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互联网创业组织构架对于公司企业而言无异于它的骨架,只有架构好了,创业才能稳步前行。以下是读文网小编为大家整理的互联网创业组织架构相关文章。
移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中,会面临研发团队的 “野蛮” 增长,可能每天都会有新面孔进入到团队中。如何规模化研发团队是管理者首要考虑的问题。点融成都研发中心 Site Manager 高勇和大家分享多年工作心得:基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造 High Performance 的研发团队。
移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中,会面临研发团队的 “野蛮” 增长,可能每天都会有新面孔进入到团队中。下图是一个典型创业团队的迭代周期:
如果创业团队做到 A 轮、B 轮的,就意味着具有了一定规模的产品研发、运营团队,这个时候研发团队的管理、经营就会经受以下考验:
1.我们还来能保持并优化:快速开发,快速发布,快速迭代的移动互联网产品开发模型吗?
2.新进入的不同经验层级的研发人员如何更好、更快融入现有产品研发团队并且发挥绩效。
3.我们管理和沟通的 Overhead 会达到什么程度?还能不能像 10 人团队那样愉快的做产品和运营?
就上面涉及的技术领导者问题,不同的管理者根据背景和经验,估计有不同的答案。下面根据自己在开发管理中的一些经验总结提出一个基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造 High Performance 的研发团队:
该模型以九宫格(9 Box Grid)为管理手段,从 4 个维度来抓研发团队的管理工作:
-Organization 管理者能根据业务和产品需要灵活的设计组织架构,这里面没有 Bible,一切以更快,更灵活的方式服务于 Business 需要为前提,在迭代中不断的优化,完善;
-Pyramid 合理的人才梯队规划,高低技能的人手分布,核心团队成员的设计;
-Utilization 合理的资源 (人、钱) 利用,用最少的成本达到最大的输出,同时更好的维持团队的活力;
-Competence framework 业务或产品相关的技能分解,更好的匹配人力资源,避免杀鸡用牛刀的错配。
1 九宫格 (9 Box Grid)
关于 9 Box Grid 在绩效管理中的原理网上有非常详细的文章,这里不做系统的介绍。但是我们需要注意下图右上角 High Potential 和 Potential 的人群,以及左下角的红色标记的人群,然后通过前面提到 4 个维度来合理的管理团队。
2 人才梯队 (Pyramid)
《这个杀手不太冷》里昂(让•雷诺饰)是意大利裔的顶尖职业杀手,电影里有这样一段对白,非常喜欢:
马蒂达问里昂:生活是否永远艰辛?还是仅仅童年才如此?
里昂回答:总是如此。
一个软件团队的打造与可持续发展就如里昂的回答:一直如此艰难;
这里提出 1 个概念,“独立软件程序员” 或 “独立硬件设计师”: 能在限定的时间内独立完成一个具体的软件或硬件开发任务,比如:
15 天完成浏览器从零到原型开发
1 小时完成 XML 文件的解析
“独立软件程序员” 就像里昂一样 Professional,在无开源,断网的艰苦条件下都能给产品经理交付 Code,这样的人才往往落在九宫格(9 Box Grid)右上角的 High Potential 或 Potential 方框里面。
有个段子是:程序员分为几大流派,一派以复制 stackoverflow 代码为主,另一派以复制 git 代码为主,还有以复制百度知道代码为主。 --复制和借鉴不是什么可耻的,但是学而不思是可悲的。
“独立软件程序员” 是独立思考的类型;
所以我的观点是,在业务线或产品线的每个领域都必须有一个技术牛人,他们就是自己所在领域的 “独立程序员”,一人撑起一个细分领域或一个细分技术领域。这个也秉承了创业公司早期 5-10 人团队的核心搭配,每个人都具备守住公司业务的一个核心领域的能力,同时高效,200%的 get things done。
例如早期的微信开发团队也就 6,7 人的规模,人人都是 “独立程序员”,即便在后来的大规模的发展上,这些核心的 “独立程序员” 的内核也支撑了微信研发团队的不断发展和壮大
团队的实力是速度的上限,要想更快只有一个秘诀: 花重金打造 “独立软件程序员” 第一梯队。也就是我们 9 宫格中的 HiPO。
当我们拥有了心目中的 “独立程序员”,我们就可以开始软件团队的第二梯队的建立,拿 10 人团队来说,我们根据团队的成熟度和产品的研发复杂度来选择你想要的梯度:
无论哪种队形,你都需要结合工作内容与技能要求来做 mapping,比如配比多少个熟练工,多少个有 Potential 的高级程序员;多少个新手,他们往往更有耐心做搬砖的活路;一个个目标清晰的小型团队,组合起来就是我们看到的大规模研发团队,他们的输出就像细流最后汇聚到一起,形成我们产品的迭代主线,从而满足业务的需要。
3 能力框架 (Competence Framework)
假如你碰到像郭靖这样的程序员,你还必须要有耐心来面对这样的谈话:
“二师父,这个 SQL 我还是看不懂,我太笨了。”
“七公,你昨天教我的 redis 和 memcached,我今天都忘了,能再教我一下吗?”
大部分人都是普通人,学不会不可怕,只要我们的研发团队有着技术领域完整的知识框架,并且提供了与之匹配的系统性的能力达成方法,就能 “拼” 出我们整个业务和产品线所需要的整体能力,从而增强团队各个经验层级的人的自信和输出。
比如移动互联网中对以下技能有着大量的需求:
-Android
-iOS
-Web
-Java 或 PHP
-UI/UX
根据应用的场景不同,对于不同经验和层次的软件开发人员的需求也不一样。比如我们需要如下的 Android 技术框架,那么我们就需要在 Android 三个层级 (App,framework 和底层) 配备人手。如何调配 “独立程序员” 和普通程序员的人手比例也会更清楚。
再比如,我们对移动互联网运营的有如下的能力框架体系,那么我们在人力的需求上可以根据各个能力点配备相应的人才,做到合理利用资源,而无须在所有岗位都配备高大上的专才。
在可能是技术类经理们能真正发挥能力的地方,尽可能合理的细分工作领域,然后找到与之匹配的人;如果不是高度技术化的工作,领导者就可以通过分解来领导,而不需太强的个人能力,这也是大规模研发团队走向合理,成熟分布的方式之一,这也能降低离职率对于产品研发进度的冲击,为研发团队迭代提供保障。
4 组织架构 (Organization)
研发团队的架构裁剪能力是一个技术管理者的基本职能,在日常工作中都会有所涉及。你随便翻看一本关于组织架构的管理类书籍,都会看到大同小异的类似描述:
1、管理明确原则,即避免多头指挥和无人负责现象。
2、职责权对等原则。
3、有效管理幅度原则,即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。
4、灵活性原则,即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。
这里我们主要讨论如何开发适用于迭代产品开发模式的研发团队架构,通常可以采取以下步骤来操作:
以上这个过程随着业务或产品迭代而迭代,最终找到适用于更加有效地沟通的工作方式来支撑 Agile/Scrum 的 Engineering Process。但是在选定关键职位上,如果我们没有与之匹配的人选,我们一定要自己来,而不是将就而配备一个能力与之不匹配的队员,这样的后果是灾难性的。
例如:一个典型的移动互联网产品开发、运营的组织架构:
在不同的阶段,我们并不一定需要每一个角色或职位配备一个人,比如一个懂软件开发技术的项目经理完全可以兼顾一个小于 10 人开发团队 lead 的这个角色。 再比如,如果这个产品是一个交易类软件产品,那么对软件质量与性能要求就非常高,此时测试经理就变成了一个非常重要的岗位,我们就要配备与技术要求严格匹配的人选,同时一定要专职。
5 利用率 (Utilization)
软件团队的利用率一般有 2 大维度: 根据业务与产品开发需要,合理预测一个团队规模,基于工作量的预测来配备团队大小; 另外一个维度是根据 budget 大小来配备团队规模,充分挖潜来发挥团队的能力,尽可能的用最小的人力成本创造更高的产品价值
这里,我们不探讨如何准确进行工作量与团队规模之间的数字映射,重点关注九宫格(9 Box Grid)左下角红色标记的人群的管理:
落在 Poor Performer 和 Attention 区域的队员,通常会离开团队;落在 Problem Child 区域的队员,可以选择给他换一个管理对象或者工作内容进行适当的调整;由于我们的产品迭代非常迅速,每一个队员都是重要的资源,所以需要快速做出反应!挖掘潜力,提升 “独立程序员” 的核心价值。
以 100 人的团队来说,如果我们做到大于 90%的人力资源利用率,从管理的角度来说已经属于非常高效的研发团队了,但是依然有近 10%的挖潜空间,如果能找回浪费的空间,那么就可以让高产能的 “独立程序员” 投入一定的精力在 Innovation 的产品或项目上。一来可以支持战略性质创新项目的原型开发,二来他们也能更进一步迭代自己的能力,从而提升团队整体的实力,更好的为下一步的发展做好储备,同时这个自然调节的过程也会增强团队的凝聚。
6 简单与迭代
互联网时代,简单是非常重要的目标——因为简单,你就开始聚焦;因为聚焦,你的产品的迭代就会迅速。所以我们可以在产品每个关键性迭代周期中加入员工的九宫格(9 Box Grid)迭代;从而做到团队的迭代随着产品的迭代而发展。
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组织架构(Organizational Structure)是指,一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管理模式等多因素影响下,在企业内部组织资源、搭建流程、基本要素。企业如何选择属于自己的组织架构?今天读文网小编整理了企业如何选择组织架构模式分享给大家,欢迎阅读!
1.企业物流概述
人、财、物和信息是企业的四大要素,对应着分别是人流、资金流、物流和信息流,构成了企业发展的关键,因此物流是企业发展不可回避的问题。企业的物流不仅包括物流行业的物流,也包括其他非物流公司的物流,如生产型企业和流通型企业等,虽然物流不是它们的主业,但又是不可缺少的一块,并且所占成本比例非常高,有的高达30%。而由于各个企业发展水平参差不齐,许多企业不可能完全依靠自有资金来建立自己的物流系统,也没有必要建立自身的物流系统。为此企业在发展的过程中除了自身加大物流管理、降低物流成本之外,还要制定合理的物流战略,以物流战略来指导物流模式的选择,实现降低物流成本,优化社会整体物资资源配置的目的。
2.企业物流模式
物流模式是指企业物流配送的方式,是由企业自己来完成还是借助外界力量,这些都是要从战略层次上来考虑,目前物流模式通常有:(1)第一方物流(自营物流)。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动,而且不会依赖其它物流商,从整体上保证了公司的效益。(2)第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户,变成了用户自己组织供应物流的形式,货物在成交的时刻,销售商就没有对货物运输的义务。(3)第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。(4)第四方物流。从定义上讲,第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案,集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任,其工作范围包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理。
3.企业物流模式的选择
企业选择物流模式,研究的主体是企业自身,物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。
3.1物流战略下的物流模式的选择需考虑的因素
(1)物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求,物流成本在经营成本中占较大比重.而企业对物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力,因而采用自营物流配送模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的。(2)企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性,如果企业物流能力强,可以采取自营物流模式;如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱,此时一种基本思路是寻求物流伙伴,通过它来弥补自身不足,也可采用第三方物流配送模式,另一种基本方式就是对客户让利,让客户自己来完成物流服务,即所谓的第二方物流模式。(3)物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要,但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高,此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务,势必会造成浪费,因而既可以与其他企业组建物流配送联盟,也可将物流业务部门分出,自己向第三方物流发展;如果企业物流水平低,就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。(4)企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高,而物流在企业中战略地位高,就要考虑建立自营物流系统。(5)企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时,而且物流对于企业本身来说比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。
3.2企业物流战略对其物流模式的选择物流国际化战略下的物流模式
由于企业此时把物流已经作为其重要的一环,战略地位高,这个时候选择第一方物流模式较为合适,一方面。在于企业在追求国际化的过程中,一般也积累了很多的物流经验,且物流成本占了较大的一块,如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润;另一方面,企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便,并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。
海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的,海尔集团在追求国际化的过程中,发觉随着企业的不断扩大,技术非常成熟的情况下。企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料.而是物流。如今海尔物流已经形成独立的品牌,不仅在全球支撑着海尔生产的需要,而且还对外进行业务外包,在物流领域创造了极大的价值。
物流信息化战略下的物流模式。物流信息化是提高物流服务水平的关键,企业的物流信息都通过网络传输和处理,这大大降低了企业的物流成本,当信息化后物流成本所占比重较小时。企业没有必要建立自己的物流系统。这样可以大为降低对资金的占用,此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业,信息化程度较高,企业的主业在于利用电子商务平台,搜集客户的需求信息,并对信息进行实时处理,电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度。可以提高服务质量、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了,此时企业就需要考虑建立物流系统,采取第一方物流模式。
亚马逊(Amazon)就是一个非常成功的例子,起初,位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店,物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等,随着业务范围和业务量的扩展,为了满足客户对于及时交货的要求,亚马逊从l999年开始建立物流设施,随后逐步扩展为完整的供应链系统。
物流系统化战略下的物流模式。物流系统化的效率比较高,企业追求系统化,又可以借用外界比较成熟的物流服务,降低自己的物流设施建设资金,所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多。如各种生产制造型的企业。其原因也不一而足,如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司(东方海皇的一个分支机构,第三方物流公司),APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
专业化战略下的物流模式。走专业化的企业就是要建立自身的物流系统,随着国际分工日益细化,物流甚至成为企业的主业,此时为了应付竞争日益激烈的市场,企业需要投入大量的资金,来建立物流配送所需要的软件硬件设施,而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金。所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌,其就是一个走专业化物流的典型。
4.结束语
对于现代生产型企业或者流通型企业来说,物流是一个重大的模块.在竞争日益激烈的市场下,企业要取得比较优势,就不得不考虑物流问题。物流战略决定了物流模式,企业的成本的降低也就需要合理的物流战略,以物流战略来选择物流模式,从而优化企业资源、社会资源,实现企业物流不断增值的目的。
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计划组织题型是公务员面试经常出的题型之一,下面是由读文网小编分享的公务员计划组织类面试题型,希望对你有用。
给离退休干部组织合唱比赛,怎么组织?
单位为提高税法意识,准备组织开展一次地税知识比赛。你如何开展?
单位组织一次合唱比赛,要求各部门参加,但是有些人兴趣不高,不积极,领导把这任务交给你,你怎么办?
进入单位领导让组织一次从我做起,厉行节约实践活动,你怎么做?
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你是学校就业指导中心的工作人员,有一次组织培训,来的人很少,你怎么办?
你是改革试点项目的负责人,在该项目中取得优异成绩,领导需要你在全单位做推广,推广需要准备你成功的经验材料,你准备的材料包含什么内容?
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当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,小编把整理好的企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结果。
企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
以上就是读文网小编为大家提供的3i企业文化管理模式,希望大家能够喜欢!工商企业经营管理
看了“3i企业文化管理模式”
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企业运营体系有什么架构?有哪些企业运营的知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业运营的相关知识吧,这其中也许就有你需要的。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分:
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
其基本职能体现为:
1. (经营管理层)行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:
(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核
(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理
(3)公关与企业形象推广、相关社会活动
(4)融资、引资
(5)福利、后勤
(6)党建、工会
(7)建设和形成企业精神和文化
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2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为:
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是:
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证
其追求的理想目标是:
质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”,其主要职责是:
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
从内部运营关系看具有以下基本特征:
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
(经营管理层)行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产(采购)部门提出“订货合同”
生产(采购)部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品 技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式,具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) (企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。 (企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。 有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展, 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 (企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应力相对集中的节点,有一定的脆弱性。 权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段,企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
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当今社会,个人寻求职业已成为一种风尚、一种必然,而求职的先行程序往往是求职信那关于软件系统架构师的个人简历有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的软件系统架构师个人简历范文,希望你喜欢。
基本信息
姓 名:陈XX
性 别:男
婚姻状况:未婚
民 族:汉
户 籍:武汉
年 龄:34
现所在地:贵州
身 高:180
联系电话:139********
电子邮箱:***
求职意向
希望岗位:技术总监、项目经理、系统架构设计师
工作年限:10年
职称:高级
求职类型:全职
可到职日期:随时
月薪要求:面议
工作经历
xx年3月—至今 xx有限公司,担任技术总监。
主要工作是:
负责公司的项目产品规划、产品开发方向、项目研发管理及控制:
1、组织并制定相关技术体系的技术标准和技术规范;
2、负责组织公司开发项目的总体方案设计,指导并审核公司产品项目的总体技术方案;
3、协调技术部与销售部之间的工作,包括任务复杂度、任务处理时间等方面的协调;
4、对客户提出的开发需求进行可行性评估和风险评估,并制定相关开发计划;
5、对项目开发进度进行监督,并对各项目进行最后的质量评估。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司,担任系统架构设计师。
主要工作是:
1、负责公司软件项目的架构、总体设计、需求分析设计;
2、编写技术标准、设计文档;
3、负责新技术研发,软件技术指导和监控;
4、负责公司员工培训;
5、参与软件项目管理、测试管理和风险管理等。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司,担任开发经理。主要工作是:负责公司ERP软件管理与开发;负责与速达软件的合作开发,项目顾问;与客户交流、谈判;软件实施顾问。
xx年3月—xx年7月 xx有限公司,担任开发组长。主要工作是:
1、负责项目的架构、开发和管理;
2、负责数据库、Internet电子商务的技术支持及其开发;
3、负责监督团队的开发,以及开发人员的培训,为公司培养优秀的技术人才;
4、带领团队成功开发了至少3个以上的大中型软件项目。
教育背景
毕业院校:重庆大学
最高学历:本科
获得学位:学士
毕业日期:2006-07
所学专业一:应用化学
所学专业二:软件工程
语言能力
英语水平:良好
国语水平:优秀
粤语水平:一般
个人自传
我是个热爱生活,性格开朗,喜欢钻研的人。对于在任何事情都能够深思熟虑,考虑完善后才处理问题。对自己永远是高标准,严格要求自己,永远追求突破。以诚待人,以德服人,以理教人,就是我对人的基本态度。
看过“软件系统架构师个人简历范文”
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财务管理有什么管理的模式吗?哪些内容是值得注意的呢?看完读文网小编整理的财务管理模式后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)资金管理权的配置
财务管理是企业管理的核心,而资金管理又是财务管理的核心。
企业集团主要负责人和总会计师的领导下,集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位,除在银行保留一个费用结算户外,其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。
制定一整套资金管理制度,并认真贯彻执行,做好资金管理的日常工作。
(2)投资决策权的配置
母公司作为投资主体,有重大投资决策权,子公司的投资决策应适度给予,如果不给予子公司任何投资决策权,尽管母公司有很强的控制力,也不利于子公司的自我发展。
A,从整体上平衡集团的投资安排,将资金投入到急需发展的领域,从而最大限度的发挥资金使用效益。
B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测,将资金投入到收益经可能高的项目上。
C,对投资项目的实施跟踪监控。
D,对投资的效果进行考核和评价,从而确保投资的收益性和安全性。
(3)资产管理权的配置
集团公司设立专门的资产管理部门,对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。
(4)成本费用管理权的配置
成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此,成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.。
(5)利润管理权和分配权的配置
在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人,按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定,在弥补以前年度亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后,按一定程度对不可分配利润进行分配。
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现如今,一般的企业管理的模式都是怎样的呢?看完读文网小编整理的企业管理模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一:一个基点
管理应以“人性管理”为基点,经营企业就是经营人性,人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。
二:两种境界
1、人生有两种境界,一种是舍,一种是得。舍得舍得,有舍才有得。
一个老板曾让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想:反正是最后一栋了,随便应付一下吧。建好后,老板对他说,你为我工作了这么多年,这栋房子就送给你吧。
它给我们的启示是:生活是人生唯一的创造,不能抹平重建,即使还能活一天,也要活得有意义,有价值,赢得人们的尊重。
2、得是精神,舍是智慧,更是一种人生境界。我经常对员工讲,懂得舍得,人生的运气就不会太差。
三:三层定位
1、高层管理者–通才,事业心。把眼睛看的更远,把握机遇、争取时间、果断实施。
2、中层管理者–专才,进取心。把握自己的专业知识,挑战自己的专业极限,发挥自己的专业才能,做好自己的本质工作。
3、基层管理者–干才,责任心。把领导下达的任务一丝不苟的完成好,团结基层的管理者,在任务交付前做好最后的质量检查,保证任务交付时没有瑕疵。
掌握三层定位要避开三个盲区:
①茫——迷茫:无目标、无方向、无思想、无梦想;要有先知能力,看清前方的道路,做到心知肚明。
②盲——眼瞎耳聋:不听、不看、自我封闭;要下基层了解真实情况,看清事实本质,做到对症下药。
③忙——心忙:过于忙,心就会死掉;要学会忙里偷闲,安排好作息,掌握工作重点,做到事半工倍。
四:四化原则
1、标准化:把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程,有效提高工作效率和工作准确性。
2、书面化:将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板,便于记忆和沟通。
3、透明化:形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。
4、简单化:把复杂事务和管理制度流程简单化,便于培训和操作。
五:五位准则
1、定位:管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长,创造更多的人生价值。
2、到位:任何组织和个人,做人、做事都要做到位,杜绝形式主义,每一次的事情都要做好。
3、补位:要强调团队的作战能力、作战精神,而不是个人。若在团队中发现领导、同事、下属的不足,要主动提醒或者配合,尽量把事情做得完美。
4、越位:要强调两层管理:越位检查而不是指示;越位汇报而不是请示。
5、换位:要站在对方的角度思考问题,己所不欲,勿施于人。要学会包容和理解,还事不能做绝,退一步海阔天空。
六:六种心态
1、积极的心态:积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一、十五不一样。
2、开放的心态:思想开放,心胸开放;职工有理想、有梦想,要创造条件帮助职工实现理想和梦想,不能以小人之心度君子之腹而埋没人才。
3、正向的心态:做正确的事,做好事、做善事;你对别人的付出别人不会忘记你,说不定哪一天别人会加倍的偿还。
4、正直的心态:懂得什么该做,什么不该做;公司规定去做的必须要做,没有规定的尽管大胆去做,做事只要问心无愧。
5、公平的心态:持平常心,做自在人;中国的社会组织难免有人情味在作怪,但是领导者一定要做到制度面前人人平等。
6、感恩的心态:感恩对你一生最重要的两个人:爱你的人和你的领导,对别人傲慢就是贬低自己。
七:七种人性
1、充分信任:信任既是一种感觉又是一种情感,更是对人的肯定。
2、相互尊重:人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上,没有尊重就没有包容,更谈不到能同心协力把事情做好。
3、给予机会:成大事者,都是机会加能力,有了机会才有发挥能力的平台。
4、懂得授权:授权不是放权,授权要进行监督;只有授权才能使你的下属有责任感,他才感觉自己肩负重任,没有授权他就觉得即使做错事也是与他无关,他会觉得这不是我决定做的;只有授权才能做出成绩,有了成绩才有了感恩。
5、学会关怀:关怀是一种爱,也是一种美德,关怀是给人的最高荣誉。
6、实现公平:对管理者而言,公开、公平、公正中,公平最重要,只有一视同仁,公平对待下属才能形成有效指导。
7、有效激励:激励是爱护下属、满足下属,有了激励,才有希望、才有成绩。
八:八大行为
1、认同文化:文化是思想的源泉,文化是发展的根本。
2、充满激情:激情是做事的动力,有激情才有上进心。
3、善于思考:人的成功85%靠智慧,15%靠技术和能力。思考是发挥智慧的源泉,有了思考智慧才得以发挥。
4、以身作则:你想让下属怎么做,就必须先做给下属看,下属才会信服你,尊重你。
5、计划明确:没有计划的行动是盲目的,没有行动的计划是无效的,一个好的计划就已注定事情成功了一半。
6、迅速行动:一个方案定下来即使是错的也要立刻执行,在执行中改进。在今天时间是最大的成本,绝不能浪费。
7、检查督导:在你吩咐下属去做一件事后,必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成
8、激励下属:一流的激励出一流的成绩,同时,激励需要经常化。
看了“企业管理模式”
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七大策略简化你的组织
过去几年来,我们听到数百位经理人谈到,复杂性会降低生产力,并对工作场所士气造成负面影响。IBM和KPMG针对重要CEO进行意见调查的结果,强化了这个信息,这两项调查都显示,复杂性是一项关键的商业挑战。
同意复杂性造成问题是一回事,但对这个问题采取行动又是另一回事——特别是对工作过量、备受压力、而且很难负荷现有工作量的经理人而言。事实上,复杂性的两难之处在于,大部分经理人觉得自己没有时间专注在这个问题上:遇到这个问题,导致你没有能力解决这个问题。
考虑到这一困境后,我们认为经理人必须要有一个策略架构,以便按照自己的步调和方式来处理自身领域中的复杂性。因此,我们想要提供一套“简单的”七步骤简化策略。
我们依次提出这些步骤,但你可以按各种不同的顺序来执行,主要看你在哪一项能够最快做出最大改变。但是经过一段时间后,你必须执行所有七个步骤,如此一来,简单才会成为你组织的核心能力,而非只是一次性的项目计划。
造成复杂性的另一个原因是,公司组织结构上倾向增加管理层级,这通常导致经理人只管理一、两个人。当那种情况发生时,经理人会觉得有必要过问部属所做的一切,藉此增加价值。但这种做法加重了工作,降低了士气。要降低这种复杂性,并且避免事必躬亲,就必须定期检查组织的结构,设法减少层级和管理人员,并扩大主管的监管范围。
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公司的架构相当于其骨架,只有骨架直了,做事才能利索。那么创业型互联网公司架构是如何的?以下是读文网小编为大家整理的创业型互联网公司架构相关文章。
传统企业发展的初期总是先在一定的区域市场中发展,称雄之后,积累了足够的资金、人才、经验后就开拓新的经营区域,以覆盖更大的市场。ICP同样也要谋求区域拓展,与传统企业所不同的只是动作更快,目前很多ICP都提出以服务全球华人为网站定位。大陆旗舰级互联网企业的发展路线很可能是北京到上海到广州到香港到新加坡到台湾,而且这一趋势将会很快变成现实。短期内可能就会有数家大陆资讯类ICP登陆台湾,并进而最终占领台湾市场。首先,互联网不同于以往传统行业的价值规律决定了中国大陆市场未来的价值远大于台湾,特别是资讯类ICP。因为对于这类ICP,注册用户和Pageview是其价值的决定因素,从这一点上看,中国大陆是世界未来最有价值的互联网市场。因此,中国大陆的资讯ICP远比台湾、香港的资讯类ICP更易获得国际风险资本的长期看好,获取更大量的风险投资支持。而在激烈竞争的环境下寻求快速发展的大陆互联网公司更不会对于台湾、香港华人市场这块诱人的蛋糕视而不见。拥有巨额风险投资支持的互联网企业在大陆企业中首次拥有了雄厚的资金优势,足以蔑视台湾、香港高昂的物业费用与本地人员薪金。其次,由于互联网企业的高薪诚聘,加之高科技行业的人才高流动性,所以人才问题也不成其为阻力。第三,互联网企业的领导者都是海外留学的归国学子,他们的管理模式是比较先进的,所以不会存在大陆传统企业相对于台、港企业的管理弱势。何况互联网作为一个新兴产业,目前尚无标准的管理模式给出。综上所述,我认为未来资讯性网站的外部拓展架构就是北京、上海、广州、香港、新加坡、台北。
企业内部工作流程
在前面我们从内部组织以及外部拓展两个方面阐述了互联网企业的架构,那么这些不同的部门之间是如何配合工作的呢?在这里我们通过一则互联网公司运作实例来了解互联网企业的工作流程。首先、由产品部决定制作在线主页制作产品——“主页快车”。
二、由产品部召集总经理或CEO、市场部、技术部、设计部、内容部召开关于“主页快车”产品专题论证会议。
三、产品部制作“主页快车”产品的模型,及其中所需文字部分,并给出产品的在线说明。将模型移交设计部与技术部。
四、设计部根据要求设计出所需的Banner以及其它相关图形及整体界面的风格。
五、技术部利用设计部提供的图形及界面要求,根据产品部的模型编制软件,形成产品放置网上,并尽快调试,消除Bug。
六、市场部门根据产品特点提出市场推广方案,其中在线文字部分交由内容部制作,在线图形交由设计部完成。
七、内容部将活动的在线文字部分提交设计部由其完成在线活动宣传主页并上载网上。
八、online部门将由设计部制作的此产品Banner投放至其它网站;PR&广告部向媒体发布此产品消息并为其制作广告。
九、offline配合进行Roadshow(巡展),通过大力宣传将这一产品全面推向市场,推向用户。
上面是一家国内著名的第二代新兴ICP企业推出其在线主页制作工具的全部工作流程,通过这一产品及其成功的市场运作,该ICP的注册用户数超过了100万,成为第二代ICP中的佼佼者。足见合理工作流程与协调的部门配合是企业高效率的保障。
互联网产业的前景是赢家通吃,只有在激烈竞争中赢得第一的位置,才能生存、发展,“比快”是这个行业目前最鲜明的特征,所以迅速建立合理的企业架构并且制定正确的运作流程对于互联网企业是至关重要的。良好的开端将预示着光明的前景,希望互联网企业之间的火拼大战在未来尘埃落定时,大家都能迎来收获的金秋。
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志愿者:联合国将其定义为“不以利益、金钱、扬名为目的,而是为了近邻乃至世界进行贡献活动者”,指在不为任何物质报酬的情况下,能够主动承担社会责任并且奉献个人的时间及精神的人。以下是读文网小编整理的志愿组织自荐信范文,以供大家参考。
尊敬的老师、理事团:
你好!我是秘书部的干事黄贤彪。
时间飞逝,转眼间,自己加入院青年志愿者协会这个大家庭已经差不多有一年了,我记得我刚入大学时对志愿者服务是那么的执着与热爱,这一切的一切仿佛还是昨天。我在大学刚入校的第一天起,学长便告诉了我在建院里的大学是有区别的,有的同学可以是整日无所事事的在宿舍里上网打游戏,而有的同学却是过得十分充实而精彩的,他们的区别不是课程、专业上的区别,而是看你个人在大学的目标以及对未来的理想。大学的学习不仅仅是在课堂上,还有在社团当中!加入社团,在社团中争取到一个较高的职位来不断的磨练自己,锻炼自己的各方面能力也是大学的必修课之一!
我竞选院青协副会长并不是说我就是那种最有能力的,最有爱心的人。而是基于我对志愿者服务、对院青协的热爱,当我成为其中正式的一员时,院青协融洽的和谐氛围让我真正地融入了其中,她让我意识到作为一名青协人的主人翁意识,正是这种意识让我感受到了一种无形的责任不断地推动着我的前进步伐。我很感谢院青协能够给予我这样一个可以施展贡献的一个舞台、一个自我实现的空间、一个让我倍觉温馨的集体。
在院青协中我虽然多次作为活动负责人,但是我不觉得我就比别人多做了什么工作,相反,我觉得我只是做了我平时最喜欢的‘沟通工作’,和将大家的意见汇集在一起而已。而当我不作为负责人去参加组织的其他一些活动时,我也能认真并以最快的速度完成我的工作,作为来自工商专业的一名青协人,我时常将我的专业知识应用在工作当中,我通知并团结着更多人积极参与其中。也许我懂得不多,但我懂得责任。
如果说之前在督导团的工作是我纯粹忙碌式的工作,那么院青协则既给于身体锻炼,又给于我心灵的修整。我积极地参与其中,并不在乎她们能给于我带来什么,而是因为她们给我平凡的生活增添许多快乐与寄托,我为此做的努力曾让我忙碌许多,但看到更多志同道合的朋友凝聚起来,我甘心情愿,并乐此不疲。相信这是许多青协人共同的感受,同时也是我竞选下届院青协副会长的充分动力。
竞选成为副会长之后我会协同其余完善内部建设,特别是要加强培训和外联方面的建设;丰富志愿活动,加强会员间交流,努力营造成员间彼此都认识的局面;加强与南校院青协的沟通,可适当举行一些交流赛;走出建院,与众多高校交流学习。尽我所能辅佐会长,引领院青协走向高潮!
自荐人;黄贤彪
二〇XX年六月八日
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注册了的公司却没有去办组织机构代码证,这时候要怎么办?还能不能注销呢?今天读文网小编整理了未去办组织机构代码证怎么注销分享给大家,欢迎阅读!
公司因下列原因之一的,应当自清算结束之日起30日内向公司登记机关申请注销登记:
1. 公司被依法宣告破产;
2. 公司章程规定的营业期限届满或者公司章程规定的其他解散事由出现时;
3. 股东会决议解散;
4. 公司因合并分立解散;
5. 公司被依法责令关闭。
公司申请注销登记,应由公司指定或者委托公司员工或者具有资格的代理机构的代理人作为申请人办理注销登记。
企业所得税在国税交纳的企业应先办理地税注销手续,注销流程按先后程序共分为五个步骤分别为注销地税、国税、银行账户、工商登记、组织机构代码证及统计证。
(一) 注销地税流程
1、向主管税务机关申请办理注销税务登记,领取并填写《纳税清算申请表》、《纳税清算登记表》各一式两份、《注销税务登记申请审批表》一式三份。(其中《纳税清算申请表》要填最近三个整年度的纳税额)
2、委托中介机构出具清税报告。
3、持清税报告、《纳税清算申请表》、《纳税清算登记表》、《注销税务登记申请审批表》、及注销企业提供的税务登记(正、副本)、代码章、发票卡、IC卡、加密盒、空白发票(带齐退票及最后一张已开发票记账联)、上级主管部门或股东会撤销企业决定书、公章到地税注销部门办理注销手续。
4、等待地税通知领取注销地税登记通知单。(在未领到注销通知前务必按期申报纳税)
(二) 注销国税流程
1、凭《地税注销证明》原件及复印件到国税办理注销登记窗口领取并填写《注销税务登记申请审批表》、《注销及走逃企业审批表》、《缴销专用发票申请表》。
2、持填写完的以上各表,带齐2003年至注销日购买的所有新、旧版普通发票及最后一次购买的最后一本增值税专用发票到专管员处办理缴销发票手续。
3、办完缴销发票后找专管员办理取消一般纳税人资格需报送资料如下:⑴填写业务报批单一式二份;⑵注销税务登记申请审批表一式二份;⑶税务文书领取通知单(受理文书名称:取消增值税一般纳税人资格审批表)一式二份;⑷注销及走逃企业审批表一式二份;⑸《一般纳税人资格证书》原件。
4、请专管员进行纳税评估并出具《评估报告》。待专管员取消一般纳税人资格后,到专管员处领取以下资料:⑴《评估报告》;⑵《业务报批单》;⑶《一般纳税人资格证书》;⑷《注销及走逃企业审批表》。
5、用A4纸打印注销申请书一份:没有格式限制、写清楚注销原因、加盖企业公章、法人签字。若是分支机构(或分公司)的企业还需提供一份董事会决议,要求法人及股东签字、加盖总机构(或总公司)公章。
6、提交《注销税务登记申请审批表》、《评估报告》、《业务报批单》、《一般纳税人资格证书》、《注销及走逃企业审批表》、注销申请书、税务登记正副本原件、营业执照复印件、发票购领薄到办理注销税务登记窗口。
7、等待国税通知领取注销国税登记通知单。(未领到注销通知单前务必按期申报纳税)
(三) 注销银行账户流程
1、 填写注销银行账户申请表,经开户行报送中国人民银行审批。
2、 提交开户银行许可证、未使用的现金支票、转账支票等资料到银行办理注销。
(四) 注销工商流程
1、领取《企业变更(改制)登记(备案)申请书》及《指定(委托)书》并填写完整。
2、持《企业变更(改制)登记(备案)申请书》、《指定(委托)书》、注销银行账户通知单、公章、财务章、合同章到工商行政管理机关办理注销登记。
3、大约一周到工商领取注销工商登记通知单。
备注: ① 独立核算的有限责任公司企业要先到工商做备案登记,并登报注销公告一次或三次(于注销工商登记前45日进行登报公告)和提供中介机构出具的注销清算报告。
② 全民所有制、合伙制、分支机构和分公司类型企业注销工商登记不用提供登报注销公告和清算报告。
(五) 组织机构代码证和统计证注销
领到工商注销通知单后,持组织机构代码证正副本和统计证到工商办理注销手续即可
一、 清算、注销的必要性
公司歇业后未注销登记,也无清算组织负责清理债权债务的,公司和清算主体为共同诉讼主体;公司歇业后,被登记主管部门注销登记,但无清算组织负责清理债权债务的,负有清算之责的主体为诉讼主体。因此,只有经过合法的清算、注销程序,公司才能从法律意义上消灭,公司及负有清算责任的清算主体才能免除相关的法律责任。
二、 清算
(一) 清算程序
1、由公司股东会作出公司解散的决议,决议必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。
2、股东会作出公司解散决议后15日成立清算组。清算开始之日(决议解散之日)起十日内,书面通知登记机关、税务部门、劳动部门及开户银行。
3、到工商行政管理局领取《清算指南》、《清算报告书写格式》、《清算备案申请书》等表格,办理清算组备案。
4、在工商局认可的报刊上刊登清算公告。
5、制作清算开始日的资产负债表和财产清单。
6、办理国税、地税完税证明。
7、清算公告满三个月后,制作清算结束日的资产负债表和财产清单。
8、制作清算分配方案。
9、由清算组制作清算报告、清算期内收支报表和各种财务帐册,报股东确认。
(二) 说明:
1、清算组
有限责任公司清算组由全体股东组成,也可选任注册会计师、注册律师或其他熟悉清算事务的专业人员作为清算组成员,清算组成员不得少于三人。
清算组在清算期间行使下列职权:
清算公司财产,分别编制资产负债表和财产清单;
通知或者公告债权人;
处理与清算有关的公司未了结的业务;
清缴所欠税款;
清理债权、债务;
处理公司清偿债务后的剩余财产;
代表公司参与民事诉讼活动
清算组成员应当忠于职守,依法履行清算义务,不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司财产。清算组成员因故意或者重大过失给公司或者债权人造成损失的,应当承担赔偿责任。
2、清算组备案
自清算开始之日起15日内须提交备案的材料:
股东会关于公司解散的决议;
清算组成立文件;
清算组各成员的基本材料;
有社会中介机构专业人员参加的还应提交授权委托书。
3、清算通知与清算公告、债权登记
清算组应当自成立之日起十日内通知债权人,并于六十日内在报纸上至少公告三次。
债权人应当自接到通知书之日起三十日内,未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内,向清算组申报其债权。债权人申报其债权,应当说明债权的有关事项,并提供证明材料。清算组应当对债权进行登记。清算组核定债权后,应当将核定结果书面通知债权人。
书面通知和清算公告应包括企业名称、住址、清算原因、清算开始日期、申报债权的期限、清算组的组成、通讯地址及其他应予通知和公告的内容。
4、清算财产
清算开始时公司所有的或者经营管理的财产;
清算开始后至清算终结前公司所取得的财产;
应当由公司先使的其他财产权利。
注:公司内属于他人的财产,由该财产权利人通过清算组收回。
已作为担保物的财产,由债权人以提保财产为限优先受偿,未受偿部分视同非担保债权。担保物价款超过所担保的债务数额的部分,属于清算财产。
5、清算费用
清算组成员和聘请工作人员的报酬;
清算财产的管理、变卖及分配所需要的费用;
清算过程中支付的诉讼费用、仲裁费用及公告费用;
清算过程中为了维护债权人和股东的合法权益支付的其他费用。
6、清算组在清理公司财产,编制资产负债表和财产清单后,发现公司财产不足清偿债务的,应当立即向人民法院申请宣告破产。公司经人民法院裁定宣告破产后,清算组应当将清算事务移交给人民法院。
7、清算方案
清算财产拨付清算费用后按下列顺序清偿:
员工工资和社会保险费用;
税款;
企业债务。
企业未到清偿期的债务,也应予以清偿,但应当减去未到期的利息;
清算方案应经股东会确认;
清算财产清偿后的剩余财产,按投资比例分配给股东;
因债权争议或诉讼原因致使债权人、股东暂时不能参加分配的,清算组应当从清算财产中按比例提存相应金额。
8、清算报告
清算报告经确认后,视为已解除清算组的责任。但清算组有违法行为的,不在此限。
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什么是企业最宝贵的资产?财产—客户—团队。最重要的是团队,是团队建设。今天读文网小编整理了创业团队的管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
平庸的人与卓越的人在本质上有且只有一个区别,那就是有没有投入的去做好一件事的能力。
衡量一个人卓越与否的标准就是,他是否在一个领域内做的很杰出,是否达到普通人难以望其项背的程度。
如何达到卓越的程度?
许多人会说你要有一个精确的目标,制定合理的计划,付出努力,多做运动,坚持不懈等等。
但这些,毫无用处。
对于一个已经成功的人,你去总结他的经验,分析他的历程,总结出原来这个人成功是因为他眼光长远/有个好老婆/每天坚持举狗熊三十二次改变运势等等,但那都是基于他已经成功、已经是卓越的了这个【结果】,去寻找支持这个结果的条件。
每个人一生会遇到的事情何其复杂,即便你把马云的个人经历研究得滚瓜烂熟,把你放到马云十几岁时候的环境,你照样不一定能做出马云今日这么伟大的事业。
我并不是说总结前人的经验是无用的,而是得看这个经验是被“谁”吸取。
正如网络上有许多有用的经验,优秀的生活、学习、工作的方法,许多人看了都纷纷点赞觉得非常好,然并卵。
有的人能从鸡汤中受益而有的人则不能,最根本的原因不在于鸡汤的好坏,而是在于你有没有从鸡汤中吸取营养的能力。
你去嫖娼,接客的是一个年方四十六的大妈还不能换,你很沮丧,忍着恶心匆匆来了一发就走了。你觉得这个窑子真烂,以后再也不来了。
但如果是一个丧心病狂的销售人员去,尽管这大妈年方四十六,但他依旧会愉快的和大妈嬉戏玩耍,他会打开大妈的心扉,然后让她买他的安利;抚慰她的心灵,然后让她买他的安利;给她讲睡前故事,然后让她买他的安利……
一个人卓越与否,有没有前途,今后会不会很厉害,从根本上来讲那都取决于“他是谁”,而不是在于表面的他做了什么。
有人告诉你想卓越就得坚持不懈的努力,但你发现有些不那么努力的人却成功了;有人告诉你想卓越就要拥有一个伟大的梦想,但你发现很多没有梦想随性而为的人又他妈成功了;有人告诉你想卓越就要坚持自己不在意别人的看法,但你又发现很多坚持自己信念的人却在生活中穷困潦倒。
你只能看到别人给你说的道理的表面,你总是想给任何事情都找出一个有迹可循的规律,你以为自己只要懂得了许多的经验就能够避免失败。
傻孩子,人生充满了偶然和不确定,世上从来不存在一条只要你按照它去做就一定能保证你会成功,就一定能保证你变得卓越的道理和法则。
在人类的逻辑体系内永远都是二元对立的存在,你总是会发现许多事正着解释也行,反着解释也可,俗话说兔子不吃窝边草,俗话又说近水楼台先得月,你得学会去认清你自己内心真实的想法,诚实的面对自己,而不是依靠别人的经验,别人告诉你的道理来过“你自己”的生活。
所以我曾说过好几次,不欺骗自己,是迈向成熟的第一步。你得先学会诚实的面对自己,你才能够去理性的看待问题,你才不会被那些看起来很有道理的话迷惑,你才能够分清什么是对你真有用的,你才能够学会对自己负责,自己去面对自己的问题,自己去想办法解决。
不知你发现没有,我们总是喜欢给许多事情加上一个道理,加上一个规则去解释。
比如创业失败了,你会苦思冥想总结出几条经验告诉自己,前期准备不充足,人员能力不行,运营思路有问题等等。
但是实际上,这些经验与总结的确也有一定的借鉴意义,但对一些人来说,这种总结与经验在很大一种程度上是一种我们给自己的“心理安慰”。
因为我们潜意识里恐惧未知,我们潜意识里害怕偶然,因为偶然意味着不可掌控,意味着我们对于现实其实很无力。
没有人敢承认自己其实并不知道自己为什么失败,他不敢承认自己的失败有很多的因素来自于偶然,他不敢承认他的生活中有许多的事情是不论他如何努力,如何付出也都不受他掌控的。
所以我们喜欢听到道理,我们喜欢听到对事物的总结,因为那些道理和总结会令你感觉自己“好像”是对于一切都是知道的,你感觉自己有迹可循,所以这些道理与总结会给予你一种安全感。
请你先意识到并且接受生命中的偶然性与那些不可控的要素的存在,然后再来看待这个问题。
你现在想想这句话:“你成功与否,你卓越与否,首先是取决于“你是谁”,而不是在于你做了什么。”
明白了吗?
现在我们来分析卓越的本质。
卓越说白了就是一个人能把一件事情做的非常好,好到令大部分人无法超越。因此在最根本上卓越取决于你能不能把一件事情做好。
衡量一件事情做得好不好的标准不在于你在这件事情投入了多少时间,做了多少练习,付出了多少心血,做了哪些牺牲,而只在于你的产出结果的质量。
衡量的标准一切都指向你产出的结果的质量,你想成为一个卓越的作家那要拿你写的作品说话,你想成为一个卓越的产品经理那要拿你做出的产品说话,你想成为一个卓越的公交色狼那要拿你做的猥琐的事说话。
在你卓越的作品没出来之前,在那之前你所做的一切都是为了达到这个结果服务,你选择努力也好,你选择走旁门左道也好,本质上只是你选择走到终点的道路不同而已。
所以你要明白,不要被那些手段的区别所迷惑,不要被社会的评判标准和自己的情绪迷惑,更不要拿自己的付出来自己感动自己。
你想在下次考试中获得班级第一的好成绩,在此之前你每晚凌晨一点才睡,不论什么课上都疯狂的做笔记,头悬梁,锥刺股,一顿饭吃三个鸡蛋补充蛋白质增强记忆力,但结果你却只考到班级第十。
这个时候请你记住,不要因觉得在别人面前丢脸而沮丧,不要因一时的失败而痛恨自己的不努力,不要为了让别人觉得你是个有上进心的人而更加发奋。
总而言之,首先不要欺骗自己。
沮丧,难过,悔恨等这些情绪并不是失败后的自然的反应,我告诉你,负面的情绪在本质上是一种对现实的逃避,你是令自己沉浸在负面的情绪里从而躲避去面对自己真正的问题。
有的人会觉得这次的失败只是因为自己的“努力”还不够,所以要更加的努力。这句“话”是对的,但是大多数人对于努力二字的认知只停留在“看起来很努力的行为,努力的数量和时长”上。
但真正的努力是你找到问题的根源所在去付出真正有实际意义、真的能够产生效果的行动。
很多人不愿意承认的一个问题是,他们在骨子里之所以会那么平庸,是因为他们很懒并且不愿意去面对真正的问题。
他们不愿意改变自己,他们不敢去想自己这次之所以没考好/没做好是因为没有真正的去背必考的要点,没有揣摩考题的思路,虽然每天自学到凌晨,但自学时的效率并不好反而因为占用了休息的时间导致课堂上听课的质量也不高,虽然他们把课文背了一百遍,但每次背的时候并没有真的往心里去记。
其实很多人潜意识里能够意识到自己所做的事情并不会解决真正的问题,他们也清楚自己所做的这些事情并不会解决真正的问题,但就是因为他们又会用“努力就会有回报”“付出总会有收获”这样的道理来安慰、糊弄自己,天真的幻想着问题会自己解决,天真的认为虽然自己做的不是真正能产生价值的事但过阵子事情自己就会弄好。
他们不愿意改变自己,宁愿明知自己的做法是错的,明知自己所做的事不会产生效果,还是会闭上眼糊弄过去仿佛老天会帮他们解决好一切。
所以许多人所谓的努力,只不过是对真正问题的逃避罢了。
在生活中有许多时候,你越是想强迫自己改变,越是想令自己“变得”稳重,“变得”有目标,“变得”努力,你越是做不到。
你真正能够踏实稳重,有目标能坚持的时候也不会是因为你在哪儿看了一篇文章告诉你要努力,你怎样确定理想你就努力了,你就有目标了。
人的改变多是需要契机,虽然看到一篇真正有思想的文章也可能是一个契机,但这几率非常小,因为最本质的还是在于你个人过去知识、认知能力、思维方式的积累,这个奇迹作为一个突破点,把你以往的一些知识点联结了起来然后你才恍然大悟,真正想通了,然后自然而然的就改变了。
所以不要刻意的追寻,而要更多的注重于“积累”。
回到问题,就现实情况来看,把一件事情做好需要投入时间去钻研,需要反复的练习,从理论上来讲,【一个人只要在一个领域投入足够的精力与时间去研究都能够达到卓越的程度】,但现实中又往往会因为个人意志与生存问题的冲突导致一个人无法在一个领域投入的去研究,并且人又总是会欺骗自己,不敢面对真正的问题,不去付出真正“有效”的努力,而导致许多人只能平庸一生。
但是对大部分人而言,即便他们看了这篇文章后知道了自己平庸的原因,知道了该怎样达到卓越,但他们明天依旧会刷微博,做自己不喜欢的工作,沉浸在无效社交中,他们并不会付出实际的行动,他们也懒的去投入的做好一件事情。
这并不只是因为他们懒惰,因为他们习惯了平庸,而是人的一生本就是无可预测的,人的本性也很难改变,大部分人都是顽固的局限在自己对世界既有的认知里,都是沉浸在欺骗自己就能获得的廉价的安全感中,都是浑浑噩噩的意识不到自己是孤独的,只有自己能够为自己负责的这个事实。
无论你是想变的卓越也好,想成为有钱人也好,想学会泡妞也好,但凡是涉及到人自身的改变,一切道理与说教都是扯淡,迈出那一步,走出自己的心理舒适区,去尝试新鲜的事物,然后那些你只是“知道”却不“明白”的道理才能真正的在你头脑中被接受,你的行为,你的本性才能得到改变。
也许现在你还没到改变的那一天,也许现在你还没遇到那个令你顿悟的契机,但是从现在你至少可以去尝试不再欺骗自己,不再用道理与经验安慰自己,无论你想做什么,不要犹豫,just do it。
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普遍认为,与欧、美企业的利润最大化行为相比,日本企业的经营者是在不同的目标函数的激励下,展开企业的经济活动。美国企业经营者以物质利益激励为主,监督主要依靠市场;日本企业经营者以职位激励为主,下面一起看下日本的企业管理模式的知识吧。
潜规则一
评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要,但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历,似乎自己炒掉的老板和公司越多,个人能力就越强。在日本白领看来,这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消,但仍然有不少人选择从一而终,很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则,如果员工实在太差,就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以,而是不能太频繁,并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中,一个对以前公司弃若敝履的人,绝对不值得信赖。
潜规则二
要在一家企业中长期发展,稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展,必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中,不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现,不但会招致同事的反感和抵制,而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林,风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜规则三
用人不疑,疑人不用。新人刚进公司,往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲,事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后,尤其在某些中小公司,管理层往往会给员工很大的自由,让其放手去干一件重要事情,借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验,就可能被重用,否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否,来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法,看似不给犯错误的员工第二次机会,显得不合情理,实则是要求员工集中精力完成每一项任务,从而有助于提高公司效率。
潜规则四
不率先创新,但是把细节做到极致。按照经济学术语来说,日本企业家多是风险规避者,他们不愿意付出创新的高风险成本,但是日本企业令人尊敬之处,就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久,日本企业就用巨资购买之,并且在极短的时间内消化吸收之,然后用全球领先的工艺迅速地生产成品,而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之,那种雄才大略但是忽视细节的精英们,在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。
潜规则五
女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层,女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为,女性结婚后辞职照顾家庭,天经地义。在日本,女强人更多地是个贬义词。据说,日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作,但是目的不是为了事业和金钱,而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君,婚后就可以不再工作一劳永逸,不亦乐乎?
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什么是组织机构代码证?今天小编就来为大家分享相关资料,欢迎阅读。
二、实行组织机构代码制度是国务院的一项重要决定组织机构代码证1997年3月24日,李鹏同志主持召开国务院第143次办公会议,并由国务院办公厅秘书局4月4日下发了国秘通[1997]26号文件,会议决定了以下事项:1、由国家技术监督局抓紧修改、完善《全国组织机构代码编制规则》,作为强制性国家标准于1997年再次公布;2、由国家技术监督局代国务院起草一个关于加强全国组织机构代码管理工作的条例,报国务院批准后执行;3、由国家技术监督局负责全国组织机构代码工作;4、全国组织机构代码一律使用IC卡。
《中华人民共和国组织机构代码证》办证
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企业组织是由人群组成的“有机体”,是一个“力量协调系统”,并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。而组织按照其目标和性质不同,又可分为若干类别。
第一,企业组织是一个以企业全体人员为主体,由人和物按照一定关系组成的有机组合体,企业全体人员围绕企业的共同目标,建立组织结构,确定职位,划分职责,交流信息,沟通协调,并形成独自的规范和文化,以团结全员在实现企业目标中获得最大效率。
第二,企业组织也是一个像人体一样能吐纳、能生长的有机体,因而可以把企业组织体人格化,借鉴人体的体系来研究和探索企业组织体的内涵。考察人体可以看出,人体的体系包括作用各不相同而又相互依存、相互联系的三个分体系,这就是肌体、意识和自动调节。肌体就是人的物质构成,是人的各种意识和机制所赖以存在的基础和依托。和外在的肌体相对应,意识则是人体内在的精神。而自动调节则是肌体和意识这两个方面相互作用所产生的机制。因而,人这个生命有机体就是由肌体、意识和机制构成的生命有机体。
第三,企业组织也是包括“肌体”、“意识”、“机制”三个方面的有机体:企业的组织结构就是它的“肌体”,企业的组织文化就是它的“意识”,企业组织的自动调节,就是它的“机制”。组织结构是企业组织的基础,是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现;组织意识同组织结构的外在性相反,它是企业组织“内在”的精神;组织调节机制则是静态的组织结构所内含的动态性功能。这样,组织结构、组织意识和组织机制分别从物质和精神、外在和内在、静态和动态等不同的方面体现了企业组织的特质。
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企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点,与人类行为的理念是哲学一样,企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想,企业活动从事什么,禁止什么,什么时候做,什么时候不做,走这个方向而不走那个方向,都是有个想法的,那么组织文化的影响因素是什么?
一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点,组织文化中优秀的部分一般会得以发展,而阻碍企业发展的部分会消亡,但这中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。当组织文化不适合企业发展要求的时候,就必须进行变革,这也意味着组织文化也是变革的一部分,也要随企业的不断发展而进行优化,不然的话,有可能会影响企业运作,甚至影响企业的生存。
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