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所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系,对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。[2]
1、工作专业化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑, 把批示输进去:在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是生产线上的一名工人, 官方的头衔是“生产线协调员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况, 安排自己的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样,随着电脑技术的发展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流,而不需通过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高,但这种组织越来越少了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如,在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
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“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容,劳动关系管理又有什么特点呢?一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”,欢迎阅读!
劳动关系管理制度的特点:
(1)制定主体特定性:企业为主体,以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性:企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合:企业职工既有权参与,又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务,听得耳朵都起老茧了,懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了,还得懂业务。其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景:某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR:您要招前端开发经理,现在这个要离职?
总监:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。
HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?
总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。
HR:给多少钱啊?
总监:1.5w左右吧。
HR:急不急?
总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。
HR:好,那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照,而结果就是这个职位一定很难招,或者招到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理,业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
#p#副标题#e#
7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景:某公司人员超过300人,之前只有一个非常粗线条的薪酬框架,而且在进人过程中因为招聘需要,做了不少的个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是:对之前员工的薪酬进行调整,对标市场。要大规模扩张,再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后,确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实,这位HR看起来专业能力还是很强的。但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估,在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域,进行不同的对标,仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上,是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。
7.另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景:某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时,老板通常给出的是一个大致的框架,很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然,从HR出发,执行到HR为止,基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般,我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整,更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格,HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好,能力素质框架也好,考核指标和数据也好,然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样,落实的效果如何,中间有什么问题,HR也可以不管前因后果,就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人,怎么把人用好,怎么提升个体和组织效率,以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说,这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题,HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人,和业务密切相关,是2B的商业模式,2C的运营肯定不大好用,是O2O的模式,电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务,那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好,HR如果对业务数据无法理解,怎么可能知道是20%的复合增长率合适,还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握,你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案,然后业务感又是这些模块最重要的思考点,对业务的理解加深一分,方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗?
的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
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什么是劳动关系管理?劳动关系管理有什么原则?来看看下面读文网小编为你带来的“劳动关系管理”,这其中也许就有你需要的。
1.兼顾各方利益原则;
2.协商解决争议原则;
3.以法律为准绳的原则;
4.劳动争议以预防为主的原则。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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企业要获得成功,需要有正确的经营战略来引导,还需要有效的执行。读文网小编把整理好的战略性薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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管理,就是为了提高效率,管理文化是当今社会经济发展的产物。读文网小编把整理好的怎样做好企业文化管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
最近参加科室长的培训班,接受了关于企业文化、安全、管理等方面的教育,对现在的企业文化与管理有了更深的看法和认识。
一、企业文化与管理的关系
企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。它不仅反映了企业的精神面貌,而且有利于振奋精神、昂扬斗志,提高劳动效率和群众素质,具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能,对企业发展,造福职工有重大作用。
文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。如果说文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃;那么管理是种庄稼,其使命是多打粮食。企业管理必须坚持两条腿走路,在建立现代企业制度的基础上,培育与之相适应的现在企业文化,实现制度管理与文化管理的有机结合,也就是现代企业管理的发展方向。企业的文化管理对内主要解决管理者与员工之间、员工与员工之间的关系问题,在制度无法触及的领域对员工的凝聚、激励、约束、导向等功能;对外则涉及与企业各利益相关者的关系处理问题,负责为企业的生存与发展创造一个有利的外部环境,企业文化与管理的有机结合充分体现了管理科学性与艺术性的统一。
文化是在制度基础上对管理的升华,企业文化强调的是共同的价值观、经营理念和行为方式,是一种内力和自律,其实质是基于员工对企业的核心价值观、经营理念、道德行为规范的认同,从而能自觉统一思想和行为,为企业目标的实现而共同努力。文化是一种无形的力量,它可以跨越时空的界限,渗透到企业的每个角落;文化是一条无形的纽带,将企业与外部世界紧密相连。而文化的创建、调整与变革往往离不开制度的载体,文化管理必须和制度管理有机的结合,这样才能使现代管理的有效性充分发挥起来。
二、科研单位如何加强企业文化的建设
每个企业都有自己的各自的企业文化,我们作为科研单位更要有适合自己的特色文化。只有“适合自己的东西才是最好的东西”,只有具有自己特色的文化,才是最有生命力的文化。我们院要格局本身的实际情况,寻找开展企业文化建设的切入点,汲取有借鉴学习作用的外来经验,形成广大员工所接受、号操作的工作规划和氛围来。
1、现代企业文化应是具有自适应性的与时俱进的文化。每个企业固然都有自己几十年沉淀下来的文化,有的甚至有一定的特色,但是一定要进行过滤、筛选,去粗取精,去伪存真,使之符合时代精神,与社会同步,只有与环境适应的企业文化才能真正维持企业的可持续发展。,要以创新的意识和开拓精神,体现与时俱进的时代风貌。这样的文化才能吸引和凝聚员工,才能创造以人为本的文化内涵。
2、加强团队的协作,提高整体的凝聚力。现代企业文化强调团队文化与个性文化相融的复合型文化,团队文化强调为企业共同的目标努力的团结协作精神,它可以减少内部冲突,使企业具有凝聚力,利于组织的稳定发展,而个人文化则鼓励尝试,容忍失败,凸现个人对企业的价值,个人文化利于在企业中培育创新氛围,而创新则是企业的活力之源,持续创新是实现企业可持续发展的不竭动力。因此,现代企业文化是将团队文化与个性文化有机结合的复合文化。当前,中国大部分企业应在团队精神基础上更多强调个性文化,为实现技术创新创造有利的环境。
3、吸引人才、减少人才的流失。近几年我们面临的很严峻的问题就是人才的流失,究其原因,一是待遇,二是事业,三是感情。企业文化的建设对这几个问题都有一定的解决功能,特别是在建设企业文化中,尊重知识和人才的氛围要浓,科研骨干的待遇要提高,改变人文和工作环境,提高员工的价值观,不仅仅要留住人才,还要吸引人才。
4、强化培训更新观念,形成制度强力推行,无形尽可能变为有形。企业文化刚接触似乎很“软性”,有些东西看起来很虚。其实不然,许多理念、思想、精神完全可以寓于企业的规划、制度、规章和工作计划以及活动策划之中,进行检查、考核和总结评比。领导层对企业文化建设的思想统一了,就应该通过职代会等形式,将企业文化建设列入单位的长远战略目标,作为明年工作的方针目标,上升为企业的“法规”和意志,强化对干部职工的培训,使之观念更新,并形成制度,强力推行。相信通过坚持不懈的努力,就能取得明显的成效,就能把企业文化建设提高到一个新的水平。
5、重视人才和人才的培养。企业文化是企业管理理论发展的新阶段,文化管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发和运用人力资源,提高企业的绩效。承认人力资源是一种生产力,把人视为企业生存发展的第一资本,并将人的智慧和内在潜力看成企业源远流长的资源,才可谓领悟了文化管理的真谛。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,充分挖掘人的潜力,充分重视对人才的培养,多组织一系列的培训、学习,从切实的实际出发。这样企业人力资源管理就能发挥非同寻常的潜力,增加企业员工对企业的归属感和企业文化的认同感,从而为企业文化建设提供组织保证。
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
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看了“3i企业文化管理模式”
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一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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二、将客户分组
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不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
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四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
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看了“企业战略管理概念方法与案例”
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