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市场营销渠道管理
当今社会,商品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、具体内容、设计、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对企业市场营销渠道管理作简单论述。
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其代理后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其代理新产品。
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市场营销渠道的特征
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市场营销渠道的主要职能
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
从经济理论的观点来看,市场营销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换成有意义的产品组合。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织,其目的在于消除产品(或服务)与使用者之间的分离。市场营销渠道的主要职能有如下几种:
1.研究。即收集制定计划和进行交换所必需的信息。
2.促销。即进行关于所供应物品的说服性沟通。
3.接洽。即寻找可能的购买者并与之进行沟通。
4.配合。即使所供应的物品符合购买者需要,包括分类、分等、装配、包装等活动。
5.谈判。即为了转移所供物品的所有权而就其价格及有关条件达成最后协议。
6.实体分销。即从事产品的运输、储存。
7.融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出。
8.风险承担。即承担与渠道工作有关的全部风险
营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,有计划地组织各项经营活动,通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
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市场营销渠道决策比较与评价
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
该方法的重点在于企业要完成其营销渠道任务所需的交易成本。从根本上讲,交易成本与完成诸如信息收集、洽谈、监督表现等任务所需的成本关联。在TCA方法中,威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来,考虑渠道结构的选择问题。
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市场营销渠道系统设计的步骤
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
步骤11.设计管理限制
步骤12.差距分析
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市场营销渠道策略
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略
(二)、长渠道或短渠道的营销策略
(三)、宽渠道或窄渠道的营销策略
(四)、单一营销渠道和多营销渠道策略
(五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略(垂直营销系统)
营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,有计划地组织各项经营活动,通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
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随着市场经济的不断发展和全球经济一体化进程的延伸,人们的消费观念与生活方式不断改变,企业所面对的营销渠道环境也在不断地发展变化。那么营销渠道环境如何分析?
这是一项长期的工作,而且也是全方位的调研工作。大部分为定量研究,主要依靠企业市场部或专业调研公司组织专门人员来调查完成。其目韵是深入了解零售渠道中的产品和品牌发展状况,以便及时、准确地掌握市场动态信息,有效地调整具体销售策略。这项分析的具体内容包括零售终端覆盖率、单店销售额比例、铺货率、缺货率、价格走势、陈列状况以及新产品上市情况、价格调整情况和促销活动情况、最终消费情况等等。
企业营销渠道的环境因素很多,做好全面的调查研究,从整体上把握市场最新百最有效信息是一件很不容易的事情。但一定要想方设法,通过各种途径尽可能多的了解和分析当今变化多端的市场,使企业的整体销售目标能够顺利实现。除了企业自己派专门市场调查人员进行市场环境调研外,还可以利用营销渠道成员、专业调研公司等组织机构和人员,采用定量或定性分析方法,直接或间接地进行社会市场调研工作,可以利用面谈、电话采访、邮寄访问、抽样调查等各种市场调研的手段,获取最有效信息,为营销渠道方案的制定提供可靠、科学的依据。
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随着环境问题的日益突出,企业不能漠视经济发展与环境安全的冲突,绿色营销正是在此背景下产生,进而发展的。企业要构建绿色营销系统,建立高效的绿色营销渠道是关键。下面小编给大家解释一下绿色营销渠道是什么?
企业建立稳定的绿色营销渠道,策略上可从以下几方面努力:
1、启发和引导中间商的绿色意识,建立与中间商恰当的利益关系,不断发现和选择热心绿色营销的营销伙伴,逐步建立稳定的营销网络。
2、注重营销渠道有关环节的工作。为了真正实施绿色营销,从绿色交通工具的选择,绿色仓库的建立,到绿色装卸、运输、贮存、管理办法的制定与实施,认真做好绿色营销渠道的各项基础工作。
3、尽可能建立短渠道、宽渠道,以减少渠道资源消耗,降低渠道费用。
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通过营销多渠道系统企业可以得到一个好处,就是增加了市场覆盖率,赢得机会调整产品和服务以满足各种消费者细分市场的需要。那么营销渠道系统如何建立?下面小编给大家讲下。
反映不同类型的中间机构在执行各种任务时的优势和劣势。例如,制造商的代表接触每个顾客所耗费的费用较少,因为总费用由几个委托人分摊。但是业务代表对每个顾客的销售努力则低于公司销售代表所能达到的水平。渠道设计还受到竞争者使用的渠道的制约。
渠道设计必须适应大环境。当经济不景气时,生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场。这就意味着利用较短的渠道,取消一些非根本性的服务——它们会提高产品的最终价格。法律规定和限制也将影响渠道设计。美国法律规定禁止可能会严重减少竞争或者倾向于垄断的各种渠道安排。
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现代市场经济条件下,由于社会经济、技术、文化、竞争和法律等外部环境因素的变迁而带来了营销渠道的变化,并推动着营销渠道系统组织形式的创新。那么营销渠道系统的类型有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的营销渠道系统的分类,希望你喜欢。
(一)影响渠道设计的因素
1.顾客特性。包括潜在顾客的数量、顾客的地理分布、顾客的购买特点以及客户的购买数量等都对渠道设计有着重要影响。
2.产品特性。主要包括产品价格的高低、产品的体积、产的标准化程度、产品技术性能、产品的自然属性、产品的寿命周期、产品的季节性强弱、产品对附加服务的要求、产品的类别等。如消费品与工业品的营销渠道一般就有较大的不同,消费品的营销渠道选择余地往往更大些,而工业品的渠道一般相对较短(见下图。
3.市场状况。主要是指目标市场的位置、竞争者使用的渠道、市场中间商的规模等。
4.企业因素。企业的财力及规模、企业经营管理水平、企业控制渠道的愿望、企业的商誉等对渠道设计也有着不同程度的影响。
5.环境特性。如政治形势、经济形势、法律环境等。
(二)营销渠道的选择策略
1.普遍性销售渠道策略,又称广泛销售策略或密集销售策略。指企业尽可能选择更多的推销产品的销售渠道策略。一般情况下适用于便利品的营销。
2.选择性销售渠道策略。是指企业选择一部分中间商销售产品的营销渠道策略。一般适用于选购品和特殊晶的营销。
3.专营性销售渠道策略。又称独家销售渠道策略。指企业仅选择一家中间商经营产品的渠道策略。一般情况下适用于专利产品或有品牌优势的商品营销。
(三)渠道成员的权利与义务
在设计销售渠道时,企业还需对渠道成员各自的权利和义务予以规定,对中间商经常予以检查和鼓励,必要时还需对分销渠道进行调整。
1.价格政策。为了鼓励中间商进货,或者为了保证企业出售足够数量的商品,企业可制定价格表,对于不同的进货数量给予不同的回扣。并对产品的定价权限予以明确。
2.买卖条件。对于提早付款或按时付款的中间商,可以根据其付款的时间,给予不同的折扣。
3.中间商的地区权利。应以合同的形式明确中间商的地区经销权利。企业可能在许多地区有特约代理商,特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商,有多大的特许权,中间商对此都十分关注。
4.特定服务由谁负责?如广告宣传、资金帮助、人员培训,等等。为了慎重起见,对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。
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营销渠道设计(Marketing Channel Design)是指为实现分销目标,对各种备选渠道结构进行评估和选择,从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。那么营销渠道设计如何转型?
家电的渠道模式
传统的网络渠道特点是松散型的,以简单的契约来维持,网络成员都在追求最大化利益,因此厂商矛盾容易激化,这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以,如果企业想强化自己的竞争优势,应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中,垂直营销渠道网络就诞生了。
目前,许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了,如何变成垂直网络渠道,各个企业情况各有不同,须对症下药,下面这个案例就是由平行渠道网络向垂直渠道网络转型案例:渠道网络的转型
2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查,我们发现了以下几个问题:
1、渠道级数较长,一般是三级,有的地方多达四级、五级,已严重影响信息流、物流、现金流。
2、营销网点单一,以商场和专营店为主,自营门市为辅,网点形象模糊,网点推广无序、混乱。
3、营销网线交叉太多,多头管理,造成信息传递的混乱。
4、营销网络成员不均衡,销售子系统强于辅助系统,销售推动力强,营销策划等系统拉动力严重不足。
5、网流走势不合理,流向混乱,导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。
6、不注重网面的布局,产品覆盖率较高,而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理,影响产品覆盖率。
7、二级批发利益难保证,积极性不高。
8、一批大户是造成大量窜货的根源。
9、营销网流不清晰。
10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙,缺乏相应的明确的和系统化的标准,使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大,分布不均匀;另一方面,在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求,而没有整体的规划和系统的招商程序。
11、对与网络成员间的纠纷,特别是商业系统成员间的纠纷问题,经常不予理睬或反应过慢。
12、最后,在网络成员的撤换和增减上,随意性较大,没有事前制定的考核标准和程序,整体格局显得有些混乱。主要表现在:网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有,相互之间的权利与义务也不明显,网员之间似乎只是一个个相互独立的个体,没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。
13、该企业原有的渠道模式(见下图):
在分析该厂商整个营销网络后,经过多次讨论,我们决定从四个方面入手解决:
(一)首先解决整体结构不平衡质量不高的问题:
1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分,然后坚决砍除部分C、D两类客户,对B类客户重新筛选,整顿自营门市,关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市,优化网络结构,提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
2、缩短渠道长度,去掉部分二批或三批,使之更扁平化。
(二)解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题,针对广度有余,深度开发不足的问题,强化了批零与终端的建设,提出了"重点门店工程"。
(三)解决管理控制方面不平衡问题。
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上,而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题,从而埋下了管理隐忧。针对这一问题,我们强化制度,重新盘点各方帐务,建立了营销审计的一系列方法与规定,清理死帐、烂帐、呆帐,建立整理相关档案等等。
(四)终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。
总部成立信息中心,对渠道网络及市场信息进行规范管理;引进数字化管理,使信息更为通畅;建终端反馈体系,并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候,我们始终坚持了以下三个原则:
1、把原有的水平网改造成垂直网,使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的,以战略伙伴关系为基础的联盟。
2、加强对网络的控制,尤其是要加强终端和消费者的直接了解,使网络的主动权始终掌握在自己手中。
3、化繁为简,通过简单明了的网络结构,使产品在最短时间内,通过最短的渠道到达消费者手中。
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在国内手机企业检讨渠道政策的同时,手机渠道链条上的从业者也在重新定位自己的生意方式,国内手机企业过去赖以成功的渠道武器正在变成它们沉重的负担。下面小编给大家介绍一下中国手机营销渠道分析。
2015年,在整个手机行业持续的大调整当中,在利润产生最直接的渠道环节最清晰地体现出这个行业的前进思路。
业内有人把跨国公司最初的销售方式比喻为“扔货”。爱立信、诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、峰星通讯等国包商(国家级包销商)往外扔,而由众多的地方渠道来哄抢,而它们再往外扔,再由终端卖场来哄抢。几个回合下来,价格已经被抬得很高了,但是产品在卖场里面,依然是要被消费者“哄抢”。
国内企业在手机市场上的崛起也正是从改变这个产业“扔货”的销售方式开始的。波导、TCL/Index.html'>TCL、夏新等企业通过建立更为立体的销售方式,依靠多个渠道将产品送到终端卖场。而当跨国公司还在“扔货”的时候,忽然发现过去那种哄抢的局面已经没有了。
波导、TCL/Index.html'>TCL等国内企业直接将自己的渠道一级一级延伸到跨国公司所触及不到的地方市场、甚至是农村地区,而在终端卖场里,则大量使用销售人员。几乎所有的国内手机企业都在拼命地招聘销售人员,而终端卖场则在拼命地扩充自己的销售队伍。
波导的销售渠道网络在业内更是号称“中华第一网”,这也直接促成了波导在国内市场份额的提升。为建立自主的营销服务网,波导在1999年成立波导销售公司。随后迅速在全国建立28家分公司和300多个办事处,形成遍布全国的营销服务网。2013年是国产手机市场最旺的一年,就在2013年3月,波导为进一步拓展市场,新设立13家子公司,全国分公司达到41家之多。
“在过去的几年时间里,国内手机企业将手机渠道的人海战术演绎得淋漓尽致。而且从效果来看,率先在渠道方面作出改变也在一定程度上促成了国内手机企业的成功。”有渠道商介绍说。
但是,这种阶段性胜利的基础并不牢固,国内手机企业的渠道技术对跨国公司来说也并不十分复杂。从2013年开始,诺基亚、摩托罗拉等跨国公司也在开始采用更为灵活的渠道策略,而许多分析也认为,正是这一调整帮助这些跨国公司有力地阻击了中国本地企业在市场份额方面持续的上升势头。
另一方面,在手机生产销售的多个环节中,搭建营销渠道耗费的成本是最高的。在整个手机行业利润下跌严重的状况下,从去年开始,波导等国内企业都在力求精简自己的销售渠道,波导已经将自己的41家销售公司缩减到38家。
在“成也渠道、败也渠道”的轮回当中,被改变的不只是国内外制造企业的成败局面,手机渠道自身也在同整个产业一起经历着一个剧烈的调整时期。
利润永远是商业变革最敏感的要素,在整个国内手机行业发生根本性变化的时候,渠道的链条也在利润的迁移过程当中发生改变。
2015年初,在南方某手机大厂的渠道会上,有人指着一位正在发言的渠道商介绍说,别看此人现在一出手即是几百万元,但是他最初的发家经历只是从广州将手机周转到北京。而在那个时候,一块电池就能赚到上千元的利润。
在那个手机行业最最“黄金”的阶段,手机业的机会几乎俯拾皆是。有人认为,那个时候“只要手上有货,肯定能赚到钱,而手握大批货源的国包商更是要赚大钱。”现在许多业内响当当的人物最初的起家也就在那个时候,包括原熊猫移 动总经理马志平等人,而这些人的经历看上去都相当的简单和雷同。
当时,对于手机制造企业来说,只要能够将产品铺到渠道当中去,就能保证自己的产品完全被市场所消化,所以谁的渠道规模大也就保证了谁的市场份额更大。但是,现在则不一定,如果产品不行的话,货铺得越多也就意味着渠道的库存越多。
有渠道商介绍,包销商在同制造企业签定销售合同之前一般都需要将产品现款预付给制造企业。而在销售给终端渠道的时候,一般需要通过赊销的方式。这样一来其现金流也就面临着相当大的考验。而在过去的一年当中,由于银行贷款难度加大,大包销商的日子也就更加不好过。2014年随着上海易美科技等企业倒闭,以及其他国内企业陷入困难局面,一批已经预付了货款的渠道商有的已经输得血本无归。
另外,运营商介入的不确定性因素也有可能会影响到手机渠道格局的变化,2014年由中国移 动、东方通信等公司联合成立的中移鼎讯已经正式成立。而根据一些渠道商的消息,中移鼎讯的具体走向目前并不明朗,在安徽、四川等地,中移鼎讯的确有不错的表现,但是要想将过去各地独立的销售公司整合到一起,中国移 动仍旧需要一定的时间。但是不管怎样这已经充分表明运营商在手机定制的方式之外,也在将自己的触角伸及到销售渠道当中。
同跨国公司“扔货”的时代一同过去的还有国包商、省包商的好日子,现在手机制造企业越来越多地采用多元化的渠道政策,而在市场上,国美、苏宁等连锁家电企业又异军突起,越来越显示出优势。
2015年3月1日,家电连锁巨头国美对外宣布采购20多家国内外企业70.77亿元的手机产品,而就在几天前,另外一家大型的连锁企业苏宁也抛出了500万台的手机订单。
由于能够带来庞大的销售量,国美、苏宁这样的大型零售卖场在手机行业内显得相当强势。2014年,当一家韩国手机企业希望进入到某一卖场的时候,该卖场的负责人当即报价进场费80万元人民币。由于产品表现不佳,在进场三个月之后,该企业被告知清场,而进场费概不退还。手机零售连锁企业的影响力由此可见一斑。
但是,对于零售卖场的地位,手机制造企业并不是从一开始就认可。而对国美、苏宁等连锁企业超低价的销售策略,制造企业一直都有怨言。2013年底,因为不满于国美的超低价销售策略,一度有消息说摩托罗拉等企业会采取措施封杀国美。但是,最终证明这只是一次地方性的价格搏弈而已—虽然双方在价格方面的分歧的确存在。
消除这样分歧的条件只有一个,那就是国美、苏宁等企业的销售规模。在国美一口气签下了几十亿元的采购合同之后,有人认为国美很有可能将成为国内最大的手机零售企业。这样的销售能力在国内外手机企业库存压力激增的状况下,就越发显示出其重要性。
对于2015年,国美的目标也非常的明确,继续提高自己的销售规模。国美电器采销中心李俊涛说,2015年国美将新开门店300家,届时门店总数将超过500家。如此规模的销售网络,将支撑厂家在国美销售的纪录提升。
而国美董事长黄光裕给手机销售所制定的三项硬指标也都与规模有关:销售台数从去年360万台增长到620万台,销售金额从去年47亿元增长到78亿元,手机占国美的销售份额从去年的20%提高到35%。
值得注意的是,国美、苏宁此次的大规模采购更多地采用了从厂商直接订货的方式,其中诺基亚10.6亿元、摩托罗拉8.6亿元、索爱6.7亿元、三星5.9亿元。这样大规模的直接采购方式对于包销商来说也就意味着自己生存空间的减少,越来越多的大型分销企业趋向于建立自己的终端销售卖场。
而有些同国内手机企业关系不错的销售商通过型号买断或者直接向厂商提方案订货的方式来获得更多利润,一些手机渠道甚至直接将产品贴上了自己的品牌。而像奥盛这样的公司则干脆进入到手机的研发、制造领域,广州海纳则一度通过控股中科健的方式希望深层次地进入手机市场。
在利润迁移的指挥棒下,手机渠道的链条已经非常明显地开始有所变动。在手机渠道的多个突围方向当中,互联网电子商务的渠道也是其中之一。
“整个手机产业的打法已经变了,也包括我们渠道在内。” 北斗手机网董事长谭文胜说出这句话的时候,他在北京西单百货顶层的手机电子商务卖场落地店开业已经有一个多月的时间了。
出于对传统的手机销售方式的担忧,谭文胜在2011年的时候就试图将自己传统的手机销售生意与互联网销售结合起来,在沈阳成立了北斗手机网,到2015年3月,他已经将自己的落地店铺到了长春、北京、上海等十二个城市。
在业务领域方面,北斗手机网涉及到分销(B2B)和零售(B2C)两个业务层面,同时涉及到电信增值等业务领域。而在谭文胜的身边,另有一些规模较小的互联网销售公司也都在热切地期待着手机渠道新一轮的变革,就像当初的国美一样。他们认定,由于电子商务平台省去了库存、房租的成本,因此在价格方面肯定要比传统渠道具有优势。
从2011年第一家互联网手机卖场开业,到今天,谭文胜认为自己已经看到了这一业务的未来。在经营北斗手机网的第一年,他陪进去了36万元。现在再问他经营情况,谭只笑不说:“反正是盈利了。”
目前,北斗在长春沃尔玛的终端店月销售已经达到3000台,而在92平方米的店面里,谭文胜认为单面积销售指标已经相当不错。谭文胜的目标是将北斗手机网扩张到一个更高的规模上去,最终实现在纳斯达克上市的目的。
然而到目前为止,并不是所有的人都像谭文胜这样充分地看好北斗手机网的前景。索爱公关部总监宁述勇在谈到互联网销售渠道的时候,出言非常的谨慎。他认为,目前互联网销售的启动将有可能给手机企业的价格体系、物流体系等带来一系列的变革,而目前还很难断定其发展方向。他同时透露,索爱目前也正在同几家网络销售渠道就合作的可能性进行沟通。而这也在一定程度上代表了多数企业目前的看法。
“在国美等连锁企业最初出现在手机销售渠道当中的时候,一些手机制造企业也曾经抵制过它们。但是现在,大家在一起争夺国美、苏宁的销售合同。”谭文胜拿国美的成长经历自况。
而从国美、苏宁的成长经历来看,改变自己叛逆形象最有效的方式也就是在规模上超过传统渠道当中的竞争对手。而这也正是谭文胜和他的电子商务同行所面临的挑战。
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由于渠道成员的地理分布等因素也是影响分销渠道成本的驱动因素,所以,采用深度营销渠道模式的企业在选择经销商伙伴时十分重视地理分布这一成本因素,并使之成为取得成本优势的又一潜在来源。那么深度营销渠道具有什么特征?
深度营销渠道是获取竞争优势的重要因素
迈克尔·波特(1985)在《竞争优势》一书中指出,企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势,即成本领先优势和差异化优势。成本领先优势是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中的成本费用低于其竞争对手而获得的优势。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位,那么,就会成为所在行业中的优势企业,只要它使其价格等于或接近该行业产品的平均价格水平,其低成本的竞争优势就会转化为高收益的现实回报。
差异化优势是指企业针对目标客户广泛重视的某些需求,努力开发、生产出别具一格的产品和服务,在本行业中独树一帜,形成其生产经营过程中的独特性。企业通过其独具特色的生产经营活动,别出心裁的满足其目标顾客的需求,并获得溢价的报偿。
竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及后勤等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动,这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位,并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分,营销渠道及其所执行的功能是产品价值链中的关键一环,也是企业获得某些市场竞争优势的重要手段。这些竞争优势主要包括:
产品分销的成本产生于其价值活动的成本行为,而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。能够决定商品分销通路成本优势的驱动因素主要有:
1.规模经济与分销成本优势。
包括分销在内的各种价值活动,常常受制于规模经济或规模不经济。规模经济产生于以不同方式和更高效率来进行更大范围的活动的能力,或者产生于从更大的销量来分摊无形成本如广告费等的能力,或者产生于随着一种活动规模的扩大,支持该项活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。因此,当深度营销渠道由于其巨大的价值链协同效应而具有比以往任何形式的流通组织或通路更高的产品分销效率的时候,那么,通过这种新型渠道模式及较高分销率而获得规模经济的好处,是显而易见的。
此外,在深度营销渠道中,每一渠道及其成员的选定与布局,都是依据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力及盈利规模而进行的。因而,每一渠道及成员都对其目标市场的规模具有敏感性,而采取相应成本行为,从而获得本通路的规模经济,并进而实现整个分销通路的规模经济。
最后,深度营销渠道中某些活动的共同化,如信息服务、物流服务等,也体现着规模经济性的要求,随着分销规模的扩大,可以大大提高信息服务和物流基础设施的利用效率,且无需追加大量投入。
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拓展内销市场,没有外贸企业不注重渠道。把渠道作为营销组合的核心,外贸企业认识并不充分。那么渠道为什么是营销组合的核心,下面小编告诉大家,希望大家喜欢。
第一、经过调研和分析,我们确定了内销产品,如何进行产品定价、如何进行终端促销、如何进行区域推广、如何进行销售管理……诸如此类的营销行为,最终都受到渠道的影响,并通过渠道得以实现。
第二、外贸企业的内销,渠道往往是从零开始的,只有渠道建立起来,营销组合中的各要素才有实施的落脚点。
第三、与在国内成熟品牌相比,他们运营多年,已经拥有良好渠道基础,所以渠道不一定成为核心,这一点是两者最本质的差别。
把渠道作为内销的营销组合核心,是因为渠道对内销各营销要素会产生深刻的影响,并且渠道是内销所有营销组合的承载
同样,渠道策略的选择,对推广手段的影响是最为直接的。比如,选择经销商模式,深度协销是我们常用的手段,帮助经销商做好区域市场的推广工作;如果选择终端直供模式,终端的消费者促销会成为核心的推广手段。
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企业营销渠道绩效评价涉及到指标体系的建立,评价方法的选择和渠道的调整。从顾客价值、财务绩效、渠道运行状态和渠道价值四方面入手,建立了企业营销渠道绩效评价指标体系,那么企业营销渠道绩效的影响因素是什么?
渠道策略是企业将产品或服务传送到经销商或最终使用者过程中方法的选择及应用。科特勒(Kotler)等则将渠道策略定义为,企业个体期望在目标市场达成营销目标的明显原则;是生产商在市场覆盖率、销售成长及获利能力等目标间做取舍,而对渠道的多样性、直接性、密度和创新性四个维度所做的决策选择。通常来讲,生产商采取不同的分销策略(密集性分销、选择性分销和专营经销),对产品的定价和促销有着很大的影响,从而影响着经销商的绩效。
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金融营销渠道的基本功能是根据客户的不同需要,将金融产品进行有效的组织和传送,从而转换成有意义的产品组合。那么金融营销渠道的影响因素是什么?下面小编告诉大家,希望帮助到大家。
商业银行的营销技术,直接影响其金融商品的销售。对某些商品来说广告十分重要。而有些商品则必须通过人员推销。为此,商业银行在对其营销技术进行选择时,首先要对自己的营销技术进行衡量界定,才能审时度势地进行营销渠道的决策。
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营销渠道,又称为分销渠道,指宾客从产生消费动机,进入酒店,到最终消费酒店服务产品整个过程中所经历的过程以及相应的一切活动的总和。关于酒店的营销渠道策略大家了解吗?下面小编给大家介绍酒店营销的渠道策略!
公共关系指酒店为了与公众沟通信息,使酒店与公众相互了解,协调各方面关系,树立良好形象,提高酒店知名度和声誉,为酒店的市场营销活动创造良好外部环境而开展的一系列专题性或日常性活动的总和。这些活动始终贯穿于酒店企业的发展过程,既包括各项专业色彩浓厚的专题公关活动,如新闻发布会、大型庆典活动、大型酬宾活动等,还包括所有日常性的活动,如日常的服务活动、广告活动、礼仪活动等。发挥公共关系浓厚的感情色彩的优势,往往能达到以情动人。
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上市公司、手机等电子产品渠道商爱施德公司发布公告称,其客户三星手机当前正在中国进行市场销售渠道调整:将原有国代商总代理模式调整为 “直供 平台直供 分销”三方并存结构。下面小编给大家介绍三星手机的营销渠道。
爱施德公告披露,三星从2010年12月1日开始,对其中国手机销售渠道结构做出调整,改变所有产品通过国代商总代理销售的模式,计划将部分产品对主要的全国家电连锁零售商、部分手机专业连锁零售商和部分区域手机零售商进行直供或者通过平台进行直供。据估计,三星拟直供或者平台直供的零售商当前的市场规模约占三星国内手机市场整体规模的40%左右。
按照三星的规划,部分产品会采用“直供 平台直供 分销”并存的渠道结构,直供体系主要覆盖北京、上海、广州等一线城市,以及省会城市等市场。虽然多个渠道仍然共同存在,但三星的优势资源将向直供体系倾斜。三星直供体系的合作伙伴将会绕开国代商,直接从三星厂商进货,从而享受到更优惠的价格和政策支持。
据爱施德内部人士介绍,三星推行全面直供后,爱施德将主要负责直供体系难以覆盖的“边缘区域”——县城以及乡镇市场。
三星此番渠道调整动作将在接下来4个月左右内逐步实施。有业内人士分析,虽然直供模式会让三星付出更大的成本以应对市场推广和售后服务,但作为全球第二大手机厂商,三星在业务层面已经开拓软件应用,对渠道模式进行相应改革是必须的。
去年底,三星在伦敦发布了“BadaOS”手机智能操作系统。4月初,三星在中国率先发布了采用自有Bada智能系统的手机产品Wave。此后,该公司又在Bada开发者网站上发布了该平台的SDK(软件开发工具包),为其应用商店SamsungApps做准备。
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