为您找到与电子商务战略实施的五种模式相关的共200个结果:
价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新战略转型,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新战略转型”
浏览量:2
下载量:0
时间:
转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新与战略转型,希望大家能够喜欢!
看了“商业模式创新与战略转型”
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后,就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。成功的战略制度并不能保证成功的战略实施,实际做有一件事情(战略实施)总是比决定做这件事情(战略制定)要困难的多。
战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都由分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。要定出分阶段目标的时间表,要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接,对于远期阶段的目标方针可以概括一些,但是对于当前阶段的目标方针则应该尽量详细一些。对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接,以减少阻力和摩擦,起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化,应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施,使战略最大限度的具体化,变成企业各个部门可以具体操作的业务。
浏览量:2
下载量:0
时间:
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。简单地说,战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程,一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。那么战略采购的实施方式有哪些?
正面影响
1.采购 部门地位对战略采购的正影响。采购 部门地位指企业高层、其它职能部门及采购部门自身对采购部门重要性、能力和战略贡献的认可程度。如果在一个企业中,采购 部门被认为和其它职能部门同等重要,采购部门的能力被看好,采购部门的战略贡献被认可,该 企业采购部门地位是高的。采购 部门地位反映了企业对采购部门的信心。采购 部门作为采购职能的主要执行者和战略采购的重要参与者,其在企业中的地位将直接影响采购与战略管理过程的整合。研究表明,采购 部门地位对战略采购有显著的正向影响。
2.合作历史和商誉对战略采购的正影响。战略采购是一个由设计供应商基础、 外包、发展长期合作交易关系和买方一供应商整合一系列战略性 采购决策构成的过程,其最终目标是贡献企业持续竞争优势。信息和信任是战略采购的两大基石。Keough(1994)指出,信息不全是企业实施战略采购的障碍之一。战略采购中的 信息共享,不仅需要互通市场信息和技术信息,甚至要求相互公开成本信息,以共同寻求成本下降空间。这种充分的 信息共享需要足够的信任作保障。
交易伙伴间信任的来源,一是合作历史。企业在判断一个合作伙伴是否值得信任时,首先会对与其发生的交易活动的历史进行回顾。合作历史不应局限在交易双方之间,还应该考察供应商与其它企业的合作历史。二是企业 商誉。企业 商誉是该企业在经营活动过程中所获得的其他企业关于该 企业能力、 效率、 经营理念和企业文化等多个方面的综合评价。对一个企业的 商誉的判断也是基于历史合作经验的考察,但与合作历史不同的是,企业商誉是多个企业共同考察和评价的结果,它更具有 客观性。由于战略采购需要买方企业和 供应商的共同参与,买方企业的合作历史和 商誉也同时被供应商所考察,所以交易双方的合作历史和商誉都会影响战略采购的成功实施。
3.民族文化对战略采购、采购部门地位及合作历史和 商誉的影响。民族文化与企业的经营活动密切相关。企业的一切经营活动都是在一定的文化氛围中进行并受其影响和制约。我国经历了2000多年的封建统治,又不像资方国家那样经历资本主义生产革命和文化变革,以儒家学说为核心的传统文化已深深融入到人们的思想意识和行为规范中。刘翌(2002)认为民族文化包括社会信任结构、不确定性回避程度、权利距离、和社会信息特征等方面。
负面影响
1.社会信任结构对 企业合作历史和 商誉及战略采购的负影响。Fukuyrama将社会信任结构分为高信任文化和低信任文化两种模式。在高信任文化中,信任可以超越血缘等特殊关系,自发性社会交往很多,社会中间组织很发达,其直接的结果就是很容易形成组织间的合作或联盟。而低信任文化中,信任往往局限于血缘关系,自发性社会交往很少,社会中间组织不发达,其直接的结果就是组织间合作或联盟较难形成,一旦形成这种合作或联盟关系也较不稳定。
我国属于低信任文化。追究历史原因,我国位于儒教文化的中心,社会资本天赋最低。信任一般局限于血缘等关系,人际关系更带有特殊主义和集团主义色彩。社会中存在各种由特殊人际关系编织而成的“圈子”。分析现实原因,我国的 经济体制改革采取了渐进式的改革模式,在从传统的 计划经济体制向现代 市场经济体制转变的过程中,社会利益关系发生了巨大的调整。由于 产权制度改革的相对滞后,企业预算软约束,法律法规不健全和不良社会风气等方面的原因,我国的社会信任结构遭到了很大程度的破坏,在经济领域尤其严重,这一点已经在我国四大国有商业银行的巨额不良资产以及企业间大量的三角债等问题上反映出来。低信任文化不利于微观层面的目标企业间信任关系的建立。同时,由于信任是战略采购的基础,低信任文化对企业实施战略采购有负面的影响。
2.不确定性回避程度对战略采购的负影响。不确定性回避程度是指人们回避或接受风险的程度。不确定回避程度高,说明社会趋向于规避风险,喜欢确定和安全;反之,说明社会喜欢冒险,追求新奇的解决问题的方法。
我国企业的不确定性回避程度较高。我国长期实行高度集中的计划经济,企业吃国家的“大锅饭”,企业生产计划由国家制定,产品国家包销;个人吃企业的“大锅饭”,不仅工作上,而且在生活上全由企业做好安排。这种模式把企业不确定性降到最低,造成企业和个人对风险的接受和应对能力极其薄弱。实行市场经济以后,企业作为独立的经济利益主体参与市场竞争,职工的铁饭碗也被打破,企业和个人承受和抗击风险的能力在逐步加强,但与发达国家相比,我国的企业仍显得保守。不确定性回避程度会降低 企业采购部门挑战 供应商市场、发掘供应商市场机会的主动性。
3.权利距离对采购部门地位的负影响。权利距离是指社会期待甚至喜好权利的差异程度。权利距离大的社会认为每个人都应该有恰当的地位,这样会有很好的社会等级秩序;反之,表明社会认为每个人都应该有相等的权利的机会,从而能改变自己在社会中的地位。我国的权利距离大,上下级之间等级分明,集权程度高。下级往往比较被动,自主权小,参与上层决策的机会少;上级总是处于主动、支配地位。在我国企业中,一方面有的企业总经理在战略决策过程中一个人说了算,不重视下级的意见;另一方面下级在参与 战略制定过程中常常会揣摩上级的意思,顺着上级的意思说话,有意无j菅地歪曲信息。这就造成部门主管,如采购部门主管的意见常常不能被真实表达,或表达出来不被重视。权利距离造成了采购部门实际地位的降低。
4.社会信息特征对合作历史和商誉的负影响。信息层次高低的主要指标是其规范度和分散度。 中国社会的信息不规范且比较集中。信息不规范降低了企业间信息交流的效率,而信息集中造成企业间信息资源拥有处于不平等状态,降低了企业间信息交流的意愿。
5.交易环境对合作历史和商誉及战略采购的负影响。从1992年 邓小平南巡讲话宣布我国全面实行市场经济至今,不过十余年时间,我国市场经济体制还十分稚嫩。这种稚嫩表现为缺少相关的法律、制度和惯例保证公平的交易环境。突出存在的问题有政府干涉企业行为、 地方保护主义和交易过程中的腐败现象。
政府的市场行为并没有完全消除,政府授意企业兼并和联盟,政府主持驰名商标评奖等行为,一定程度上扰乱了市场秩序,甚至歪曲了市场信息。一些地区存在的地方保护主义使我国市场被分割成一个个小市场,影响了产品和信息的流通和共享。交易过程中的腐败现象是我国企业普遍存在的问题。有的采购人员 选择供应商不是凭战略需要、凭供应商 业绩,而是凭个人关系或个人利益。采购人员职业道德、 敬业精神、抵抗腐败能力是战略采购实施过程中不可忽视的一个因素。
有欠公平的交易环境,造成有的企业不注重良好合作历史和 商誉的积累,也干扰了企业正常采购活动的开展,增加了企业实施战略采购的难度。
浏览量:2
下载量:0
时间:
随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
浏览量:3
下载量:0
时间:
在众多创业模式中,我还是比较推崇网络创业,依托互联网和电子商务进行创业是成本最低最有效的方式。随着越来越多产品和服务从线下移植到线上,其实传统创业和网络创业的差别正变得越来越小,但网络创业的成本和门槛明显要低得多。
目前国内真正创造创业机会的平台并不多,阿里巴巴算一个,而上海商派要算另一个,这两者虽然服务有所不同,但共同点都是为创业者提供平台。相信阿里巴巴大家很熟悉,旗下的阿里巴巴、淘宝网、支付宝、雅虎口碑等都是不错的平台,这里就不再赘述,而上海商派这里需要多提一下。
上海商派是提供独立网店的服务商,其产品线包括ShopEx-独立网店、网络商城ECSHOP-独立网店、ECMALL-网络商城、wdwd-免费网店、maifou-独立网店、ShopEx网络分销管理系统,如此庞大的产品线旨在满足各类客户对电子商务平台的搭建需求。
其中尤其以ShopEx与ECshop最为出名,它在全国范围内拥有超过33万的忠实用户,其中不乏一些大型企业。作为目前国内市场占有率最大的电子商务解决方案服务商,上海商派已占据同类产品市场90%以上的份额。除此之外,目前正在火爆预售中的ShopEx网络分销管理系统则是前两者的有效补充,它将打通B2B与B2C两大商业模式,效的促进上游生产商与下游分销商之间的信息流通,减少商品库存,降低运营风险。对于创业者而言,如果有了平台,也有了销售渠道,那等于是成功了一半。
讲到这里我突然想起了马云提到的淘宝网未来要制造100万个就业机会的目标,淘宝网也是非常值得推崇的电子商务网站,迄今为止也制造了数十万个就业岗位。如果从创业角度上讲,上海商派和淘宝网可谓是殊途同归,二者有所不同,其实对于大部分创业者,同时使用这两个平台进行网络创业效果更佳。
因为独立的电子商务平台往往会提升你的品牌知名度并为你带来更多的客户,而寄人篱下的电子商务平台可能会让你更容易入手,二者有缺点各异。 很显然,网络创业的大环境已经日趋成熟,如果说电子商务模式能进一步发展壮大,它将带来更多的创业机遇,同时,由于这种模式将颠覆传统的经营模式,因此,从更深远的意义上讲,它也会极大的刺激经济的发展,尤其在经济危机的情况下,这种模式将更为凑效。
随着时代的进步,商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩(Bait and Hook)”模式——也称为“剃刀与刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里,基本产品的出售价格极低,通常处于亏损状态;而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说,剃须刀(饵)和刀片(钩),手机(饵)和通话时间(钩),打印机(饵)和墨盒(钩),相机(饵)和照片(钩),等等。这个模式还有一个很有趣的变形:软件开发者们免费发放他们的文本阅读器,但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业筹资战略是指根据企业的整体发展规划进行的资金安排或筹划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所企业筹资战略需要的资金,包括向谁、在何时、筹集多少资金。下面小编给大家介绍企业筹资战略怎么实施?
诚实守信,遵守诺言,树立良好的信用形象和 企业形象。在利用会计科目“ 长期借款”、“ 短期借款”对筹集到的 资金进行核算、反映、监督的基础上,还应分别建立筹资款还本付息台帐,更明晰的反映 企业的债务情况,使企业的管理层、决策层所担负的责任常思不懈,审慎对待。
浏览量:4
下载量:0
时间:
目标市场拓展战略是指企业在不改变产品原有性能的条件下,开拓新市场的战略。例如开拓农村市场、西部市场,或开拓国际市场等。拓展战略是多角度、多层次的一种延展战略。下面小编给大家介绍目标市场拓展战略怎么实施?
保龄球运动具有这样的特点:各保龄球之间存在一定的内在联系,只要恰当地击中关键的第一个球瓶,这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。
企业在拓展市场时同样可以运用这样的方法。要占领整个目标区域市场,首先攻占整个目标市场中的某个“关键市场”——第一个“球瓶”,然后,利用这个“关键市场”的巨大 辐射力来影响周边广大的市场,以达到占领大片市场的目的。这种市场拓展战略我们称之为“保龄球”战略。
当然,该“关键市场”应该具有如下特点:
1.该“关键市场”的消费者具有较强的求新意识和较强的购买力,因而对新事物接受较快:
2.该“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力。一般,“关键市场”的消费观念和潮流具有极强的超前性和引导性,即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行,会引起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以,只要企业占领这个“高能量”市场,就能取得以点带面。辐射一大片市场的效果。
当然,这是一种“先难后易”的市场拓展策略。关键市场往往是商家必争之地,要攻占该战略市场要点,必须耗费大量的 财力和人力。但一旦占领,其他市场就“横扫千军如卷雪”了。显然,这是实力较强的大企业才能选择的战略。
海尔集团的国内和国际市场拓展就是这样一个模式。在国内消费品市场,有三个城市市场至关重要。一个是广州,毗邻香港,成为中国时尚中心和流行发源地。广州今天的消费热点往往是两湖、 四川、 江西、 福建乃至全国明天的流行趋势;上海的精明和苛刻早就闻名全国,能在上海立足的商品必定是经得起考验的精品,受到上海市场欢迎的产品必定会得到 江苏、 浙江、 山东、 安徽等地市场消费者的青睐:北京是中国的心脏,企业的一举一动在这里都对全国市场影响巨大。在北京市场有出色表现的企业,其“市场风采”肯定不久就会成为媒体传播的话题,产品自然成为消费者追逐的对象。所以,“广州——上海——北京”成为进军全国市场的战略“金三角”。占领了这三个市场,依靠其强劲的辐射力量,就等于攻克了大部分中国市场。 海尔集团于是首先投入大量的精力先后进入和占领了北京、上海和广州,果然,产品迅速向全国铺展开来。同样,海尔的国际“金三角”也具有异曲同工之妙!即先占领“日本—— 西欧—— 美国”三个关键市场,再准备向全球市场进军。只要占领了虽然最难却具有非常影响力和辐射力的全球市场“三极”,进入发展中国家市场就势如破竹了。发达国家的今天消费流行趋势就是发展中国家明天的流行趋势。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。下面小编给大家介绍财务战略管理的模式是怎样的?
财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下,充分吸取战略管理的基本思想,从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。
这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。
财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略,为加强企业财务竞争优势,在分析企业内、外环境因素影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,不仅体现了财务战略的“战略”共性,而且勾画出了财务战略的“财务”个性。
一般来说,财务战略有三种路径选择:扩张型、稳健型、防御收缩型。
快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。
为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配 ”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。
由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
浏览量:2
下载量:0
时间:
盈利战略是指企业处于产品-市场发展的成熟阶段时采取的战略。在产品市场发展的成熟阶段企业应将经营的注意力从增长率转向获利能力。那么实施盈利战略的条件和方法是什么?
在产品-发展的成熟、饱和与僵化三个阶段中,企业的竞争关系要比其他阶段更趋向于稳定。因此,企业可以运用下属三种方法充分的发挥企业的资产效能。
(1) 敏感性分析。这种分析方法与可变分析和弹性分析一起运用时,可以识别出那些可以削减成本和增加利润的领域。下表列举了企业在进行这种分析时,应该考虑的各种类型的缩小差距的选择方案。不过,这里所列举的选择方案是在假定其他因素不会发生变化的情况下制定的。例如,价格增加的选择方案是在假定数量、销售组合、成本、资产等方面不会发生变化的情况下制定的。
(2) 标准分析法。标准分析法,主要是根据 市场战略对 利润的影响而设立的一种分析模型。该模型详细的说明了各种企业应该取得的标准 投资收益率。在实际的 生产经营活动中,企业可以用自己的实际 投资收益率与标准的投资收益率比较,比较自己在其他的条件相同的情况下所具有的改进潜力。然后,在通过模型进行计算,确定企业在缩小差距上应该采取行动的程度。
(3) 增值判断。在从原材料到最终产品的生产链上,企业可以运用增值判断的方法在产品-市场发展的成熟阶段和饱和阶段里改进资产的适用效能。企业将 价值增值和 经验曲线结合起来进行考虑,可以指明企业节约的机会以及具有削减成本潜力的领域。
在正常情况下,企业利用这三种分析可以更充分的利用资产、形成超过再投资所需要的 流动资金。这些超额 流动资金一般用于向处于增长阶段的 战略经营单位进行再投资。但是在 行业的成熟阶段或饱和阶段上,在 经济周期下降或 通货膨胀剧烈的时期,行业领先地位的企业会下降。有时,产品形式上发生重大突破也会对企业造成影响。在这种情况下,企业应该把超额的 流动资金用于成熟阶段或饱和阶段上。
浏览量:2
下载量:0
时间:
名牌是企业一项重要的无形资产.在买方市场的今天,企业实施名牌战略将是参与市场竞争的重要手段和经营管理的核心任务。那么实施企业名牌战略要注意什么问题?
当企业及其产品已具备由地方名牌升级为地区名牌的条件,或已具备由地区级名牌升级为国家级名牌的条件时,企业领导者应果断决 策,实行名牌升级战略,争创更高一级的名牌。我国已有一批企业成为国家级名牌,按生产经营规模来说,在国际同行业中,已进入前十名或进入前5名。 未来的国际市场需求前景也十分可观。但我们企业的产品在国际市场上的覆盖面很小,市场占有率很低。因此,如何抓好开发和生产国际市场所需要的产品,抓好国 际市场营销活动,就成为这些企业争创国际名牌的关键。
浏览量:2
下载量:0
时间:
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。根据美国学者弗雷德·R·戴维着的《战略管理》一书,“战略管理”(Strategic management)可以被定义为:制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能与决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。1938年,美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年,着名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型,使得“战略”一词得到广泛应用。自此期间,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。最先在美国,战略思想被广泛应用,但由于没有达到预期的效果,80年代受到冷落,但到了90年代战略思想重新受到重视,为商界所广泛使用。可以说,战略理论作为一门单独的学科,历史并不长,并在与市场的磨合中,与企业共同发展。
中国改革开放始于1978年,中国MBA教育始于1991年,明确指出经济体制改革的目标
是建立社会主义市场经济体制则始于1992年;而中国企业家群体的崛起更多的是在激情年代里的一种野蛮成长,百战归来再读书也是近十几年的事情,一批成长起来的着名企业逐渐开始接纳并丰富战略管理理论;可以说,中国的改革开放历史与战略管理理论进入商业和中国商学院的历史差不多是重叠的。在这段不长的历史中,战略管理的理论体系与中国企业的成长之间存在着诸多相互印证的关系,中国市场的独特性和诸多中国企业的成功经验不断丰富着战略管理理论体系。也许许多中国企业家对于这一理论体系不甚了了,但不妨碍他们的践行的价值,正如《21世纪经济报道》记者采访史玉柱时写道的那样:要是和史玉柱谈网游的商业模式,他会用“很蒙”的眼神看着你--商业模式这样的商学院用词,是不适合史玉柱这样的实战派的;可要是谈网游下一步要怎么创新,开发怎样的新产品,他会滔滔不绝停不下来。因此,解读战略管理的中国模式意义重大。
战略流程
战略管理学说虽然众说纷纭,但基本上都遵守着大致相同的流程体系。因而,战略管理
从理论的象牙塔进入商业社会,经过市场的检验逐渐形成了一套通行的战略管理流程。基于这个判断,战略管理包括战略的分析、制定、实施、评价、控制诸环节,而战略规划仅指战略制定,之所以从宏观的视野来看待战略管理,也是近三十年来中国企业在这几个环节有许多成功模式可资借鉴之故。
可以说,在以上的通行的战略管理流程上,中国企业探索出的管理模式恰如在中国市场上开辟的一条中国特色的战略管理黄金通道,这条路在不断的试运行,也不断的延展。
使命与目标
把使命与目标放在整个战略管理流程的金字塔顶尖,是为了要解决“企业为什么而存在
的问题”,是企业存在理由的宣言,按照顺序排列依次是:使命-目标-战略-计划。因此,使命与目标就象企业航行的灯塔,而最高层必须时刻对企业的使命与目标负责。
做为最高层既不能对于使命与目标高谈阔论到了不切实际子虚乌有的地步,也不能对使命隐藏心中束之高阁置之不理。最高层至少应组织员工在一年内进行几次对于使命和目标的学习,人力资源部在员工入模子时也会通过实例予以阐释,尤其是公司战略的制定、营销策略、研发方向、评价机制更是要紧密与使命契合。事实上,不**司上市与否,企业都会通过公共渠道,比如公司的网站、宣传册,公司领导的讲话中展现公司的使命与目标,所以,如何用简明且有感召力的语言进行恰如其分的描述成为重点。在这些展示渠道中,决不能信口开河不着四六,亦不能一味模仿沦为平庸。
通行的做法是,企业的使命与目标要描述企业的价值观与业务重点以及未来的发展方向,在简短的语言里展现企业的负责任的形象,并能让用户易于识记。甚至可以说,使命与目标,决定了企业文化的独特因子。举例说,阿里巴巴的使命就是让天下没有难做的生意,要成为全世界中国人创办的最好的公司;第一句一下子把电子商务与传统商务的区别做了恰如其分的表达,别小看第二句,它让阿里员工富有使命感、团队精神和创新精神,有记者采访阿里的员工时,他们回答是不要跟我谈我挣多少钱,我现在做的事情是一件非常有意义的事情。同样,中粮做为国内最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,它的使命就是“自然之源、优质食品、品质生活”,这一下子把对于绿色食品的概念在用户心中树立了,所以,中粮在以后无论是收购五谷道场还是入股蒙牛、注资汇源都让人觉得很放心,甚至在接棒可口可乐注资汇源时,给人以挽救民族企业的印象。
#p#副标题#e#
企业文化
越来越多的企业最高层和战略制定者将企业文化在企业整体战略规划中提前,原因就是
企业文化与企业的使命和目标一样,是一种高度提炼并经脉相连的价值观体系,无法象财务指标那样经常变动,必须具备稳定性。
一流的企业文化绝不是写在牌子上的标语,而更应该融入员工的心中,刻进客户的口碑中,“金杯银杯不如用户的口碑”.企业文化做为企业的价值观体系时刻担负着检验企业各种行为的重任,公众往往拿企业的行为尤其是突发性的行为与企业文化进行比对,如果一致,会为企业形象加分,如果说一套做一套南辕北辙,绝对会为企业形象抹黑,用再好的营销团队也无法挽救。在近几年因企业产品的质量、企业的社会责任与企业宣传的文化不匹配造成重大公关危机的不胜枚举。
唐骏在一次演讲中谈到,中国许多企业的企业文化大同小异,无非是“以人为本”、“以客户为中心”、“创新”,等等,但许多领导者并没有真正的关心企业的文化,造成员工满意度低,他认为这是所有企业管理难题的根源。相对应的是,中国家电巨头海尔集团在每收购一个企业里,最先进驻这个企业的一定是企业文化中心,后续工作就变得简单易行。而在众多的并购案例中,失败的原因很大一部分是文化的难以整合。小型企业靠机遇,中型企业靠管理,大型企业靠文化。但在文化管理的具体运用上,有着名的“和面理论”,把企业的文化、使命、价值观这些东西比喻成水,把企业的管理、机制这些东西比喻成面,水多了加面,面多了加水,方面揉出馒头,一语道破了企业文化的拿捏。所以,让员工通过对于企业文化的感知激发对于企业的信息和热爱,是非常重要的。
定义经营业务单元
虽然最新的战略理论学派将定义企业经营业务单元到企业战略分析之后,但这其实是一
先有鸡还是先有蛋的悖论,一新企业新开张不可能没有想清楚做什么就注册了,至少应该有一个大致的轮廓。实际上,该环节与战略分析往往联系紧密,两者中间有较多的反复论证关系。如果说使命与目标、企业文化是对于公司长远价值体系的一种“虚拟”勾勒,那定义经营业务单元则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候,常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析,从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划,“飞流直下三千尺,疑是银河落九天”,结果往往是整体战略耽于形式,造成首尾断节,企业的年度计划容易跑偏。
不要害怕在这一环节出错,因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨,并达成一致。实际中,如果企业高层貌合神离,业务理念分岐较大,这时尤其需要沟通,否则,极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。
其实,企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚,但不容回避的问题有三个:第一,在哪儿竞争,指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中,顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二,如何竞争,指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用不同的基本竞争手段。第三,何时竞争,指战略的时间动态考虑,即随着时间推移,战略构架需不断改变成新模式。
关于“在哪儿竞争”,是选择企业战略的切入口,企业要做的是进一步进行定位,顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中,在新产品上市前最应该做的就是这种定位,而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝,也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说,黄金酒的定位就非常准确,电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详,恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲,保健+王粮液+黄金酒名称,突破了地理限制,一百多元的价格易于接受且体面;同样在另一个画面中,年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了,可以说,黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。
而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系,包括为顾客提供“价值方案”
,防止客户在市场上被竞争者取代,建立与主要供货商、分销商建立良好关系,建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念,要保证客户选择你而非竞争对手的产品,首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值,这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证(利益减价格)使得顾客选择某种产品而不是竞争者的:利益清楚、独特、显而易见,价格明确,有明确的目标消费者,清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的,显然有充足的需求,显然有足够的回报,在竞争者的价值方案影响下仍然可行,革新方案在当前经营环境中是可行的,是客户几个可能的价值方案中最好的,清晰、简单。这种竞争一旦在客户心中牢固树立并形成优于竞争对于的能力差别,企业便获得了持久的竞争优势。
“何时竞争”是考验企业能否拿捏竞争战役发起的的重要环节,广为人知的“淘宝”网,就是在非典期间秘密筹划的,并采取不收费的策略,慢慢蚕食了EBAY的中国市场,成为网上购物的最大平台。所以,当公司面临不同的战略选择的时候,一定要准确的决定战略的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视,但它在如下行业很重要:随时变化的,优势来源快速转换的行业;结构性竞争优势不重要的行业,例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作,而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括:决定何时进入或退出一个市场;决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择;决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措,等等。
总得来说,这“三个竞争”的问题解决了企业的业务定位问题,也正与中国传统哲学中的“天时、地利、人和”匹配,许多管理理论课题不仅与中国正在开展的市场契合,也与中国文化历史契合,这很值得后续进行深入研究。
#p#副标题#e#
战略分析
对于企业的战略分析在管理理论上是成熟的,在商业实务中应用也是广泛的。包括外部
环境分析和内部环境分析,及综合二者的SWOT(机会、威胁、优势、劣势)的分析。具体讲,外部环境分析包括对于政治和法律环境、经济环境、技术环境、社会和文化环境要素的一般宏观环境分析,潜在进入者、购买商、供应商、替代产品、竞争对手的行业分析,经营环境分析,竞争对手分析,全球性商业环境分析。内部环境分析包括企业的有形资源、无形资源、组织资源、研发能力、生产运营能力、营销能力、财务能力、组织管理能力、核心竞争力的分析。
对于企业内外环境的战略分析,首先要重视组织开展该项工作,分析应内外兼顾,重视内外的信息流和竞争情报的价值,互联网带来的巨大信息量使得许多信息的获得变得非常容易。在整个企业战略管理流程中,这一环节尤其需要企业领导者组织力量下大力气开展。企业可以分为几个研究小组,定期汇总、研讨、调整最形成最终认识。企业的知识管理系统的知识沉淀和研究系统的智力支持对开展此项工作意义重大。而糟糕的情形是,企业往往是“家丑不可外扬”的思想作祟,明明是纸已经包不住火或者坊间广为流传小道消息满天飞了,还掩耳盗铃,落下了不诚实的印象,非常划不来。其实,真正优秀的员工是儿不嫌家丑,内外环境分析恰恰是需要揭短处,找出路,群策群力,融战略实施于战略制定的绝佳机会。
实践中的例子不胜枚举,在吴晓波的《激荡三十年》一书中,提到的戴国芳创建的江苏铁本集团,因顶风扩产项目被严厉查处就是一个明显的例子。华为集团的海外战略就是紧随中国政府的外交路线而攻城掠地,所以,在国际竞争对手早已在主要国际市场布局完成后,华为硬是靠着这一战略在国际市场的竞争夹缝中生存下来,并令思科等巨头列为头号对手。作为长期研究中国商业文明史的专家,吴晓波提到,企业家学习政策动向最好的方式是看新闻联播。而马云也曾得意的说,我参加很多内外的交流和沟通活动,见得多了自然就能比别人判断更准确;特别要提到的是,马云曾对新来的员工说,你们的主管在你们看来非常棒,但你们不知道他曾经下了多少臭棋,如果有一天有可能,我想写一本书《阿里巴巴和一千零一个错误》,多么实在。加盟阿里巴巴的战略学专家原长江商学院曾鸣说,集团尽量让马云多参与外部交流和宏观管理,让他能更多的思考公司的战略和未来。马云也算是中国最早预言经济危机到来的企业家之一。因此,对于公司的战略分析给予高度关注,充分占有信息,提早进行判断,是公司领导层的重大责任。
战略选择
只有在以上诸环节把工作做实做细,战略选择才变得痛快省时,因为机遇稍纵机逝,面
临选择决不可犹豫不决,面临诱惑决不可轻易越界。这个环节要做的工作包括,内外环境的差距分析与匹配;选择战略(成长型战略、稳定型战略、收缩型战略、竞争战略、职能战略)。这一环节是整个战略管理流程中最重要也是最省时的环节。对于大多数中国企业而言,在不长的中国市场环境中,选择成长型战略成为一种常态。但激进也是大多数中国企业的通病,往往提出行为行业第一、中国第一、五百强、做大做强的口号振聋发聩,但事实上,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。所以,积极稳妥地处理好发展的节奏非常重要。当然,如果把话题更跑远一些,你就会发现这其实还是一个战略分析的问题,郎咸平在其新书《本质》中曾经说过,中国企业尤其是民营企业平均寿命低的原因,主要是对于行业本质的不了解。海尔集团开发的特种冰柜是国内唯一在超低温冷柜、冰箱领域进行布局的企业,为海尔带来了超过25%的净利润率,之前,海尔也曾经研发出了洗地瓜机,这就是抓住了行业的本质,客观上讲,许多行业还存在着大量的蓝海空间。足以看出进行周密的战略分析和谨慎的战略选择的重要性。
#p#副标题#e#
战略测试
战略测试体现了在实务中的一个重要理念:战略是动态的。战略的复杂性让许多研究者
毕其功于一役,就象“三年不开张,开张吃三年”的饭店一样,结果战略的实际指导意义并不大。战略测试可以在局部环节、局部部门开展,然后不断打通全局。正如上图中,战略测试环节要充分重视反馈和沟通,不断改进。在这方面做得最好的是联想,联想的企划办成立了一个“持续改进研究室”,这个研究室的职能与通常迎来送往的办公室不同,也是专注于公司战略方向的研究和企业文化的建设。所以,“持续改进”是联想为战略的动态性调整贡献的一个贴切的解读。
战略实施
正如彼得·德鲁克所说:经营目标可以比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的,但在
实际航行中,轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算到到达港口所需要的时间。中国企业家马云也曾说到:一流的执行力加二流的战略远胜于一流的战略加二流的执行力。中国管理学界近年来也诞生了诸如余世维那样的执行力专家。而战略的实施很重要的一点就是战略的可理解,及战略的可评价与可监控。单就可理解而言,比较成功的做法是将员工对于战略实施的参与度适当前移至战略制定阶段,通过广泛民主的参与制定战略来理解战略,进而更好地执行战略。在这个层面,尤其要发挥企业中层团队的作用,企业高层且不可越俎代庖,中层能够从部门层面和项目组层面进行宏观把控,如果有条件的企业可以考虑设立战略管理部门,统筹建立各部门的战略实施情况,以解放高层、锻炼中层、带动基层。这样设置的根本目的还是让企业既能了解细节,又有全局的视野。所以,是设置集权型、简单型、距阵式的组织架构决不是战略实施的根本性的问题。
正如巨人集团史玉柱总结自己的成功之道时说的:无外乎两点,一是战略要想清楚,要慎重;二是天天抓细节。一手抓战略,一手抓细节。在战术、细节、执行力方面的精细化和持续就是战略实施的核心所在。而很多企业天天讲战略,年年讲规划,不肯或不能在执行上下大力气,结果是“年年岁岁花相似,岁岁年年人不同”.
战略实施需要做出的行动包括:改变产品销售地区、增设新的部门、关闭设施、聘用新雇员、改变企业的价格战略、建立财务预算、提供新的雇员福利、建立成本控制程序、改变广告战略、添置新设施、培训新雇员、在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机信息系统、决定企业的组织架构和治理结构,等等。战略实施远比战略制定要困难得多,战略实施涉及到全员参与的各个环节,是真正的柴米油盐。许多中国企业在战略实施层面探索出了非常好的模式。
在职业经理人聘用上,多年来中国企业家群体喜欢空降明星豪华职业经理人,不排除部分取得了成功,但更多的是水土不服,唐骏和李开复也绝对是凤毛麟角,不能代表职业经理人的整体现状。复星集团董事长郭广昌认为,企业应该聘用实用的踏实的职业经理人。巨人集团的史玉柱喜欢用一起打下江山的老员工是出了名的,在巨人集团网站公布的管理层中,几乎是清一色的一种打拼来的员工。人才的选聘应任人唯贤,合乎企业的发展阶段和企业实际,阿里巴巴发展到一定阶段,高层逐渐启用象卫哲、曾鸣这样的有国际视野和管理经验的人才。
人力资源选育用留的四个环节上,传、帮、带、试错、磨练、一点一点的放权,只有这样企业才能彻底激活,这需要企业领导层尤其是最高层有着极大的胸怀和放权的心态。只有从这个层面做好了,人力资源才能搞活,员工的团队意识和创新意识才能上得来,这是问题的根本。
而在员工福利上,许多企业往往不规范。苛刻的考勤、利用“减法”的绩效、无法兑现的承诺、变相的加班、掺水的保险,企业如果故意在这些方面去降低成本,其结果往往是得不偿失的。广东沿海一带的一些企业用工荒,许多企业琢磨出了新点子,比如企业行政部门代替所有员工缴纳水电气话费,甚至租房子,孕妇上班灵活,哺乳期女性员工如果发现自己的孩子身体不舒服,可以不上班,等等。实行这种人性化的企业结果是员工工作积极性和产出出奇得高。实际上,有家公司的老板算了一笔账,把员工处理生活琐事的时间核算一下的话,由公司统一处理对于公司更划算,效果不仅止于此,它更多的是增强了员工的凝聚力和积极性。我在这里请企业高层们注意,中国文化里有一种最重要的东西就是“感动”,如果企业管理者(自最高层始)做到了能够感动员工,那将是无往而不胜的管理法宝,也是管理的最高境界。
在战略实施方面,管理功夫下得比较深的就是海尔,海尔有两大体系非常出名:日清体系和倒三角体系。在海尔创业初期,只有不到1000名员工,海尔抓基础管理,建立了日清体系:当天的事当天做完,每天都有提高。在海尔的每一个工厂里,都能看到一双绿色的大脚印,开日清会时,当天表现优秀的员工会站在上边介绍经验,极大激发了员工的创新活力!这种管理模式不仅适用于一线员工,也适用于所有海尔管理人员;不仅在中国海尔有,也被复制到全球海尔;日清已经从手工日清,发展为信息化日清。日清的内涵,从最初的“人人都管事、事事有人管”发展为“人人创新、日日创新”,即在信息化时代,海尔员工要自主经营,不是管事,而是创新,每天在为客户、企业创造价值的同时为自己创造增值。其实,你说这是海尔的首创吗,我看不见得,商汤王刻在洗澡盆上的箴言说:“苟日新,日日新,又日新。”中国文化中有许多可以借鉴的营养,这种日清体系实际上是将个人的上进心与企业的创新需求进行了有效的结合。
传统的企业组织结构,如同一个“正三角”:管理者在最高层,员工在最底层,员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化,这显然不能适应瞬息万变的用户需求。海尔目前所探索的,就是把“正三角”变成“倒三角”,员工在最上面,直接面对用户需求,领导在下面,提供资源和平台,帮助员工去满足用户需求。
#p#副标题#e#
战略评价
战略评价对于企业关系重大,适时进行战略评价可以防患于未然,毕竟,市场瞬息万变。
战略评价包括三项基本的活动:考察企业战略的内在基础,将预期结果与实际结果进行比较,采取纠正措施以保证行动与计划的一致。这和战略测试一样,都是动态战略的应用之义,都一样的重视反馈与沟通。
战略评价包括战略的策略性检查,度量企业业绩,采取纠正措施,采取新的计划。在这个环节有几个问题应引起足够的重视。
一是奖惩机制的建立。企业通过使命和战略引领员工,但不能光让马儿跑不让马儿吃草,更不能光喊奖励不兑现,就象狼来了一样,最终势必让员工不把奖惩当一回事儿。建立明确的奖惩机制,尤其是奖励机制意义重大,中国企业无数成败的案例都验证了一条不变的道理,就是“财聚人散,财散人聚”.至于具体采用月奖还是季奖、年奖,是个人奖、部门奖还是公司奖,是业绩奖还是表现奖,是物质奖还是精神奖,需要因企制宜。
二是建立完善的督导机制。这在大多数企业中是一个空白。但越来越多的企业已经开始在企划部门里将督导体系的构建纳入到了日常工作中,有的企业还成立了持续改进研究室、战略发展部、战略委员会、审计委员会,等等,对于企业重大战略方向进行专门把控。
三是处理好变革管理。在战略评价的过程中,如果要对原有战略进行调整的话,势必会涉及到战略的变革管理。变革得好,企业会如凤凰涅盘般获得新生,变革得不好则易引起震动伤筋动骨。富有远见的企业和企业家往往进行提前性变革,及时预测危机,保持企业的生命力。这方面做得比较好的要数阿里巴巴,阿里的文化中就有“拥抱变化”,据悉,其组织架构经常变化,企业倡导唯一不变的是变化。同样,在微软全球技术中心,员工的座位不按部门划分,而是经常性的变动,就是要造成经常变革的印象。在变革之前,企业应该老实地回答好几个问题:哪些方面要变?为什么要变革?变革的结果是什么?通常情况下,企业面临的阻力来自于高层对于变革的共识。最高层尤其不要绕过其他高层独断专行的推进变革,这样往往导致团队的分崩离析,好一点地也是导致战略在这些团队中难以推行阴奉阳违,成本非常高。所以,在变革的过程中如何去尊重员工,创造有利的沟通氛围,明确变革的必要性和后果,掌握变革的节奏,都是有相当艺术含量的。
结语
吴晓波在《激荡三十年》写道:尽管任何一段历史都有它不可替代的独特性,可是
1978年-2008年的中国,却是最不可能重复的。在一个拥有13亿人口的大国里,僵化的计划经济体制日渐瓦解了,一群小人物把中国变成了一个巨大的试验场,它在众目睽睽之下,以不可逆转的姿态向商业社会转轨。
我们有理由深信,在不远的将来,中国丰富的市场环境、不断成长的企业群体、深厚
的传统智慧和几乎同步的战略管理理论的高度契合,必将在一个开放的体系里共同发展。我们也更期待地看到,中国企业的管理者能不断的丰富战略管理理论体系,构建中国版实用的管理模式,引领未来,影响世界
浏览量:2
下载量:0
时间:
市场营销战略及相应措施,市场营销观念是指导营销的一种基本思想,一种企业思维方式,是企业家经营依据的经营原则,它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。那么市场营销战略实施的条件是什么?
市场营销观念是指导营销的一种基本思想,一种企业思维方式,是企业家经营依据的经营原则,它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。
(1)生产观念。生产观念是指“企业生产什么,就卖什么”的“以产定销”的观念。该观念是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求,销售不成问题,企业获利的唯一途径是增加产量,提高质量和降低成本,以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下,企业把精力集中在生产管理上,根本不过问或很少过问市场需求情况。
(2)推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时,加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统,进行广告宣传,来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为,企业只有大量销售,才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。
(3)市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么,就生产什么”的“以销定产”的观念,是社会产品进一步供过于求,社会由短缺经济转为过剩经济,整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念,把用户视为 “上帝”,作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究,由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组,遍及主要城市,向用户进行深入调研,发现新问题或新需求,及时采取相应的有效措施,以满足市场和用户的需求。
(4)营销战略观念。到了上世纪80年代初,又产生了营销战略观念,或称社会营销观念。营销战略观念认为,企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望,而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上,采取两手抓:一抓人才培训,提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班,使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发,提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”,主动创造新市场。根据市场需求,开发新产品,以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”,赢得市场。
浏览量:2
下载量:0
时间:
电子商务通常是指在全球各地广泛的商业贸易活动中,在因特网开放的网络环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动,那么电子商务企业的商业模式如何创新?
互联网是一个不断书写传奇和创造“神话”的行业。而电子商务作为互联网的“主战场”,毫无疑问是最富想象力、最值得期待的领域之一。从京东商城的跑马圈地,到凡客诚品的快速崛起;从Groupon的一枝独秀,到团购网的风起云涌;从传统网购企业的单打独斗,到电子商务与SNS的联姻……这一切的一切,无不彰显出电子商务的活力与创造力。在繁荣的背后,则是商业模式在不断推陈出新。
管理大师彼得.德鲁克曾说过:“当今企业之间的竞争不是产品的竞争,而是商业模式的竞争。”电子商务企业更是如此,在某种意义上来说,商业模式的创新将决定电子商务的未来。当前,电子商务进入一个新的变革时代,在瞬息万变的市场环境中,依靠简单的模范已难以立足,唯有创新商业模式才能立于不败之地。
物流配送是电子商务的重要组成部分,也是制约电子商务企业特别是B2C企业发展的瓶颈。在电子商务环境下,消费者对物流配送体系提出了更高的要求,比如配送的速度更快,配送的质量更高,配送的范围更广。因此,建立完善、高效的物流配送体系,将成为未来B2C电子商务企业赢得竞争优势的关键要素,也是电子商务企业商业模式创新的重要切入点。
电子商务企业的物流配送一般有三种模式:自建物流配送模式、第三方物流配送模式、自建和外包相结合的物流配送模式。第一种模式一般适用于综合类网络商城或大型的垂直网购企业,商品品种较多,数量较大;第二种模式适用于中小型电子商务企业,商品品种不多,企业无需建立自己的物流系统,或者出于专业性方面的考虑,将物流外包给第三方物流公司;第三种模式适用于拥有一定物流资源的企业,但现有的物流资源无法满足商务扩张的需要。这三种模式各有其优劣,但是随着业务量的增大,自建物流体系对电子商务企业的必要性越来越大。
以京东商城为例。京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,2003年以来平均每年以300%的速度保持增长,2010年销售额达102亿元。京东商城的快速扩张得益于对物流体系的重视和投入,打造了富有特色的“极速供应链”。京东商城在北京、上海、广州、成都、武汉这5个城市完成了一级物流中心的布局,在全国60个城市建立了物流配送体系;同时还投资2000万元创立了自己的快递公司。近期,京东商城又在上海嘉定购置了260亩土地,用于打造亚洲最大的现代化B2C物流中心,其中包括单体15万-20万平方米的库房。在强大的物流体系的支持下,京东商城推出了“211限时达”配送服务,即每天11点前下订单,下午送达;23点前下订单,次日上午送达,创下了电子商务企业的配送速度之最。同时,其存货周转时间缩短至12天左右,略高于亚马逊的7-10天的水平。
浏览量:2
下载量:0
时间:
c2b是电子商务模式的一种,即消费者对企业。真正的C2B应该先有消费者需求产生而后有企业生产,即先有消费者提出需求,后有生产企业按需求组织生产。下面小编给大家介绍C2B电子商务模式发展前景。
古语有云:“工欲善其事,必先利其器”,为了公司或企业的长远发展,在这里善意的忠告广大用户:想用互联网为您的事业提供帮助,请慎重选择一家值得信赖的、信誉与实力并重的网站设计公司。那么应当如何选择好的网站设计公司呢?现在提供网站建设服务的公司很多,此产业是一个很速成的产业,因此充满了很多非专业的正规公司。因此,对于广大用户而言,如何选择网站设计公司应当慎重。
1、拥有固定办公场所
你也许遇到过这种情况:当你提出要去给你做网站的公司实地看看时,对方会找出种种理由推脱,极力阻止你去,同时却以低于市场价很多的价格向你承诺各种服务。可想而知,那些连公司的地点都不愿告诉客户、不敢让客户去他们公司看看的网络公司一定都是含有欺诈成分的公司,而缺乏足够的办公环境、技术实力,所做的承诺也只能成为不切实际的空中楼阁。
2、具有多年的网站设计经验
我们不否定新生事物,但是如果从长远考虑的话,我们还是建议您选择具有多年的网站设计经验的公司,一方面在网站设计的过程中他们会考虑到的东西更多,更能了解客户的需求;另一方面这样的公司积累了大量的客户群体,也不会轻易倒闭。
3、网络公司自己网站的水准
作为专业的网站建设公司,如果他们自己公司的网站都一塌糊涂,你还会相信他们有多大实力吗?如果对自己公司的网站都可以将就,
4、你信任的、并且对网络行业、对技术了解的人给你的意见
互联网发展到今天,网站的好坏早已不是凭网页上动画是不是很多、颜色是不是很鲜艳、是不是有声音有录像等等这些表面的东西所决定。支撑网站正常运行的后台管理技术、资讯实时更新技术、流量统计分析技术、在线沟通技术等等才是关键。当然,可能很多人都说他们公司有这些东西,
5、网络公司技术人员与业务人员的比例
一个网站建设公司如果全是业务员的话就要注意网站报价的水分了,因为业务员是一个公司的基础,当然也会拿大量的订单回报,
6、网站案例,不要只看他们自己的网站。因为有些网站制作公司自己的网站都是别人给设计制作的。
网站案例中只有截屏的小图不能说明问题,一定要有客户网站的正式链接,并且您一定要到客户的网站上看一看。因为一般网站的界面缩小后,看起来效果都不错,很多细节根本看不出来;还有,通过切实访问该公司为客户制作的网站,了解一下网站的访问速度。这些也是检验网站制作公司的工作是否精细的重要环节,因为一个网站做得好不只是设计这一方面,还包括页面制作是否认真负责,图片是否在保证效果的前提下,尽量做到最小,以提高网站的访问速度。
7、不要相信那些大包大揽的公司,甚至终身免费维护的鬼话。他们可能只是为了得到你的单子,但没有考虑服务的问题,所以可以任意向你承诺。
8、网站报价
不能只看网站报价,中等规模以上的网站需求需要的不仅仅是一份报价单,而是一个全面的网站策划方案书。网站的制作质量一定是和费用相关的,过低的报价不可能提供优秀的网站设计,更是无法保证保障网站项目的质量与服务水平。从事或号称能网站建设的人员很多,包括在个人自学的学生,但开发人员的经验非常重要,而且需要多人合作的具有一定项目管理实施过程才能圆满完成网站的建设与发布,这样网站的含金量也大大不同。选择网站开发公司比较费用时,应该比较的是“性价比”。
浏览量:2
下载量:0
时间:
中小企业要实施五个创新,创新驱动是个理念、是个思路、是个口号,可以把它具体化、形象化,用五个方面来体现完善的体现创新驱动发展的新思路,内生增长的新轨道。那么中小企业要实施哪些创新战略,小编给你推荐五大创新战略
第一个创新战略是品牌创新。
打造品牌效应,随着经济的发展,中产阶级的增多,品牌消费已经成为一个主导消费,引导企业注重产品研发、品牌打造、市场的开发,最终获得品牌效应。打造品牌是一个漫长历史过程,需要凝聚和等待,舍得投入包装企业、加大宣传占领市场,企业需要实现六个高端,打造高端品牌,从事高端竞争。1、高端研发技术,2、生产高端产品,3、打造高端品牌,4、占领高端市场、5、瞄准高端人群,6、获得高端效益。中国贫富差距很大,我们的购买力68%在富人手里,在高端人群手里,调动他们的消费欲望才能获得高端效益。低端人群求温饱,高端人群求尊严,花钱买品牌带来的是身价和尊严,带来幸福和感觉,这就是品牌效应。低端企业做产品高端企业做品牌。低端企业卖产品高端企业卖服务,把企业定位要高端化,实现高端发展。
第二个创新战略是营销战略的创新。
企业50%的精力搞生产,50%的精力搞营销,用市场开发带动产品开放,两个开发一起抓,两手都要硬企业才能真正发展起来。以前,政府搞企业注重资源开放忽略了市场开发,好产品没能买上好价格,企业今后要增强市场意识,创新自己的营销战略,补上这个短板,黑龙江才能有更好的发展,第一是我省受计划经济的影响,民营经济比重太低,应该补上这块短板,民营刚刚51.3%。浙江是91.3%。我省纵向和过去比我们有进步和南方比我们差距很大,所以要增强这方面的紧迫感,第二是现代服务业是短板,我们一产大大而不强,二产大大而欠优,三产现代服务业,发展完比重低,贡献率差。
第三个创新战略是体制创新。
改革是所有问题的突破点,用改革营造制度新红利,激活企业主体,经济才会充满活力和动力。中小企业本身也有一个体制改革的创新问题,中小企业发展到今天一部分是家族企业,靠亲戚朋友的亲情,降低企业起步的成本,现在遇到天花板效应,需要进入一个转型发展的新阶段,在自我体制创新上要实现新突破,大胆引进战略投资者,搞广泛的战略合作,然后实行股份制,股份制是产权多元化的一个创新,是激活中小企业发展的一个新平台、新路径,资产不求所有但求所用,要学习犹太人,犹太人像我们的温州人,敢于抱团搞股份制,用股份制这种新机制代替原有的家族式发展的模式。这是自我体制的创新,也是经济模式的转型升级,通过股份制大家合法入股,把企业建立规范的一个法人治理的结构,按现代企业制度健康运行。
企业是管理的主体,管理是企业永恒的主题。靠管理创新企业才能实现飞跃和跨越,管理的创新要把握形势占领前沿,要打造三种管理新模式,实现管理体制创新,从根本上打造企业的核心竞争力。第一是信息化的智能管理,企业借助互联网的力量搞信息化的智能管理,21世纪是互联网世纪,新时代是大数据时代,中国是宽带中国,经济是智能经济,企业应抓住这个脉搏,在信息化网络化管理上强化智能管理的水平。第二代互联网革命开始了,第二代互联网革命有三个制高点,第一是云计算带来大数据时代,第二是物联网助推智能物流,第三就是无线网络,实现全民网民化,网上工作、学习、生活、恋爱。所以我们应该抓住互联网第二次革命,把我们的管理信息化、网络化、数字化、智能化。第二是实现人性化的文化管理,打造企业文化,内塑企业精神外塑企业形象,通过企业文化的软实力,增强企业竞争的硬实力。企业要有自己的特色企业文化,对员工有凝聚力,对市场产生影响力,企业才能做大做活。第三是制度化规范管理模式的创新。用制度管人,用制度做事,企业家要打造一个外圆内方的企业环境,在外搞一个外圆的企业环境;内方,企业要有规矩有制度,内方强化管理,外圆开发市场,研究探索古铜钱的企业管理结构,企业才能做大做强。
以上五个创新是中小企业面对新形势应该做出的新选择,中小企业要当好创新主体,把企业引入创新增长、内生增长的新轨道,实现跨越式的新发展。
浏览量:4
下载量:0
时间: