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娃哈哈是中国本土饮料群体中盛开的一朵奇葩,其神奇之处在于对于县乡市场的超强控制力。目前,娃哈哈在全国几乎所有县都有一批商,几乎没有空白市场。在国内,尚没有其他饮料品牌能够像娃哈哈这样覆盖如此多的县乡市场,并渗透到广大农村的各个角落。
然而,娃哈哈并不满足,从前年开始,娃哈哈开启了强势变革的序幕,主要内容是:进行一二批网络调整,杜绝一批商批零兼营,终端完全放给二批去做,一批商只负责管理二批商。并且,娃哈哈要求一批商必须尽快完成二批网络的建设,并把名单报到企业。娃哈哈为此还专门配备了一支营销队伍,以保证二批网络建设的质量、数量和速度。
可以看出,娃哈哈对二批网络建设非常执着,势在必得。娃哈哈此举意图如何?为什么要这么做?到目前为止实施效果如何?
娃哈哈密集布局的一步棋
相对其他饮料企业来说,娃哈哈现在的渠道已经很密集,但是为何还要强制一批商发展二批网络呢?娃哈哈强势推进二批网络的建设。归根结底,出发点有两个。
一、一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求。
据称,娃哈哈要在2012年达到1000亿的销售目标。按我国目前13亿人口算,也就是人均年消费达到近77元。而去年全国人均消费娃哈哈27元多一点,今年有望超过40元,距离目标还有一段距离。要达成这一目标必须有完善的网络基础。娃哈哈的长处在于农村市场,也是有志于做透农村市场的一个品牌。但是,农村市场幅员广阔,人员分散,那么如何做透?如何让每一个消费者都消费到娃哈哈的产品?这就要求娃哈哈必须要增加销售网点。也就是说,要在每个村子的小卖部都要看到娃哈哈的产品。然而,一批商的批零兼营妨碍了这一要求的达成。
首先,一批商的能力和精力是有限的。以河北省为例,如果以每家一批商平均供货200~300家终端计算,一个省大概仅能直供1万~1万5千家终端,而据统计省内至少有5万家终端。也就是经销商批零兼营仅能控制20~30%的终端,还有70~80%的终端没人管,处在自然销售的无序状态,也完全丧失了做全做深做透的机会。
一批商的能力和精力是有限的,人力、物力跟不上,自然没有办法达到厂家不断增加销售网点的要求。因此,娃哈哈给一批商不断加压,任务量也越来越大,当一批商的销量提升遇到瓶颈后,扩大二批销售网络就成为必然。
其次,一批商给部分终端供货,会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给某个乡镇的部分零售店供货,那么二批在开发这个区域时就懈怠。这样就造成有人做不透、有人不愿做的情况。显然,这也是娃哈哈不愿意看到的局面。
二、一批商批零兼营使二批商利润降低。
娃哈哈雄霸市场这么多年,价差管理非常到位,这也是其傲视群雄的主要理由。渠道每个环节都有相当厚的利润空间,赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。
在过去几年,一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献,但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批(如乡镇里的批发部),而且往往采取“优惠价”,二批在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润,从而丧失积极性。
同时,一批商和二批商争夺终端资源,造成的直接结果就是市场批发价格混乱,进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当做是冲渠道的产品,当一批、二批不再当它是一个赚钱的产品,而是一个冲渠道的产品,那么必然将面临被经销商漠视的命运,迟早会被经销商甩掉,不少的成熟品牌证明了这个道理。娃哈哈在极力避免自己成为“用来冲渠道的产品”。况且娃哈哈真正要把根扎到农村的市场一线,必然离不开渠道各个环节的全力以赴。因此,这就要求娃哈哈必须控制好各个环节的利润率,保证渠道利益链的均衡。
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降成本、强控制,一石二鸟
娃哈哈推进二批网络建设最终要达到什么目的呢?目前出现了怎样的局面?
娃哈哈推进二批网络建设的目的是密集布局,直接控制到乡村里的小卖部。其中两个直接的效果就是:一是缩短了渠道中的中间环节,市场管理层级减少;二是实现多条腿走路,将市场控制权完全掌握在自己手中。
减少渠道中间环节
在调整之前,娃哈哈的渠道利益链是这样的:娃哈哈直接控制县城的一批商,二批商将每次要进的产品品种、数量报给一批,再将相应货款打给一批商,由一批商汇总之后报给总部,总部再直接把产品发到各个二批指定的仓库。二批直供各乡镇里的小卖部或者是给乡镇里的小三批,再由小三批批发到各村子里。
这轮调整之后,这样的利益链仍将维持。也就是娃哈哈厂家管理一批,一批管理二批,二批配送终端。唯一不同的是二批网络由以前的为一批掌控变成全部由厂家掌控。
以前厂家配货要发给一批和部分一批报上来的二批商。没有报上来的部分二批商由一批商供货,这样二批的利润率和市场开发进展完全由一批商控制。这样做有两个弊端。
第一个弊端是厂家把货发到一批的仓库后,一批再发到二批的仓库,中间的倒库过程中出现的仓库、运送的车辆、人员等费用多出来一层。现在厂家直接把货发到二批仓库里,省了一批商的这个费用,减少了渠道的管理费用。同时,还可以减少配送时间,提高娃哈哈的市场反应速度。
第二个弊端就是一批商可能会从中赚取一部分厂家本来是给二批留出来的利润。这对于娃哈哈赖以生存的价差管理体系有着根本的冲击。这一点前面说过,不再赘述。调整后厂家直接把货发给二批商,二批商打多少钱厂家发多少货,包括相应的赠品都一并发给二批商,减少了一批商这个中转环节,保证了价差体系的良性运转。
厂家的管理层级压缩了。由以前的多层管理体系,转变成二级管理体系,即 厂家——二批——终端 (一批)
二级管理体系在压缩成本、增加市场反应速度上具有非常明显的优势。
厂家直接掌控二批商,这样就减少了一批商这个中间环节,节省了大量的销售管理费用。当然,减少这个环节,并不意味着就去掉了这个环节。一批商还在娃哈哈的渠道体系中,不过承担的职能已经由销售转为管理了。这一点我们在后文将详细分析。
多条腿走路,牢牢掌握市场控制权
尤其是对于娃哈哈这样有宏大愿景的企业来说,仅靠一批商是不够的。一旦某个一批商不能够适应企业的发展要求,还要有足够的候选可以顶上,培养一个经销商梯队。这就是不依靠一条腿走路,以求网络建设平稳安全。
但是,前提是有一个质量很高的二批商队伍。组建网络不是瓜分地盘,给予二批权力和利益,也需要二批担当相应的责任和义务。那么二批的责任义务是什么呢?就是要有任务观和品牌观,要有配合企业行动的责任感和主动性,要有与任务相匹配的仓储、运力、人员。娃哈哈要求业务员去配合一批商按照这样的标准去物色、交涉、组建二批。
那么二批网络汇总到厂家之后呢。一方面,二批的销售情况厂家能够直接掌握。哪些二批强,哪些二批弱,哪些乡镇消费能力强,哪些地方尚有开发潜力,厂家能够一目了然。另一方面,厂家可以根据二批的资金、仓储、营销能力,对部分二批商进行监管和扶持。如果一些二批销售意愿强烈,主动性很强,那么厂家就可以在赠品、广告、费用等方面进行支持,当然这需要和一批商进行沟通后进行。根本目的还在于提高区域产出,将各地的消费潜力进一步激发。
这样一来,厂家可以牢牢控制住市场的主动权,因为众多二批反映的情况才是真正的市场,厂家可以根据二批的销售情况进行产品的调整,在市场刚刚出现苗头的时候及早的进行引导。并且,厂家可以保证自己出台的每一个政策最大程度上贯彻到终端。以前一批商因为自己的利益有截留促销品、压制二批商、调控产品种类等现象,调整后这些现象将在很大程度上避免。
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一批商角色变成管理者
厂家直控二批,那么一批商还要不要?如果有一批商,他的位置在哪里?
从目前乃至相当长的时间来看,娃哈哈还离不开一批商的运作。一批商对于当地市场有非常深的了解,在当地有着方方面面的资源,这些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排办事处,还是有很多事情无法解决。这时就需要一批商从中进行帮忙和解决。一批商在娃哈哈的渠道中担负着重要的作用。而这些作用和责任,目前的二批还没有实力去承担。因此可以肯定,一批商在近几年内还将在娃哈哈的销售体系中占有非常重要的位置,并且拿着高额的价差利润。
付出更少,赚的更多,“一批”成了美差
但是既然离不开,企业又想直接控制二批,那么这中间的利益、地位和话语权怎么安排?
这个问题难不倒娃哈哈,因为他一直是处理这种关系的高手。想当年,娃哈哈用特约二批解决了渠道细化的问题,瓦解了大经销商一统天下的局面。现在,娃哈哈只不过在这个策略上略微变了变,就化解了这样的矛盾。
要想让一批商不再抵触,一个很好的办法就是拿钱买。怎么拿钱买?二批商仍受一批商管辖,当地的销售政策都由一批商制定,二批商把钱打到一批商那里,进货也要报给一批商,由一批商调控,这就解决了话语权的问题。让一批商觉得自己仍有控制二批的权利和能力。同时,二批商所有的销量都算是一批商的销量,一批商不仅拿着相当高的价差利润,年终还有不薄的返利。这样,一批商挣的钱没有减少,如果二批商的销量增加了,一批商还会挣得更多。而且,由于省了一批商在中间的中转费用,一批商的费用率降低了,节约了成本,也意味着挣的钱更多了。粗略算下来,一批商在娃哈哈一个品牌上可以赚到十几、二十万,如果再代理一些其他的品牌,一年下来收入也不少,在县城里也是中高收入了。
这样一来,一批商成本降低了,挣得更多了,还有话语权和统治权,几乎是皆大欢喜,还有什么不能同意的?
职能转换:由销售变成管理
当然,相应的,一批商的职能也面临着转换,即由以前的销售变成管理。一批商成了管理者。针对自己的市场,应该制定什么样的策略,哪些品类最适销,应该扶持什么,减少什么,怎么投放广告,投放什么形式的,在哪些电视台或是平面媒体投,等等。也就是说,一批商将来就相当于厂家在当地的办事处,担当着办事处的职能。企业还会有一个团队配合经销商操作市场,但主要是一批商的责任。
在一批商管理的同时,娃哈哈还有众多的基层客户经理配合一批商开发和维护二批客户。网络组建好了没人管,就白白浪费了。据了解,目前有很多(近一半)的二批处在无人管理的状态,也就是二批管理员还有近一半没有到位。娃哈哈的对策是下沉到乡镇级招聘专职销售员,这些销售员的任务就是加强对二批网络的组建和管理。销售员的任务就是监督二批商的销售是否到位,以判断市场是否还有挖掘潜力以及二批商是否需要更换。
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整个的体系建设思路看上去几乎是完美的。那么,这么完美的设计目前实施状况如何?
实施中的利益博弈
娃哈哈的设想是很完美的,但是实施并不顺利。其中很大的阻力来自于一批商。他们反应大体一致,一方面反映二批没有忠诚度,网络不好建;另一方面就是担心组建二批是要替代自己。
在经过过年的商场沉浮后,一批商心里都非常明白:尽管娃哈哈屡次重申不会抛弃一批商,但是厂家在直接控制二批后,一批的作用显然在减小,话语权也在减小。尽管短期内不可能取消一批,可是保不准将来就会将自己换掉,或者是直接撤掉。
另外,从赚钱的角度来看,虽然二批增加后,自己所辖区域销量增加,收入也相应提高,但是那时候只能管理二批商,不可以做终端,而现在批零兼营挣得也不少。有经销商说企业想控制(批零兼营)也控制不住。但是真的控制不住吗?记者认为并不尽然。一旦这个政策实施,娃哈哈的跟进管理肯定非常到位,一旦发现有一批商还在兼做零售肯定会狠狠的处罚。
正是基于这些考虑,一批商现在最希望的就是厂家能够改变这个策略,保持目前的状态。然而,从前面的分析可以看出,这是不可能的。
对于一批商的抗拒,娃哈哈早就料到了,今年更是下决心一定要贯彻实施下去。对此,娃哈哈认为经销商抗拒的原因是:仍然假装担心企业建二批是要取代经销商;缺乏经营理念和销售模式,只能去和二批抢地盘;太过于贪求直供终端带来的单箱利润;把娃哈哈当成冲渠道的产品,用它来组建网络。
对娃哈哈的坚决,一批商大都很无奈,知道胳膊拗不过大腿,只能另外想办法,办法就是尽量控制二批的规模。在今后相当长的时间内,二批还需要由一批管理,要货、打款都要经过一批,因此一批可以通过这个来控制调节。如果某个二批超过一定的销售额度,那么一批就可以通过产品来调节。一般来说,二批销售额在一两百万还是可以控制的,如果达到500万,甚至1000万,那一批就肯定控制不住了。
另外,在组建二批网络过程中,还有两个方面问题:一是组建速度慢。主要是新增二批的数量较慢。原有的二批需要重新审核、确定资质、进行调整,好的继续维护,一般的进行扶持,极差的去掉,这个需要一定时间,然后再去增加一批新的。二是新增二批的销售情况并不理想。由于二批的资金、仓储、配送、人员能力不强,而客户经理为了完成任务对其要求又比较高,因此造成一些二批觉得自己肯定完不成任务而不去努力。对此,企业要求一方面给新二批一个适应期,然后随着经验的增多,逐步提高要求;另一方面,客户经理要通过提高二批的数量来提高销售额。
“收官”之年的部分妥协
现在实施效果并不理想会不会影响娃哈哈的整体战略的达成?答案是否定的。
娃哈哈酝酿一二批网络调整已经很多年了,从前年就开始进入实施阶段。娃哈哈相信自己的销量还有很大的提升空间,但是现有的网络限制了提升的可能性,必须要扩充网络才能够充分挖掘市场潜力。而今年是娃哈哈的“收官”之年,也就是说,今年一二批网络要大致调整到企业要求的水平,因此今年的调整是只许成功,不许失败。
为什么娃哈哈要将今年作为收官之年?这是因为距离娃哈哈的1000亿目标只有一年的时间,如果今年网络仍然建设不好,那明年的目标就是空中楼阁。因此,对于网络的建设是娃哈哈当前工作的重中之重,比销售额的提升还要重要。依照娃哈哈现在的发展速度,今年超过500亿一点问题也没有,还有可能达到600亿。而且,目前其在国内几乎没有竞争对手可以与之抗衡,尤其是在农村的网络建设方面,没有对其有威胁的对手。因此,娃哈哈拿出一年的时间来专门做好网络调整,也不会动摇自己在饮料行业中的江湖地位。这就给娃哈哈的调整留足了余地。
同时,为了尽快地完成任务,娃哈哈也放松了对部分一批商放弃批零兼营的要求。即一批商需要保留批零兼营的也可以,但是仅允许局部的,眼皮底下的,真正能力范围之内的,满足全部终端做全做细做深的要求的有限范围。这对一批商来说也算是一个过渡期。但同时也强调,整体的网络构建不容再拖延。如果实在有一批商阻力过大,不排除会采取直接取消其经营资格等手段。
记者手记:
娃哈哈此次推广二批网络建设,其中最突出的就是“强势”二字。而娃哈哈之所以能够强势首先来自于多年来对市场的充分把控,其渠道已经深入乡村,并且有着强大的经销商后备队伍;其次来自于巨大的销售额和完善的价差管理体系,正是因为这两点,所以娃哈哈的经销商鲜有主动放弃该品牌的例子。也正因为此,娃哈哈更有足够的气势推进二批网络的建设。
作为旁观者,我们在为娃哈哈的气势所震撼的同时,更感叹于饮料行业巨大的市场容量。这就不难解释为什么今麦郎在做了多年的方便面之后转而全力开发饮料市场,几乎冒着不挣钱的危险也要抢下市场份额;也不难解释为什么达利放着具有强大优势的休闲食品不做,而坚持不懈的三年连续推广和其正、优先乳、青梅绿茶。中国的饮料市场太大了,容纳的产品和品牌也太多了。我们期待中国第一个销售额突破千亿元饮料企业的诞生。
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市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
从经济理论的观点来看,市场营销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换成有意义的产品组合。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织,其目的在于消除产品(或服务)与使用者之间的分离。市场营销渠道的主要职能有如下几种:
1.研究。即收集制定计划和进行交换所必需的信息。
2.促销。即进行关于所供应物品的说服性沟通。
3.接洽。即寻找可能的购买者并与之进行沟通。
4.配合。即使所供应的物品符合购买者需要,包括分类、分等、装配、包装等活动。
5.谈判。即为了转移所供物品的所有权而就其价格及有关条件达成最后协议。
6.实体分销。即从事产品的运输、储存。
7.融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出。
8.风险承担。即承担与渠道工作有关的全部风险
营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,有计划地组织各项经营活动,通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
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质量好、价格低、销路畅的产品才好赚钱!摆地摊要想赚钱找好货源是非常必要的,新手摆地摊做创业有什么技巧吗?下面小编就来分享一些摆地摊创业的经验!欢迎阅读。
如何留住顾客
有顾客进来看了,接下来就是想办法留住顾客。
我们常常看一些电视连续剧,刚看到关键的时候,这一集就完了。害得我们回去还在想结局到底如何?如果想知道结局,明天还得接着看。
我们做促销也一样可以采用这样的方法。先讲一些不为人知的故事和新闻,造成悬念。如果你的顾客很想听到这个故事或新闻的结局,他必然会留下来。
举例。喜欢看杂志、喜欢看电视的朋友就知道了。前一段时间,深圳第一现场不是报道了吗?一个违法分子一天之内就花掉两千三百块假钱。朋友们,当你听到这个消息的时候,你是否感觉到非常惊讶呢?一个违法分子如何在一天之内就花掉两千三百块假钱,现在,我把这个谜底告诉大家。接下来的时间就是讲故事、讲新闻了。一般来说,故事比较容易打动顾客的心。就像你看电影一样,总有一些情节能感动你。
怎样介绍产品
介绍产品主要有两点。
第一点:介绍产品不清楚。
很多促销员在介绍产品的时候,都是一带而过。卖产品的时候却很久。产品介绍的不清楚,顾客听得半懂半不懂的,甚至有些顾客都不知怎样使用产品。如果你是顾客,你会买吗?
第二点:塑造产品。
有一次,我和一个朋友逛街。看到有一个漂亮的女孩从身边走过。我的朋友情不自禁的说了一句:“好漂亮呀!”然后,我问他哪里漂亮,他却说不出来。如果是我的话,我会这样形容。柳叶眉,水汪汪的大眼睛,高挺的鼻梁,樱桃小嘴,瓜子的脸蛋,白皙的肌肤。加上那洋气的头发和粉红的外套,显得特别的美丽与时尚,时尚当中又略带点古典女士的气质。如果她出席一个晚会,一定会让你觉得雍容华贵,魅力四射。如果你是男生,见到这么漂亮的女生,你再也不想见别的女生。如果你是女生,你一定会投向羡慕的目光,如果我有那么漂亮就好了。如果她对你回眸一笑,你三天三夜都睡不着觉,心里还在想着:“这世界上还有这么灿烂这么美丽的笑容。”总之,用我所有的言语都无法形容她,简直就是绝代佳人!我曾经向很多朋友,描述过这位漂亮的女生。结果是,他们都非常迫不及待的想见一见她的“庐山真面目”。
我们做产品促销也是一样。要会赞美产品,赞美人。你有试过被别人赞美过吗?心里是不是美滋滋的?那你为什么不去赞美自己的产品?那有些朋友说:“我不会赞美,我口才不好。”口才是锻炼出来的,你不去想,你不去说,你的产品又怎么能卖得出去?
如何促成
关于如何促成?这是促销员非常关心,也非常重视的话题。这是最重要的一个环节,也是考验促销员最重要的素质。在这里,我只能把自己的所有的实践经验分享给大家,因为每个人的能力都是有限的,不能达到百分之一百。
我认为如何促成总共有四点:
第一点:如何留住顾客。
首先,我们要留住顾客,如果你的老顾客留不下来,听你演讲的只有几个,那就很难形成疯狂抢产品的场面。如果你的老顾客留下来很多,但却没有人购买你的产品。那可能是你的产品塑造的不到位,顾客没有感觉到物超所值。
第二点:煽动力不够。
一般到促成的时候,语速要加快,声音要加大,尽量影响顾客的大脑,让他做出决定。看到犹豫不决的顾客,你要帮他下决定。因为他心中拿不定注意,不知道是买还是不买的好?这时,你要多说一些肯定的话。如:“这么多人都拿了,你不用再犹豫了,相信大家的眼光,不会错的。”
第三点:顾客心存疑虑。
他会想你的产品质量过关吗?使用寿命有多久?是不是一次性的?有没有你说的那么好呀?既然顾客有疑虑,我们就要解除疑虑。那怎么样解除疑虑呢?提前想好顾客会有什么疑虑,并且提前说出来。举例:如果顾客考虑产品的寿命的问题。我提前就会说:“说到这里的时候,有些朋友就会问我了,我知道你产品的非常漂亮,功能也非常多,但是呀,我担心你的质量会不会有问题?这是大家非常关心的话题,也是我们公司非常关注的事。所以说:“我们公司一开始进原材料都是选最好的,机械设备也是从国外进口的,做出的产品合格才会出厂。”当然了,产品出厂后,我们也不敢保证你能用上十年八年的,但是三五年是没有问题的。为什么呀?因为,你哪怕到手机专卖店买诺基亚手机,它也不敢保证能用上十年八年呀。大家同意我的说法吗?
第四点:成交动作。
不要问顾客买不买,要不要?这样问顾客,他会有两种答法,一种是要,一种是不要。如果你直接把产品递到顾客的手里,如果他感兴趣的话,一般都会买下来的。但是,你在递第一个产品的时候很关键,要想好哪个顾客会有心想要。那怎么分辨哪个顾客对产品会感兴趣呢?在演讲的时候,你注意观察顾客的表情,哪一个顾客会微笑,点头,并说你的产品好。哪一个顾客会发出友好的信号。
摆地摊技巧相关
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成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,那么成本控制的方法有哪些?
全面介入
1、 全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制,
不仅对变动费用要控制,对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识,参预成本的控制,认识到成本控制的重要意义,才能付诸行动。全过程控制,对产品的设计、制造、销售过程进行控制,并将控制的成果在有关报表上加以反映,借以发现缺点和问题。
例外管理
2、 例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下,如发生的差异不大,也就不没有必要一一查明其原因,而只要把注意力集中在非正常的例外事项上,并及时进行信息反馈。
经济效益
3、 经济效益的原则
提高经济效益,不单是依靠降低成本的绝对数,更重要的是实现相对的节约,取得最佳的经济效益,以较少的消耗,取得更多的成果
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渠道建设,顾名思义就是建立销售渠道的意思。“渠道”是市场营销中的一个专业术语,是指通向消费者方向的种种经销机构。那么渠道建设的方法有哪些?以下是读文网小编为你精心整理的渠道建设的具体方法,希望你喜欢。
渠道模式的选择或者规划,是小企业建立销售渠道必然步骤,但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱,因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适,也就是每个自然省只选择一个经销商,因为这个时候你的产品销售力不够,销售区域过于狭小的话,经销商会不满足,从而引起区域窜货的发生。所以,以每省一个经销商,然后由省级经销商自主向下游招商,组建本省区域的销售网络,企业如果有人力,可以协助经销商招商开拓区域市场,这样经销商会因为企业的帮助而心存感激,即便将来壮大了,也不会对企业怎么样。
如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售,企业也可以酌情予以考虑,假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商,而该经销商又有现成的网点,不如顺水推舟,做了这个人情,等以后条件成熟,再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业,需要的是产品的大量铺市和动销,而不是呆板的规范。
笔者曾经为一个化妆品招商,在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法,A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省,所以同意其为AB两省的经销商,使企业的产品在市场上的能见度很广,并且有了足够的现金流,等到三个月以后,整个市场开始动销起来,该经销商由于做两个省的市场,一时忙不过来,这时我才顺势而为,在B省重新招了一个经销商,劝说A经销商退出B省市场。
小企业在建立渠道初期,不必拘泥于过分规范的销售政策,就象一个乞丐,暂时需要的是温饱而不是营养价值,但需要事先为今后的发展做好系统的规划。
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组织的类型不同,针对的目标不同,采取的控制方法也就不同。预算控制法运用普遍而有效,标杆控制法与平衡积分卡控制法是两种重要的综合控制方法。那么领导控制的方法有哪些?
标杆控制法的控制标准是某一方面最优秀的组织状况,其核心就是利用最佳标尺来控制组织的发展方向。到20世纪末,世界500强企业中的绝大多数在领导活动中都运用了标杆控制法。标杆控制的步骤一般是:其一,确定控制项目。对组织而言,项目通常是重要而又相对薄弱的环节,环节不重要没必要实施标杆控制,重要而又很薄弱也不值得选择。
其二,选择参照对象。这一步必须充分考虑到组织的实力与潜力,参照对象的水平应同组织实力与潜力之和相当。其三,分析自身差距。由于组织活动是一个相互关联的系统,分析必须足够全面,要从参照对象的整体出发考察要控制的项目。其四,确定改进措施。改进措施必须适合组织的自身情况,不能简单地移植参照对象的做法。
其五,实施改进措施。实施中应加强监督,及时发现问题并予以解决。其六,总结控制经验。由此进行下一轮标杆控制循环。运用标杆控制法要防止陷入“落后——标杆——再落后——再标杆”的“标杆领导陷阱”中。标杆控制法的目的在于有效提升组织的整体竞争力,不能单纯为赶超先进而盲目树立标杆。作为一种模仿策略,只要运用得当,标杆控制法就能发挥较好的作用。
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从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志,建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。那么接下来小编告诉大家财务控制的实施方法有哪些?
这里指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外,还下达公司相关的部门,这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析,授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对 政党的 经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的 对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点:(1)企业所有人员不经合法授权,不能行使相应 权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。(2)企业的所有业务不经授权不能执行。(3)财务业务一经授权必须予以执行。
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财务控制作为现代企业管理水平的重要标志,是运用特定的方法、措施和程序,通过规范化的控制手段,对企业的财务活动进行控制和监督。以下是读文网小编为你精心整理的财务预算控制的具体方法,希望你喜欢。
适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正,才能避免偏差的扩大,防止不利影响的扩散。但是,及时纠偏,要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此,企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。
适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差,有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕,甚至会影响被控制者的积极性。同时,预算控制也会发生控制费用,这就决定了企业在进行预算控制时,应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小,可能会造成活动的失控,不会取得较好的控制效果;反之,控制的范围过多、程度过高、频度过大,会使控制费用大幅度增加,并且可能会引起被控制者的不满隋绪,影响其积极性,对实现预算目标也不利。
预算管理工作内容极为庞杂,要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能,也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时,选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样,既能节约控制费用,又可以将精力用于重要事项的控制,提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。
弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化,应具有一定的灵活性或者弹性,这样,可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中,经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件,这时会使现实的预算背离预定的目标。因此,保持预算管理控制的弹性十分必要,它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。
弹性控制原则要求在制定预算控制标准时,就应当具有弹性。比如,可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标,以保证预算控制系统能够有效发挥作用。
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在新的世纪,市场营销活动面对着复杂性的系统,在这一复杂系统中由于各种因素的影响,营销活动存在很多风险,近年来营销危机事件不断增加,营销风险已严重制约了企业经营活动。那么控制营销风险的方法有哪些?
企业要建立风险防范与处理机构。在企业内部进行风险预防的规章制度建立,并对制度的执行进行督促;对相关信息资料进行调查和研究,分析和评定客户的信息资料;加强对风险处理的应对能力和风险防范意识;最后由风险防范与处理机构对企业出现的风险事件进行统一处理。
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渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量成功施加影响的过程。渠道控制的本质是对渠道成员(组织)的行为进行控制,同时它也是一种跨组织控制、相互控制(或交叉控制)和结果导向的行为过程。下面小编给大家讲下渠道控制的有效性。
渠道控制的效率主要是指渠道控制中的流程运作效率。在现实的渠道流程中。涉及到商流、信息流、物流、资金流等的顺畅性和运营维护成本。渠道流程运行效率的高低。除取决于渠道的结构、功能以及市场容量、需求、产品特性和地理等其它环境因素的影响外,还受到渠道控制模式本身及控制模式的影响。现在分销理论普遍强调,渠道设计中应该考虑到区域商流的习惯性,合理地设计渠道层次关系,减少不合理的物流和价格环节,实现渠道效率基础上的扁平化。如考虑在区域传统商业集散地设立总代理。利用业已存在的商流联系。直接覆盖地、县等二、三级市场,改变以往由中心城市代理覆盖地级代理,再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。但在集中地专业市场内,由特约经销商设立库存,覆盖其他多个一般渠道客户(无须增加库存),既实现了物流集中和库存集约,又保证了很大的渠道占有,使渠道的整体效率最大化,同时减少渠道冲突。调动各级渠道成员的积极性,稳定区域市场秩序,有效降低维护费用。
为了提升渠道控制的效率,必须注意渠道链条各环节的协同分工。这一方面是同一企业内部在使用不同类型的渠道覆盖相应细分市场的渠道进行合理分工外,另一方面还指渠道链各环节成员间的优势互补和资源共享,有效地获得系统协同效率。即提高分销效能,降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势,承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能;核心经销商利用网络、地缘优势、资金、配送等资源优势。承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能:各零销终端利用地理优势、影响力、服务特色等优势,承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。实际上,渠道有效控制的核心原则之一就是要谋求企业渠道价值链的系统协同效率,并以此为基础建立在营销领域的经营商、各类优秀终端、用户和其它物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作,共同发展的紧密性关系,打造以企业为主导的渠道价值链。在此基础上,企业利用自身的综合能力(品牌、实力、荣誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权,承担营销链的构成、协调、领导和服务等管理职能。企业要提高渠道综合管理能力,引领渠道各级成员有效的协同运作,在市场竞争的关键环节获得优势,有效打击竞争对手,扩大市场份额,使合作各方利益加大,获得各成员的认同和拥护。
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培育具有全球市场渠道控制能力的零售商是构建国内价值链的核心,对我国企业从跨国零售商主导的全球价值体系中突破出来,掌握价值链的主导权至关重要。那么渠道控制的模式有哪些?下面小编给大家讲解一下。
渠道控制能力的大小及有效性的高低显然与控制模式密切相关。由于与渠道控制有效性相关的企业规模、产品类别、市场化程度、管理水平、品牌价值以及经营商素质等千差万别,因此,渠道有效控制的方式也就出现多样化。
一般而言,渠道客户与企业相比管理能力较弱,渠道客户的人员素质也要比企业差。企业有专业的财务人员、营销人员、管理人员和市场推广人员,渠道客户则可能是亲戚或朋友居多。很多渠道客户在发展到一定的时期后,非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导,有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平,最后往往发现对方不能满足自己的真实要求,不能达到自己的期望,费用也比较高。渠道客户的这种动机为企业提供了契机。企业可以通过对渠道客户的培训与咨询来达到管理与控制渠道客户的目的。企业对渠道客户的服务包括帮助渠道客户销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给渠道客户的一个解决方案。这个解决方案能解决渠道客户目前的盈利问题,也能解决他们长远的盈利问题。厂家与渠道客户在这种情况下,合作都会很愉快,最终达成双方共赢,谋求企业的长远发展。
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渠道延伸含有两个方面:第一,厂家的渠道如何延伸;第二,渠道成员的下级延伸。随着传统的渠道竞争日益激烈,厂家对于渠道的拓展已经日益吃力;同时,市场环境的恶劣直接影响了渠道成员的竞争力。因此,无论哪个行业,都有必要从另外的视角查看渠道,寻找渠道的突破之处。那么渠道延伸的方法有哪些?
寻找新的渠道工作巨大,同时也是一个长期的系统工程;因此,开发新的渠道极难。找不到新的渠道怎么办?找到渠道环节中一些被其他企业所忽略的环节,加大工作力度,也可以实现相类似的效果。如油漆行业。将油漆行业与其他行业的渠道相对比,我们可以发现,渠道环节中增加了“油工”一个环节。从这个角度来说,所有油漆企业不仅仅要像其他行业的企业一样关心经销商、分销商的渠道建设,同时也需要增加对于油工这个环节的关注。
事实上,“油工”这一环节是中国特色的渠道环节,也是国内油漆企业相对于跨国油漆企业的认知优势之一。而国内油漆企业中的部分领先企业,也将油漆营销中的渠道延伸发挥到了极致,从而通过对渠道环节的深度渗透控制占据了油漆行业竞争环境中的领先地位。油漆企业如何加强对油工环节的深度渗透控制呢?一般来说,油漆企业可以通过“施工俱乐部”来加强与油工环节的沟通和控制。
“施工俱乐部”可以通过大区(分公司)等区域组织和经销商(分销商)共同操作。“施工俱乐部”具有两种模式;两种模式中企业总部的职责是一致的,而不同的在于“施工俱乐部”的具体实施者。一种模式中“施工俱乐部”的具体实施者是分公司或者大区,即企业的区域销售组织;而另外一种模式中的“施工俱乐部”的具体实施者是经销商,即企业的区域渠道成员。
两种模式可以二选其一,同时也可以并存。一般来说,企业掌控能力比较强、人力资源比较充分的区域以企业区域销售组织为具体实施者,而区域掌控能力相对比较弱、人力资源相对比较薄弱的区域则以经销商即企业区域渠道成员为俱乐部的具体实施者。
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随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。那么渠道冲突的解决方法有哪些?渠道的冲突与控制又是怎么做?小编为你带来了“渠道冲突”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突是不可避免的。但凡事都有利有弊,益处:
1.有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有渠道模式,从长远看这种创新对消费者是有利的。
2.完全没有渠道冲突和客户碰撞的制造商,其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。
3.渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
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渠道,是指把产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径,由一系列相互依赖的组织机构组成,这些组织机构包括制造商、中间商、银行、运输商、仓储商和广告商等。同时,渠道也是重要的传播途径。那么渠道制胜战略的方法有哪些?
渠道制胜战略是指通过打通并掌控销售渠道而取得成功的战略。抢在别人之前把产品或服务送达需求者就是胜利。
经过深入研究,我们发现,“无中生有”的关键就是给自己的产品以明确的定位,并按照定位寻找渠道开拓的突破口。从孤家寡人式的沿街叫卖,到10天后3肋家代理商组成亚班MIS‘企业信息管理系统销售体系,一个账面资金只有19万元的小公司玄机百变,没用一分投入,就迅速成为全国著名的H企业,将“无中生有”这一渠道开拓手法运用到了极致。
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财务控制方法是指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业财务活动所施加的影响或进行的调节的一种方法。下面小编给大家介绍财务控制方法有哪些类型?
定额控制法是指以定额为标准,对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持,保证资金需要;超过定额的经济业务要分析超过的原因,再分别处理。一般地说,财务管理中的定额管理本质上是对财务管理各方面的工作明确提出定量、定时的要求,建立各种各样有科学依据、切实可行的定额,并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额;按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。
定额管理的实施要求企业做好两项基础性工作:计量与验收工作和原始记录工作。①计量与验收工作包括:明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求;规范企业商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的管理工作。②信息工作:建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制,财务管理要求信息工作全面、及时、准确。
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随着企业管理的完善和管理者观念的更新,绩效管理被越来越多的企业管理者重视,逐步成为企业管理的核心。读文网小编把整理好的绩效考核的主要方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核的起源:
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早绩效考核 的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
绩效考核的要求:
1、公平原则 公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则 考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则 对各级职工的考评,都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性),也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致,更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开,这是保证考绩民主的重要手段。这样做,一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处,从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。另一方面,还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差,以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则 依据考绩的结果,应根据工作成绩的大小、好坏,有赏有罚,有升有降,而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系,这样,才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心。
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市场营销渠道的主要职能
市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中,为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的一系列活动、过程和体系。营销人员针对市场开展经营、销售行为。
市场营销渠道是由生产者、批发商和零售商所组成的一种统一的联合体是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时,取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说,营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
从经济理论的观点来看,市场营销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换成有意义的产品组合。市场营销渠道对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织,其目的在于消除产品(或服务)与使用者之间的分离。市场营销渠道的主要职能有如下几种:
1.研究。即收集制定计划和进行交换所必需的信息。
2.促销。即进行关于所供应物品的说服性沟通。
3.接洽。即寻找可能的购买者并与之进行沟通。
4.配合。即使所供应的物品符合购买者需要,包括分类、分等、装配、包装等活动。
5.谈判。即为了转移所供物品的所有权而就其价格及有关条件达成最后协议。
6.实体分销。即从事产品的运输、储存。
7.融资。即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支出。
8.风险承担。即承担与渠道工作有关的全部风险
营销策略是企业以顾客需要为出发点,根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值,有计划地组织各项经营活动,通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。
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