为您找到与经销商品牌产生和发展的原因相关的共200个结果:
客户出现这种抵触心理是我们经常遇到并且是很正常的事,想要解决客户的抵触心理,就要了解抵触的原因,然后逐一解决。那么下面是读文网小编整理的客户产生抵触心理的原因,就跟着读文网小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、不间断地培养客户信任
销售人员应该在第一次与客户进行沟通时就注重客户信任的培养,而且对客户信任的培养必须要贯穿于每一次沟通过程当中,尽可能地使这种过程保持连续。如果销售人员只是偶尔着手于建立客户对自己的信任,那客户就很难在内心形成对你的信赖感。
二、要以实际行动赢得客户信任
建立相互信任的客户关系仅靠销售人员的嘴上功夫是远远不够的。一些销售人员把“我是十分守信用的”等语句经常挂在嘴边,可是却根本不考虑客户的实际需求,更不主动为客户提供必要的服务,这样做的最终结果是什么可想而知。
要想赢得客户信任就必须全心全意地付出,真正热诚地关注客户需求,为他们合理需求的实现付出实际行动。仍然套用那句老话:没有付出就绝对不会拥有收获,如果不在每一次沟通过程中用真诚的行动感染客户,那么客户信任就永远无法形成。
三、不因眼前小利伤害客户
销售员千万不要贪恋眼前小利而进行不利于客户利益的活动,这样会直接导致客户对你的不信任,即使之前你已经令客户对你拥有了99%的信任,但仅仅这1%的不信任就会使接下来的沟通出现重大逆转。
对一位客户的一次欺骗和伤害,就可能影响这位客户周围的一大片潜在客户,而且这种恶劣影响是很难通过其他手段来挽回的。据美国“汽车销售大王”乔?吉拉德的统计,平均每个人周围有250个熟人,如果使一位客户受到伤害,那很可能就会失去潜在的250位客户。所以,销售人员一定要谨慎衡量其中的利害得失。
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高效的营销渠道作为确立自己竞争优势的竞争手段更是频繁被采用。随之而来的是企业渠道冲突也逐渐多了起来,并且至今已演化为一种非常普遍的现象。那么渠道冲突的产生原因是什么?
典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多,他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9%降至5%,同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解:因为预期未来传输维修业务将会下降,公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
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“小护士”原为国内著名化妆品牌(原为深圳丽斯达日化公司的品牌产品),也是欧莱雅在中国收购的第一个本土品牌。现在,与全新小护士携手的卡尼尔研究中心,同属欧莱雅集团,是欧洲天然美容护理品牌。下面一起看下小护士品牌的发展。
小护士以大宝为代表的本土护肤品牌主要集中在大众市场,而且主要品牌之间的竞争已经达成一种动态平衡;但伴随这种平衡的是整个产业在规模、经营、营销各方面都缺乏重大突破。这种停滞不前的集中表征就是,以大宝为先导的主要化妆品品牌多年来在产业发展方面一直缺乏鲜明的主张和理念,在整合行业力量与市场资源方面未发挥应有的功能。整个产业长期缺乏强有力的整合者,产业发展的散乱局面很难得到改变,产业生态环境进化缓慢,这反过来又制约了大宝等品牌的发展,相互之间的竞争平衡并未促进产业的整体提升。
因为欧莱雅2003年底对小护士实施的品牌收购行为,这一长期停留在初级水平的竞争平衡将被打破,众多受到刺激的大众品牌将实施品牌升级策略,进而引发产业升级。可以说,整个化妆品产业的WTO效应从这一事件起,方才真正开始释放。
这一收购行为,最初是引发不少行业人士的杞人之忧,翻出诸如白猫、美加净等国产品牌被吃掉的陈年旧帐,大作怀旧文章,视之为合作“陷阱”,却没有意识到这些产生于计划经济时代的品牌先天不足之“内因”及因此而滋生的“投靠”心态,可见“斗争”哲学对我们的影响还是颇为深远。
实际上,无论品牌的含金量、市场适应性,还是合作的心态,如今身处其中的企业均已发生显著变化,这从此次联姻漫长的“求婚”过程可以见出。欧莱雅向来以品牌收购见长,其资本运作行为往往会促进收购对象的进一步发展,美国美宝莲就是在欧莱雅收购后引入新的品牌策略成长为全球知名品牌。以其全球经营战略来考量,欧莱雅应该不会以专家们所臆测的“厚黑”策略来处置小护士,即使在其旗下存在与小护士定位相近的品牌,相信也会通过市场板块的错位经营来解决这一问题。
由全球化妆品第一产业巨子操盘小护士,意味着集结了大量本土一线品牌的大众护肤品领域在营销层面将出现与国际品牌接轨的可能,以往在这一领域本土品牌在大众营销传播方面乏善可陈,相信作为外来势力的欧莱雅将为产业竞争升级点上一把火。这从欧莱雅已有的市场动作即可见出端倪。
小护士欧莱雅使出的第一招,就是明确赋予小护士“中国第一护肤品牌”战略定位。暂且不论这一招胜算几何,如此鲜明的品牌占位意图,即已体现出更为成熟的品牌经营意识,首先给向来缺乏产业角色意识的大宝带来重大打击。作为连续多年全国市场同类产品中销量第一名的品牌,大宝在市场沟通方面始终未传达打造第一护肤品牌的战略意图。在产业战略定位方面,大宝已是先失一分。
就以往的市场业绩而言,大宝始终保持领先,而且在大众市场的基础十分良好。可以说,始终贴近中国大众消费市场是大宝成功的关键因素,大宝并未参照专家们开出的种种“定位”药方将自己的品牌钉死在某一细分市场,而是有效地坚持了当初通吃一家老少的策略。但是,作为行业冠军,大宝并未能通过导入有效的品牌规划将已有市场优势转化为品牌战略优势,进而将品牌经营提升到更高层面。同时,大宝在营销传播方面表现也很单一,未能整合多种传播手段与方式与消费者进行互动沟通,消费者对品牌信息的了解相当有限,大多限于“大宝天天见”这一广告语,这对品牌的持续发展显然十分不利。小护士以往也是不温不火地跟在大宝后面,在品牌方面也一直没能显露峥嵘气象。正是因为这两大领先品牌之间缺乏高强度的竞争,也因为缺乏强有力的外来竞争刺激,整个产业升级动力不足。
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西门子股份公司(SIEMENS AG FWB:SIE, NYSE:SI)是世界最大的机电类公司之一,1847年由维尔纳·冯·西门子建立。如今,它的国际总部位于德国慕尼黑。下面一起看下西门子电器品牌发展。
公司成立以来,可持续性就一直是西门子公司的显著特征。在西门子,可持续性意味着长期的经济成功以及一个好的企业公民所应具备的环境意识和社会责任感。2005财年(截止于9月30日),公司在全球拥有大约461,000名雇员,实现销售额754.45亿欧元,净收入30.58亿欧元。其中80%的销售额来自德国境外。
西门子是一家大型国际公司,其业务遍及全球190多个国家,在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于6大领域:信息和通讯、自动化和控制、电力、交通、医疗系统和照明。西门子的全球业务运营分别由13个业务集团负责,其中包括西门子财务服务有限公司和西门子房地资产管理集团。此外,西门子还拥有两家合资企业——博世-西门子家用电器集团和富士通西门子计算机(控股)公司。
西门子在电气工程和电子领域拥有完善的业务组合。西门子的业务活动受到各种地区和行业因素的影响。除了国际性业务(如发电、输配电、医疗系统和交通技术集团,这些业务一般拥有较长的业务周期)之外,其他领域的业务(如通信集团和欧司朗的消费品业务和自动化与驱动集团的资本品业务)易受短期商情趋势和当时经济状况的影响。良好的业务组合帮助西门子从容应对2005财年艰难商业环境带来的严峻挑战。 此外,西门子的业务领域还能充分体现未来发展的大趋势。目前,西门子正在研发新的解决方案,以迎接未来来自卫生、能源、水处理、通信、交通、安防、物流和自动化领域的挑战。
作为一家全球性公司,西门子充分发挥其多种业务组合的协力优势,以公司总体战略为指针,架构明确,职责分明,积极为当地创造价值。公司的传统优势在于其创新能力、客户为本、全球性业务以及财务实力。西门子的业务活动主要集中在全球电气市场,该市场2005年的市场总量达26,900亿欧元。随着目前世界经济的降温,预计2006年全球电气、电子市场的增幅将略有下降。但以其近7.5%的增速,该市场仍将保持其长期增长势头。
对于一家电气工程和电子领域的世界级公司而言,创新是其首要工作。2005年,为了保持技术的领先,公司在研发领域投资52亿欧元。2004财年,西门子的研发人员共实现了约8,800项发明,比上一年度增长了7%, 其中三分之二申请了专利。在专利领域,西门子在德国高居榜首,在欧洲名列第二,在美国则跻身十强行列。在西门子近47,000名研发人员中,大多数从事软件项目的开发,这使得西门子成为世界上最大的软件研发机构之一。西门子还致力于不断增加其服务、解决方案和系统的种类,以进一步完善其产品组合。
西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证,同时也是西门子及其业务政策赢得和保持信誉的必不可少的条件。西门子一直非常重视尊重和保护股东的权利,总是及时、毫无隐瞒地向他们提供公司的信息,以确保公司管理委员会和监事会之间的密切合作,并且西门子还始终坚持遵守国际和各国的法规法则。作为一个优秀的企业公民,我们还致力于帮助提高业务所在国的人民的生活水平,支持年轻一代的教育和培训,缓和社会问题和弘扬当地的艺术文化。 西门子拥有900,000多名股东,是世界上最大的上市公司之一。公司超过55%的股本募集于德国境外。从2001年3月开始,西门子股票在纽约证券交易所(NYSE)挂牌交易。
西门子最早在中国开展经营活动可以追溯到1872年,当时西门子公司向中国出口了第一台指针式电报机。在过去130多年的时间里,西门子一直活跃在中国市场,并在工业、能源和医疗业务领域处于领先地位。多年来,西门子已经成为中国经济不分可割的一部分,是中国可靠、忠诚、可信赖的合作伙伴。西门子将其环保业务组合与创新解决方案全面投入到与中国的合作中,彰显了其致力于帮助中国实现可持续发展的坚定决心。
公司见证了中国改革开放带来的巨大变化,同时也顺应时代潮流,不断积极进行自身的改革与发展。至今,西门子已在中国建立了90多家公司,61个办事处。西门子遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了解本地信息、更加快速高效的满足客户的需求。
在2008财年中(2007年10月1日—2008年9月30日),西门子在中国的销售收入达到570亿元人民币,新订单总额达到655亿元人民币。西门子在中国拥有超过43000名员工,是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。
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穗宝床垫为中国知名床垫品牌。1971年,中国第一张弹簧软床垫在穗宝诞生。穗宝集团主营产品穗宝牌弹簧软床垫已畅销中国四十余年,累计直接用户超过1000万,深受全国广大消费者的喜爱和信赖。下面一起看下穗宝床垫的品牌发展
中国十大最具潜力商标(中华商标协会、中国报业行业协会)
"百家中国家庭爱用品牌”称号、列全国市场产品竞争力排行榜
"理想品牌第一"、"实际购买名牌"第一名、
"1996年购买首选品牌"第一名(1996)
中国家具行业床垫知名品牌(中国家具协会,2003)
首届中国市场产品质量用户满意度调查
"消费者购物首选第一品牌"(2003)
"中国500最具价值品牌"排行榜,唯一入选床垫品牌(2004)
华南十大最具影响力家居品牌牌匾(2006)
中国最具品牌价值企业奖(2009)
中国名牌称号(2005-2011)来的理想与文明。
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导读:财务风险有广义的定义和狭义的定义。决策理论学家把风险定义为损失的不确定性,这是风险的狭义定义。日本学者龟井利明认为,风险不只是指损失的不确定性。而且还包括盈利的不确定性。这种观点认为风险就是不确定性,它既可能给活动主体带来威胁,也可能带来机会,这就是广义风险的概念。
财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能无法按期支付负债融资所应负的利息而导致投资者预期收益下降的风险。例如企业若因呆帐过多导致现金不足以付息,或是举借了过多的债务,所得利润不足以偿还债务等等皆有可能。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题,财务风险是客观存在的,企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险,而不可能完全消除风险。
90年代后期以来,我国的企业集团一直是加速我国整体经济发展的中坚力量,在加入WTO组织以后,企业集团业务进一步向海外扩展,保持企业整体竞争力的提升,同时极大地提高了我国在国际上的经济地位。但由于集团企业具有规模大、层次多、联系纽带多、多样化经营、多国际化等特点,相比一般的企业,其财务风险的传播速度远远大于一般企业。
企业财务风险产生的原因很多,既有企业外部的原因,也有企业自身的原因,而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。企业产生财务风险的一般原因有以下几点:1.企业财务管理宏观环境的复杂性是企业产生财务风险的外部原因。企业财务管理的宏观环境复杂多变,而企业管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素,这些因素存在企业之外,但对企业财务管理产生重大的影响。2.企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。财务风险是客观存在的,只要有财务活动,就必然存在着财务风险。然而在现实工作中,许多企业的财务管理人员缺乏风险意识。风险意识的淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3.财务决策缺乏科学性导致决策失误。财务决策失误是产生财务风险的又一主要原因。避免财务决策失误的前提是财务决策的科学化。
4.企业内部财务关系不明。这是企业产生财务风险的又一重要原因,企业与内部各部门之间及企业与上级企业之间,在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理不力的现象,造成资金使用效率低下,资金流失严重,资金的安全性、完整性无法得到保证。这主要存在于一些上市公司的财务关系中,很多集团公司母公司与子公司的财务关系十分混乱,资金使用没有有效的监督与控制。
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品牌生态环境包括社会、政治、经济、法律、技术、人口、自然及其他环境。品牌生态系统的发展环境与品牌的关系是复杂多样的。下面小编给大家讲下品牌生态系统的发展模式是怎样的?
品牌价值链是指在企业的品牌生态系统中,由品牌原料商、品牌供应商、品牌企业、品牌分销商、品牌终端等品牌利益相关者组成,并以品牌的价值创造和价值增值为核心发展而来的品牌价值经营系统。
品牌价值链管理更注重充分利用企业内外部的资源,通过系统与有序的品牌经营,实现品牌核心价值的选择、创造、传递、沟通、实现与管控,以及品牌价值增值。企业可以在品牌价值创造、传递与转移的各个环节协同发展,通过系统规划提升品牌价值运营各个环节的品牌价值,植人更多的品牌价值基因,促成品牌价值最大化,在客户消费环节获得更高的品牌美誉和品牌溢价。企业可以改善品牌价值链运营各个环节的有效管控,降低内部交易成本,提升整体品牌价值链经营的效率和效益。需要强调的是,品牌价值链成功经营的关键是企业需要以更开放的心态与利益相关者共生共荣、协同发展,改善品牌价值链系统的价值创造机制和利益分享机制,推动价值链的规模扩张和质量提升,通过增加营业额和品牌产品利润促进整个品牌价值链的价值成长。
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大至世界500前企业,小到路边小摊,都在谈论品牌及其价值。但是又有多少组织能够真正达到“看山还是山”的境界?绝大多数始终抓不住品牌的核心,因此在品牌创建的道路上渐行渐远。同时随着品牌与消费者沟通深度的深化,个体间关于该品牌传播的内容越偏向利于品牌发展的方向,接下来我们去看下品牌发展的路径。
一、品牌产生的原始动力是竞争。
二、优胜品牌的核心竞争力是特定消费者心智资源独占。
三、关注消费者是品牌工作思考的原点。
四、品牌工作最大的挑战是对核心价值点的持续聚焦。
五、品牌的概念将会在社会各行各业中拓展。
品牌是一个综合体,涵盖企业文化、产品及服务等所有消费者能够感知到的以及组织希望加入其中的所有元素的总和。品牌的发展始终遵循两个路径:(1)品牌元素与消费者不断深化沟通的过程(品牌深度);(2)品牌元素在不同个体间传播的过程(品牌广度)。两个发展路径之间相互影响,相互作用。
1、随着品牌与消费者沟通深度的深化,个体间关于该品牌传播的内容越偏向利于品牌发展的方向;
2、品牌卖点的凸显,有助于形成消费者记忆并迅速建立品牌传播面;
3、品牌广度迅速突破,能够帮助品牌与消费者迅速建立基本的认知关系,为品牌深度的拓展建立良好的社会基础;
4、选择恰当的品牌广度提升方式,对于增进品牌与消费者之间的关系具有积极额影响。
5、没有一定的品牌广度,品牌深度没有基础;没有一定的品牌深度,品牌的广度没有内涵。
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编者按:中小企业对市场变化的滞后认识状态是指很多中小企业仍以过去取得成功的元素为认识基础去设计企业的未来,这种认识的滞后是中小企业成长的阻碍因素之一。在市场环境迅速变化的今天,对市场的认识和判断致关重要,市场在进一步细分,竞争在加剧,消费者的行为和观念都在发生变化
什么在阻碍中小企业的成长,阻碍中小企业发展的原因
成长与发展是目前中小企业研究和运营实践的焦点,这一焦点基本上包括了两方面的内容,即成功因素与阻碍因素,而在现时情况下,我们对前者的关注往往多于后者,这显然无益于对中小企业成长问题的全面认识和改进方案的提出,笔者以为,在聚焦向上的发展前(对成功因素的探索),我们需要先目光向下,即找到是什么在阻碍中小企业的成长(阻碍因素),并针对性的解决提高,这样才能发掘中小企业向上成长的潜力,为其正常的成长与发展提供相对完善的参考和实现依据。作为中小企业,不充足的资源自然是阻碍其成长的客观外因,但这种外因并不是全部,我们需要更近一步对内在的阻碍因素进行分析,即从中小企业家的自身定位、中小企业对市场变化的滞后认识状态和对发展方向的认识偏差、人才观与人才机制三个方面进行解读。
中小企业家自身的定位问题是阻碍中小企业成长的一个重要因素,这种自身的定位问题主要体现在企业内部,即企业家究竟在组织内部扮演什么角色。在很多中小企业中,企业家的角色不是制定战略并带领和指导团队实现战略的领袖,而是常常错位为一个基层的管理者,它主要表现为老板的手伸的太长、要事无巨细的参与和干预,这一方面使各部门职能形同虚设,组织效率低下,员工逐渐养成对老板的依赖,不愿意承担责任,企业很难正常运转;另一方面,身陷在细节性事物中的企业家个人也分身乏力,很难拿出更多的精力去思考更重要的企业的战略走向问题,从而使中小企业的成长受到阻碍。中小企业家企业内部的角色错位是企业家意识不足和自身定位没有及时跟随企业成长进行调整使然,它使企业长期处于不正常的运转状态中,甚至对组织的健康成长产生破坏作用。企业家需要清晰的知道自己的使命与走向,对自身的定位要随着企业的成长而变化(由创业阶段的基层管理者过渡为发展阶段的教练和领袖),并及时完善系统的管理知识,学会依靠团队而不是个人来有效驾御日益成长的企业。此外,中小企业家自身定位问题的根源延伸到管理的深层次上则是制度与人的交锋,即“人”治战胜了“法”治,我们需要正确认识并及时调整,毕竟在现时和未来的市场环境下,想以一人之力来控制企业或实现企业成长的可能性是微乎其微的。
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渠道经销商是引导经销商如何操作产品、协助经销商建立 渠道、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅、控制经销商操作行为。那么影响渠道经销商的发展因素是什么?
许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品,或者拥有更大区域代理权,但为什么从不考虑自己的资金安排、人员安置是否能到位,是否能满足厂家的要求呢?有的代理商,可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧,想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来,这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用,而且多个牌子多点利润,可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去,仓库增加了几个,业务添加了几个,效益却没有增加多少,反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果,差点丧失代理资格,不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。
并不是摊子越大利润就越高。许多知名企业的没落,正是由于疯狂延伸、扩张,造成自己的主力产品薄弱,在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大,然后再图谋更大的发展。
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区位品牌指来自同一区域内的某类产品在市场上具有较高的知名度和美誉度,为顾客所信任,给顾客形成品质纯正、质量上乘的印象,该区域的企业在市场开拓中可以凭借区位品牌效应,节约营销费用,迅速打开市场。下面小编给大家讲下区位品牌的发展趋势。
在 竞争日益加剧的条件下,市场的拓展,从而农业的发展,本质是 品牌农业的成长过程。近些年来,陕西农村在经济发展过程中出现了一些在国内有一定知名度的 品牌,如礼泉苹果,临潼石榴,陕北大枣,陕南中药材等。这些 品牌,对陕西农业的发展起了推动作用。但是,总体来说, 品牌农业发展缓慢,主要表现是品牌少,品种少,比较集中,知名度不高,综合性低,市场覆盖范围小,竞争力低,品牌价值不高,受到新品牌的严重挑战。
品牌农业发展缓慢,其主要原因有四:①体制落后。从实行联产承包责任制到现在已经有近三十年的历史,农村以一家一户为单位的基本格局没有明显变化;这种格局,难以使家庭经营转化为企业经营,使农业的市场化、产业化和现代化水平一直处在较低层次。②管理落后。从微观看,农户主要还是手工劳动,缺乏现代营销理念。从宏观看主要是政府 市场管理、 品牌管理、市场服务跟不上发展的要求;市场秩序不规范,短期行为严重;政策不到位;干部队伍素质不高, 机制僵化。③结构不合理。品种单一,如苹果种植太多。④技术进步迟缓。技术进步跟不上,质量不稳定,受气候和病虫害的影响大,时好时坏;农药施用过量技术进步缓慢,农户缺乏技术改造资金。
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雪花啤酒即华润雪花啤酒(中国)有限公司(China Resources Breweries Co., Ltd)和其品牌啤酒产品,该公司成立于1994年,是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司,股东为华润创业有限公司和SABMiller。下面一起看下雪花啤酒品牌是如何发展的?
2005年12月6日,北京名牌资产评估有限公司召开“2005中国最有价值品牌发布会”,“雪花”啤酒首次参评,以88.16亿元的品牌价值,成为中国成长速度最快的全国性品牌。
2006年12月5日,“雪花”品牌在2006中国最有价值品牌评价中,品牌价值达111.85亿元。2007年12月5日“雪花”品牌在2007中国最有价值品牌评价中,品牌价值达136.58亿元。
2008年12月1日,“雪花”品牌在2008中国最有价值品牌评价中,品牌价值达153.09亿元。
2009年12月2日,“雪花”品牌在2009中国最有价值品牌评价中,品牌价值达157.43亿元。
2010年6月28日,世界品牌实验室发布2010年《中国500最具价值品牌排行榜》,“雪花”啤酒品牌价值跃升至人民币377.26亿元,成功入选“2010中国500最具价值品牌”,位列第30名。
2011年6月,在2011年(第八届)世界品牌大会暨中国500最具价值品牌发布会上发布的《2011年中国最具价值品牌排行榜》中,雪花啤酒以463.68亿价值位列29名。
2011年12月,华润雪花啤酒荣登“世界品牌实验室2011年(第八届)中国品牌年度大奖评选”第12名。华润雪花啤酒位列啤酒行业表现第一。
2013年6月,世界品牌实验室(WorldBrandLab)于北京发布了2013年(第十届)《中国500最具价值品牌》排行榜。“雪花”再度上榜,位列所有品牌第28位,品牌价值为735.36亿元。(2012年第28位,596.75亿元)。
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为适应品牌立市”的方向,公司于1998年注册了“灰鼠”商标“GrayMice”。“灰鼠”服饰以“青春亮丽、活泼可爱”的小精灵形象出现在众多消费者面前,成为各地经销商追棒的宠儿。下面一起看下灰鼠服饰的品牌发展
在短短的时间里,“灰鼠”遍布全国的销售网络,形成了一整套完善的销售系统,至今已拥有 1200 多家专卖店,遍布全国 31 个省 ( 市 ) 、区,市场占有率和顾客满意度稳居全国休闲装前列。 2004 年,公司在广州设立分公司,主要负责“灰鼠”服饰的市场销售。 2005 年,建筑面积达 6 万多平方米投资约 8 千万元的现代化办公大楼及物流中心,将于 2006 年 6 月全面投入使用在与同行业的竞争中,龙的传说实业有限公司推行 ISO 9001 : 2000 质量认证体系,确保“灰鼠”服饰在市场的占有率,同时,坚持“以人为本”的内部管理方针,推行现代企业管理模式。公司还秉承“高品质、优服务、创新潮、领时尚”的全新经营理念,以先进的管理技术,不断开拓进取,为腾飞的中国服装市场创造出更完美的“龙的传说”。
公司在 2004 年 3 月被授予“诚信承诺加盟单位”, 9 月被入选为“ 04 年广东服装百强企业”,同年被评为“守合同重信用”企业;“灰鼠”商标于 04 年 3 月获“广东省著名商标”。 05 年 3 月被授予“ 05 年诚信承诺加盟单位”,也是广东省质量协会会员单位;并于 05 年 12 月被授予“国家免检产品”的称号。
"个性而不张扬,时尚而不前卫,轻松而不随度"是"灰鼠"的设计理念与大体风格。研究设计部于每季度主要潮流趋势作出计划,紧贴未来潮流,迎合顾客要求。此外,研究设计部经常进行市场调查、分析及观察,务求每季采用的主题、色调、布料及外形设计均贴近市场需求,更聘用来自各地的专业设计师,负责设计公司生产和销售的各系列产品。灰鼠每季也落实公司的基本理念"分享快乐"让每一位顾客都享受到满足,赢得赞赏。
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思琳(Celine),法国著名奢侈品牌,创立于1945年,以售卖高级男童皮鞋起家,之后皮件系列也跟着上市。下面跟着小编一起看下celine品牌的发展吧。
与其他奢侈品牌不同的是,1946年Celine以经营专门设计贩卖各种童鞋的精品店起家。其后Celine的业务范围扩展到皮件系列,分别于1959年成立了女鞋部,1966年成立了女式皮件部。到了60年代末,Celine决定成立高级女装成衣部,进一步扩张其时尚精品帝国的版图。Celine无论在皮件制作或者是服饰缝制上都坚持实用雅致,华丽自在的个性风格,正是这种崇尚精致、追求完美的力量使Celine成为深受欧洲上流社会喜爱的品牌。
Celine每一季会以三到四个主题,完成一系列设计组合。注重和谐效果的设计师们运用精湛手艺和挑剔的鉴赏眼光,让服装和配件不论在款式、颜色、质感上都能搭配完美。Celine的皮件多材质、多尺寸,强调与服装的完美组合,人们熟悉的马蹬、环圈、花朵图案频频出现在皮具产品中,而在丝巾图案以及皮件金属扣头上常见的马勒、Ω标志及链状图案,也成为人们辨识品牌的标志。象征着尊贵独特的icon——“单座双人马车”则经常成为皮件与皮鞋上的金属装饰,昭示着Celine如马具般精致的品质。
Celine于1996年加入LVMH集团,现在执掌设计大权的是1997年入主的著名纽约设计师Michael Kors。Michael Kors在法国时尚华丽当道的情势下,成功地融入美式简洁利落的实用风格,为21世纪的Celine注入多元化发展的新鲜活力。
1946年Celine以皮革起家,第一家精品店是以贩卖童鞋为主,之后皮件系列也跟著上市。讲究实用的它,一针一线地缝制出如马具般手工精细的产品,受到欧洲上流社会喜爱的原因。
到了60年代末期,Celine决定成立女装部,从配件到服装,发展为完整的精品王国。纽约知名服装设计师MichaelKors从98-99秋冬开始,开始执掌Celine的设计大权,在法国时尚华丽当道的情势下,成功地融入美式简洁俐落的实用风格。为21世纪的Celine奠定发展的新鲜活力。与DIOR、LV等名牌同隶属於LVHM集团的Celine,各品项最讲究的就是“实际”。也就是说让华丽与自在共存,优雅但绝不会感到束缚。服装上,除了华丽、实穿外,Celine每一季会以三到四个主题,完成一系列的组合,以求让服装到配件,不论在款式、颜色、质感上都能互相搭配。Celine皮件有多材质、多尺寸的选择,强调与服装的完美组合,象徵Celine如马具般精致品质的“单座双轮马车”标志,则经常出现在皮件与皮鞋上的金属装饰。
奢华是Celine的领带、丝巾、香水饰品、手表等,最大的特色,马蹬、环圈、花朵、马勒、Omega等标志更是熟悉Celine的消费者一眼就可辨识出来的品牌识别。
相信Ivana将可继续透过时装表现Celine女性的形象–自主,高贵及自信。
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什么是产品品牌,这一直是一个谁都会回答,但是谁都回答不了准确答案。而在现实中,品牌的概念其实也一直在发展。不象科学概念会有一个准确的定义,作为一个社会概念,品牌也许并没有准确不变的定义,我们通常是通过对成功品牌和推广原理来概括其含义。
当可口可乐崛起的时候,品牌的定义是:“包装,口号和一个神秘的配方。”当耐克当红的时候,品牌就是巨星和他们的精神,当宝洁横扫日化行业时,品牌就是多树形体系,功能定位和360度管理。可见,没有什么方法可以任何时间任何地点通用,品牌的演变总是伴随着市场环境的变迁,但我们可以看到,在这些变迁中始终存在一个核心,那就是消费者的需求。
消费者需求的发展正是品牌发展的原因,当电商把数以万计的选择带到消费者眼前的时候,同时也带来了选择恐惧症,如何获得更好的产品和服务反而成了一件困难的事,而品牌的存在,满足了这一需求,因为品牌带来的是确定性和安全感。
在更高的需求层次上,品牌带来了表达需求的满足。之所以苹果和星巴克如此成功,因为它们不仅带来使用上的高质量,同时也带来文化和标签,帮助消费者在社会群体中表达和突出自我。
文化和标签是社交平台重要的因素,社交平台从本质上来说是社区圈子的网络表现,这些社区都会有自己的文化来聚拢相同兴趣和文化背景的人,每个人都有自己的标签。同样,品牌也是按照这样的要素来表现的,这使得有品牌的产品在网络上更容易获得认同和传播。这使得品牌可以帮助消费者找到同一类的人,从而获得认同的满足。
可见,在选择自由度爆棚的数字时代,简单而单一的产品定义已经无法满足消费者的需求,他们的需求会变得复杂,往往结合了多层次的需要,而只有品牌才有如此复杂的结构,所以从某种程度上来说,品牌本身已经成为了一种消费需求。
虽然很多人说拿小米来说事的营销理论都是忽悠,但是我还是想表达一下自己的看法:小米的成功不是什么粉丝经济的成功,而是品牌运作的成功。小米很敏锐地捕捉到了一个市场需求--低价品牌智能手机。当时没有低价的智能手机吗?当然不是,很多山寨机的价格比小米还低,但没有哪个山寨机是用品牌来运作的。这造成了虽然大量的用户需要低价智能机,但是使用山寨机又无法获得认同,小米的横空出世正好满足了认同的需求,这恰恰是其定为的成功,同时我们可以看到小米在视觉系统和手机外形设计上都下了一定的功夫,同时配合模仿苹果的公关模式,而且制定了品牌的文化理念,提升使用者对产品的感受和体验,这些都是品牌运作的一部分,这才是小米成功的核心。相比之下,锤子的困境也印证了这一原因,我们可以看到锤子的公关运作并不差,其创始人也拥有大量的粉丝,但是定位策略是一大失误,其定位非常含混不清,你几乎无法理解这个品牌到底是为哪种人群和哪种需求而做的,这让整个产品的推广都失去焦点,而且无论使用“世界上第一好的手机”还是“第二好的手机”都无法凸现其品牌文化,个人觉得还不如以其创始人的性格来作为口号“一款较真儿的手机”更好一点,起码这是个容易获得认同的标签。
可见,互联网和社交媒体并没有让品牌过时,而是进一步提升了品牌的重要性,而且品牌的运作也与往日不同,需要更复杂何精细的方式。任何一个希望在市场上取得良好表现的产品,都应该前所未有的重视品牌的建设。
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激烈的市场竞争要求生产企业必须树立“以经销商为中心”的意识,要不断地深化企业与经销商之间的客情关系,不断地提升经销商的综合素质,同时要对经销商进行细分,采用差异化的营销策略,这样才能保证经销商业绩的提升,保证企业的经销商客户源源不断为企业带来利润。那么影响经销商发展的因素有哪些?
厂家看重的是销量,经销商看重的是利润,这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润,宁可多赚几元钱,也不愿薄利多销。
厂家与商家相辅相成,不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润,更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢?这既是一种激励,更是为了保护经销商的利润,让双方的合作关系更融洽。
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