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1994年,当时还在四川拖拉机厂做电焊工的张勇,利用业余时间,在四川简阳的一条马路边支起了四张桌子,开始了自己的麻辣烫生意。没有一点经验的他,只能用无微不至的服务感动顾客,虽然当时他的麻辣烫口味还谈不上多么“美味”,但顾客却总是一次又一次地光临这个叫“海底捞”的小店。
2010年,海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业,公司营业收入超过6亿元,营业利润超过1亿元,资产总额达到2.5亿元。让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀,而这一切,也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。
尽管有人担忧,但对于海底捞在美国开设分店这个问题,更多的人还是相信“美国人也无法阻挡海底捞”,原因就像不少网友说的“只要是地球人,就无法拒绝海底捞的服务”。
今天,如果你走进海底捞,排队等待用餐往往是不可避免的,但这一个极其枯燥的过程,在海底捞却成为一个让顾客印象深刻的环节。其间,服务员会时不时送上免费的饮料、水果和点心,顾客既能免费享受擦皮鞋、上网、美甲等服务,也可以随意挑选打牌、下棋之类的娱乐项目。因此在漫长的等待中客人们感到不是那么着急了。
像这样贴心的服务,张勇已经使其延伸到海底捞从用餐到结账的各个环节中:上了饭桌,火锅菜可点半份,饮料可以免费续杯,水果免费……针对不同的顾客还有特殊服务,比如对女士,会赠送皮筋,用来绑起头发,避免粘到食物;顾客中有孕妇,服务员会送上柔软的靠枕;戴眼镜的客人则会得到擦镜布,以免热气模糊镜片……
除此之外,“海底捞式服务”还格外大方。在卫生间准备了免费的护肤品和牙刷牙膏;糖果几乎可以无限拿取。有意思的是,因为服务员在不停地给排队等候的客人发饮料和小吃,有些客人还没等到去上桌吃火锅,就感到差不多已经吃饱了。
尽管免费服务的项目种类繁多,但张勇却并不担心亏本。在他看来,这些小小的付出都只是生意应付的成本,而特色服务所积累的人气,却可以换来更大的回报。用大方、人性化的服务换取口碑,是张勇尊奉的逻辑。
渐渐地,“服务”成了海底捞的制胜法宝,几乎所有到海底捞吃过饭的人都会对海底捞的服务伸出大拇指,而这些人中的绝大多数,都成了海底捞的回头客。
对海底捞的成功,张勇并没有避讳谈到自己成功的秘诀,“做好火锅跟做好其它传统行业是一样的,没有什么秘密可言,它就是要把我们千百年来所提倡的诚实经营,优质服务落到实处。”
对于试图模仿海底捞成功轨迹的企业来说,这句平淡无奇的话只是“顾客就是上帝”这一经典信条的翻版。但似乎只有海底捞把它变成了自己的核心竞争力,并使众多风投趋之若鹜。
可张勇似乎对这些投资者手中的真金白银却并不感冒。张勇坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”
但张勇还是想到了上市。他说,他总有一种无形的恐惧。“别人都以为现在海底捞很好,可是我却常常感到危机四伏,有时会在梦中惊醒。以前店少,我自己能亲自管理,每个店的问题能够及时解决,干部情况我也都了如指掌。现在不行了,这么多店要靠层层干部去管,有些很严重的问题都不能及时发现;加之海底捞现在出名了,很多同行在学我们。所以,我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇这样说。
“我们海底捞是一个平民公司,没有任何根基,没有任何背景;现在做这么大,而且会越来越大。生意越大,麻烦越多;如果我们是上市公司,碰到惹不起的人和麻烦,可能就多一层保护,至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”张勇这样解释为什么会考虑上市。
上市固然是个好事情,但也有不少海底捞人开始担忧:一旦上市,海底捞在快速扩展中,还能否保持自己引以为傲的“变态服务”?如何保证员工的服务不形式化、不变味?而更让人头疼的是,近期“重庆火锅老油”,“味千拉面汤底”“肯德基用油”等餐饮业质量丑闻频频曝光,也让不少消费者发问:海底捞是不是在用优质的服务来掩盖食品的真实质量?
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据说企业文化实践始于日本,理论起源于美国,现如今普及于全世界。从理论上,指企业内部将各种力量统一于同方向上所形成的某种文化观念。历史传统。共同价值准则。道德规范和生活观念等,也就是增强企业职工的内聚力。向心力和持久力的意识形态”。企业文化建设作为现代企业管理的重要基础一直深受广大企业重视,文化的不同特性对企业的发展具有重大影响。良好的文化氛围对企业的发展也很重要,全球重量级的汽车企业丰田、大众、通用、现代都具有深厚的文化背景,如具有开放和包容的企业文化,目前这样的全球型本土化公司,做得最好的是雀巢和诺基亚。
现在我们几乎找不出一家没有企业文化的企业,可以不夸张的说一家企业成立之初可能没有产品,没有战略,但是企业的决策者肯定早已有他所倡导的文化理论。虽然说现在国内很多企业的文化建设十分粗浅,有些华而不实,但是文化的氛围已经形成。于是我们就可以理解为什么很多企业把企业文化大多是贴在墙上或是印在印刷精美的企业文化手册上,一些类似散文诗歌或是排比口号式的文字,读起来是铿锵有力,掷地有声。
其实所有的企业文化理论并不是现存的,它没有通用性,具有可执行力的企业文化是不容易被复制的,其核心的文化特性更是具有本企业文化烙印,它的形成特性与本企业的发展环境息息相关,其他的企业可以学习但抄袭无效。
从广义上说企业文化是一个很大的范畴,但是通过对很多企业文化进行剖析和研究我们发现一个有趣的现象,很多企业文化只所以“出名”,竟是因为企业具有人性化的管理制度,即“人性化”的企业管理文化,所谓“人性化管理”我们通常理解就是以关注员工需求为基础,尊重员工的想法,从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。如我们很熟悉的日本企业的5S管理,它首先就是在为员工建立一个“温馨的家”。在这样的工作环境中,员工便很自然地了解了企业的创业动机、传统、使命和目标,也就自然产生一股向心力。海尔集团也是我国“人性化”管理的楷模,有诸如“员工走路需靠右行,在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工,用钢铁般的纪律治厂”,它强调在“慈母般”关怀善待员工时,必须要坚持“钢铁般”的纪律。
人性化管理作为现代企业文化中的重要组成部分,这种文化倡导性近年来越来越受大家的推崇。如果我们把“人性化管理”分开看,就会发现人性化管理其实是可以分为两个方向性,一是对内管理,是为企业建立和完善现代管理制度服务,以严格的公司制度作为管理依据,科学而具有原则性的前提下讲人性化管理,目前普遍认可的是强调的是在管理中体现“人文关怀味”,让管理不再“冷冰冰”。对于此方面,有很多的现代企业在人性化管理中做出了积极探讨和实践,特别是一些品牌企业给我们很多成功启示。
另一方面是对外,主要是以市场需求和企业发展出发,为企业的市场战略服务。市场战略如何与人性化管理相结合,在这方面国内很多企业文化主要涉及不深,立足点还是围绕以产品为中心,从产品质量,亲情营销和售后服务等方面强调人性化管理,其实这远远还不够,用正确的方法做正确的事,这一直是很多企业所追求的的管理方式,事情做好了说明企业方的管理体系是到位了,可是对于客户方呢?客户方不仅是关注此事情的结果,应当还有后续的感受和需求期望值,值得指出的是如果我们只是理解人性化管理只是针对公司内部和员工和管理制度,为了企业的良性经营那么我们的理解有些片面。
企业的组织体系靠员工建设,但企业的生存还是要靠客户认同。
举个例子:2011年10月13日《长江日报》报载:从市公交管理办公室获悉,刚刚更换不到1个月的7000多块公交车身腰牌将再次更新,放大字体,揪出错别字。原因是因为新的公交线路牌、车身腰牌等设施投入使用后,由于字体过小、错别字等问题受到众多市民质疑。
另外近年来众说纷纷的医药保健品会销模式虽说是以“一对一服务”名扬于世,,但是也有不足不处,说一个现象,笔者参观过很多的会销公司的会场,在公司内并没有看到与消费群体(主要中老年消费群体)相关的“服务配套”,前台依然是高,座椅依然是硬,会场内更多的是销售氛围的包装,都是公司科研的历史,光辉的荣誉,产品的性能,但是涉及到人性化的设计很少。如笔者问过十家会销公司,在会场上是否有公司专为老年顾客提供老花眼镜,九家公司都是表情愕然。还有家公司说会场上准备有急救包。
您认为这两个问题是必然还是偶然?企业完成工作是对规范的管理负责还是对这件事所承接的受众群体负责?在这一点上我们很多企业没有搞清楚这两者的区别,站牌不管你是做得再精美再科学,市民不满意又有什么用呢?等于白做。按香港话说是浪费纳税人的钱。同样,会销公司多年来一直强调亲情服务,可是亲情服务都是表现在以产品销售为前提如何让消费者掏银子,人性化不是非要准备急救包,非要准备把人送到医院。
《市场营销理论》认为,现在的市场需求已经从以产品为需求转向了以客户为需求中心,个性化,定制化和小众市场的消费时代已经来临,这都为人性化的管理文化提供了良好的市场契机。管理大师德鲁克认为,企业只做两件事:一是创造客户,二是创新。如在日本企业中最多、最优先研究的课题之一是:“消费者的期待是什么?”企业在长期的经营过程中总是反复探讨这样的话题。日本企业管理中重视的是激发全员的工作激情,让员工以高度的责任感动客户、为企业尽心尽力。
“创造客户”我们还在努力的路上,但创新方面我们企业做得不是很好,不是说我们的经营者不够聪明,而是我们的企业文化还没有意识到创新与对客户进行人性化管理的重要性。目前国内企业的创新实践主要关注于对产品,模式等自身管理的变革,但我们要知道创新的结果是为了谁?企业的任何创新都是要取得市场需求客户的认同。
苹果,被乔布斯、时尚、生活方式包裹,被创新、华尔街以及商业理想主义化妆之后的苹果,以及“苹果主义”。苹果为什么会成功?《苹果公司年度报告》指出,苹果公司致力于通过创新的硬件、软件、外部设备、服务以及互联网服务带给客户最佳的用户体验。
“苹果的客户体验是最好的”。从消费者角度而言,用户体验至上意味着既要充分考虑顾客的需求,又要考虑顾客的承受能力。苹果对客户体验的重视(从外观、款式、画面、系统、应用软件)、专一生产的优势(只生产一款产品)、差异化体验(独特的苹果操作系统)的提供,都是其制胜的法宝。在这个客户体验至上的时代,苹果手机赢得了消费者的尊重。
作为一个电子消费品企业,始终坚持不变的是满足消费者的体验需求,不断推出能更好满足消费者体验的产品。对市场客户人性化的热爱,以至于偏执,这才是苹果能够坚持到今天的一个关键因素。
在现在的竞争环境下,侧重哪一种人性化管理并不重要,我们只需要明白一点,企业的生存来源于市场,只有时刻应对市场需求,把服务客户的精神落到了实处,这样企业文化建设才能落脚到实处,企业才有前途。
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人性化管理的思想说起来并不是一个特别新鲜的提法,追溯到150年前,美国的管理学家梅奥的人际关系学说就是这一思想的萌芽。经过一百多年的发展,这一思想深入人心。那么经销商如何做人性化管理?
1、视员工为企业“第一顾客”。在经销商管理员工当中,其实有很多不和谐的现象出现。老板把自己的员工作为自己的“私有财产”,随意驱使。他们认为,是自己出钱雇佣他们,他们应该理所当然地“一切行动听指挥”,因此,稍不如意,呵斥、痛骂等一些粗暴式管理手段就出现了,造成员工心情灰暗,缺乏对企业的归属感。
其实,经销商应该把员工作为自己的“第一顾客”,象对待下游客户一样,为他们工作的开展做好一切物质和精神支持,只有如此,经销商老板才能从骨子里认识到员工的核心价值,从而善待员工,促使自己的事业更好、更快地发展。美国罗森布鲁斯旅游公司在人性化管理上敢于尝试,提出了“员工第一,顾客第二”的口号,并将其确定为企业的宗旨付诸实践,以此为中心,使这家公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。
2、制度要建立在人性化的基础上。建立制度的本身,是建立一种规范和约束,让员工知道什么是符合企业要求的,什么是违反企业规定的。管理规章的建立,是针对“不守规矩者”来的,是为了未雨绸缪,是为了“惩前毖后,治病救人”,但绝不是为了处罚而处罚,是为了让大家都守规定。基于这种出发点,经销商在建立“典章”的时候,可以采取更人性化,更易被大家所接受的方式,来实施自己的管理。比如,对于迟到、早退、不拘小节等轻微违章的员工,可以采取开罚单,但不立即处罚的方式,给予一定的考验时间,比如,一周、半月甚至一个月,在这个规定的时间内,如果不继续违反公司制度,原来的处罚就取消作废,如果又违章了,那就两次一起罚。从而体现了人性化的一面,给员工一个犯错和自我纠正的机会。再比如,有的经销商企业,对犯错的员工进行罚款后,所罚款项设立“进步成长基金”,奖励那些遵守规章制度的员工,或者将所罚资金用于员工聚餐等等,都体现了人性化的一面。
3、平等对待每一位员工。很多经销商的员工,在创业时期,基本上都来自亲戚、朋友,随着企业的不断发展,一些“外人”也开始慢慢加入,但很多经销商老板对于这两类员工不能平等对待,出现了同工不同酬,自己人、“外人”在企业规章制度上,区别对待:对自己的亲戚、朋友犯错,轻描淡写,而对于其他员工违反制度,则照章处罚。中国人自古以来,就讲究“不患寡,就患不均”,不能平等地对待员工,必然引起“嫡系”、“非嫡系”之争,必然让一些认为不公的员工心生怨恨,以致离心离德,或者暗中使坏,让企业蒙受“隐性”损失,这才是最可怕的。经销商平等对待员工,包含两层意思:一是同工同酬同待遇。二是制度面前,人人平等。“王子犯法,与庶民同罪”,不论是谁,在制度面前,都应该是平等的。
4、对员工予以充分尊重。所谓尊重,就是让下属在人格上活得有尊严。但在现实管理当中,一些经销商老板却往往将员工“当牲口使”,员工好像被卖给了老板,一切都是老板说了算。这些其实都是尊重不够的表现。尊重员工包括:一是将人当人看。员工是活的,是有思想的,有按照自己的想法与意愿做事的权利,因此,经销商老板要将员工真正地当做资源来去开发和调动,这就必须给予他们思考和说话的空间与机会。二是信息共享。要让企业的方针政策在相对保密的前提下,告知与之相关的人员,让他们知道企业从哪里来,到哪里去,企业的战略是什么,长、中、短期规划是什么,企业的计划与策略、企业运营情况等等,这不仅是尊重的表现,而且,还容易树立老板与下属的信赖关系,从而“士为知己者死”,而更加卖力地去工作。三是鼓励创造。真正的智慧在民间,每个人都是创意天才,关键是老板能不能把他们激发出来,经销商老板不能靠压制,而应该靠奖励等手段,鼓励员工大胆创新与尝试,从而形成自己独特的核心竞争优势。
5、适时认可与激励。没有一件事情,能够比得到别人的认可更让人高兴的事了。因此,作为经销商老板,要对哪怕有一点点进步的下属,都要及时给予表扬和鼓励,同时,还要通过各种形式,比如,员工代表大会、管理层扩大会议等等,鼓励优秀的员工“参政议政”,这种人性化的手段,都会让员工感恩戴德,从而更有干劲。
当然,作为经销商老板,还需要更多的物质和精神激励。在物质层面,要给予更有挑战性的薪水,可以体现高标准,高要求,促使员工更快地成长与进步,不能犯“还想让马跑得快,还不想让马吃饱”的错误。在精神层面,要通过设立工龄工资、破格提拔重用以及逐步放权的方式,增强员工的责任意识。同时,经销商老板要想更好地留住核心员工,还可以通过员工持股的方式,来打造一个“大家”的企业,充分调动员工的主观能动性。比如,连续几年蝉联世界500强第一名的沃尔玛企业,就是通过全员持股的方式,激发大家的工作热情,而取得辉煌业绩的。笔者曾经到新疆讲课,在给学员交流当中得知这样一个案例:一个拥有七家大卖场的经销商老板,通过每年将纯利润的30%分给核心员工,并给管理层配股,以此作为人性化管理与激励的一种良好手段,保障了企业的稳健快速发展。
当然,人性化的管理还包括:经销商要给各种类型的员工提供各种成长与发展机会,并要构建企业与员工的双赢战略,帮助员工制定在本企业的职业生涯规划,给予员工更多的善举、理解与支持等。
人性化管理与制度化管理是并行不悖的,是一个事物的两个方面,作为经销商老板,只有意识到人性化管理的重要性,并作为一项提升企业核心竞争力的重要手段来去抓,经销商才能“得人心者得天下”,才能与员工风雨同舟、同仇敌忾、才能在日益激烈的市场竞争中,脱颖而出,不断地获得更大的成功。
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普遍认为,与欧、美企业的利润最大化行为相比,日本企业的经营者是在不同的目标函数的激励下,展开企业的经济活动。美国企业经营者以物质利益激励为主,监督主要依靠市场;日本企业经营者以职位激励为主,下面一起看下日本的企业管理模式的知识吧。
潜规则一
评价员工的首要标准是对企业忠诚度。个人能力和合作意识并非不重要,但是在评价体系中的权重低于前者。中国企业界的精英们热衷于在个人简历里堆砌不同公司的经历,似乎自己炒掉的老板和公司越多,个人能力就越强。在日本白领看来,这恰是职业生涯大忌。虽然终身雇佣制名义上已经取消,但仍然有不少人选择从一而终,很多公司还将不主动裁员作为一个基本准则,如果员工实在太差,就用不加薪的方法来传递信息。跳槽不是不可以,而是不能太频繁,并且在下一次应聘时要给出令人信服的理由。因为在日本企业家眼中,一个对以前公司弃若敝履的人,绝对不值得信赖。
潜规则二
要在一家企业中长期发展,稳居中游是最优策略。这条规则尤其适合于初进职场的大学毕业生。要在日本公司里长期发展,必须具有耐心。在很多日本人的潜意识中,不落后于他人是最佳状态。如果一个人过分热衷于自我表现,不但会招致同事的反感和抵制,而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。木秀于林,风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜规则三
用人不疑,疑人不用。新人刚进公司,往往会做些琐碎细致的工作。很多人都觉得无聊没劲,事实上这是管理层考验员工的第一步。通过这一关后,尤其在某些中小公司,管理层往往会给员工很大的自由,让其放手去干一件重要事情,借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。一旦员工通过了这项考验,就可能被重用,否则就会被贴上不堪大用的标签。这种从每件事情成功与否,来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法,看似不给犯错误的员工第二次机会,显得不合情理,实则是要求员工集中精力完成每一项任务,从而有助于提高公司效率。
潜规则四
不率先创新,但是把细节做到极致。按照经济学术语来说,日本企业家多是风险规避者,他们不愿意付出创新的高风险成本,但是日本企业令人尊敬之处,就在于实现了模仿时滞最小化。往往是欧美企业研制出新技术不久,日本企业就用巨资购买之,并且在极短的时间内消化吸收之,然后用全球领先的工艺迅速地生产成品,而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。推而广之,那种雄才大略但是忽视细节的精英们,在日本企业往往得不到太好的发展。原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。正所谓魔鬼在细节中。
潜规则五
女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层,女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为,女性结婚后辞职照顾家庭,天经地义。在日本,女强人更多地是个贬义词。据说,日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作,但是目的不是为了事业和金钱,而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君,婚后就可以不再工作一劳永逸,不亦乐乎?
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人性化管理的思想说起来并不是一个特别新鲜的提法,追溯到150年前,美国的管理学家梅奥的人际关系学说就是这一思想的萌芽。经过一百多年的发展,这一思想深入人心。那么人性化管理的要点是什么?
人性化管理的要点:承认人性的自然属性,满足人性自然属性中的基本需求。
人性化管理的要点:承认人性的社会属性是受思想意识支配的。
(1)不同行业,应培育不同风格的文化意识,使人的社会属性组织化。
(2)思想意识的第一任务是为其生理、心理满足服务。因此,企业组织要有合理、明确、科学的分配制度和规章。
(3)思想意识完成第一任务之后就要为长远目标或其他目标服务。因此企业要有满足这种欲望的措施,要塑造自己的行业意识和企业文化,使来自四面八方,在社会属性形态上有差异的人逐渐统一于企业的行业意识和企业文化之下。一旦这种文化意识达成共识,团体的工作效率就会出现意想不到的效果。
人类的职业有成千上万种,社会组织的功能也千差万别,即使是以盈利为目的的企业组织,也存在着职业上的很大差异。因此,它们所需要的“人”的社会属性形态是有选择的。企业家在组织领导企业时,应充分注意到这一点,否则会导致由于社会属性形态与职业差异太大而使管理失败。
人性化管理的要点:承认人类自然属性和其心灵意识中有竞争与合作的双重天性。
因此在企业管理中要有符合这种双重天性的机制。为了使合作与竞争的自然属性能有序高效地得到发挥,必须通过一种社会化组织结构和一种社会化的意识文化加以联结、控制和导向,使人性中这种竞争与合作天性在企业家的组织领导下得到充分的发挥。
“人性化管理”,通常人们也常说成“管理人情化”,但在具体工作的实施中却常有将“人情化”理解成“讲人情”,其实则不然,他们是两个不同的概念。
“人性化管理”是由现代行为科学演变出来的一种新的管理概念,对于着一概念的研究也便成为人性管理学。随着知识时代的来临,人作为知识、智慧的主体变得越来越重要,合理开发人的内在潜能已成为现代管理的重要课题。人性化管理——一种以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性,从而达到合理,有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法。
那么“人性化管理”与“讲人情”有什么区别呢?
人性化管理 相关图片作为从事服务行业可能有一个共同的感受:人与人有许多微妙的关系,正确地处理这些关系你做事会觉得得心应手。当你在工作中出错时,你的同事、上司、朋友没有指出你的错误、没有告诉你它的危害,却反而拍着你的肩头说声没事,为你隐瞒了事实,这就是“讲人情”。“讲人情”在管理工作中是不允许的,甚至会使你的工作变得更糟糕。然而人性化管理则不一样,“人性化管理”虽然允许你在工作中出错,但它会告诉你这样做是错的,会带来什么样的危害,你应该怎么做会更好。这样既原谅了你,让你不用时刻担心工作中出现了什么过错当心你的上司责怪你,你的同事怎么看待你,反而使你的工作激情会更高涨、工作目标会更明确。同时,“人性化管理”还要求建立合理的“人性化管理”实施与评价体系。
谈到“人性化管理”的实施,众多企业各显神通;上市公司为提高员工的主人翁精神,提倡员工入股制度;大集团公司为激励员工的创新意识,不惜拿出巨额资金作为员工创新奖项;爱立信则别出心裁,在企业内部以上到下要求员工多做自我批评,实施自我评价体系,让员工从工作中真正感受管理人性化。
人性化管理的最终目标,就是追求全方位和谐发展。雇员无不期盼着管理者的决策行为能够体现人性化。柔性化管理表现出对雇员利益的关注是表面的、局部的、暂时的;人性化管理表现出对雇员利益的关注则是实质的、全面的、持续的。雇员总是希望管理者把他们当作个体来进行管理,承认并尊重他们个人的价值和尊严,使他们每个人都觉得自己在企业中或者说在领导的心目中并不是可有可无的;希望管理者能够关注他们个人的物质需要和精神需要,关注他们个人的处境和困难.支持他们个人时发展和目标的实现。
这样,每个个体都能体会到管理者浓浓的人情味,每个个体的能力甚至潜能都能得到充分的发挥,企业就会充满生机。事实上,组织与雇员之间要讲究双赢,组织与社会之间也要讲究双赢。单赢就不可能长期合作,就不可能获得可持续发展。也就是说,双赢理念强调的不是企业的利益要去通过减少员工利益而实现,或是企业利益要去通过损害社会利益而实现。任何企业自身利益的实现,都要以员工利益的同时实现为前提,也就是要在员工利益同时增长的基础上,才使自己的盈利也能够有效提升。不同组织的利益与不同组织雇员的利益相加就组成了社会利益。
当一个组织的管理者把社会责任、社会利益的理念融于雇员管理的境界时,组织和雇员的目标就会趋于一致。一个组织的经济目标就不再是这一组织唯一的存在理由。组织不仅将维护雇员在合同中规定的利益,还积极地、长期地为雇员创造利益,以便使全体组织成员发挥潜力,更加和谐有效地共同创造社会利益。这时,组织对雇员的决策过程与管理行为也必是人性化的。
人性化管理就是要依据人性特征进行人力资源管理。人性特征是多方面的,人不同于机器。人有辨别和接受思想的能力,人有不同层次的需求,如同马斯洛提出的生理需求、安全需求、归属需求,社会尊重需求和自我实现需求。人有极强的潜在的创造和破坏的能量与作用。人可以适应环境,也可以改变环境。正因为如此,众多管理者都认同:组织拥有的雇员及雇员拥有的知识技能是组织最重要的资源,是组织的构成部分,是组织承担社会责任创造社会利益的根本力量。如同微软的比尔盖茨所说,“我们主要的财产是我们的软件以及我们开发软件的技能,都是完全无法在资产负债表上体现的东西。”管理者在管理决策中充分考虑组织与组织成员的共同发展,在实现组织目标的过程中,充分满足雇员的物质、精神需求和全面发展,从而可以最大限度地挖掘雇员潜在的积极性和创造性,实现人力资源使用效益的最大化,以满足组织和社会发展的需求。
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财务绩效管理体系是新形势下教育管理体系中的重要组成部分,实行财务绩效管理,优化资源配置,提高资金的使用效率,才能使高校事业全面、协调、可持续地发展。那么财务绩效管理模式有哪些?
标杆 基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,自此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。
在KPI指标和指标值的设定上,参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向,清楚自身的差距,以便更好地确立重点、改进工作。但是,在具体KPI指标的设计上,还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同,如果一味地模仿,很容易将企业引入迷途。
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在现代社会中,管理日益成为一个十分重要的环节,无论在行政机关或工商企业以及各个组织中,管理都显示出勃勃生机,那么现代企业管理模式有哪些?最新的企业管理模式是指什么呢?小编为你带来了“企业管理模式”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
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我国企业发展经历了由计划经济向市场经济的转变,同时正逐步向现代企业管理方向发展。可以说,现代企业管理模式对于解决国有企业存在的问题很有帮助,但是如何构建现代企业管理模式是摆在企业面前的首要问题。下面小编给大家讲解现代企业管理模式的演进。
管控是基于母公司作为子公司的投资身份而衍生出来的管理方法,体现的是在一些关键要素上大股东实施以“控制”为特征的管控行为。比如一些集团对子公司的战略规划、投资进退、高级人事、资金担保等重大要素实施终极审定机制。具体实施中其含义是双重的:即意图是管理这些核心要素的过程,但是采用的方法是通过专业线上的逐级意图造传递来控制的手法。母公司自己本身并没有置身其中。管理意图通过一种方法和手段达到了控制它的过程。
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人性化营销是新时代的营销理念,所谓的“品牌人性化”就是依照人性来进行品牌理念设计,通过充分满足人性的需求来达到企业经营的目的。下面小编给大家讲下品牌人性化的重要性和真实性。
1、 消费时代的消费者达成交易的基础--感受
今天,中国的消费已经进入了“感性消费的时代”,这时消费者在对商品和服务的物质意义消费的同时,更加注重心理需求的满足。其消费行为由“目的消费”转为“手段消费”,从强调“生理消费”转为“ 心理消费”,举个简单的例子可以说明这个道理,以前大家购买 PC,只提 CPU,硬盘和内存就足够了,没有人会对显示器的颜色、形态指手画脚,可 苹果推出的IMAX仅仅凭借完美的造型,就不知俘虏了多少人的心,尽管价格高,但是仍然有不少人争相购买。
2、 品牌是商家竞争的商站利器
技术同质化,科技日新月异,尤其在我国加入 WTO之后,信息的传播如同风驰电掣,致使产品的差异化日益缩小,越来越多的商家开始注重推广产品的品牌理念,如何使品牌理念深入人心去打动人,如何通过消费者的想象和欲望,更多的让消费者自己去决定,自己去得结论,就是商家品牌经营的关键。
改革开放以来,我国家电行业历经了爆炸式的高速增长变化时期,高度无序价格战变化的时期,现在正处于加入WTO后急剧变化的时期,在这样的风云变幻的大环境中,不同的家电企业选择了不同的应对措施,也相应的获得了市场不同的应答。所以,选定通过深刻剖析我国家电行业在品牌理念塑造过程中的不同策略来分析其失与得。
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企业文化管理是直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行,紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。那么企业文化管理模式有哪些?
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
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什么是企业最宝贵的资产?财产—客户—团队。最重要的是团队,是团队建设。今天读文网小编整理了创业团队的管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
平庸的人与卓越的人在本质上有且只有一个区别,那就是有没有投入的去做好一件事的能力。
衡量一个人卓越与否的标准就是,他是否在一个领域内做的很杰出,是否达到普通人难以望其项背的程度。
如何达到卓越的程度?
许多人会说你要有一个精确的目标,制定合理的计划,付出努力,多做运动,坚持不懈等等。
但这些,毫无用处。
对于一个已经成功的人,你去总结他的经验,分析他的历程,总结出原来这个人成功是因为他眼光长远/有个好老婆/每天坚持举狗熊三十二次改变运势等等,但那都是基于他已经成功、已经是卓越的了这个【结果】,去寻找支持这个结果的条件。
每个人一生会遇到的事情何其复杂,即便你把马云的个人经历研究得滚瓜烂熟,把你放到马云十几岁时候的环境,你照样不一定能做出马云今日这么伟大的事业。
我并不是说总结前人的经验是无用的,而是得看这个经验是被“谁”吸取。
正如网络上有许多有用的经验,优秀的生活、学习、工作的方法,许多人看了都纷纷点赞觉得非常好,然并卵。
有的人能从鸡汤中受益而有的人则不能,最根本的原因不在于鸡汤的好坏,而是在于你有没有从鸡汤中吸取营养的能力。
你去嫖娼,接客的是一个年方四十六的大妈还不能换,你很沮丧,忍着恶心匆匆来了一发就走了。你觉得这个窑子真烂,以后再也不来了。
但如果是一个丧心病狂的销售人员去,尽管这大妈年方四十六,但他依旧会愉快的和大妈嬉戏玩耍,他会打开大妈的心扉,然后让她买他的安利;抚慰她的心灵,然后让她买他的安利;给她讲睡前故事,然后让她买他的安利……
一个人卓越与否,有没有前途,今后会不会很厉害,从根本上来讲那都取决于“他是谁”,而不是在于表面的他做了什么。
有人告诉你想卓越就得坚持不懈的努力,但你发现有些不那么努力的人却成功了;有人告诉你想卓越就要拥有一个伟大的梦想,但你发现很多没有梦想随性而为的人又他妈成功了;有人告诉你想卓越就要坚持自己不在意别人的看法,但你又发现很多坚持自己信念的人却在生活中穷困潦倒。
你只能看到别人给你说的道理的表面,你总是想给任何事情都找出一个有迹可循的规律,你以为自己只要懂得了许多的经验就能够避免失败。
傻孩子,人生充满了偶然和不确定,世上从来不存在一条只要你按照它去做就一定能保证你会成功,就一定能保证你变得卓越的道理和法则。
在人类的逻辑体系内永远都是二元对立的存在,你总是会发现许多事正着解释也行,反着解释也可,俗话说兔子不吃窝边草,俗话又说近水楼台先得月,你得学会去认清你自己内心真实的想法,诚实的面对自己,而不是依靠别人的经验,别人告诉你的道理来过“你自己”的生活。
所以我曾说过好几次,不欺骗自己,是迈向成熟的第一步。你得先学会诚实的面对自己,你才能够去理性的看待问题,你才不会被那些看起来很有道理的话迷惑,你才能够分清什么是对你真有用的,你才能够学会对自己负责,自己去面对自己的问题,自己去想办法解决。
不知你发现没有,我们总是喜欢给许多事情加上一个道理,加上一个规则去解释。
比如创业失败了,你会苦思冥想总结出几条经验告诉自己,前期准备不充足,人员能力不行,运营思路有问题等等。
但是实际上,这些经验与总结的确也有一定的借鉴意义,但对一些人来说,这种总结与经验在很大一种程度上是一种我们给自己的“心理安慰”。
因为我们潜意识里恐惧未知,我们潜意识里害怕偶然,因为偶然意味着不可掌控,意味着我们对于现实其实很无力。
没有人敢承认自己其实并不知道自己为什么失败,他不敢承认自己的失败有很多的因素来自于偶然,他不敢承认他的生活中有许多的事情是不论他如何努力,如何付出也都不受他掌控的。
所以我们喜欢听到道理,我们喜欢听到对事物的总结,因为那些道理和总结会令你感觉自己“好像”是对于一切都是知道的,你感觉自己有迹可循,所以这些道理与总结会给予你一种安全感。
请你先意识到并且接受生命中的偶然性与那些不可控的要素的存在,然后再来看待这个问题。
你现在想想这句话:“你成功与否,你卓越与否,首先是取决于“你是谁”,而不是在于你做了什么。”
明白了吗?
现在我们来分析卓越的本质。
卓越说白了就是一个人能把一件事情做的非常好,好到令大部分人无法超越。因此在最根本上卓越取决于你能不能把一件事情做好。
衡量一件事情做得好不好的标准不在于你在这件事情投入了多少时间,做了多少练习,付出了多少心血,做了哪些牺牲,而只在于你的产出结果的质量。
衡量的标准一切都指向你产出的结果的质量,你想成为一个卓越的作家那要拿你写的作品说话,你想成为一个卓越的产品经理那要拿你做出的产品说话,你想成为一个卓越的公交色狼那要拿你做的猥琐的事说话。
在你卓越的作品没出来之前,在那之前你所做的一切都是为了达到这个结果服务,你选择努力也好,你选择走旁门左道也好,本质上只是你选择走到终点的道路不同而已。
所以你要明白,不要被那些手段的区别所迷惑,不要被社会的评判标准和自己的情绪迷惑,更不要拿自己的付出来自己感动自己。
你想在下次考试中获得班级第一的好成绩,在此之前你每晚凌晨一点才睡,不论什么课上都疯狂的做笔记,头悬梁,锥刺股,一顿饭吃三个鸡蛋补充蛋白质增强记忆力,但结果你却只考到班级第十。
这个时候请你记住,不要因觉得在别人面前丢脸而沮丧,不要因一时的失败而痛恨自己的不努力,不要为了让别人觉得你是个有上进心的人而更加发奋。
总而言之,首先不要欺骗自己。
沮丧,难过,悔恨等这些情绪并不是失败后的自然的反应,我告诉你,负面的情绪在本质上是一种对现实的逃避,你是令自己沉浸在负面的情绪里从而躲避去面对自己真正的问题。
有的人会觉得这次的失败只是因为自己的“努力”还不够,所以要更加的努力。这句“话”是对的,但是大多数人对于努力二字的认知只停留在“看起来很努力的行为,努力的数量和时长”上。
但真正的努力是你找到问题的根源所在去付出真正有实际意义、真的能够产生效果的行动。
很多人不愿意承认的一个问题是,他们在骨子里之所以会那么平庸,是因为他们很懒并且不愿意去面对真正的问题。
他们不愿意改变自己,他们不敢去想自己这次之所以没考好/没做好是因为没有真正的去背必考的要点,没有揣摩考题的思路,虽然每天自学到凌晨,但自学时的效率并不好反而因为占用了休息的时间导致课堂上听课的质量也不高,虽然他们把课文背了一百遍,但每次背的时候并没有真的往心里去记。
其实很多人潜意识里能够意识到自己所做的事情并不会解决真正的问题,他们也清楚自己所做的这些事情并不会解决真正的问题,但就是因为他们又会用“努力就会有回报”“付出总会有收获”这样的道理来安慰、糊弄自己,天真的幻想着问题会自己解决,天真的认为虽然自己做的不是真正能产生价值的事但过阵子事情自己就会弄好。
他们不愿意改变自己,宁愿明知自己的做法是错的,明知自己所做的事不会产生效果,还是会闭上眼糊弄过去仿佛老天会帮他们解决好一切。
所以许多人所谓的努力,只不过是对真正问题的逃避罢了。
在生活中有许多时候,你越是想强迫自己改变,越是想令自己“变得”稳重,“变得”有目标,“变得”努力,你越是做不到。
你真正能够踏实稳重,有目标能坚持的时候也不会是因为你在哪儿看了一篇文章告诉你要努力,你怎样确定理想你就努力了,你就有目标了。
人的改变多是需要契机,虽然看到一篇真正有思想的文章也可能是一个契机,但这几率非常小,因为最本质的还是在于你个人过去知识、认知能力、思维方式的积累,这个奇迹作为一个突破点,把你以往的一些知识点联结了起来然后你才恍然大悟,真正想通了,然后自然而然的就改变了。
所以不要刻意的追寻,而要更多的注重于“积累”。
回到问题,就现实情况来看,把一件事情做好需要投入时间去钻研,需要反复的练习,从理论上来讲,【一个人只要在一个领域投入足够的精力与时间去研究都能够达到卓越的程度】,但现实中又往往会因为个人意志与生存问题的冲突导致一个人无法在一个领域投入的去研究,并且人又总是会欺骗自己,不敢面对真正的问题,不去付出真正“有效”的努力,而导致许多人只能平庸一生。
但是对大部分人而言,即便他们看了这篇文章后知道了自己平庸的原因,知道了该怎样达到卓越,但他们明天依旧会刷微博,做自己不喜欢的工作,沉浸在无效社交中,他们并不会付出实际的行动,他们也懒的去投入的做好一件事情。
这并不只是因为他们懒惰,因为他们习惯了平庸,而是人的一生本就是无可预测的,人的本性也很难改变,大部分人都是顽固的局限在自己对世界既有的认知里,都是沉浸在欺骗自己就能获得的廉价的安全感中,都是浑浑噩噩的意识不到自己是孤独的,只有自己能够为自己负责的这个事实。
无论你是想变的卓越也好,想成为有钱人也好,想学会泡妞也好,但凡是涉及到人自身的改变,一切道理与说教都是扯淡,迈出那一步,走出自己的心理舒适区,去尝试新鲜的事物,然后那些你只是“知道”却不“明白”的道理才能真正的在你头脑中被接受,你的行为,你的本性才能得到改变。
也许现在你还没到改变的那一天,也许现在你还没遇到那个令你顿悟的契机,但是从现在你至少可以去尝试不再欺骗自己,不再用道理与经验安慰自己,无论你想做什么,不要犹豫,just do it。
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现如今,一般的企业管理的模式都是怎样的呢?看完读文网小编整理的企业管理模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一:一个基点
管理应以“人性管理”为基点,经营企业就是经营人性,人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。
二:两种境界
1、人生有两种境界,一种是舍,一种是得。舍得舍得,有舍才有得。
一个老板曾让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想:反正是最后一栋了,随便应付一下吧。建好后,老板对他说,你为我工作了这么多年,这栋房子就送给你吧。
它给我们的启示是:生活是人生唯一的创造,不能抹平重建,即使还能活一天,也要活得有意义,有价值,赢得人们的尊重。
2、得是精神,舍是智慧,更是一种人生境界。我经常对员工讲,懂得舍得,人生的运气就不会太差。
三:三层定位
1、高层管理者–通才,事业心。把眼睛看的更远,把握机遇、争取时间、果断实施。
2、中层管理者–专才,进取心。把握自己的专业知识,挑战自己的专业极限,发挥自己的专业才能,做好自己的本质工作。
3、基层管理者–干才,责任心。把领导下达的任务一丝不苟的完成好,团结基层的管理者,在任务交付前做好最后的质量检查,保证任务交付时没有瑕疵。
掌握三层定位要避开三个盲区:
①茫——迷茫:无目标、无方向、无思想、无梦想;要有先知能力,看清前方的道路,做到心知肚明。
②盲——眼瞎耳聋:不听、不看、自我封闭;要下基层了解真实情况,看清事实本质,做到对症下药。
③忙——心忙:过于忙,心就会死掉;要学会忙里偷闲,安排好作息,掌握工作重点,做到事半工倍。
四:四化原则
1、标准化:把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程,有效提高工作效率和工作准确性。
2、书面化:将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板,便于记忆和沟通。
3、透明化:形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。
4、简单化:把复杂事务和管理制度流程简单化,便于培训和操作。
五:五位准则
1、定位:管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长,创造更多的人生价值。
2、到位:任何组织和个人,做人、做事都要做到位,杜绝形式主义,每一次的事情都要做好。
3、补位:要强调团队的作战能力、作战精神,而不是个人。若在团队中发现领导、同事、下属的不足,要主动提醒或者配合,尽量把事情做得完美。
4、越位:要强调两层管理:越位检查而不是指示;越位汇报而不是请示。
5、换位:要站在对方的角度思考问题,己所不欲,勿施于人。要学会包容和理解,还事不能做绝,退一步海阔天空。
六:六种心态
1、积极的心态:积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一、十五不一样。
2、开放的心态:思想开放,心胸开放;职工有理想、有梦想,要创造条件帮助职工实现理想和梦想,不能以小人之心度君子之腹而埋没人才。
3、正向的心态:做正确的事,做好事、做善事;你对别人的付出别人不会忘记你,说不定哪一天别人会加倍的偿还。
4、正直的心态:懂得什么该做,什么不该做;公司规定去做的必须要做,没有规定的尽管大胆去做,做事只要问心无愧。
5、公平的心态:持平常心,做自在人;中国的社会组织难免有人情味在作怪,但是领导者一定要做到制度面前人人平等。
6、感恩的心态:感恩对你一生最重要的两个人:爱你的人和你的领导,对别人傲慢就是贬低自己。
七:七种人性
1、充分信任:信任既是一种感觉又是一种情感,更是对人的肯定。
2、相互尊重:人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上,没有尊重就没有包容,更谈不到能同心协力把事情做好。
3、给予机会:成大事者,都是机会加能力,有了机会才有发挥能力的平台。
4、懂得授权:授权不是放权,授权要进行监督;只有授权才能使你的下属有责任感,他才感觉自己肩负重任,没有授权他就觉得即使做错事也是与他无关,他会觉得这不是我决定做的;只有授权才能做出成绩,有了成绩才有了感恩。
5、学会关怀:关怀是一种爱,也是一种美德,关怀是给人的最高荣誉。
6、实现公平:对管理者而言,公开、公平、公正中,公平最重要,只有一视同仁,公平对待下属才能形成有效指导。
7、有效激励:激励是爱护下属、满足下属,有了激励,才有希望、才有成绩。
八:八大行为
1、认同文化:文化是思想的源泉,文化是发展的根本。
2、充满激情:激情是做事的动力,有激情才有上进心。
3、善于思考:人的成功85%靠智慧,15%靠技术和能力。思考是发挥智慧的源泉,有了思考智慧才得以发挥。
4、以身作则:你想让下属怎么做,就必须先做给下属看,下属才会信服你,尊重你。
5、计划明确:没有计划的行动是盲目的,没有行动的计划是无效的,一个好的计划就已注定事情成功了一半。
6、迅速行动:一个方案定下来即使是错的也要立刻执行,在执行中改进。在今天时间是最大的成本,绝不能浪费。
7、检查督导:在你吩咐下属去做一件事后,必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成
8、激励下属:一流的激励出一流的成绩,同时,激励需要经常化。
看了“企业管理模式”
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财务管理有什么管理的模式吗?哪些内容是值得注意的呢?看完读文网小编整理的财务管理模式后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)资金管理权的配置
财务管理是企业管理的核心,而资金管理又是财务管理的核心。
企业集团主要负责人和总会计师的领导下,集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位,除在银行保留一个费用结算户外,其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。
制定一整套资金管理制度,并认真贯彻执行,做好资金管理的日常工作。
(2)投资决策权的配置
母公司作为投资主体,有重大投资决策权,子公司的投资决策应适度给予,如果不给予子公司任何投资决策权,尽管母公司有很强的控制力,也不利于子公司的自我发展。
A,从整体上平衡集团的投资安排,将资金投入到急需发展的领域,从而最大限度的发挥资金使用效益。
B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测,将资金投入到收益经可能高的项目上。
C,对投资项目的实施跟踪监控。
D,对投资的效果进行考核和评价,从而确保投资的收益性和安全性。
(3)资产管理权的配置
集团公司设立专门的资产管理部门,对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。
(4)成本费用管理权的配置
成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此,成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.。
(5)利润管理权和分配权的配置
在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人,按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定,在弥补以前年度亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后,按一定程度对不可分配利润进行分配。
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话说:“巧妇难为无米之炊”,销售人员都知道,客户资料就是我们“米”,所以,为了更快更多地把产品销售出去,需要学习更多的销售技巧。那么人性化销售的技巧有哪些呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、询问法
通常在这种情况下,顾客对产品感兴趣,但可能是还没有弄清楚你的介绍(如:某一细节),或者有难言之隐(如:没有钱、没有决策权)不敢决策,再就是挺脱之词。所以要利用询问法将原因弄清楚,再对症下药,药到病除。如:先生,我刚才到底是哪里没有解释清楚,所以您说您要考虑一下?
二、假设法
假设马上成交,顾客可以得到什么好处(或快乐),如果不马上成交,有可能会失去一些到手的利益(将痛苦),利用人的虚伪性迅速促成交易。如:某某先生,一定是对我们的产品确是很感兴趣。假设您现在购买,可以获得××(外加礼品)。我们一个月才来一次(或才有一次促销活动),现在有许多人都想购买这种产品。
三、直接法
通过判断顾客的情况,直截了当地向顾客提出疑问,尤其是对男士购买者存在钱的问题时,直接法可以激将他、迫使他付帐。如:××先生,说真的,会不会是钱的问题呢?或您是在推脱吧,想要躲开我吧?
四、拆散法
将产品的几个组成部件拆开来,一部分一部分来解说,每一部分都不贵,合起来就更加便宜了。
五、平均法
将产品价格分摊到每月、每周、每天,尤其对一些高档服装销售最有效。买一般服装只能穿多少天,而买名牌可以穿多少天,平均到每一天的比较,买贵的名牌显然划算。如:这个产品你可以用多少年呢?按××年计算,××月××星期,实际每天的投资是多少,你每花××钱,就可获得这个产品,值!
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
以上就是读文网小编为大家提供的3i企业文化管理模式,希望大家能够喜欢!工商企业经营管理
看了“3i企业文化管理模式”
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从一个店长的晋升谈起 据说,海底捞一家普通的门店,200个客人里,有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。小编把整理好的海底捞的企业文化分享给大家,欢迎阅读!
在“四型八态”文化定位中,情感型文化与目标型、共生型文化相比,有着“效率低下”的缺陷,但海底捞却做出一个高效的情感型文化,非常值得学习。其主要措施包括:
1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家纺,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情 况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工 产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵,坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度,而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只 注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满 意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或 子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程,强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新,提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫,老板总是抱怨员工不懂得感恩,他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩” 课,这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的,而是企业培养出来的。当然,如果你想打造“目标型”文化,完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造 的是“情感型”文化,海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。
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当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,小编把整理好的企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结果。
企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
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