为您找到与给财务领导提建议相关的共200个结果:
重要提示:
很多大公司都有CFO的职位,这个是属于企业管理层的,而在有些公司不设该职位,因此处于中层的财务经理就充当着CFO的角色。CFO或财务经理在适当的时候需要向领导提财务建议,那怎样才能让领导采纳你的建议呢?
行动方案:
向领导提建议时,首先应分辨清楚的是,他一向是比较喜欢听你说呢?还是只喜欢让你听他说?这一点判断,很重要。因为提意见和劝告时,纵然自己觉得不错,却并不一定受领导欢迎。有时,你的意见真的不错,但因态度过分得意,领导还会刻意杀杀你的锐气。
其次,要内容丰富、言之有物;以数据为依据,和经济利益挂钩,让老板决得你是在为他省钱,为他在创造利润!让老板感觉你是和他是站在同一立场上的。万一有独排众议的建言,尤需有强而有力、不容忽视的说服理由。
再次,要注意时机。一是当老板一个人并且心情比较好时,他可以耐心倾听并不怕别人打扰,这时如果能畅快的表达自己的管理思想将充分获得领导的支持,另外这样的沟通方式也可以建立与领导之间的信任关系。二是当公司遇到重大变化时,当外部环境不断变化、出现新产品等情况时,公司需要调整财务管理体系或者针对新的情况制定专门的管理流程,财务就必须提出管理建议了。当然还有其他的一些情况,如新到一个单位。但刚到一个企业任财务负责人,一定要了解清楚老板的做事风格和对你的信任程度。比如一个老板是属于急性子,如果他让你做财务领导就是因为对公司原来的财务管理人不满意,希望你尽快改变状况,那你就需要尽快提出财务建议;并且你要考虑信任程度,如果程度不够,你还要去动一些非常关键的部门或者人,那就是自寻死路了。
如果你是一家公司的财务负责人,并且已经有几年了,我认为是应该经常提,这样会使领导关注财务管理,并且可以使事情在萌芽状态就解决掉;加强与领导的密切关系,形成老板的圈内人士。而不要以专题报告的形式汇报,这样会使很多人知道你向老板以大字报的形式控诉其他部门,这会影响团结并给自己树敌。使领导很难办。如果是新的财务领导,个人认为财务建议的提出不是因我是新的财务领导就需要变化的;而应该是根据工作的需要进行的。这个工作的需要是长期性的,因为如果你马上提出建议,很有可能是别人设的陷阱;也有可能你还没有掌握全部信息的情况下,这时就千万不要盲目去建议,并否定别人的工作。
提建议的技巧是一个标准的三步法:
第一步叫做承认。无论如何,首先要认可对方,特别是当对方是你的领导的时候,这个认可就显得极其重要。如果他的主意不好,就认可他的眼光;如果他的眼光也不好,就认可他的原则;如果原则也是错的,那么至少要认可人家积极的态度。总之,一定要找出一些可以认可的东西来,以真诚的态度加以赞扬。这样可以取得对方的信任,为以后的进言做好铺垫。
第二步叫做同化。也就是说,要在说出建议内容之前有一个表态。怎么表呢?要领就是在前一步认可的基础上,讲一讲自己认可的那些东西对自己的启发和教育作用,进一步指出自己后边的想法都是在这个重要启发下的基础上形成的。这个表态非常重要,它表示出了自己的立场不是和领导对立的,而是和领导站在同一个队伍里的,是受了领导的启发才有所建议的。这样,建议错了,立场还是对的。这样,领导自己就会消除敌意,周围的人(即使一些小人)也不好做落井下石的举动。
第三步叫做附加。这其实是整个建议的核心部分,在前边做了两步铺垫的基础上,这个核心部分才可以登场。而且说得时候,不说成是自己的建议或想法,而是说成“受了前边的启发以后的个人的一点不成熟的想法,作为对领导意见的补充,供各位参考”。这样,就可以不显山露水地把自己的意见讲出来了。目的只有一个,就是为了减少抵触情绪、减少冲突和敌意,使得自己的建议真正地被大家所重视,被领导所考虑。
财务管理制度是需要连续性的,除非发生重大变化一定要注意多考虑:以前为什么这样要求,其他部门是怎样考虑的,新政策对他们的影响,老板是否认同等等。
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领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。领导者的领导力越强,所在企业各方面的水准就越高。领导力决定企业大小、强弱、成败,从某种意义上说,它是导致企业成败的最重要因素。那么下面一起看下管理时代的财务领导力。
价值管理关注的是企业的内涵式增长能力。它源于组织内部管理的回报、增长及其持续改善的能力,是实现集团可持续发展的重要着力点。
为了应对集团价值管理的需要,华润集团财务管理已经开始了一系列的探索。随着对以资本、资金、资产为核心的价值关键驱动因素的聚焦,会计和税务基础管理统一政策的制定,财务领导力和财务风险监控支持体系的规划,华润特色的价值型财务管理框架已基本搭建起来。
有了管理框架,只是如同踏上征途前拿到了一张正确的地图,征途顺利与否除了需要各项与之配套的管理工具、运行机制之外,还需要有一群能深刻理解价值内涵、善于推动价值创造、积极引领价值建设的财务管理人才队伍。
2010年,集团开始着手进行华润财务领导力发展体系的建设工作。经过前期的调研实施,逐步明确了“构建财务领导力素质模型、开发财务人才评价工具、组织实施测评、举办发展培训”的项目任务和目标,并确定了“以集团财务部为主导实施,集团人力资源部提供支持指导”的工作模式。
2011年,宋林董事长在集团二季度业务单元CFO会议上提出:“要将财务领导力作为‘十二五’期间一项非常重要的工作来抓。”乔世波总经理亦在2011年度财务经理人会议上指出:“财务部一定要下大力气,在财务领导力发展方面做更多的工作,比如要把我们的培训体系建立起来,通过培训使我们的财务人员、业务人员对价值型财务管理理念有进一步的理解,能够更好地带领团队,在今后的工作当中实实在在地贯彻实施……”
加快打造华润财务领导力的任务已经刻不容缓。在集团财务部和人力资源部的紧密配合下,经过对集团各战略业务单元、一级利润中心全部CFO及其后备,以及部分CEO、人力资源总监的调研和访谈,参考外部标杆经验,结合对集团业务发展要求、财务管理人员现状、最佳管理实践的解析,最终构建起包含助力业务发展、成就组织能力、恪守企业信条3个维度,以及专业引领、战略思维等9项素质能力的财务领导力素质模型。每项素质进一步根据发展现状和目标,划分为4个层级,尽可能清晰界定集团财务领导力的共性素质要求。
基于集团财务领导力素质模型,一套有针对性的测评方案得以设计和开发出来。到2012年底,运用现场测评和网上360测评系统相结合的方式,集团已对104位财务管理人员进行了测试,并根据测评报告提出了有针对性的发展建议。
明确了财务领导力素质的要求、找到了目前财务管理人员的普遍短板之后,旨在培养适应集团业务快速发展要求的高素质财务高级管理人才、建立研究和解决集团财务管理问题平台的集团“财务70班”首期已于2013年7月启动。财务70班以各SBU/BU的CFO及其后备为主要培养对象,借鉴集团高级人才发展项目的模式,融合讲师授课、小组研讨、管理实践、对标交流等多种学习方式,通过以价值管理为主线的3个模块予以实施。
集团多元化的特点决定了财务领导力发展在集团和业务单元两个层面双管齐下的必要性。许多业务单元已正在积极开展适合本业务单元行业特点和管理需求的财务领导力提升实践:华润水泥建立了QFC/QFM等“阶梯式”的财务人员队伍培养机制;华润燃气推出针对燃气财务经理人培养的“财神道”;华润五丰也制定并开始实施多层次的财务领导力发展规划……
至此,适合华润自身特点的、符合华润“十二五”战略目标的华润集团财务领导力发展体系初步搭建起来。未来,我们还将积极推动和支持符合各SBU/BU自身特点和要求的财务领导力素质模型的细化,以及覆盖其各层级的财务高级管理人才发展项目。同时,在人才的规划、选拔、培养、使用、保留等各方面,完善各级财务人才的能力培养体系,提升财务的整体组织能力。
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领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到发 票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,“处理”往往做的很好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样,重要的不是他们“是什么”或“有什么”,而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情:
1.讲故事。动员群众解决难题,需要打动群众的情感。相比较讲道理,讲故事是动员群众的更好工具。
2.当老师。领导力的长期任务就是育人,而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
3.从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中,一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉,在经历失败之后变得更强大。
4.反思。总结经验需要反思,领导者不仅要自己反思,还要打造一个善于反思的组织。
5.承担责任。领导力不是职位而是责任,领导者首先是承担责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子, “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展,产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题,冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责,但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者,而是个领导者。其他人觉得也许可行,于是组织了一个团队来实施,她成为团队的领导者。”
6.解决难题。带领团队实现目标,涉及解决三类问题:日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题,才是领导力的责任,才是“领导”。
7.密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题,还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
8.深思。只有深层次的思考,才能发现难题的真正答案。
9.认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众,还必须要认识自己。
10.成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。
11.领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情,你就是在发挥领导力;如果你持之以恒地做这十件事,你就是在修炼领导力;如果你能够得心应手地做这十件事情,你就成了卓有成效的领导者。
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领导力不在于你“是什么”,或者说不在于你“当什么”。不管你是总经理或者CEO,还是学校校长、医院院长,或者局长、市长,这只说明你有所谓的“领导职位”,并不说明你有领导力。反过来,你也许只是一名保安、秘书、图书管理员……这并不说明你没有领导力,更不说明你不需要发挥领导力。每个人都需要发挥领导力。
财务人员首先要知道,领导与管理和处理不同。广义的管理可以分为三个部分:解决简单重复性问题,叫作处理;解决技术性问题,叫作管理;解决挑战性难题,叫作领导。财务人员很容易把财务管理变成单纯的财务处理,即过于强调一些流程和制度规定而忽略想要达到的效果。有的时候我们需要去打破这些流程才能达到更好的结果。举个例子,比如说客户需要两天之内拿到发 票,而根据规定需要三天。财务人员最常见的处理方式是,“我们就是这样规定的,必须按照规定处理。”因为他们首先想的不是创造结果,而是不犯错误、不违反规章制度。对于一般财务人员来说,“处理”往往做的很好,财务负责人则会更多体现“领导”和“管理”能力。而如果财务人员去配合公司来动员群众解决难题或敏锐地从他们的财务日常活动中发现这个企业可能面临什么样的重要问题,实际上就是领导力在财务工作中的具体体现。
财务产生大量的数据和活动。有领导力意识的财务人员能够从中发现很多跟企业密切相关的难题,然后去跟组织汇报沟通,共同界定和解决这些问题。而解决这些问题有可能需要改变财务流程。财务管理解决这些问题,这就属于领导力范畴。
领导、管理和处理是三个层次。每个岗位都需要领导力,但是我们确实需要明确,在一个组织当中,职位越低,处理的成分越大。随着职位的升高,“领导”的成分在加大。虽然一个CEO或CFO的工作也有“处理”的成分,比如签字报销,但是他主要的工作应该是集中在领导上,去动员群众解决难题。企业有必要进行领导力的培训。这种培训要分层次,对基层员工的和对高层的培训不同。领导力的培训工作应该先从高层开始。
财务领导者和其他领域卓有成效的领导者一样,重要的不是他们“是什么”或“有什么”,而是他们“做什么”。他们的共同点是做这十件事情:
1.承担责任。领导力不是职位而是责任,领导者首先是承担责任的人。国外关于领导力的着作中曾举过这样一个例子, “盖尔·梅维尔是某冰激凌公司的行政助理。公司迅速发展,产生的废弃物超出了当地的废弃物处理工厂的处理能力。如果不能及时解决这个问题,冰淇淋公司就得停产。这不是梅维尔的工作职责,但她开始思考这个问题。她想到一个主意决定提出。这个时候她就不再是个追随者,而是个领导者。其他人觉得也许可行,于是组织了一个团队来实施,她成为团队的领导者。”
2.从失败中学习。领导者在动员群众解决一个又一个难题的过程中,一定会遭遇大大小小的失败。卓越的领导者把失败当成“炼金”的熔炉,在经历失败之后变得更强大。
3.反思。总结经验需要反思,领导者不仅要自己反思,还要打造一个善于反思的组织。
4.深思。只有深层次的思考,才能发现难题的真正答案。
5.认识自己。“我”是领导力的具体实现者。领导者不仅要发现难题和认识群众,还必须要认识自己。
6.解决难题。带领团队实现目标,涉及解决三类问题:日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”;解决技术性问题是“管理”;解决挑战性问题,才是领导力的责任,才是“领导”。
7.密切联系群众。领导者依靠身处第一线的群众发现难题,还依靠群众的智慧一起来发现难题的答案。
8.讲故事。动员群众解决难题,需要打动群众的情感。相比较讲道理,讲故事是动员群众的更好工具。
9.当老师。领导力的长期任务就是育人,而短期任务还要教人——在某个具体问题上的教导。
10.成为自己。成为领导者和成为你自己是同义词。领导者通过塑造更好的自己来塑造世界。
领导力实际上是个动词。如果你做这十件事情,你就是在发挥领导力;如果你持之以恒地做这十件事,你就是在修炼领导力;如果你能够得心应手地做这十件事情,你就成了卓有成效的领导者。
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商业的语言是数字,而非概念。作为CEO你有责任“实现财务目标”。如何实现财务目标呢?以下是六点建议:
实现财务目标的六点建议
在早期计划中避免起伏过大的财务预测。 深刻理解公司的关键财务数据。 聘请能够实现财务目标的人。 让公司所有人向目标看齐。 面对投资者留一手。 在必要时重新制定透明的计划。
在早期计划中避免起伏过大的财务预测
VC希望在Y年之内赚到X百万。那么你要制定一个计划实现这些预期吗?如果你的最终目标是融资,那么你需要这么做,如果你的目标是建立一家成功的公司,你不需要这么做。起伏过大的财务预测会埋下隐患,毁掉你在VC面前的信誉。
现实情况是预测任何东西都非常困难。不确定性有几种情况:
1: 现有市场中的现有产品。预测比较容易。
2: 现有市场中的新产品。你可以进行调研验证自己的判断。
3: 新市场中的新产品。你不了解市场行为,不确定性更强。
4: 不知名的公司在新市场中推出新产品,公司持有传统价值观。
5: 破坏性价值主张,颠覆现有市场结构。通常是新公司的做法。在这种情况下任何假设都不靠谱。所以投资者相信团队第一,市场第二,创意第三。此时你需要和投资者进行沟通,随着时间的推移制定切实可行的计划。
深刻理解公司的关键财务数据
关注未来指标,并记录过去指标。最重要的数字是未来财务预测,这是你能掌控的数字,也是公司应该看齐的目标。
聘请能够实现财务目标的人
这是一条很重要但往往被人忽视的建议。
让公司所有人向这些目标看齐
一旦你理解了公司关键业绩指标,你就可以用他们对公司员工进行评价。这样可以打造一种高绩效文化:无借口。无推卸(No Excuses. No Blame)。
面对投资者留一手
也即保留一定实力。如果你的小组可以完成财务目标,作为权衡之计,你可以降低目标值,这样可以给投资者惊喜。
在必要时重新制定透明的计划
天有不测风云。你和你的团队可能会失败,或对市场判断有误。你要明白两者的区别,这样才能找到解决办法。及时承认失败,然后进行深入分析,重新制定新的计划,然后实施计划。这样即便财务目标降低了,你的信誉也不会受到损失,投资者对你的信心也不会降低。
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也即保留一定实力。如果你的小组可以完成财务目标,作为权衡之计,你可以降低目标值,这样可以给投资者惊喜。
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全世界的企业都在使用一种通用的商业语言——财务语言。对于企业来说,一定要运用好财务语言,用财务的意识和财务收益去看待管理。一个企业领导者要做出正确的财务分析,必须具备的四个方面:
企业的价值导向必须将“数字”放在前面。数字是什么?是结果!是标准!一般我们在讲一件事时,大家都能听懂,但在讲到数字的时候,有些人就会反应不过来。数字和事情应该是联系在一起的,它们之间的关联性就是导向性,也是我们学财务通管理的关键。
因此,领导者的价值管理导向需要重新作出改变。这个改变首先要求我们要有数字的观念,结果的衡量标准是数字,这要求企业各部门之间的沟通要讲数字,为结果负责应该是所有干部的工作导向。数字的呈现是结果,这恰恰是很多企业的管理干部不愿面对的。
企业家在做决策时,不要只判断是非,而应判断结果,永远把数和事连起来去衡量。
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在乐观自信的同时,中国的CEO们必须学会将自己认同的观念,真正化为行动。
面对全球经济的复杂局面,对于未来的变革、创新和全球化趋势,中国企业的CEO们要比世界上其他国家的CEO们表现得更加乐观和自信。这个结论来自IBM公司日前发布的《全球CEO调查》的中国报告,继4月份《全球CEO调查》报告发布后,IBM详细披露中国地区的调查研究结果。
这是IBM第三次进行全球CEO调查,全球1130位CEO参与了此次调研并进行了面对面采访,他们覆盖40个国家和32个行业。其中100位CEO来自大中华地区,58位来自中国大陆的15个不同行业,包括国有企业、私有企业和外资企业。
本届IBM《全球CEO调查》围绕“未来的企业”展开,透视当今CEO面临的挑战如何对未来业务产生影响。研究表明“未来的企业”将具有以下特征:渴求变革、全球整合、产销合一、社会责任,以及颠覆性的业务创新。调查显示:对于“未来的企业”,中国CEO们更为关注全球整合和社会责任。调查还发现,中国CEO们对于社会责任的态度正在转变为:真诚,而不仅仅是慷慨。
但是,中国CEO们对很多问题,都体现出了行为与认知明显有落差的现象,值得关注。
现实与能力的鸿沟
调查显示:对于“变革”这个常态,CEO们并不畏惧。多数企业家认为:“未来企业”应该是能够引领变革的。特别是在中国,89%的CEO指出:他们看到企业将面临重大变革。而在2006年仅66%的CEO预见到他们会面临变革。同时,中国地区CEO相比全球CEO更相信自己具有管理变革的能力。
但是,中国CEO们管理变革的能力,与变革的激烈程度并不匹配。与过去相比,两者之间的差距甚至翻了一倍多,由2006年的8%增至2008年的17%.
那么,管理能力的缺陷到底表现在那些方面呢?“能力是指企业能不能适应持续的变革。变革对很多企业来说是很痛苦的,要改变做事的方式和习惯,有的企业能适应,像华为一直有危机意识,建立了体制保障。形成了一个系统化的管理。有的企业却没有,在发生危机以后才去改变,情况好转就不再理睬了,这就是变革能力的差距。”IBM全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华对《中外管理》说,“比如风险管理,它不仅指企业的财务风险管理,也包括运营的风险管理。现在是全球一体化的运营,没有一套体系保证的话就存在风险。”
针对如何建设管理变革的能力,徐永华的建议是:建立适应变革的模式。“一个企业应该持续性地、慢慢地改变,这样才能适应外部环境的变化。而不是‘头痛医头,脚痛医脚’。企业老总要把控这个度,最好的办法是能够建立一种持续变革的机制,来适应变化。否则会面临非常大的风险”。
#p#副标题#e#
意识与行动的差距
与全球CEO一样,62%的中国CEO更加关注业务模式创新,它被认为是实现差异化的基础。同时,33%的中国CEO更关注行业模式创新,而全球关注行业模式创新的CEO只占18%.有趣的是,中国CEO对“客户参与创新”的欢迎程度高于全球水平,但为此投资的意愿却低于全球水平。
IBM的调查显示:一个重要的创新趋势是“产消合一”(消费者参与生产的过程),“见多识广”的客户对产品的要求越来越高,他们通过各种方式影响着产品生产和销售的趋势。而对于这一趋势造成的影响,中国的CEO们表现得更加乐观,甚至比全球水平高出3%(见图表1)。
但同时,当问及是否愿意为这种趋势投资时,中国CEO却比全球水平低了6%.
同样的问题是,是什么原因造成这种反差呢?“国外企业更多考虑了它的负面影响,是由于传统的惯性和对成本的考虑。因为新的东西运作需要另外一套体系,如果达不到一定规模,成本是很高的。除非建立一个柔性、有相应流程为之服务的体系,这种创新才能实施。同时,如果这种投资的回报不是很大,那么企业肯定就不会感兴趣。”徐永华说。
事实上,中国企业对投资创新的谨慎态度也多来自成本的原因:“我们曾经帮助一个企业开发一个新的产品,这个公司的规定是:一个型号不卖到100万是不做的。”徐永华说。看来,中国企业一向“雷声大、雨点小”的惯性思维和群体文化并没有改变,相比之下国外企业就要务实得多。
在调查中,IBM还发现,让“产消合一”产生效应,不是生产能力的问题,仍然是管理能力的问题。“当消费者有此类需求的时候,企业是否能做出正确的评估?这都是管理能力的体现”。
认知与投资的矛盾
与全球CEO相比,另一个差距则显示在中国CEO对“企业社会责任”的认知和投资上。
凡是认为CSR(企业社会责任)在迅速发展的市场中(如中国)尚未被重视的人,都大吃一惊:调查显示,中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响,这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截(见图表2)。在中国,CEO们认为CSR对企业而言蕴含巨大的商机,但是企业是否对此做好了充分的准备?调查同时显示:在未来3年里,中国CEO对承担社会责任所做出的投资,要比全球水平低1%,比外企企业则要低8%之多。
显然,中国企业对CSR更多仅仅停留在认知层面。“参加访谈的CEO都认为企业应该有一定的社会责任,包括:监管、法律、公众方面的要求,也认识到了承担责任的必要。”徐永华说,“但多数CEO仍然把社会责任与合规性等同起来。”
与此同时,IBM发现:中国企业对CSR谨慎的投资态度的原因是:
第一,是否有行业标准,如果没有,企业在这方面就不会形成竞争的机制;第二,消费者的真实认知程度。中欧的调查显示:中国消费者比法国消费者对企业社会责任认同还高,但选择产品时,面对环保、价格高的产品,和不环保,价格便宜的产品,中国消费者还是会选择便宜的。因此,一方面是各行业的标准有没有做出来,另一方面是消费者是否愿意真正为此买单。第三,中国企业对于CSR还是处于初始阶段,没有像国外已经形成了一套体系。“这个体系,政府不光靠控制、处罚,还应该有鼓励,都应有相应的配套措施。大家的认识是有的,但是我觉得还需要一定的时间,和培育的过程。”徐永华说。
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得知领导升职的消息,你是不是给升职的领导送上一条表达祝福的祝福语呢?下面是由读文网小编分享的一些祝贺领导升职的贺词,希望对你有用。
年轻有为,少年得志!希望你再接再厉,勇攀高峰!哥们永远支持你!
您今天所取得的成绩,是您实力的作证,祝贺您取得了又一次胜利,我期待着再次给您发这条短信。
祝福鹏程得志,花盛续登高。顺风顺水,再展宏图。
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
祝君:事业成功身体好, 来日更把凯歌奏!
祝君升职加薪拿奖金,火旺人气交好运,平安健康美好临,快乐幸福吉祥品,万事如意皆开心!
自治之光,众望所归,为民喉舌,为民前锋,宏扬法治,辅政导民,民主之光,为民造福,光大廉政,造福桑梓。
天比昨天好,一天比一天高!高升高升再高升!
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
英才得展,大展鸿图。高瞻远瞩,步步高升。
福气东来,鸿运通天!否极泰来时重伸鲲鹏之志,惜时勤业中展君无限风采祝你步步高升。
看过“祝贺领导升职的贺词”
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我们一般都不敢主动向领导要求升职,但无奈之下,你要跟老板谈升职,就得讲究正确的方法才能让你的升职申请取得成效。下面是由读文网小编分享的向领导要求升职的方法,希望对你有用。
一、了解公司的经营状况与薪酬制度
公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了,直接另谋高就:公司经营状况不佳,揭不开锅了,你的碗里自然也不可能有更多,你的加薪要求提了也白搭;对非销售类职位,几年来公司都没有加薪的先例,可见公司认为这样的职位是很容易被替代的,相信也不会为你破例。除此之外,你可以为加薪做准备了。
二、确定申请加薪的原因
优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由;避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因,就前者来说,公司没有义务保证你的生活质量,而后者容易影响同事关系。
三、收集加薪证据,确认加薪数目
列出你的业绩,让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本;记录下你的工作量与加班时间,并证明额外的加班是因为工作量太大,而不是你的能力有问题;通过招聘网站、猎头公司、业内同行,大概了解同类公司同类职位的市场均价。
另外,你要想好希望加薪的数目,在和老板交流时要明确地说出来。
四、学习交流技巧,模拟面谈过程
就交流技巧而言,首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法:如果你的加薪要求被当场拒绝,要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面;如果老板同意考虑,不要忘了询问大概什么时候有回复。
然后,不妨找个人和你模拟练习几次,以防到时候见了老板不知所措、言不达意。
五、寻找合适的方式及时间与老板交流
可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候,与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好,因为这个过程有互动,可以防止产生误会。
按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划,相信您的加薪愿望会很快得以实现,如果每一细节都做好了,而老板依然抱定了不拔毛的决心,这就说明你是时候作出离开的决定了,而且晚走一会儿,你都会后悔一辈子。
看过“向领导要求升职的方法”
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面试题在领导干部考试中得到了广泛应用,下面是读文网小编带来的关于领导干部选拔面试题的内容,欢迎阅读!
有人认为“善意的说谎是对的”,您怎么看待这句话?为什么?
答案
我认为这句话应该辩证的来看。一方面,在一些特殊的场合善意的谎言是有益处的,也是可以理解的,比如,对一个病重的病人可以善意的说一些病情并不严重可以很快治愈的谎话,这对于病人的康复是有好处的。
另一方面,作为一名公务员,在工作中应该坚持原则、实事求是,只要是涉及工作的问题就应该有一说一、有二说二,让领导、同事和人民群众都能了解到真实的情况,这样才能有助于提高我们的行政效率,更好的为人民服务。
当然,如果涉及到国家机密的内容可以除外。以上就是我对于这句话基本看法。
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
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掌握一些必要的方法,你才能从容地向领导提出升职。下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
1、准备一个能说服老板的升职理由。如果想要得到晋升的机会,一个能打动老板的晋升理由不可或缺。不要说你工作的时间长,也不要和别人相比,这样只会引起老板的反感。这时候你要传达给老板的是你能做什么?你升职后能为公司带来哪些好处?明确的了解了你的想法,老板才能进行综合的考量,才能知道到底应不应该为你升职。
2、罗列你的工作内容,让老板看到你的能力。你所需要做的,就是将你所做的工作整理一下,做了哪些项目,取得了什么样的成绩,为企业创造了多少的财富。一点点的罗列在老板的面前,让他们知道你真的付出了很多。
3、了解公司的晋升机制。大公司一般都有着固定的晋升机制,或是领导选拔,或是下属推选、或是工作考核。每家企业不同,晋升的原因当然也有所区别,因此,你应该在晋升谈话之前,了解清楚公司的晋升机制,看看自己有哪些方面需要改进。
如何跟领导谈升职才能说服他是每一个职场能必备的技能之一,调整心态适应工作也是职场人需要掌握的技能。切忌不要激动将辞职当成威胁的筹码,最后只能不欢而散。
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财务部的面试问题是什么
面试财务都要问的问题,一般包括常规问题和财务专业知识的问题两大类。如果答不好,不仅可能错失高薪工作,还可能给人留下不够专业的印象,接下来小编为大家带来了关于“财务部的面试问题”的相关内容,方便大家学习了解,希望对您有帮助!内容仅供参考
1、请做一下自我介绍
2、你的职业规划是什么
3、你认为我们公司怎么样
4、你怎么看待加班
5、你对薪资的要求
6、你之前离职的原因是什么
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掌握向领导提出升职的一些小方法与注意事项,你才能得到升职机会,那怎样跟领导说升职会提高升职的成功率呢?下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
业绩是晋升的基础,不妨结合自己的长处,配合上司的意图,多多争取表现的机会。
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财务管理的目标,1)以利润最大化为目标2)以股东财富最大化为目标3)以公司价值最大化为目标;组织形式.其次是财务管理的价值观念,这是贯穿本学期财务管理学习的重要内容。读文网小编把整理好的财务管理个人学习总结分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
xx年,我们要对过去工作中不足的地方进行完善管理,对做得好的我们需要把工作做得更好,加强财务管理,做到财务工作长计划,短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。
1、响应公司工作会议精神,围绕公司资产经营考核目标,开源节流,增收节支,强化成本控制,从每一件小事做起,为公司真正的开源节流;
2、财务部作为公司的核心部门之一,肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务,在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出,保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支,从而谋取利润最大化,以最优的人力配置谋取最大的经济效益;
3、在新的一年里,财务部工作人员应在领导的正确领导下制定对全公司其他部门的考核制度或者相关办法;
4、在财务部内部明确考核制度:财务人员的分工及各职能部门的协作,要分工明确并带有互相协作补充性,相互配合的工作中不断学习,对各项费用的合理支出起到监督作用;
5、在应收帐款上起到有效的监督作用:明确各岗位的职责,对应收款的监督,对工程款回收的期限把握、回款具体事宜、相关责任人都应有相应的监督,加大财务监督力度;
6、对前工作期间应进行有阶段性的总结,从月度小结到季度、半年、全年总结;做好资金预算工作,其中包括对应付款项、应收款项等等;做好财务报表的编制工作,要求帐务清晰、任务明确;
7、其他方面,听从公司领导的工作安排,认真的完成每一项任务。
在新的一年里,祝愿公司能上一个大台阶,我将与公司同进步,共发展!
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随着社会的不断发展,会计的概念越来越抽象,它不再局限于某个学科,在金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及。读文网小编把整理好的酒店财务工作总结分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上级精神,习城乡中心校以求真务实的工作作风,为学校的建设和发展提供了优质的服务,较好地完成了各项工作任务,在平凡的工作中取得了一定的成绩,现就xx年度财务工作总结如下:
一、合理安排收支预算,严格预算管理
单位预算是事业单位完成各项工作任务,实现事业计划的重要保证,也是单位财务工作的基本依据。因此,认真做好我乡的收支预算具有十分重要的意义。为搞好这项工作,根据学校的发展实际,既要总结分析上年度预算执行情况,找出影响本期预算的各种因素,又要客观分析本年度国家有关政策对预算的影响,还要广泛征求各部门的意见,并多次向领导汇报,在现有条件下,在国家政策允许范围内,挖掘潜力,多渠道积极筹措资金,本着“以收定支,量入为出,保证重点,兼顾一般”的原则,使预算更加切合实际,利于操作,发挥其在财务管理中的积极作用。
二、加强对固定资产的管理
固定资产是学校开展教学业务及其它活动的重要物质条件,其种类繁多,规格不一。在这一管理上,很多人长期不重视,存在着重钱轻物,重采购轻管理的思想。为加强这方面管理,在平时的报销工作中,对那些该记入固定资产而没办理固定资产入库手续的,督促经办人及时进行固定资产登记,并定期与校产科进行核对,确保帐实相符。通过清查盘点能够及时发现和堵塞管理中的漏洞,妥善处理和解决管理中出现的各种问题,制定出相应的改进措施,确保了固定资产的安全和完整。
三、重视日常财务收支管理
收支管理是一个单位财务管理工作的重中之重,加强收支管理,既是缓解资金供需矛盾,发展事业的需要,也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理,建立健全了各项财务制度,这样财务日常工作就可以做到有法可依,有章可循,实现管理的规范化、制度化。对一切开支严格按财务制度办理,使得学校能够集中财力办事业。通过认真落实执行,收效非常明显,极大地提高资金的使用效益。
四、认真做好年终决算工作
年终决算是一项比较负责和繁重的工作任务,主要是进行结清旧账,年终转账和记入新帐,编制会计报表。财务报表是反映单位财务状况和收支情况的书面文件,是财政部门和单位领导了解情况,掌握政策,指导学校预算执行工作的重要资料,也是编制下年度学校财务收支计划的基础。所以中心校非常重视这项工作,放弃周末和元旦假期的休息时间,加班加点,认真细致地搞好年终决算和编制各种会计报表。同时针对报表又撰写出了详尽的财务分析报告,对一年来的收支活动进行分析和研究,做出正确的评价,通过分析,总结出管理中的经验,揭示出存在的问题,以便改进财务管理工作,提高管理水平,也为领导的决策提供了依据。
总之,在xx年,在财务方面做了大量卓有成效的工作,新的一年里,我们将更加努力工作,发扬成绩,改正不足,以勤奋务实、开拓进取的工作态度,为学校的建设和发展贡献我们的力量。
以上就是读文网小编为大家提供的酒店财务工作总结,希望能对大家有所帮助
看了“酒店财务工作总结”
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财务部是公司的关键部门之一,对内财务管理水平的要求应不断提升,对外要应对税务、审计及财政等机关的各项检查、掌握税收政策及合理应用。读文网小编把整理好的财务管理月度工作总结分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
财务部紧紧围绕集团公司的发展方向,在为全公司提供服务的同时,认真组织会计核算,规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度,以成本为中心、资金为纽带,不断提高财务服务质量。在20**年做了大量细致的工作:
一、严格
遵守财务管理制度和税收法规,认真履行职责,组织会计核算
财务部的主要职责是做好财务核算,进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规,认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入,到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排,到各项资金的统一调拨、支付等等,每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作,认真执行企业会计制度,实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。
二、以实施ERP软件为契机,规范各项财务基础工作用
在经过两个月的ERP项目的筹建和准备工作后,财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了ERP项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程,并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如:设置“存货调价单”,使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单,规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上,将各项实物资产分为9大类,并在此基础上,完成了ERP系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行ERP系统,并于*月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到ERP系统中并且运行良好。
三、制订财务成本核算体系,严格控制成本费用
根据集团年初下达的企业经济责任指标,财务部对相关经济责任指标进行了分解,制订了成本核算方案,合理确认各项收入额,统一了成本和费用支出的核算标准,进行了医院的科室成本核算工作,对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中,严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况,每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况,协助各责任单位负责人加强经营管理,提高经济效益。
四、资金调控有序,合理控制集团总体资金规模
由于原材料市场的价格不稳定,销售市场也变化不定,在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此,财务部一方面及时与客户对账,加强销售货款的及时回笼,在资金安排上,做到公正、透明,先急后缓;另一方面,根据集团公司经营方针与计划,合理地配合资金部安排融资进度与额度,通过以资金为纽带的综合调控,促进了整个集团生产经营发展的有序进行。
五、加强财务管理制度建设,提高财务信息质量
财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况,为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量,财务部比较全面的制定了财务管理制度体系,包括:财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、ERP管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工,对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定,从而逐步提高会计信息的质量,为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。平时财务部通过开展定期或不定期的交流会,解决前期工作中出现的问题,布置后期的主要工作,逐步规范各项财务行为,使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。
六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动
为了规范财务行为, 配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作,财务部组织了在本集团公司内的20**年年终财务决算的财务自查活动,在年终决算之前清理了关联企业的往来款项,检查在建工程未作处理的项目,对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对**年的帐务处理做了预审,对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改,降低了涉税风险。
七、组织财务人员培训,提高团队凝聚力
财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会,对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望,将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论,及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座,丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性,强化了各岗位会计人员的责任感,促进了各岗位的交流、合作与团结。
八、提出了全面预算管理方案,建立集团公司全面预算管理模式
根据2015年经营目标和各项成本核算指标的实现情况,财务部提出了全面预算管理的方案,全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标,层层分解于企业各个经济责任单位,以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在2015年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了2015年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标,希望通过“分散权力,集中监督”来有效配置企业资源,提高管理效果,实现企业目标。
2016年,为实现本集团公司的全面预算管理和总体发展目标,财务部的工作任重而道远。为此,需要在以下几个方面继续做好工作:
1、做好上半年和第一季度的所得税汇算清缴工作,合理地降低各项税务风险。
2、根据全面预算管理制度和预算管理指标跟踪预算的执行情况,监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核,按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析,为实现本集团和各单位的预算指标提出可行性措施或建议。
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