场的竞争,现有的中高档空调品牌“科龙”、“容声”受到价格的打击,广东科龙公司在2003年便推出了康拜恩这一针对低端市场的消费产品品牌。在细分市场而重新定义行业动作模式的品牌策略中,精明的联想就不得不提了。1992年,联想用1+1这个品牌首次提出了“家用电脑”这个概念,将原来毫无区别的电脑分为“家用”、“商用”,重新定义了行为市场的动作模式,并生生将国外品牌挤出了“家用电脑”的圈子。

三、我国企业品牌战略存在缺陷

改革开放三十年来，中国商品市场已从卖方市场变为买方市场，许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略，使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下，谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷：

1、对品牌战略内涵认识不够。我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字，拍个好广告，然后在主要媒体如CCTV上砸大钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略，并没有到达品牌战略的高度，自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王：孔府宴酒、秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度，但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵，忽视了提高品牌的美誉度，经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展，最终轰然倒地。

2、理论与实际操作经验不足导致战略选择失误。中国企业品牌的推广，通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金，可是一旦品牌家喻户晓之后，就不知道如何继续维护和提升品牌形象了，如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略，在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，但随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，导致品牌核心价值含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻，采用品牌窄化战略，市场份额多年高居60%以上，就取得了巨大成功。

3、品牌战略的组织和实施存在困难。我国许多企业的品牌战略之所以失败，就是因为在组织和实施时存在严重的问题，主要表现为：第一，品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度，许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二，品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段，能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益，充斥着急功近利行为，而忽略了品牌的生命线——质量。

四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策

1、树立强烈的品牌战略意识。企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理知识，了解国内与国际行业发展形势，积极实施和推进本企业的品牌战略。只有深刻认识到实施品牌战略的重要性，才能使企业在激烈的行业竞争中夺得更大的市场份额，才能求得企业的长期生存与发展。才能塑造出在国际上扬名中外的国际著名品牌，才能为国家、为民族做出应有的贡献。所以我国企业家应肩负起自身的历史使命，树立强烈的品牌开发战略意识，以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。

2、选准战略品牌的市场定位。市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐;奢侈品产业中的劳力士手表;汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。

3、加大对已有品牌的保护力度，实行品牌联合。对于中国已有的品牌，我国企业应从以下两个方面加强保护：第一，加强相关法制建设，使品牌持有人维护自己合法的权利不受侵害。第二，努力学习国外有关商标注册的法律知识及国外对于侵权行为的处理过程，为以后开拓国外市场进而使中国品牌能够成为世界品牌提前做好准备工作。品牌联合是指两种或两种以上的企业品牌，通过相互联合，相互借助而形成的一种独特的品牌，以实现整体大于部分之和的效应。品牌联合不仅更好的表明了产品的品质或特性，而且实现了优势互补与资源共享联合，从而更好地提高品牌的知名度。比如“索尼—爱立信”这个新品牌就获得了巨大的成功。

4、运作资本经营，创新产品销售模式。为了加快品牌开发的步伐，国际化企业的通行的做法是运作资本经营，其形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式，嫁接和引进国际国内现成的品牌。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌，还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。为了扩大品牌领域，在销售模式方面，可以采用“找区域代理合作，以较低价格让利于代理商，并出卖代理权”的模式来拓展产品的销售区域，从而能够随时获得市场前沿的第一手需求信息，更好地满足消费者。

5、营造良好的企业文化氛围和开发环境

商业企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。企业内部的文化建议对鼓舞员工、稳定人才、引进人才都是非常重要的因素之一。在创建品牌战略的时候,对于企业文化的建议就显得更加重要。应把这一决策贯彻到全体员工中去,发动群众参与企业精神和文化的塑建,除了企业的内部环境之外,还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下,过早地失去政府行为是不行的。首先商业企业实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持。其次是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调,打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。最后是寻求法律保护神。品牌开发,是一个实实在在的知识产权,是知识经济。知识经济离开了法律的保护,不是夭折,就是会流失。所以,依靠政府的支持,营造一个知识产权的法律保护环境,将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。

结语 经过这段时间的努力，企业品牌战略的问题论文终于完成 在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业品牌战略的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到林论时间相结合!

参 考 文 献

1、李光斗:品牌竞争力[M].第1版.北京:中国人民大学出版社，2004年

2、孙伯良:企业战略管理[M].第2版.北京:科学出版社，2004年

3、孙黎著:企业形象策划[M].中国商业出版社,1996.

以上就是读文网小编为大家提供的自学工商企业管理毕业论文，希望大家能够喜欢!

看了“自学工商企业管理毕业论文”

企业的发展需要制定科学的、具体的、可实际操作的企业管理目标体系，这就需要通过明确责任的目标管理，读文网小编把整理好的绩效管理培训心得分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效管理培训心得3：绩效管理培训心得体会

在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项;是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订;是否具有可行性(挑战性);是否有相关性;是否有时间性;在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作;而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理培训心得，希望大家能够喜欢!

看了“绩效管理培训心得”

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！

案例：绩效管理与绩效考核的区别

个案介绍

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉!OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

一、 绩效管理不是什么?

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

简单的任务管理; 评价表; 寻找员工的错处，记员工的黑帐;

人力资源部的工作; 经理对员工做某事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用; 一年一次的填表工作; 绩效考核; 对事不对人;

二、绩效管理是什么?

1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：

1、绩效管理首先是管理

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

2、绩效管理特别强调持续不断的沟通

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

3、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

三、绩效管理与绩效考核的主要区别：

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

猜你感兴趣：

绩效管理在我们人力资源管理当中是一个永恒的话题，人力资源工作没有不谈绩效管理。读文网小编把整理好的如何做绩效管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效管理如何做到“以理服人”

凡职业人的栖息地，精神的绿茵间总有流水淙淙的绩效管理过程。不断重温过程的人力资源经理们自会越来越明白――每当年终绩效考评结束以后，很多人力资源经理都会感觉搬去了压在心头的一块大石，完成了一项重要工程，可以稍作喘息。然而，在跳出轰轰烈烈的考评场景之后，我们别忽视要对此做总结，甚至要冷静地反思。

前提：是管理，而不是简单的考核绩效管理，是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升等持续循环的过程。绩效考评只是绩效管理中的一个环节，而我们在对员工进行绩效管理的时候，容易片面地、盲目地把所有的精力都投入其中，而忽视了其他环节的有机结合，其结果往往是我赢你输(wln-Jose)。所以，如果想在绩效管理上实现双赢(wln-wIn)，每一个环节都需要投入精力，不可脱节。要知道绩效是管理出来的，不是考核出来的!

基石：规则和标准言简意赅、便于衡量有些企业的绩效管理方案中的规则和评定标准通常都是咨询公司做好的，或者是从绩效管理实务等书籍中照搬的，甚至是从网络上“copy”借鉴来的。在实际推进的过程中，会发现很多规则和评判标准的描述都比较模糊，不好把握。

所以，在制定绩效管理方案时，不仅要避免官话套话长篇大论，还要注意对于一些管理工具的“专业术语”做出解释，以免让大家看起来晕头转向，不知所云。对于考核标准，应避免出现形容词等主观性描述。如：公司A类的评定标准中就出现过这样的描述，“取得非凡成绩”，“远超过规定期望”，这些很难衡量的词语，让员工如何理解和把握呢?这两个标准可以调整为“预见到问题并采取预防措施”、“60%以上的绩效目标超额完成”。而对于追求工作质量等非量化的指标，尽量避免用数量和时间作为单独的考核标准。比如说，“某项目在年底前完成”，这样的描述容易让员工只注重时间而忽略质量，可以匹配将准确率、差错率等共同作为衡量的标准。

另外，考核标准还要将历史数据、同行数据等作为参照依据。比如，当年完成的标准不能低于上年，同行的标准是什么样的，等等。

关键：评估双方要理解绩规则和内涵人力资源经理在推动绩效管理时经历了自己学习、设计和推广的过程。而我们的绩效方案动辄就要十几页的内容，这些不仅仅是人力资源部门相关人员理解就可以了，所有员工，尤其是评估主管都必须理解，并且理解的方向与我们倡导的方向一致才可以。要理解这些和他们自身工作“不相关”的内容是要花些时间的，通常我们容易忽视这个问题，以为大家看了就会理解，实际上他们往往不会主动抽出太多的时间来看这些内容，特别是评估主管可能会按照自己的理解来给出评估结果，不重视绩效计划的制定，忽视绩效辅导与沟通，甚至将一个项目组所有人员的评估结果统一发给大家，不了解绩效考核结果的反馈是需要一对一进行的，不了解考核沟通与计划改进是需要考虑个性因素的。如果这样推进下去，那么无论多么科学、完善的绩效管理规则和评定标准都无法落地，更得不到有效的应用。

所以，要把对员工绩效管理方面的培训和宣导作为日常工作来开展。首先，可将绩效管理的原理、过程、规则和内涵制作成标准课件，每季度循环开一次课，课程中不仅要有理论的讲解，还要安排案例讨论、情景演练等研讨活动。然后，人力资源部制作季度绩效专刊向评估主管发布，专刊内容主要以绩效计划制定和绩效辅导反馈的案例为主。最后，在每个月考核后，人力资源部都要将分析评估数据及做出的分析报告向全员发布，让员工了解部门的整体绩效情况，以及个人努力的方向。

核心：关注过程和有效沟通我们如果只是关注过去的绩效，就是关注结果;如果更关注未来绩效，就是关注过程。有些主管在考评员工绩效时，只给出一个评价结果就认为他的工作结束了，殊不知作为主管，他的工作才刚刚开始。

在设定绩效目标时，需要通过反复沟通与员工达成共识。目标的制定首先不能是管理者一言堂，其次要符合SMART原则，最后绩效目标设定时最好控制在5―8个，每个目标的权重控制在10%-30%之间。

在绩效目标执行的过程中，主管对员工进行绩效辅导至关重要，帮助绩效上出现问题的员工及时对工作内容和工作态度进行修正，以免引发员工消极情绪，甚至对工作造成重大影响;对绩效上表现优秀的员工及时肯定和赞扬，鼓励其再接再厉。而且绩效辅导应贯穿于整个绩效管理的过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束。

在考评结束后，主管需要与员工进行绩效反馈面谈，面谈前要做好功课：要清楚并能够向员工描述考评情况，这是成功面谈的前提;要考虑员工可能提出质疑并做好沟通预案，尤其当员工考核结果排位靠后时，可能还会有强烈的负面情绪，如何做好疏导;面谈内容避免只谈结果，例如，不是向员工反馈考核结果是“A”或者“B”，或者是做出你的考核结果不好、某项工作做得很差、某些方面的能力很差，不管你以后在哪工作都要注意这些问题之类的判断，而是要对绩效结果进行描述，让员工清楚哪些方面存在什么样的差距，哪些方面要进行改进等，并且给予改进建议;要将公司的发展及对个人的期望、个人能力发展、职位晋升等相关内容融合在一起;面谈时还要聆听员工的声音，切忌仅仅是主管一家之言。

目的：持续改善和能力提升如果我们刚刚开始做绩效管理时，可能会面临这样的尴尬甚至是痛苦的状况：除了推动员工自评、主管给所有下属进行评价时受阻外，费力推动的评估结果就放在那里根本得不到应用;当经过绩效管理工作的不断宣传和推动，主管们和员工们认识到了评估结果的应用，却仅限于年底发奖金和年初涨工资的依据，并且他们认为这就是终极目标了。面对这种情况时，人力资源部可推动业务部门共同丰富绩效评估结果应用的内涵，不仅仅与薪酬相挂钩，更与员工的能力和发展相结合，让绩效评估发挥更积极的作用。如：绩效评估排名靠后的人员，根据绩效反馈的沟通结果，针对能力弱项安排相应的培训，通过绩效管理持续提升员工的绩效和能力，以达到组织绩效提升的目的。

值得一提的是，在实际的工作中，应相对淡化年终评绩效这个概念，要将全年目标分解，根据不同部门、不同岗位、不同行业线的特点来决定考评周期和考评的关键绩效指标，月度考评、季度考评、年度考评贯穿始终。年终绩效的结果应包括对员工平时的绩效汇总。只有把工作目标贯穿于日常工作过程中，并将其细化，绩效考核才不会流于形式。这样绩效评定的结果才更合理、更公平。只有结果公平了，员工认可了，绩效管理才能起到正面的激励作用，才能打造出真正的高绩效组织和高绩效文化。

以上就是读文网小编为大家提供的如何做绩效管理，希望大家能够喜欢!

看了“如何做绩效管理”

绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化，读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效管理与薪酬体系

一、 绩效管理的定义

1、 绩效管理的概念

绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义：

持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。

与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。

2、 绩效管理与绩效评价的区别

如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。

二、 绩效管理对组织的贡献

1、 强化完成工作的动力;

2、 增强员工的自尊心;

3、 使管理者对下属有更深入的了解;

4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;

5、 强化员工的自我认知和自我开发;

6、 使管理活动更加公平和适宜;

7、 使组织目标更加清晰;

8、 使员工更加胜任;

9、 使组织能更好地免受法律诉讼;

10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;

11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;

12、 使组织变革更加容易推动。

三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害

1、 增加人员流动率;

2、 使用错误的或者带有误导性的信息;

3、 损伤员工的自尊心;

4、 浪费时间和金钱;

5、 损害人际关系;

6、 削弱完成工作任务的动力;

7、 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降;

8、 增加遭遇诉讼的风险;

9、 对管理层资源产生不合理的需求;

10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;

11、 产生偏见;

12、 绩效评价等级体系不清晰。

四、 薪酬体系的定义

薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部2/8分。

1、 基本薪资

基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。

2、 生活成本调薪和绩效加薪

生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。

浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

3、 短期奖励

与绩效加薪类似，短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过，这种奖励不会导致基本薪资的增加，它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此，短期奖励是一种一次性的支付，正因为如此，它也常常被称为可变薪酬。

短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于，短期奖励的标准是事先确定的。相反，在绩效加薪时，在大多数情况下，加薪的具体数值是事先不知道的。

4、 长期奖励

短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效，而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是，员工个人愿意对组织的未来成功进行投资，而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。

短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。

5、 收入保障

收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时，组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。

在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。

6、 生活和工作平衡

与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。

7、 补贴

在有些国家和组织的福利中，还包括像住房补贴和交通补贴等项目。

8、 关系报酬

关系报酬在本质上是无形的，它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。

五、 绩效管理体系的目的和作用

1、 战略目的：帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的：为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的：告知员工他们的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的：使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的：为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的：收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。

【①完善管理职能，监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理，使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】

六、 理想的绩效管理体系具备的特征

1、 战略一致性

个人目标、部门目标和组织目标相一致。

2、 完整性

所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效，都应当提供反馈。

3、 实用性

可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。

4、 有意义性

每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。

5、 明确具体性

这套体系能够给员工提供详细的指导，让他们指导组织对他们的期望是什么，同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。

6、 绩效辨别性

这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果，因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。

7、 可靠性

绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。

8、 有效性

在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。

9、 可接受性和公平性

员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。

10、 参与性

在举行绩效评价会议之前，首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议，以参与到绩效管理体系的创建过程中。

11、 开放性

经常对绩效进行评价，同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程，而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的，并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。

12、 可纠正性

绩效体系中应当有一个申诉程序，以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。

13、 标准化

绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。

14、 伦理化

管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。

七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者：

1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;

2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;

绩效管理为薪酬管理提供信息。

以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理与薪酬设计，希望大家能够喜欢!

看了“绩效管理与薪酬设计”

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。读文网小编把整理好的绩效管理体系分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效管理体系的理论依据

(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论

关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。

在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。

KPI法是一种能将战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具。另外，这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。

(二)平衡计分卡理论

目前，传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能满足现代企业管理发展的要求，因为传统单一的过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力作出评价;另一方面，这些信息只反映出了结果而没有反映出导致结果的驱动因素。更为重要的是，不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于此，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中“平衡计分卡(Balanceascorecara，BSC)”是较为典型的一种，该方法被提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。近几年，BSC在我国的一些企业中，也得到了不同程度的应用。

平衡计分卡是美国的管理大师罗伯特.卡普兰(RobertS.Kaplan)和戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

平衡一计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标来补充说明财务指标，反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进、战略实施以及战略修正的目标。在平衡计分卡四个指标中，内部业务是基础，学习与成长是核心，客户是关键，财务是最终目的。平衡计分卡将结果与原因联系在一起，是以因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。

(三)360度反馈评价体系

360度反馈评价体系(360一degree一feedback)也称全景式反馈或多元评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等)，以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息，并帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程。

360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。

360度反馈评价体系较单一评价来源的评价方式更为公正、真实、客观、准确、可信。同时，通过这种评价方式，人们可以客观地了解自己在职业发展中所存在的不足，可以激励他们更有效地发展自己的工作能力，赢得更多的发展机会。就一个组织和企业而言，只有从不同角度、不同来源获得所有的反馈信息，并客观地分析和使用这些信息，才能使其克服错误的自我观念、盲目与偏见，作出正确的评价与决策。

为了加强内部管理，公司一般都会制定绩效考核的办法，读文网小编把整理好的绩效考核管理办法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

主管绩效考核管理办法

为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：

一、考核内容

销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。

二、绩效指标：(实行百分制)

1、销量指标：(50分);

(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

2、管理指标：50分;

(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;

(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端

数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。

(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;

跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。

保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;

终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。

(5)、会议管理、报表管理(5分)

会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。

未按时召开晨会一次扣1分

会议安排达不到时效性一次扣1分

(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分

(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。

绩效管理很重要，绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性。读文网小编把整理好的绩效管理制度分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

月度绩效考核管理规定

第一节 指导思想

1、重视部门间的协作配合，加强公司层面团队建设的同时，强调各部门内员工主观能动性的发挥。

2、绩效考核以正面激励为主，更强调员工的创造性、积极性。

3、强调部门间的沟通和部门经理与员工的沟通，通过沟通达成共识，从而达到改善和提高员工、部门的工作绩效，改善和提高公司的工作绩效，最终达到企业和员工共同成长的目的。

第二节 适用范围

静安集团全体单位、员工。未转正的员工不在此适用范围内，按试用期考核进行。

第三节 各单位职责

投资集团及各子集团成立绩效管理委员会,运营管理中心及各子集团总裁办/综合管理部为绩效管理部门。绩效管理中各方职责如下：

第四节 考核方式：

考核模式分为三级：

1、 一级考核：投资集团绩效管理委员会对各子集团的考核;

投资集团绩效管理委员会对投资集团职能部门部负责人的考核。

2、 二级考核：子集团绩效委员会对子集团职能部门负责人的考核;

子集团绩效管理委员会及子公司负责人的考核;

3、 三级考核：子公司对其职能部门负责人的考核。 4、 四级考核：投资集团职能部门负责人对部门员工的考核;

子公司职能部门对其员工的考核。

第五节 绩效考核周期及流程：

1、一、二级考核：

以《年度目标责任书》为依据进行考核，年度兑现。以《月度计划(考核)表》为节点，季度兑现，每月对各集团、各子公司、各部门及个人计划完成情况进行考核。

2、三级考核：

以月度计划为节点进行考核，月度/季度兑现。

4、 四级考核

以月度计划为节点进行考核，月度兑现。

第六节 相关规定

1、考核权重

(1)各级职能部门、子集团、子公司《月度计划考核表》中的权重按规定模板填报。

(2)各级员工工作计划权重分布由员工与部门领导按每月关键工作的重要程序，共同确定《工作计划考核表》中的指标权重，并按实际完成情况进行考核。

2、考核程序

(1)年度考核：每年年初投资集团职能部门、子集团、子公司负责人总结前一年度工作情况，根据《目标责任书》中确定的各项指标填写完成情况与自我评价，各级计划管理部门组织进行年度工作结果审计，报各级绩效管理委员会审核。

(2)月度考核：依据《月度计划考核表》的填报程序：

a. 各级职能部门、单位负责人根据上月工作完成情况，召开职能部门、单位计划执行情况分析会，同时进行自我评价，填入计划完成情况栏及自评栏部分。并于1日前报各级计划管理部门，并与6日前报各级绩效管理委员会进行考评。

b.上下级进行沟通，各级部门与员工之间需进行计划执行情况沟通，并与每月3日前完成员工个人当月评价，报各级绩效管理委员会审批。

5、考核得分：

a.一级考核得分：投资集团职能部门及各子集团月度考核得分=本部门/集团月度计划执行情况考核得分*100%

b. 二级考核得分：各子公司负责人=子公司月度考核得分*100%

子集团职能部门负责人考核得分=部门考核得分*70%+本集团考核得分*30%

c.三级考核得分： 各子公司职能部门负责人=部门考核得分*70%+本公司考核得分*30% d.四级考核得分：

投资集团/子集团/子公司职能部门员工得分=本人月度得分*70%+部门考核得分*30%。 e. 集团委派人员考核得分

集团委派人员指：由集团相关职能部门因职能管控体系要委派本部门专业人员至子集团、子公司的员工，由子集团、子公司和相关职能部门进行双重管理。

委派人员考核得分=所属公司直接领导考核打分*50%+集团直接领导考核打分*50% f.分管相关集团、部门人员考核得分

分管相关集团、部门人员考核得分是指：在本职岗位同时分管其它集团或其它部门工作的相关人员。

分管相关集团、部门人员考核得分=本人考核得分*70%+分管公司/部门考核得分*30%，如分管多个部门/公司，可按平均分计算。

第十节 绩效考核计分方式

1、评分基本原则

基本原则：最低扣分为1分，扣分分值不准出现0.5结尾的分，若计算结果出现0.5结尾的分或小数点分，分值上调，取整数值。

对于时间指标等其他扣分分值参照以下满意度标准设定：

a.单项考核评分按照百分制整数打分，综合得分按照百分制根据每项权重统计汇总。 考核成绩=∑各项指标得分×指标权重 绩效工资按实际得分兑现。

b.没有按计划完成的项目，原则该项不得分，出现以下情况除外：

(1) 某项工作因为受不可抗力制约的，经绩效管理委员会认定后，该项工作得 分 = 分值×95%;不可抗力主要指以下因素：因自然原因引起的如火灾、旱灾、地震、风灾、大雪等;

(2) 某项工作经分管级别的计划管理部门批准工作计划变动或取消的，该项工作得满分;

(3)某项工作需关联部门配合，需关联部门出具相关文件或人员方可进行下一步工作的，在按规定进行了协调(发放联系、电话沟通)或上报其上级领导后(未按规定进行了协调或上报的不在此列)，因关联部门工作配合不力，造成工作不能按计划完成的，该项工作得分 = 分值×95%。另按本项工作应扣分值扣罚相关责任部门的相应分值;

(4)因其他特殊情况造成某项工作不能完成，经公司绩效管理委员会认定的，该项工作得分 = 分值×95%。 第十一节 其它加减分项

1、员工有以下突出业绩的，在考核中予以加分：

提出合理化建议并被采纳的，加5分/项; 受集团书面表彰的加3分/次;

在会议上受到集团负责人(董事长、总裁)口头表扬的加1分/次;

在各类刊物上发表文章正面宣传企业的加2分/篇;

在考核期内额外完成领导交办计划外且本部门职责范围外工作的，加5分/项; 集团范围内各项评比，获得奖项的单位或部门，加5分/项; 做出特殊贡献被认可的，加5分/项;

其他应该加分的事项，具体加分额度由部门申报，各级分管绩效管理委员会批准。

2、员工有以下违规行为的，在月考核中予以扣分：

未按要求完成日志工作的，扣1分/次/人; 开会、培训未请假擅自缺席的，扣1分/次; 旷工扣20分/半天;

工作配合不力，受到投诉的扣3分以上/次;

检查发现月度未进绩效面谈的，扣部门负责人2分/次/人; 违反工作流程和其他制度规定应该扣分的事项;

未按要求时间上报各项计划与资料的，每延迟一天扣10分/天，依次类推累计扣分;

上报的月度计划与年度重点工作分解、工程/销售计划等数据不对等的，每次扣5分;

未按集团标准模板上报的每次扣5分;

月度结果上报指标项数据与计划不对等的，每次扣5分;

上报的计划指标无阶段性结果的、不可量化、无法考核的，每次扣5分。 项目月报填报中有缺项未填的，每次扣3分; 项目月报未附相关照片及影音资料的，每次扣5分; 项目月报数据与实际数据相差过大的，每次扣5分; 其它资料未按具体要求填报的每次扣5次。

未按规定完成员工考核评价的，每延迟一天扣部门负责人5分/天。

第十二节 考核的激励

考核结果直接影响绩效工资及奖金激励，具体规定参见《置业集团薪酬体系及激励方案》。

以上就是读文网小编为大家提供的绩效管理制度，希望大家能够喜欢!

看了“绩效管理制度”

绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。那么绩效管理呢?来看看下面读文网小编为你带来的什么是绩效管理吧，这其中也许就有你需要的。

绩效考核绩效管理原则

绩效管理就是沟通。在执行环节需要延续不断的沟通，在其他环节一样如此：计划需要管理者与员工共同参与，达成共鸣，构成承诺;评估需要就绩效进行讨论，构成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道;不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，很多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应与员工进行明晰的沟通。

绩效管理的重要目的是完成任务。或这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告知我们在实现目标的路上，我们已到了甚么位置，而是告知我们如何改进以实现目标：继续被以为是正确的事，并在其他方面作出改进。

这就触及到惩罚文化与鼓励文化的题目。中国国有企业过往采用的是典型的惩罚文化，比方它们考核员工的出勤情况，对出勤不足的人处以金钱惩罚。而鼓励文化则采取与之完全相反的思惟方式：嘉奖正确的事。在鼓励文化中，隐含的意思是，没有得到嘉奖就是惩罚。绩效管理的结果应仅用于鼓励目的，在错误惩罚方面应另外进行独立考核。这样做或许会增加本钱，但如果将绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。

绩效考核的指标应尽量少。这一句尽对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比设定十条或更多包罗万象的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最 (此 资 料 转 贴 于重要的三个就能够了。

现在，绩效管理最大的挑战是进步知识工作者的生产率。对此，德鲁克这样一段论述堪为经典，知识工作者生产率的六个主要因素是：

一、任务是甚么?

二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。

三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部份。

四、延续不断地学习，和延续不断地教导。

五、不只是量的题目，质也一样重要。

六、知识工作者必须被视为资产而不是本钱，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。

在绩效管理中，做比说重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中夸大沟通，经常会致使会说的人取得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人经常可以把想做甚么事表现得不同平常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永久根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。

在很多组织中，做与说经常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，乃至决定做某事也被以为做了某事。所有的错误源于一个假定：谈论将终究驱动行动，而这荒诞至极。这正回到绩效管理的根本：绩效管理是执行战略的学问，有没有数的公司具有完善的战略，但只有那些成功执行的公司取得成功。

以上就是读文网小编为大家提供的什么是绩效管理，希望大家能够喜欢!

看了“什么是绩效管理”