为您找到与绩效管理的四种方法相关的共200个结果:
绩效考核是为了不断提高公司的管理水平,降低经营成本和事故发生率,提高公司保持可持续发展的动力;读文网小编把整理好的绩效考核细则分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段:第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础,职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说,员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面,由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录,并确定在不同的指标上的成绩水平。
绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定,确定最后的评价等级,并指出其优缺点和制定改进方案。
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绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理,不同的专家有不同的看法。具体到一个企业,因自身情况的不同,每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据笔者的调查研究,随着企业管理水平的不断提高,以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外,已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同,但有些工具却是大家都在使用的,目前企业界使用较多的绩效管理方法有什么:
1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上,发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS。 Kaplan)与戴维诺顿(David P。 Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》,标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里,平衡计分卡在理论方面有了极大的发展,在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候,评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”,平衡计分卡名列第二。
根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现,88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的,并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时,世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。
平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具,平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业,它包含了财务指标,同时,它通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标,对财务指标进行了补充。
平衡计分卡方法有以下的优点:
1、克服财务评估方法的短期行为;
2、使整个组织行动一致,服务于战略目标;
3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;
4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;
5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;
6、实现组织长远发展;
7、通过实施平衡计分卡,提高组织整体管理水平;
平衡计分卡进入中国是这两年的事,目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解,很多企业都在推行平衡计分卡,但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多,这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。
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绩效考核有没有最基本的方法?绩效考核怎么做?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核的基本方法”,这其中也许就有你需要的。
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”,这其中也许就有你需要的。
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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绩效考核是一家企业的重要组成部分之一,常用的绩效考核方法究竟是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“常用的绩效考核方法”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“常用的绩效考核方法”,希望大家能够喜欢!
看了“常用的绩效考核方法”
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”,这其中也许就有你需要的。
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。读文网小编把整理好的绩效考核方法及应用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核是一项系统的工程,而不仅仅是对结果的考核。企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,通过对员工过去的工作行为和所取得的成绩进行评估,并且需要通过评估的结果来开展下一步的工作,可见,企业的绩效考核直接关系到整个企业的发展。因此,在绩效考核的过程中应当运用有效的方法进行。常见的绩效考核方法有以下几种:
一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较,根据他们的工作状况排列顺序,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最后,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成绩越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,总分越高,绩效考核的成绩越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩,将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
二、绝对评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前,考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时,考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人根据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并根据战略的要求给予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和控制企业,最终实现企业的战略目标。
三、描述法 (1)全视角考核法 全视角考核法(360°考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的意见,则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”,这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件,对这些表现要形成书面记录,根据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,及时、准确地考核,协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S:(Specific) ——明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够准确的理解目标; M:(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,一定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能随意考核的,一考核就容易出现误差;
A:(Attainable)——可实现的,目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不给予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;
R:(Relevant) ——实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的;
T:(Time bound)——有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解,即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说,目标是比现实能力范围稍高一点的要求,也就是“蹦一蹦,够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的,想得到的,愿意得到的,它是一种梦想:“标”者,尺度也。目标就是有尺度的目标,没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的,不是虚构刻划出来的,不是闭门造车想出来的,而是企业上下一心,大家一起缔造出来的,要有详实的数据,有人认同,有完成的周期,还要有激情,要经过精确的预算和计划。
目标设立后,企业一定要想办法把它变成大家的梦想,要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时,员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标,其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的,董事长、总经理要以身作则,单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
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把绩效考核与薪酬管理结合起来,并把两者如何为企业获得竞争优势联系起来,读文网小编把整理好的绩效与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、目的
为充分调动制造部员工工作积极性,提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础,以工作绩效考核为核心的正向激励机制,把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来,实现薪酬管理与分配的制度化,规范化shu。
二、适用范围
适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
三、员工薪资构成及分配办法
根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定,本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成,其中,职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
1.职级工资
由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系,结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素,参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
1.1基本工资
该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分,只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
1.2考核工资
以各制造部岗位性质不同,该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类,该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
1.2.1非计件制考核工资
原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
1.2.2计件制考核工资
(1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
(2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制,并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形,根据实际情况放在次月调剂。
(3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
2.点工工资
各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的,在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资,此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
3.工龄工资
工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩,
4.各项补(津)贴
4.1全勤奖
为加强员工考勤管理,鼓励员工出满勤,根据公司相关规定,对本部门员工实行全勤奖考核制度,该项津贴额度为30元/月,按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
4.2交通补贴
对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴,缺勤者除按章考核全勤奖外,按1元/天扣发本项补贴。
4.3营养补贴
该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位,具体补贴标准为LAMP线配胶员、封装作业员、DISPLAY线配胶员、压PCB作业员:30 元/月;LAMP线封装领班、品管、DISPLAY线其他封装人员:15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外,须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
注:此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中,公司不另行发放。
4.4夜班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于从事计件制工作夜班员工,补贴标准是:凌晨1点后3元/班,凌晨4点后5元/班。
4.5加班补贴
该项补贴由制造部发放,适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工,补贴标准是:2元/小时。
4.6病假补贴
根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇,
4.7公假补贴
凡国家规定的各种公假,如丧假、婚假、探亲假、产假等,在履行公司规定手续后,可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
四、试用期员工薪资待遇规定
处于试用培训期内员工,在其通过试用考察期后,其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之 2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内,除可依规定享受学历与职称津贴外,不享受任何其它形式的补(津)贴待遇,但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
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看了“绩效与薪酬管理”
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众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理。读文网小编把整理好的绩效考核方法分享给大家,欢迎阅读!
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是现代组织不可或缺的管理工具。有效的绩效考核不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,还可在整体上对人力资源管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,作为公平合理地酬赏员工的依据。因此,在人力资源管理中,首先要选择合适的考核方法。常用的考核方法有以下几种:
评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目,每个项目后设一个量表,由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多,是因为考核者发现它极易完成,而且费时又少,又好学,并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标,是因为它创造了一种数量化考核,它把员工绩效的每一因素都反映了出来,总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表,还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强,因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明,而不是简单地量表上的高或低,因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述,因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上,考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的,因为其考核内容与工作联系更紧,更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点,制作一些量表作为评价的依据,量表可以复杂些,也可简单些,只要能测出不同的品质就行。总的说来,评级量表又简单又省事。同时,决策者发现评级量表可以满足很多考核目标,因为它给出了绩效的结果,这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表,考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者,就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位,而是适用于组织的所有单位,因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
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关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱•诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的,一种是做得不好的。在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点:第一,观察;第二,书面记录员工所做的事情;第三,有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为,并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件,然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容包括:
(1)导致事件发生的原因和背景;
(2)员工的特别有效或多余的行为;
(3)关键行为的后果;
(4)员工自己能否支配或控制上述后果。
在大量收集这些关键事件以后,可以对它们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息,也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中,往往会遇到这样的问题:工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时,职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是,分析人员可以向工作者询问一些问题,比如:请问在过去的一年中,您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应该具备哪些素质?等等。对于解决关键事件所需的能力、素质,还可以让工作者进行重要性的评定。比如,让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(比如20分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上,因为行为是可观察、可测量的。同时,通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点:一是费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显着的对工作绩效有效或无效的事件,然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于60年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量,建立一个锚定评分表,以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来,兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效水平按等级量化,可以使考评的结果更有效,更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。
(1)进行岗位分析,获取关键事件,以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
(2)建立进行评价等级。一般分为5-9级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义。
(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配,把它们归入最合适的绩效要素指标中,确定关键事件的最终位置,并确定出绩效考评指标体系。
(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性,由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差,从高到低进行排列。
(5)建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见,具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂,而且考核某些复杂的工作,特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时,容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
科学考核减少偏差
要想让绩效考核达到预期目的,人力主管要把握好以下原则:
(1)公平原则,公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
(2)单头考评的原则。对各级职工的考评都必须由被考评者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。
(3)客观考评的原则。人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
(4)结合奖惩原则,依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系,而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样才能达到考绩的真正目的。
(5)结果公开原则。考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
要通过分析各种考核方法的优缺点,选择适合本企业特点的考核方法。通过考核方法的科学应用,避免考核中各种考核的误差:
1、光环效应误差。当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
2、趋中误差。考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的后顾之忧,同时避免让与被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
3、近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,参考月度考评记录来得出正确考评结果。
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薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。读文网小编把整理好的薪酬管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一. 总则
第一条 按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度,特制定本制度。
第二条 本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。本制度所指工资,是指每月定期发放的工资,不含奖金和风险收入。
二. 工资结构
第三条:员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。
第四条:工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。
第五条:固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。
第六条:绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。
第七条:员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核,确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第八条:员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
三. 工资系列
第九条:公司根据不同职务性质,分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。
第十条:管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
第十一条:职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。
第十二条:项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。
第十三条:生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。
第十四条:营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。
第十五条:员工工资系列适用范围详见下表1:
表1工资系列适用范围
工资系列
适用范围
管理层系列
1.总经理 2.副总经理
职能管理系列
办公室、人力资源部、财务部、生产部、质管部、物流管理部所有员工
项目管理系列
各项目经理及项目部成员
生产系列
生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工
营销系列
销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)
四. 工资计算方法
第十六条 工资计算公式:
应发工资=固定工资+绩效工资
实发工资=应发工资-扣除项目
固定工资=工资总额×40%
绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)
第十七条:工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务,依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行;试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。
第十八条:绩效工资与绩效考核结果挂钩,试用期与待岗员工不享受绩效工资。绩效工资确定方法见表2。
表2:绩效工资确定方法
考核成绩
绩效工资计发系数
绩效工资发放数额
90(含)--100分
≤1
绩效工资×计发系数
80(含)--90分
≤0.8
绩效工资×计发系数
60(含)--80分
≤0.5
绩效工资×计发系数
60分以下
≤0.3
绩效工资×计发系数
第十九条:职能部门普通员工考核由其部门经理负责;部门经理考核由其主管副总负责;项目部成员考核由其项目经理负责。考核成绩和计发系数每月8号前上报至人力资源部。
注1:原则上管理
层工资由公司承担,若管理层人员兼任项目经理,则其基本工资由公司承担,绩效工资由项目部承担。注2:总经理绩效工资计算方法:总经理月绩效工资=项目经理月平均绩效工资×1.5。总经理的收入原则上最高限额为5500元。副总经理兼任项目经理时绩效工资原则上按其负责的项目的经营情况确定其月绩效工资。
第二十条:为鼓励公司部门经理、项目经理及以上管理者为公司忘我工作,体现责、权、利相结合的原则,公司按月发放职务津贴。
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所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。 读文网小编把整理好的绩效考核计算方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效与薪酬管理思考之一:两种绩效系数计算方法的比较
“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”,这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现,但是,这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢?下面简要做一分析。
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健,但并不直接影响员工在具体工作上的行为,员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响,绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资,从公式上看,是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准,再乘以绩效系数,而这个绩效系数综合考虑了三方面因素,即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数,在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1)相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看,这种相乘会带来放大效应,对员工来说是不公平的。举例来说,假设由于市场某种因素影响,分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%,这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%,那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理,但是由于采取连乘法,降幅被不合理地大大放大了,达到72.9%。因为根据公平原理,绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是,刚才的举例过于理想化,在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的,如果有的部门超额完成指标,有的部门刚才完成,而有的部门没有完成额定指标,则分配情况与传统的按业绩分配(典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制)就不一样,前者会带来众人划桨开大船,大家协力奔小康的团队效应,而后者则会出现各行其是,不互相配合扶持甚至互相拆台,只消满足个人绩效达标而已。
2)加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩,而是综合考虑多方面因素,将企业、部门与员工个人的利益相统一的话,采取加权的方法是可以达成这个目标的,但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据,比如企业(或分公司、事业部)绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1:2:7或2:2:6,具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少,而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重,这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度,但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的(符合“公平原理”的精神),而采取连乘法计算绩效系数则不然,由于乘积法相对加权法具有放大效应,从员工个人来看,并不是十分的公平的。
综上所述,在绩效系数的计算上,相乘法比较激进,实施起来有一定风险,它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况,在此情况下,团队成员间会发生良性互动,互相扶持,从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上,获得进一步的提高,并由绩效奖励获得行为强化;而加权法比较温和,在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断,由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平,故相乘法相对比较偏离该理论的精神,从个人角度上来讲不符合公平的有关要求,而加权法相对更符合公平原理的有关要求。
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看了“绩效考核计算方法”
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目前被企业广泛应用的绩效管理方法主要有目标管理、360度反馈评价、关键业绩指标和平衡计分卡。读文网小编把整理好的绩效考核方法比较分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
随着经济全球化和我国加人WTO,矿山企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争,特别是人才的竞争,这对我国矿山企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发,重视保持员工需求与矿山企业目标的一致,谁就能在激烈的市场竞争中取胜。本文阐述了矿山企业人力资源绩效考核的内涵和作用,以及绩效考核中存在的问题和原因分析,讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响,以及加强人力资源绩效考核,提升矿山企业核心竞争力的途径。
一、人力资源绩效考核的内涵和作用
绩效指的是完成、执行的行为,完成某种任务或者达到某个目标,通常是有功能性或者有效能的。在人力资源管理中,对于绩效考核与评价通常是从实际的任务出发,通过成熟的职务分析技术对职务的任务要求和行为要求做出非常详细的描述,然后根据这些描述对绩效进行考核。不同的职务有不同的职务描述、不同的工作任务和不同的绩效考核体系与标准。
二、绩效考核中存在的问题
矿山企业绩效中存在的问题是考核缺乏量化或细化、内容模糊。许多矿山企业单位在定义绩效考核指标时,仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化,有的考核原则甚至混乱或自相矛盾,在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性,随意性突出,且绩效考核体系缺乏严肃性,任意更改,难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公布,更谈不上绩效面谈和反馈,因此很难取得员工的信服。考核过程的形式化这是一个非常普遍的现实问题,很多矿山企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作,但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义,每年必须走过场,无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。绩效考核角度单一。
在矿山企业人力资源绩效考核的实践中,往往是上级对下属进行审查或考核,考核者作为员工的直接上司,员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果,考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见,甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力,使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。绩效考核方法的选择不当。
目前用于绩效考核方法和考核技术很多,如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为鉴定评价法等等。这些方法各有千秋,有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配,但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导制定培训计划,但却不适合于平衡各方利益相关者。遗憾的是,目前大多数矿山企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。
三、克服绩效考核误差对人力资源管理的影响
针对上述问题和原因,矿山企业应该从以下几个方面着手加强矿山企业人力资源绩效考核,以提升矿山企业核心竞争力。
1.科学分析
只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等。因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后。
2.制定合理的绩效标准
选择合理的考核方法,经过分析明确该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度,二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法等。
3.选择合理的考核方法
合理地选择考核者和多方面获取考核信息,在选定考核者时,需要遵守以下原则:
① 代表性原则。
对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和员工代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价。
② 公正原则。考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全。
③均衡原则。考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视。
要真正把绩效考核落到实处,矿山企业在实体设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把矿山企业推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型矿山企业。竞争永远是推动矿山企业发展的原动力。在矿山企业的竞争力越来越依赖于员工的知识和能力的环境下,矿山企业如果能够在制度创新的过程中,逐步建立以能力和绩效为基础的考核体系和薪酬激励体系,并重视员工和职业生涯发展,矿山企业在人才的竞争中就能赢得优势,从而在市场竞争中立于不败之地。竞争日益激烈的市场环境将迫使越来越多的矿山企业意识到这一点,并逐步完善相关的人力资源管理与开发制度,谁掌握了人才,谁就掌握了未来,同时拥有核心竞争力。
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看了“绩效考核方法比较”
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所谓绩效考核方法,是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。读文网小编把整理好的绩效考核方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一,但是很多企业在绩效考核的过程中往往会出现责任不明互相推诿、考核不公允考核结果不被认可、考核水分太大流于形式等诸多问题。导致绩效考核出现问题的原因是多方面的,例如:采取错误的考核方式,没有提前将工作进行细分,亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励,使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理,以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩……下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。各有利弊,亦各有侧重,分享给大家,希望对企业绩效考核有所助益。
1、“PDCA闭环式”考核法
所谓PDCA,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action),最早是由美国质量管理专家戴明提出来的。无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。对HR经理来说,这是一个有效控制管理过程并考核工作质量和绩效的工具。目前,它已经在一些企业管理软件中得到了成功的应用。
以应用PDCA最为有效的北森为例,在即将上线的北森新考核模块中,基于平台,企业老板或部门领导发起部门下的绩效考核活动,员工接到绩效通知后创建考核目标。在制作考核目标的同时,可以打通所有的工作计划和项目任务,一键导入所有计划内和计划外的日常项目任务,同步所有工作状态和评价结果,最直观的反馈到员工考核表里。通过灵活的考核流程配置,员工可以很轻松的完成自评环节,上级领导也可以直观的根据日常执行过程和任务结果给予综合评分,最终汇总生成一份员工的考核结果。
通过PDCA闭环,更加强调绩效过程,上下级汇报关系间可针对某项计划任务实时沟通、及时反馈,真正将绩效提升落实在每项具体工作中。这样的绩效管理优势在于,一是形成激励;二是有效管理;三是明确任务;四是达到自我管理。
2、360度绩效反馈法
360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点,一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法,较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的:一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。
3、关键绩效指标考核法
关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准,体现了各岗位的工作重点。进行考核时,从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质,而不是工作业绩,在做综合评价的时候也能起到一定的作用,适合年度的或阶段性的员工能力素质考评,而不适合短期目标实现情况的考核。
4、“德能勤绩”考核法
这是我国传统的绩效评价方法,是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大,主观性强,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。
从以上分析中可以看出,每一种绩效考核方法都有其本身的缺点和局限性,它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外,不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于企业而言,没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具,关键是吃透企业自身的管理实际,选择最适合自己的绩效管理工具——适合的才是最有效的!
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看了“绩效考核方法”
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对于不少人来说,我们嘴上讲的是“绩效管理”,实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”,读文网小编把整理好的绩效考核与绩效管理区别分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。
企业推行绩效考核,本是为了提高竞争力,然而,往往事与愿违。比如,设定考核指标后,大家就只想着完成考核指标,考核指标没有涉及的工作就不做了,又比如,老员工为了保持自己的竞争优势,不愿意向新来的人传授经验,怕教会了徒弟饿死了师傅,等等。
所谓企业竞争力,主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面,绩效考核量化了某些指标,这些没法量化的企业竞争力的真正内涵,倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人,实行了绩效考核,反倒一下子生分了,冷了心,浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后,只顾自己的活儿,连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成,抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后,只顾着完成研发计划,会忽略研发工作应该带来的企业价值。
这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后,可以激发大家的工作积极性,可以鼓励员工成为优秀员工,可以让有才华的人充分发挥才华,没成想,凝聚力没起来,却把企业搞成了一盘散沙。
痛定思痛,不禁要问一句,这是为什么?
大凡积极推动绩效考核的企业,往往是因为业绩停顿,或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重,或者是企业规模上了台阶,管理吃力了,需要借助别人的管理经验。这样的企业,总是期待绩效考核能够带来美好的结果,却往往缺乏对绩效考核的正确认识,只把它作为一种工具或方法,以为拿来好的工具后就可以不用操心,就可以过上好日子了。于是,在设定指标时,为了图管理方便,只顾着能够进行简单加减乘除的指标,在设定目标时,要求过高,在完成目标的过程中,老总不加理会,由人力资源部自己折腾。于是,指标定得合不合理,没人管,目标达成率怎么样,没人管,工作绩效究竟有没有改进,没人管。高管没时间管,人力资源部管不了,结果无外乎两个:要么认真考核,以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分,因为以前没有考核,大家都认为自己工作挺好的,现在有了尺子一量,才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式,大家都评了高分,但企业业绩仍然没有进步。被评了低分,自然不干,就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式,老总也不干,业绩没增长,凭什么都拿高分呀?
其实,这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理,是一个系统工程,绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核,先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术,那么确实应该寻找解决方法:制定更加合理的指标,制定更加合理的目标,加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进,加强绩效管理的基础工作和配套制度,以期从技术方面完善绩效管理,就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。
但是,绩效管理恰恰不仅是技术问题,因为管理本身并不是技术问题,而是人的问题,因为绩效管理本身不是工具,而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果,换句话,绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务,实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能,其本质就是绩效管理。因此,绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务,实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术,那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法,当做新学会的手艺,而不把绩效管理作为一种常态管理,不把绩效管理化为管理行为,那么组织就不会有好的绩效。
当然,将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感,重视的是公权力,而不是管理的责任。起义时,大家是兄弟,有难同当,起义成功后,就有君臣之分,有福不同享了。当官是为自身的享受,不论自身的责任。中国古已有绩效管理,但到现代,我们早已淡忘了,反倒要向西方学习,就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出:“君之所审者三,一曰德不当其位,二曰功不当其禄,三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德,功,能”三个标准,就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理:发展与启示》中称,中国历届政府不仅有考核机构、考核标准,还研究过很多考核方法,他们在考核对象上坚持全员考核,在考核内容上坚持全面考核,在考核操作上坚持制度规范,在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过,中国古代官府的考核权力过于集中,考核标准虚化,考核流于形式,重个体考核轻整体考核。
我们向以自己的祖先为自豪,只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不,考核标准不好操作,考核流于形式,重个体轻整体,重结果奖惩轻过程辅导,重表面上的功夫轻实质工作的担当,哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念,重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念,就会轻视自己对员工的责任,轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理:任务、责任与实践”,这样的总结才概括出管理的实质,也概括出管理者的本质工作。
只不过,我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者,自然不愿意让自己被真正考核,所以就挑一些不痛不痒的考核指标,使考核得高分,工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者,自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通,也不愿意得罪下属,考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者,总是想省点事,主要精力放在了迎合上司的身上,自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者,喜欢对下属“论功行赏,分封诸侯”的君王感觉,喜欢高喊一句“冲啊,活捉曹操者赏银百两”,然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任,就只会把绩效考核当做一种工具,对工具本身求全责备,而不是进行绩效管理,把绩效管理当做自己应有的管理任务。
将绩效管理化为管理行为,将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为,将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任,绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识,那么什么工具或方法,甚至于咨询师,都可以休矣;那么,员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么,企业竞争力也就不再是问题了。
只有管理者都具有了管理责任,才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师,我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法,但我是如此地不喜欢这些工具或方法,因为它们迷惑了管理者的双眼,使他们不去追求自己的管理责任,反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核与绩效管理区别,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核与绩效管理区别”
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绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢?读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家,欢迎阅读!
所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。
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