为您找到与科学的领导方法是现代领导的相关的共200个结果:
科学领导则是指领导行为只要符合领导活动的基本规律,顺应社会发展方向,主观与客观相统一,那么,无论是否应用科学的理论、方法和技术,哪怕仅凭经验和直觉都能取得满意效绩,这样的领导就是科学的领导。那么企业科学领导的方法有哪些?
由于领导是一个动态的行为过程,领导者的“投入”要通过被领导者的行为效率“产出”。这就决定了在领导活动中存在两条轨迹:一条是领导者为实现某种目标所设计的轨迹;一条是由被领导者在实践设计轨迹过程中所形成的实践轨迹。设计轨迹指导实践轨迹,实践轨迹实现设计轨迹。这两条轨迹的关系是以两者之间的差异为基本特征,二者的吻合是偶然的,不吻合则是必然的。鉴于在领导活动中设计与实践两条轨迹的关系是以两者之间的差异为基本特征。因此,科学领导的另一项重要工作,就是不断地使实践轨迹与设计轨迹的偏差达到最小。
要做到这一点,我们的领导活动系统就要建立调节的结构和机制来保障,必须建立起由决策机构、鉴别机构、执行机构组成的一个闭合的反馈调节系统,使之可靠地运转。系统中的鉴别机构必须准确、真实、灵敏、无误地反应出目标与执行之间的差距,并及时地向决策机构提供信息;而且决策机构则根据鉴别机构提供的信息进行分析研究,做出合理、科学的决策与决断,并对执行机构下达行动指令;执行机构坚决、果断地执行决策机构的指令,其实施效果又在鉴别机构的不断监督之下,反复进行新的反馈调节,直至群体目标的实现。除了建立闭合的反馈调节系统外,从领导者的角度上说,必须反对官僚主义。领导者不能满足于目标的制定、任务的布置,埋进文山会海,而应该深入实际,广泛地进行调查研究,认真分析被领导者实践轨迹的走向,及时发现问题、分析问题、研究问题、解决问题,使实践轨迹与设计轨迹的偏差达到最小,防止出现忽左忽右的现象,以达到提高领导效能的目的。
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在古代无论是东方还是西方,领导力心理研究广泛散见于政治、哲学等论著中,读文网小编把整理好的管理者领导力如何提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、鼓励各管理层的领导人营造出能够激励每个员工实现最高绩效的工作氛围。
具有激励作用的、高绩效的工作环境有一些共同点:人们清楚地知道机构的发展方向和对他个人的期望。个人和公司的目标都与公司能力相吻合。员工会得到具体的、可靠的、关于如何改善的反馈,也会因表现优秀而获得认可。没有人觉得在尽自己最大努力时受到束缚,并且他们觉得应该对他们所作的决定和采取的行动而负责。更重要的是,员工觉得他们周围的人都朝着一个共同的方向努力,而不是各自怀有不同的目的。
二、将培养领导力作为人人都需要参与的首要之事。
不要认为领导力培养仅仅是人力资源部的事情。当然人力资源部应该支持这项努力,但同时具备高潜力的雇员也应该乐意承担额外的工作。并且,也许是最重要的一点,当总裁或者其他高层领导人也参与进来的时候,领导力培养会取得最佳效果。比如说,根据《首席执行官》杂志,宝洁的A.G.LAFLEY估计自己花了三分之一到二分之一的时间在领导力培养上。在宝洁,“领导人的最佳摇篮”中排名第一的公司,领导力培养是真正优先考虑的事情。
三、在培养提高个人的同时也帮助整个团队工作得更有效。
我们早就知道当个人经过领导力培养后回到团队工作,如果团队不支持配合新的领导行为,这些领导力就会迅速消失。而且,数据表明当领导人积极地培训指导自己所在团队时,公司在领导力方面的排名也会获得提高。
在我们的报告“顶尖的团队:为什么一些有效而一些无效?”中,我们阐明了造就一个成功的顶尖团队的五个条件:明确具有推动性的方向;一个拥有明确界定的界限和牢固准则的组织机构;筛选能够很好合作的人;一个具有支持作用的组织体系,比如员工的薪酬支付;并且以即时反馈和团队指导的方式来发展和提升。好团队的另外一个副产品就是员工比最初在某个单一经营领域工作,发展出更广的商业视角。我们认为这些条件对于发展领导者是很有效的。
四、为中层管理者提供变化的工作机会。
继续前面扩大经营视角的理念,这是一项低成本或者没有成本的活动,能够帮助公司里极具潜力的雇员有机会接触经验丰富的领导者。一些公司,如IBM.htmltarget=_blank>IBM.htmltarget=_blank>IBM,向极具潜力的中层管理者提供轮换的高层领导者助理职位。通过跟随高层领导人,这些中层管理者能取得原本需要多年的正常工作经验才能达到的经营视角。这个方法即使是在最好的公司里也未被充分利用。
五、确保极具潜质的雇员在工作初期就收到360度领导力培养的反馈。
在研究中,那些在员工职业早期,就提供360度领导力反馈的公司,在领导力排名上也更靠前。为了提升绩效和改变行为,人们需要从可靠的渠道获得客观的反馈。这与Hay集团早期的“领导者盲区”的研究一致:伴随着管理者在公司内逐步晋升,他们像其他人看他们那样看自己的可能变得越来越小,并且经常与他们所领导的人失去交流。他们通常不再收到有效的反馈以进行自我修正。
六、确保中层管理者在事业的初期就有时间参加领导力培训。
在例如宝洁这样的公司,高层领导人认为他们未来最有希望的领导者会出现在现在的中层管理者中。他们在完成自己工作的同时,还需要时间去成长和学习。获得“领导人最佳摇篮”的公司以投入平均水平两倍的时间用来进行培训活动。
七、为高层管理者提供外部培训机会。
我们的研究表明对于高层管理者,内部培训不如外部培训来得有效。这也许是因为大多数内部培训者都来自于比受训者本人更低的管理层。考虑到这些因素,就很容易理解为什么内部教练会觉得受到威胁,以及为什么一些高层管理者对接受来自比他们低层次的人的培训不感兴趣。对于高层管理者来说,接受被他们视为同等级别人的培训,会是最有价值的。
总之,领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法,也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。当然,文中的建议不见得适合在任何一个企业中一成不变的执行。在有些企业(例如外企、创新企业)可以更加放权、平等。但是在其他企业(例如国企、传统企业)只能适度地做。但是,我衷心相信在本文中提到的九种领导力训练模型无论在任何企业,都应该能适当地提升领导力。
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在职场打拼,难免会遇见小人领导,在小人领导面前,就得学会一些对付小人领导的必备方法。下面是读文网小编为大家带来的对付职场小人领导的方法,相信对你会有帮助的。
(1)与小人保持适度的亲密,保持距离
如果你信奉“宁与君子吵一架,不和小人说句话”的古训,对小人避之惟恐不及,那你就错了。有意的过分疏远,会被心胸狭窄的小人当做你在与他树敌,或认为你很看不起他。这样,你就把自己放在了他的对立面,这可是个危险的位置。你也无需违心地与“小人”套近乎,懂得“近之则不逊,远之则怨”的道理,保持一定的距离就可以了。
别和小人们过度亲近,保持淡淡的同事关系就可以了,但也不要太疏远,好像不把他们放在眼里似的,否则他们会这样想:“你有什么了不起?”于是你就要倒霉了。
(2)小心说话
口蜜腹剑的小人很会笼络人心,你可不要被其加了糖的麻醉剂弄得放松了警惕。
比如在午餐时,你可以与小人聊一些无关痛痒的家长里短、琴棋书画。不要让小人牵着你的话头走,他如果发牢骚抱怨公司的种种弊端,或是议论别人的短长,即使与你心中所思一拍即合,你也不能与之知音识曲,这时你最好把话题岔开。否则,日后这些话会被他添油加醋地传出去,说成是你的意见,叫你解释不清,有苦难言。
与小人说话,不要说些正面的事,多说些无关紧话,如“今天天气很好”的话就可以了,如果谈了别人的隐私,谈了他人的不是,或是发了某些牢骚不平,这些话绝对会变成他们兴风作浪和有必要时整你的资料。
(3)不要欠小人的人情,不要有利益瓜葛
小人是最斤斤计较利益得失的,他们的算盘打得很出色,你若欠了他们的人情,这笔债他迟早要讨的。如果在你忙得不可开交时,小人主动提出要帮你接洽一个客户,你可不要随便接受这双援助之手。要知道,一旦生意谈成了,小人会以你的救兵和恩人自居,以后他碰到什么棘手的事找你作替罪羊,你若不答应,会被他说成忘恩负义。
小人常成群结党,霸占利益,形成势力,你千万不要靠他们来获得利益,因为你一旦得到利益,他们必会要求相当的回报,甚至粘着你就不放,想脱身都不可能。
(4)大度的吃些小亏
小人是很会利用别人的,你难免会被他们利用一两次。这时不要像受了很大伤害一样,气愤难平。了解到这种人的弱点,大度一些,原谅他也就算了。你若咽不下这口气,非要找个说法儿,从此与小人结了仇,肯定会遇到更狠毒的暗算。例如:老板叫你们合作做一个项目,分明是你的贡献大,却被小人抢头功,你与其和他争功,显得小气没风度,不如吃一堑长一智,下次泾渭分明地独立做自己的事,是非功过让人一目了然。小人有时也会因无心之过而伤害了你,如果是小亏就算了,因为你找他们不但讨不到公道,反而会结下更大的仇。
(5)不得罪
一般来说,小人比“君子”敏感,心理也较为自卑,因此你不要在言语上刺激他们,也不要在利益上得罪他们,尤其不要为了“正义”而去揭发他们,那只会害了你自己!自古以来,君子常常斗不过小人,因此小人为恶,让有力量的人去处理吧!
(6)小心失势的小人
小人被老板批评了,被降职了。遇到这等大快人心之事,你断不能欣喜之情溢于言表。在失利时,小人的心理是最阴暗的,如果他和你结了怨,怀恨在心,你今后的职业生涯就危险了。这种时刻,你最好对小人稍微热情一些,虚虚实实,让他感觉到你是个不势利的好人。
(7)近君子,远小人
当你升职以后,你可以有选择地同一些同事、朋友们来往,做到近君子,远小人。这里所说的小人,是指在事业上不会对你有任何帮助,只是单纯的玩伴的那种同事。但是还有一种情况值得注意:某人提升为部门的经理后,为了显示他没有“升官脸就变”,每天下班后仍是和旧日哥儿们喝酒,玩牌。在单位里,也和那些酒肉同事称兄道弟,亲热异常。他的做法令上司很不满意,上司认为这样“不思进取”的人是很难在事业上有所作为的。这一点是一定要注意的。
所以说,避开小人必须在行为界限上把握好,要识别小人,摸清他的喜好和忌讳;言行周密,有备无患,小心提防;关键时刻要多一个心眼,不要上小人的大当。
假如实在没办法必须与小人共事,必须记住:“待小人要宽,防小人要严。”少说多听,不轻易许诺,不轻易褒贬他人,对小人的缺点千万不要批评,没有事不要与小人交往,特别不要到小人家串门,也尽量不要让小人来自己家走动。对小人的要求,能办的一定要办,不能办的一定婉言谢绝,千万不要留下似是而非的话头。对小人要礼而敬之,敬而远之,不去招惹他,更不要与小人开玩笑。须知,小人会翻脸不认人,恼了小人把开玩笑的话当成真的,让你吃不了兜着走。
不要与小人结仇,与小人结仇怨极不值得。“小人故当远,然亦不可显为仇敌。”知道谁是小人,就故意地疏远他,明显地回避他,言语中还带了不屑的语气,这有些过分。对小人的作为看不惯,就想“仗义执言”,就想“抱打不平”,就想做个维护正义的英模。这无疑与小人作了对头,把矛头直接揽到自己身上。本来,小人对大家这个群体还有些忌惮,不敢公开与一个群体作对,这可好,小人终于找到了可以泄私愤的对手。
自古有话:“恶人自有恶人磨。”自然,小人也有小人去治他,但需要过程。所以,不用你站出来与小人单挑。世上的事就是奇怪,再厉害的东西也有东西去治他。就如卤水点豆腐,长虫吸蛤蟆,一物降一物。庄稼怕下霜,霜雪怕太阳。小人当然也有怕的人,否则,世道岂不乱套?小人当道,还有正人君子好果子吃?
最终还是要防范小人,古人云:小人亦是天地所生,绝於尽灭之理,但当正己,令其自服。尤须虚心,令其自平。一涉矜激,便触出许多不肖来。须知,天下没有不好谀之人,所以谄术不穷。
说明白了,就是自己要正。正身、正己、正思想、正风气,正气凛然,就没有小人的立足之地。上梁正,下梁必正,那檩条、椽子各都归位,钉是钉,铆是铆,各忙各的,没有闲工夫说三道四。鸡蛋没有缝招不来下蛆的苍蝇。君子一身正气,小人没有施展伎俩的市场,他要么转变成君子,要么卷铺盖走人。
并不是说做到了以上几点,你与职场中的小人就彼此相安无事了,但至少你可以把小人对自己的伤害降至最低。笔者写这篇文章的目的是要上班族对职场人际关系保持信心,学习巧妙避开小人及小人所设下的陷阱,因为当自己的心情不受小人影响时,日子才会好过一点,也会健康一些,找回工作的品质与效率,拥有上班的好心情。如果不想在职场上当受气包,先认清身边小人的真面目,学会保护自己。
有职场小人顺口溜:不是我争权夺位,是你给我让位。不是我逼你跳槽,是你关系不牢。不是我滑头滑脑,是你人头猪脑。不是我贪恋功名,是你不懂行情。不是我狡猾阴诈,是你实力太差。不是我弄虚做假,是你真的太傻。不是我陷害诬告,是你无依无靠。不是我卖友求荣,是你迅速走红。不是我挑拨离间,是你结党拉帮。
看过“对付职场小人领导的方法”
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企业资源计划(ERP)在发展中已成为现代企业在业务运作中重要的一部分,读文网小编把整理好的现代企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、中小企业的管理方法
关于中小企业的管理方法,汇总起来大致有以下八点。
1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂。作为管理者,要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事,但是管理者如果能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”,一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。
3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的经营思想日渐保守,公司业绩步步下滑,最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后,积极开拓创新,激发了员工的干劲,不到两年,终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
4.德才兼备,量才使用。“尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处,用人的关键是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人的特点,是个员工十个样,有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上,都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目,能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者,不仅要看到人士考核表上的评分,更重要的是在实践中观察,结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性,从而真正测出其下属的潜能。也只有如此,管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
5.淡化权利,强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面,管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。
7.引导员工合理竞争。在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比,不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的,对不同特质的人,采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明,人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动,而大脑皮层又有内侧与外侧之分,这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来,根据不同人的特点采取不同的激励方法。
二、中小企业管理模式
关于中小企业的管理模式,主要有以下七点。
1.企业的发展是一个不断变革超越的过程
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中,企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去,构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎,关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。
在60年代,通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层,最下层是事业部,每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代,为了应付日益扩大的规模,公司建立了一个新的管理层——大部。
海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业,和他们在管理上从职能导向转向流程导向,再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统,使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制,对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业,只有依据环境不断丰富自身的内涵,调整企业的核心能力,才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏,中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位,即“以目标管理为框架,导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
2.目标管理是企业的发展框架
目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标,在大家分工合作的基础上,把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天,并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核,通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标,让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标,并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。
目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象,因为很多员工不是不想工作,而是他们不知道应该做哪些工作,目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
以上就是读文网小编为大家提供的现代企业管理方法,希望大家能够喜欢!
看了“现代企业管理方法”
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现代企业管理模式,在现代社会中,管理日益成为一个十分重要的环节,那么现代企业一般的管理模式都是怎样的呢?看完读文网小编整理的现代企业管理模式后你就会明白了,一起来了解吧!
一 、 以人为本
当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式
日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异
美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前
在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑
在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩子能够出人头地,通常将孩子置于自己的计划之中,要求孩子按照自己的意愿和设想,踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时,便将其引入正确的航向,同时给予他们最大的关怀,帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想,他们希望一切顺利,总想依附于别人的帮助下取得胜利,在别人的领导下前进
总之,正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想--美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里,以“个人主义”为引导,企业建立和完善了奖罚制度,人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性,工人在自己的岗位上尽心尽力,完成自己范围内的事情,所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华,形成了工作多样化的局面。但由
于缺乏集体观念,他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义,要求利润最大化,他们在公司退休职工安排,医疗保险制度及工人的培训上很少投资,造成彼此收入差距悬殊,低福利制度,教育质量差,工人忠诚度低,离散力大且工作不稳定、流动性强,不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担,增加了企业的活力和竟争力。最后,美国人注重现实,缺乏彼此间的亲情、了解,银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况,决定是否予以贷款,对一些有发展前途,目前财务恶劣,面临倒闭的企业落井下石,迫使其破产,使很多有发展前途,却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账,提高了金融保险率,不易产生金融风波。相反,日本则以“集体主义”为引导,在松下先生倡导下的终身制占统治地位,增加了职工高度的忠诚度,高熟练的技术;同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资,因此教育质量高、社会福利好,易激发职工建设企业的激情,在一个共同的目标下,使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本,使成本过高、利润率低,缺乏竟争力和活力。同时,由于从小养成的集体观念,职工责任心低,经常推卸责任,工作效率低,很难发挥职工的特长和潜力,工作单调,缺乏创意。最后,日本人由于着眼于未来,再加上普遍的人情观和亲情观,使工商企业和银行之间的关系紧密,银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景,对企业进行贷款,使一些有前途的企业得以生存和发展,但这样彼此间互相保护,没有完全暴露出公司内部经营的弊端,资本的利用率低,容易遭成泡沫经济,形成大量的坏账、死账,易酿成金融风波
综上所述,日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比,有其根本的不同点,但掀去外壳,其内在的本质是一致的,即“以人为中心”,分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高,给人形成一种表面上的认识,在企业中,只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中,劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具,然而劳动者缺乏积极性,其生产率仍然很低,况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中,必须坚持“以人为中心”,充分调动劳动者的积极性,才能为企业的生存和发展提供根本保证
从上面的分析中,我们可以看出,虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式,但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展,日式从人的集体协作角度出发,而美式以人为本为根本出发点,则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化,但他们都是成功的,都是值得我们学习的
在现今社会中,人们都说:
是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中,你便想到如何调动人们积极性,便会对人的思想和性格进行研究,了解员工的需求,设身处地为员工着想,尽自己最大的努力调动员工的积极性,使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时,为了调动员工的积极性,你将不断的进行思索;由于人们需要公平,需要自己的劳动成果被人们所承认,一系列的奖罚制度,按劳分配,计件制度,计时制度等便浮现在你的脑海,为了增强人们的凝聚力,创造力,你便想到要给他们创造一个良好的环境,多开一些例会,加强彼此沟通,这时,一种全新的企业文化就被你设计出来了
二 、以竞争为核心
在现代社会中,市场经济瞬息万变,市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎,用理性的方法去解决问题。若犯错误,便可能使企业步入深渊,97年的三株,98年的秦池,99年的爱多,这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页,但又都在顷刻间亏损。三株集团,在九六年,用一年的时间使三株口服液走遍大江南北,其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多,创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快,因为一件小案件,在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入,为企业带来了惊人的销售业绩,因此在九八年买断中央出台的黄金广告,成为中国第一家标王企业,结果巨额的广告没有得到回报,企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王,但半年后,企业便面临亏损的局面,由此可见在市场经济的浪潮中,企业面临着各种各样的冲击与挑战,每一个成功企业的背后,都有一两个失败的企业做基石,而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的,所以企业只有保持竞争的姿态,在不断的发展中壮大自己,才不会成为别人的垫脚石
管理者必须以竞争为核心,是每一个管理者都知道的,但必须对竞争有一个全面深刻的了解,才能真正的掌握竞争的涵义,因为人们犯错误或做错事,并不是由于他的不对,往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析
当管理者树立以竞争为核心的思想时,必须保持冷静警惕的头脑,冷静地分析问题,随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力,并且全面地周详地调查别人。古人云:
最后在管理思想中,必须树立适时而变,战略的管理思想,因为同一件事情在不同的地点,不同的时间,不同的环境下都会显现出不同的属性,我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时,只是盲目的按部就班,不知道灵活应用。结
果不但没有成功,反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中,不能墨守成规,一成不变。要根据时代的变迁,环境的改变,对象的改变,随时调整自己的步署,这样使自己始终如一,保持领先优势,在企业的决策过程中,要将战略这一词深深印入脑海中,使管理者从全局,从长远的角度分析思索问题。
看了“现代企业管理模式”
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领导力具体来说就是人对人的影响力,在小微企业中,工作人数极其有限,员工之间的相互影响作用也会更加明显。所以,领导力潜伏在每个人当中,并有可能随时被开发。下面小编给大家介绍领导力的锻造方法有哪些?
领导力就是榜样。人们更多地通过他们的眼睛来获取信息,他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。国际商业社会异口同声发出这样一个声音:停止管理,学会领导。所谓领导能力就是激发他人跟随你一起工作,以获取共同目标的能力。这种能力是通过日常生活经验积累获得的。领导力完全是一种主观性的东西,无法客观测量,也不能通过学校学习掌握。企业家这方面能力显著,因为在创业过程中,他得更多依赖于个人的感召力来吸引他人投到麾下,没有现成的优良物质条件可以凭借。
与之相反,商业管理则是一种客观性的东西。商业管理的工作可以计量,如生产、营销、财务等。更进一步讲,商业管理所需要的工具和方法可以从商学院学到。职业经理这方面能力很强。
大多数经理与同一类人群工作、生活,甚至进午餐、打高尔夫球和网球,也就是说他们接触的尽是与他们相像的人。从获得擢升那天开始,就要防止这种逐渐与实际的隔离。领导者必须保持沟通渠道流畅,且能听到底层的声音。
做到这一点有很多行之有效的方法,比如可以采用顾问委员会、市场及员工调查、建议箱等。其中一项必做的事就是确保与客户的接触。另一方面就是确信从较广的渠道获取信息。
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企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。作为现代化的今天,现代企业的管理方法有什么?
21世纪是以快取胜的时代,从采取—生产—创新—销售—服务一连串的工作,处处讲求及时协调及将问题解决,时间就是金钱,产销顺畅、实现零库存,才有办法跟同业竞争。
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开店选址是非常重要的一个环节,然而很多新手却无法正确的学会选址,因而也会影响到后期的经营。科学选址很重要,但是究竟如何才能做到科学选址呢?下面读文网小编整理的科学选址方法,供你参考。
一、负荷距离法
单一设施选址中要用到多种分析方法:定性与定量分析方法,以即将定量与定性分析相结合的选址度量法等方法。负荷距离法就是一种单一设施选址的方法。
负荷距离法(load-distancemethod)的目标是在若干个候选方案中,选定一个目标方案,他可以使总负荷(货物、人或其他)移动的距离最小。当与市场的接近程度等因素至关重要时,使用这一方法可从众多候选方案中快速筛选出最有吸引力的方案。这一方法也可在设施布置中使用。
该方法具体介绍如下:
(一)距离与负荷的计算方法
在负荷距离法中,首先需要计算新选址位置距目的地的距离,如下图1所示:
●B(xB,yB)
●
A(xA,yA)
图1两点之间的距离
在上图中,A表示一个待选的配送中心的位置,B表示向A供应产品的生产厂家。那么,AB之间的距离最好是按实际距离来计算,例如,如果是用卡车运输,则实际距离取决于公路系统和所行走的路线。有两种计算距离的方法:
其中,dAB表示A、B两点之间的距离,xA,xB,yA,yB分别表示A、B两点的横坐标和纵坐标。显然,几何距离法表示两点之间的最短距离,但这种距离有时是不现实的。直线距离表示行走路线是沿上图中的虚线走的。这在很多情况下,例如,城市中不同街区之间的行走,是比较符合实际的。
总负荷的一般计算公式为:
其中,ld表示总负荷,即新选位置与各个目的地之间的负荷距离乘积的和。li和di分别表示目的地I距新选位置的距离和移动负荷的大小。其中,lI可是几何距离或直线距离。很显然,在各个候选方案中,总负荷数值越小,改方案越优。
(二)负荷距离法的两种解法。
使用上面的公式可以计算出总负荷最小的选址地点,但在现实生活中,往往会遇到无法选择该点做设施位置的情况。例如,该点的地价过高,该点的其他应考虑因素极不理想等。因此,需要考虑其他尽可能有的可行方案。下面是两种可用的方法:
1、穷举法。在可选范围内,均匀地选择若干个点,计算出每个点的总负荷数,然后加以比较,选出总负荷数最小的点。但是,如果该点的其他影响因素使决策者无法选择该点作为新设施地址时,可考虑临近其它的较优位置。
2、重心法。重心法比穷举法可更快地得到较优的位置。该方法的步骤如下:
步骤1:用下是求所考虑区域的重心:
其中,x×,y×分别表示重心的横坐标和纵坐标。以该重心为所选位置,计算其总负荷数。
步骤2:计算(x×,y×)上、下、左、右的临近点,例如,各相距2公里之外的总负荷数,与步骤1所选位置的总负荷数进行比较,如有更好的,则以该点为新的重心位置,在计算其相邻各点的总负荷数。
步骤3:反复进行步骤2,直至找不出更优的点,则最后一步的中心位置就作为所选位置。
可见,重心法能较快地得到相对较优的位置,但得不到穷举法所示的那么多信息。
二、因素评分法
因素评分法在常用的选址方法中也许是使用得最广泛的一种,因为它以简单易懂的模式将各种不同因素综合起来。因素评分法的具体步骤如下:
1)决定一组相关的选址决策因素;
2)对每一因素赋予一个权重以反映这个因素在所有权重中的重要性。每一因素的分值根据权重来确定,而权重则要根据成本的标准差来确定,而不是根据成本值来确定。
3)对所有因素的打分设定一个共同的取值范围,一般是1-10,或1-100;
4)对每一个备择地址,对所有因素按设定范围打分;
5)用各个因素的得分与相应的权重相乘,并把所有因素的加权值相加,得到每一个备择地址的最终得分;
6)选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。
运用这种因素评分法应注意:在运用因素评分法计算过程中可以感觉到,由于确定权数和等级得分完全靠人的主观判断,只要判断有误差就会影响评分数值,最后影响决策的可能性。目前关于确定权数的方法很多,比较客观准确的方法是层次分析法,该方法操作并不复杂,有较为严密的科学依据,我们推荐在做多方案多因素评价时尽可能采用层次分析法。
三、盈亏分析法
盈亏分析法是厂房选址的一种基本方法,亦称生产成本比较分析法。这种方法基于以下假设:可供选择的各个方案均能满足厂址选择的基本要求,但各方案的投资额不同,投产以后原材料、燃料、动力等变动成本不同。这时,可利用损益平衡分析法的原理,以投产后生产成本的高低作为比较的标准。
四、选址度量法
选址度量法是一种既考虑定量因素、又考虑定性因素的用以支持设施选址的方法。这种方法的步骤如下:
1、明确必要因素。在分析研究影响设施位置的各种因素时,首先明确哪些是必要因素。凡是不符合任何一个必要因素的方案,先被筛选掉。
2、对因素分类。将各种因素分类,凡是与成本由直接关系、可以用货币表示的因素,归为客观因素,其它的则归为主观因素。同时,对客观因素和主观因素要分别确定其比重。如客观因素和主观因素同样重要时,则其比重都是0.5。设X为主观因素的比重,则:
客观因素的比重值=1-Xx->[0,1]
若X越接近1,则主观因素显得越重要,反之亦然。
五、重心法
重心法是一种布置单个设施的方法,这种方法要考虑现有设施之间的距离和要运输的货物量。它经常用于中间仓库的选择。在最简单的情况下,这种方法假设运入和运出成本是相等的,它并未考虑在不满载的情况下增加的特殊运输费用。
重心法首先要在坐标系中标出各个地点的位置,目的在于确定各点的相对距离。坐标系可以随便建立。在国际选址中,经常采用经度和纬度建立坐标。
然后,根据各点在坐标系中的横纵坐标值求出成本运输最低的位置坐标X和Y,重心法使用的公式是:
式中CX--重心的x坐标;
Cy--重心的y坐标;
Dix--第i个地点的x坐标;
Diy--第i个地点的y坐标;
Vi--运到第i个地点或从第I个地点运出的货物量。
最后,选择求出的重心点坐标值对应的地点作为我们要布置设施的地点。
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领导绩效作为一个综合体,既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。一个合理有效的分析框架对于直观呈现和分析这种从个体到系统的综合绩效十分关键。下面小编给大家介绍提高领导绩效的方法有哪些?
领导素质是领导者从事领导活动的基本的主观条件,是胜任领导岗位、履行领导职能、获得领导绩效的资格和条件。领导作风是领导者在领导活动中所表现出来了稳定的态度和行为方式。领导作风具有特殊的组织和社会效应,体现着领导的性质,对领导绩效有重要影响。必须从自我做起,加强教育,重视制度建设,从根本上改善领导作风。
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科学领导,以最小的成本获取领导的高效能,是现代化建设的客观要求,也是领导活动的基本规律。要实现科学领导,必须解决两对矛盾,纠正两条轨迹的偏差;必须学会做正确的事,而不只是正确地做事。那么科学领导的途径有哪些?
在加快发展的道路上,既要充分发挥政府的主导作用,又要发挥广大群众的主体作用,始终把群众呼声作为“第一信号”、把群众满意作为“第一追求”、把群众富裕作为“第一目标”。依靠群众,调动人民群众的主动性积极性创造性,激发广大人民的创业潜能,努力营造鼓励人民干事业、帮助人民干成事业的良好环境。集中精力发展经济,走发展特色经济的路子,从本地基础条件和比较优势出发,立足于本地已有基础,不能轻易另起炉灶,实现经济发展的高效率与高效益。
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组织的类型不同,针对的目标不同,采取的控制方法也就不同。预算控制法运用普遍而有效,标杆控制法与平衡积分卡控制法是两种重要的综合控制方法。那么领导控制的方法有哪些?
标杆控制法的控制标准是某一方面最优秀的组织状况,其核心就是利用最佳标尺来控制组织的发展方向。到20世纪末,世界500强企业中的绝大多数在领导活动中都运用了标杆控制法。标杆控制的步骤一般是:其一,确定控制项目。对组织而言,项目通常是重要而又相对薄弱的环节,环节不重要没必要实施标杆控制,重要而又很薄弱也不值得选择。
其二,选择参照对象。这一步必须充分考虑到组织的实力与潜力,参照对象的水平应同组织实力与潜力之和相当。其三,分析自身差距。由于组织活动是一个相互关联的系统,分析必须足够全面,要从参照对象的整体出发考察要控制的项目。其四,确定改进措施。改进措施必须适合组织的自身情况,不能简单地移植参照对象的做法。
其五,实施改进措施。实施中应加强监督,及时发现问题并予以解决。其六,总结控制经验。由此进行下一轮标杆控制循环。运用标杆控制法要防止陷入“落后——标杆——再落后——再标杆”的“标杆领导陷阱”中。标杆控制法的目的在于有效提升组织的整体竞争力,不能单纯为赶超先进而盲目树立标杆。作为一种模仿策略,只要运用得当,标杆控制法就能发挥较好的作用。
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“大公司做事,小公司做人”,这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工,往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样,对于小企业主来说,处理好内部员工之间的关系,也非常重要。
管人是一门很深的学问,每一位管理者可能直接管理的只是几个人,但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外,环境是更为重要的一点。要想塑造人,先营造环境。
问题一:如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报,说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的,业务冲突了,你怎么处理?
回答:了解清楚情况,谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。
接着第二个问题:如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务,并且影响了工作,你会怎么处理?
回答:如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理,起码要批评教育。
以上问题回答看上去没有问题,很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法类似小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历,在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情,被其他同学“举报”到老师那里,于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室,心里想的是什么?觉得自己做错了,很歉疚,以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我,让我知道了一定揍他一顿,或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。
员工有时也会向领导打小报告,只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然,员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错,但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。
以刚才的第一个问题为例,如果一个业务员向你反映了业务冲突,你马上喊来另一个了解情况,然后就以你认为的公平原则,将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪,因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样,那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报,你将会有打不完的“官司”。
遇到这类问题的做法是:如果你向我汇报了,我首先问你,你和另一位同事沟通过了吗?如果没有,那你先回去和他沟通,你们商量一个解决办法,没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞,根本性质就是“小报告”,汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。
大多数的矛盾都是可以调和的,而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。
不要只让员工和你沟通,更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现,原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方,可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾,你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围,而不是“打小报告”的风气。
同样的,对于员工举报他人“因公营私”等事情,也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”,也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远,有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题,你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题,是不是在某些制度的制定上不够完善,接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者,你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。
每个人都有犯错误的时候,但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的,如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题,而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理,但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”,而管理者更多的是处理“事”,而不是处理“人”,这才是长效管理。
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领导方法,就是领导者为达到某种领导目标而进行的认识活动和实践活动的方式和手段。因为领导工作是认识活动和实践活动的统一,因此,简单地说,领导方法就是领导者从事领导活动所运用的方式和手段。那么企业领导方法有什么特征?
领导方法的条件性是指领导方法的产生与使用要受一定条件的影响和制约,如:领导者本身的特点,被领导者的状况,客观物质条件,环境因素等。一个知识内容丰富、知识结构合理、领导经验广博的领导者与一个知识贫乏、结构失衡、经验不多的领导者,共同面对一个对象,使用相同的领导方法,其效果不会是一样的。
领导方法的条件性,表明有些方法所作用的对象相似时,它们之间可以通用,或稍加改造而相互适用。这种条件性,要求领导者不能生搬硬套,要具体问题具体分析,灵活变通,综合运用。
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自打我们小时候,就有人告诉我们时间会治愈所有伤口。但没有人告诉我们,这只对了一半。如果伤口是由别人造成的,的确如此。但是,当伤口是由自己造成的—也被称为错误—如果我们不承认错误,再多的时间也无济于事。
失败有些许不同,但概念是相似的。不承认和不从失败中学习只会导致更严重的失败。反过来亦是如此:承认并从失败中学习会最终带来成功。
不幸的是,许多领导者对承认失败的整个想法过于敏感。我曾和商界领袖、政治家、CEO和高级主管打过数十次的交道。为什么会这样,我不知道,但我们或许可以对成为如何让领导者骄傲自大进行些探讨,正如我们在《自称无所不知的管理者的问题》中谈论的。
无论如何,系统性的业务失败、公司倒闭和个人失败,通常归结为领导者或管理者的刚愎自用。不要成为其中之一。相反,掌握这些…
化失败为成功的十种方法
1.改变管理。你曾不断尝试改变涉及很多人的公司系统或流程吗?如果你有,那么你已经失败了。如果你不从中汲取经验教训,那么你还是不知道如何去做。
2.员工。什么,你是个公司之外的伟大员工?拜托,说实话。你犯过错误;这就是你学习事情如何运转,如何把事情做好,何时作出决定以及何时顺从忍耐的方式。也许你没有。嗯。
3.转机。转机开始于明确说明问题,哪里出了问题。有时会有几个反复,就像IBM、苹果和惠普。一些董事会等得太久,就像北电网络。下一个会是斯普林特、索尼和戴尔吗?
4.治人。我不在乎商学院怎么说;在学校你学不到这些。你在工作中通过犯错和学习什么行得通以及哪些行不通来学会它。
5.科学的方法。它是建立在一个假设作出的概念,试验证明是错误的,并持续到你无法证明是错误的。
6.创新。整个启动创新的循环一条基于不断摸索的学习曲线。当然,我们喜欢谷歌和脸谱公司创始人的故事,但更常见的是在成功之前经历过数次失败的企业家。
7.咨询。嗯,不要太具体,但我作为咨询师所实现任何成功的唯一原因是我在公司的二十年中犯的数十个错误。这被称为“线形学习”。
8.战略规划。任何战略规划过程必须首先对什么行得通和什么行不通进行分析。SWOT中的“W”表示弱点,并给出不错的理由。
9.事后反思。如果你不对损失客户,产品发布和营销活动失败进行事后反思,你不太可能在下一次做好。
10.关系网络。如果你需要我解释一下失败的关系——个人、企业、等等—是如何使你成为一个成功的伙伴和团队成员的话,那么你的问题就太大了,我无法帮助你了。
这看起来像一对矛盾,而且这的确具有讽刺意味,但总是认为你是正确的必定会导致失败,而承认失败并从中学习终将带来成功。
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领导效能是指领导活动的最终结果,即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等,是个综合性的指标。那么领导效能的考评方法有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的领导效能的具体考评方法,希望你喜欢。
员工评议法,就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议,以获得被考评者的总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话,或召开小型座谈会,直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放,要求被调查者填好后送回,然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度。
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创业者队伍目前正呈现年轻化的趋势。而同时,父辈一代中的很多人,却因为裁员、经济不景气或社会结构变化,正面临失业的危机。有意思的是,现在年轻的创业者们正为那些辛勤工作、热爱奉献的老一辈人提供工作岗位。
企业家作为一家公司和团队的领导者,他们有责任让所有年龄的员工之间保持和谐的关系。但是,在一艘满载经验丰富商务人士的船上,企业家作为这艘船上年轻的船长,将面临着巨大的挑战。年轻的男性或女性企业领导者,可以通过以下十种方法,应对这些挑战:
马斯洛需求层次理论中包括对尊重的需求,尊重需求属于人的基本需求之一。尊重体现了普通人渴望获得他人的接受和重视,尊重在职场上当然也十分重要。作为一位年轻的老板,你可以表达出你的感恩,以获得员工的尊重。你可以对员工的不懈努力表示感谢,称赞他们,并认可他们,而员工也会通过更优秀的表现来感谢你。
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一流公司的领导者如何营造和维护吸引人的工作环境,让所有的员工都能兢兢业业、热情饱满?最优秀的领导者会调动员工的积极性,在团队协作方面率先垂范,向员工证明他们的每项行动都与他们自己和他们的“选民”息息相关,从而鼓舞他们的干劲。
最优秀的领导者懂得倾听的技巧,言出必行,为调动员工积极性不吝于必要的投入。他们将组织的愿景、价值观、目的和商业目标与个人价值观和需求联系起来,从而动员、激励和鼓舞员工。你可以采取以下10种方法,提高自己的领导能力。
1. 建立你的愿景。务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向,言简意赅地陈述你的目的,直截了当地表达你的价值观,也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。
2. 确定你的领导风格。了解你自己的个性,知道你是哪种类型的领导者,有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动,这样,他们就可以集中投入时间和精力,去实现你为他们设定的目标。
3. 跟踪你的领导力发展进度。用领导力日志来记载你的行为及其结果,并定期加以总结,反思你所学到的东西和你发生的改变。
4. 招聘并留住合适的人才。先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功,然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作,超越众人的期望。你要提高自己的面谈和倾听技能,才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方,就要立即采取行动。
5. 调动员工积极性,充分授权,充实他们的能力。邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力,让他们成为一股变革力量,用文化来充实他们的能力。在实施主要业务问题的解决方案时,让他们发挥作用、承担责任,成为解决方案的一部分。
6. 营造一个鼓励创造力和创新的工作环境。不要只改进物质环境,要关心员工的感受。在公司中走动时,评估一下员工的干劲。以虚拟方式工作或远程办公的员工对自己与团队之间的联系紧密度有何感受?要实施一些变革,以确保工作环境能推动并促进目标的实现。
7. 感激和奖励你的员工。制定和安排时间表,定期对员工予以有意义的奖励,以营造一种感激文化。要对你奖励员工的方式进行评估和改进,这样,你才能敏锐地感受到年龄、教育程度、成熟度和人口分布上的差异并做出及时的反应。
8. 专注于能够鼓舞员工的因素。找出能够鼓舞你和员工的因素。他们是否需要更多的教育和培训,更多的创作时间和交叉培训机会,帮助他们减轻压力、促进健康的计划,甚至是一次带薪休假?要制定并改进维持员工敬业度和忠诚度所需的关键计划。
9. 先改进最重要的方面。要坦然面对自己最大的弱点。确定哪些因素能推动你进步,哪些是前进的绊脚石。你是否欠缺倾听技巧,对技术深恶痛绝,或动辄对人大喊大叫?要承认这些弱点,然后采取行动,寻求帮助,解决自己的问题,提高自己的绩效、技能和能力。
10. 畅想未来。想象一下自己10 ~ 20年后的状态。你希望成为什么样的领导者?界定此类领导者的特征,展望你的未来。描述一下你如何平衡工作与生活,如何赢得忠诚和信赖。
卓越领导者通过调动员工积极性和充分授权,帮助他们成为具有创新精神的思想者和主要贡献人,让自己的领导富有魅力。领导者肯定员工的努力、奖励他们的成就,员工忠诚度和赢利能力都会得到提高。
最优秀的领导者不仅会培养自己的技能,还会通过鼓励他人领导,建立一种领导文化。
下面,我们来探讨卓越领导者的愿景、目的和价值观。
●他们将领导力用作创新引擎,以变革、真理、沟通和愿景为动力。卓越领导者让员工的生活、组织和培育业务的流程焕然一新。
●他们希望员工在工作中运用智慧。要降低组织智商,最快的方式就是营造一种人云亦云的文化。只知道墨守成规,思维永远跳不出岗位描述框架的员工,是无法为组织成功做出贡献的。
●他们赏识和认可自己的员工。员工需要的动力不只是金钱,他们还有基本的人类情感需求——获得别人的赏识。
●他们着力培养忠诚的员工。领导不是一场个人的游戏,而是受目标驱动的。领导与领导学会(Leader to Leader Institute)CEO弗朗西斯·赫塞尔本(Frances Hesselbein)曾担任美国女童子军(Girl Scouts of America)CEO,并凭借在这一岗位上的杰出表现为自己赢得了高度赞誉。她说:“卓越的领导者将目标置于首位——他们永远不会以自我利益为重。”
●他们知道领导者会影响公司利润。领导者要适应市场上的变革力量,管理代际差异,承担社会责任,积极参与慈善事业。总之,领导者要创造一个健康的环境,让它成为影响生产率和赢利能力的强大力量。
●他们拥有真实的个人品牌。在社交媒体的时代,个人品牌在推特(Twitter)、脸书(Facebook)和博客圈(Blogosphere)中发展延伸。每位领导者都需要维护自己诚信、正直的个人形象。
●他们勇于负责。许多领导者用现实的态度来领导:不仅通过招聘吸引合适的人才,而且还要想方设法留住他们;通过为员工提供帮助他们成功的适当环境,调动他们的积极性、充分授权并充实他们的能力;不仅用金钱肯定员工的价值,还要对他们在本职工作之外的努力付出予以认可。
卓越的领导者能让员工忠心追随。领导力首先同目标相关。如果领导者能引来合适的人才,并鼓励他们参与,对他们充分授权,肯定他们的工作,那么员工的忠诚度、生产率和公司赢利能力都会得到提高。
作者:黛安娜·德金(电子邮箱:dmdurkin@loyaltyfactor.com),Loyalty Factor 咨询与培训公司总裁,与凯里·厄尔(Carey Earle)合著有The Power of Magnetic Leadership 一书(CreateSpace出版公司)。
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