为您找到与沃尔玛的人力资源战略相关的共200个结果:
李宁牌创建于1990年,十余年来,李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前,“李宁”产品结构日趋完善,“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说,李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑,比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP,并且成为他们的官方市场合作伙伴等,这一切都与文化的发展历程是息息相关的,跟李宁先生本人也密不可分,他一直梦想做一个中国的体育品牌,希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌,这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识,探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底,李宁公司做出了战略选择,确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略,首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业,缺少大量的专业管理人才,行业的人才大环境,成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发,决定在企业内部快速培养人才,通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月,李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning/Development Center,简称LDC)”,通过组织上的保障,把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司,LDC把自己作为一个组织来看待,LDC的使命是系统提高公司核心能力,培育出体育用品行业的国际化专业团队,它将公司全体人员都作为LDC的客户,为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面,帮助员工学习:
从公司的角度,持续系统提升公司核心能力,支持公司战略目标的实现;
从团队的角度,选拔和培养核心人才,培育国际化的经营管理团队;
从文化的角度,创建持续创新的组织文化氛围;
从员工的角度,持续提升和发展员工能力,不断增值,拓宽职业发展空间;
从行业的角度,成为中国体育用品行业管理的标杆,促进行业发展。
其中,提拔和培养核心人才,培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
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两大胜任力模型
李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核(续致信网上一页内容)心价值观,公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司,看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质,也就是分别针对全体员工和领导层的要求,并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项,核心资质模型,是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征,要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系,包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项,领导力资质模型,是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
有效的人才测评体系
LDC根据领导力资质模型中的要求,集中采用了360度问卷的方式,因为通过360度反馈,首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见,较全面地了解有关个人工作情况的信息,以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异,引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的,并且忽高忽低,那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据;另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。
李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流,360度反馈都是公开、面对面的,甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级,你要帮助我看我的报告;你是我的上级或下级,你要帮助我分析:在某个方面,我是这样看的,而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同?
另一个角度就是运用人才评测的PDP工具,目前在行业内还有采用DISK工具,这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质;另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队,整体上的特质是什么样的,是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?PDP测评同时会有建议的参考数据,比如说对高速发展的团队,哪个特质要占主导?人员配比要占百分之多少?所以李宁公司一方面用这个工具来做测评,一方面在选拔人才时,在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外,李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具,对公司所有的管理者都采用此工具进行测评,连续、长期地测评每一个时间节点。这样,拿到不同globrand.com的数据,一个经理,他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
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针对全体员工——人才盘点
“前面说的360度反馈、PDP评测,都是测评公司领导层经理们的表现,360度反馈集中于行为特质的表现,PDP是表现个性风格。针对公司全体员工,在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点,这也是配合薪酬福利调整的一个政策,每年的四五月份期间,我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果,将他们划分为三个区间,一是前20%的,根据二八原则,他们就是核心员工。对核心人才,李宁公司有特殊的培养计划,他们是公司后备人才培养计划的对象,薪酬福利上也会有所调整,更多的向他们倾斜。
还有最后5%到10%的员工,这些人员将会退出计划,一方面公司会人性化地给他们一个观察期,告知他并给他一个改善的缓冲,在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个岗位要求的话,公司会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求,恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工,就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
通过创建胜任力模型,明确了公司对经理和员工的要求,以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果,李宁公司树立了人才梯度培养计划,随着公司的高速发展,关注人才的梯度培养,为公司的长远发展做好人才储备至关重要。
李宁公司有这样几方面的角色:员工、专业经理、部门经理、总监,再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。 李宁公司在高速地成长,也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长,但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大,速度逐渐加快。而人才数量的增长,斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长,而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革,最终保持了天平的平衡。
李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉,这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起,做得很好的公司,被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司,高露洁公司,国内优秀的联想、华为,借鉴他们的人才培养体系,李宁公司树立了领导力培养的三年构想,此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培养国际化的经理人。
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核心人才—— TOP2008人才发展流程
核心的20%的人才我们要特别关注,所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”,参照他们的计划,拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系,对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式,也就是一线经理和中阶经理,他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的,这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养,李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划,是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPI绩效考核;另外一个业内称为KDI考核,就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据,结合员工的行为而制订个人发展计划。
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近日,公司在讨论用人与薪酬福利相关的话题,不禁想起沃尔玛在这方面的一些做法,与各位分享:
确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的一位顾客。
沃尔玛因何而伟大?
做沃尔玛式企业的员工幸福么?
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据有关资料表明:世界银行所确定的十项现代化标准,泄?辛?钌形创锏剑?绕湓诟叩冉逃?⒄购途?梅⒄顾?缴系牟罹嘧畲螅??锵执??曜嫉?/span>10.7%和26.3%;其次在“非农就业人口比重”和“城市化水平”两项标准上,也只达60%左右。很容易看到,千万差距的因素很多,但关键的因素在于中国广大农村发展缓慢,尤其是欠发达地区经济依然落后。其中最重要问题就是农村劳动力素质低严重地制约着我国农村经济的进一步发展,其主要问题有以下几个方面:
1、在农村从事农业的劳动者,普遍受教育程度低,科学文化素质差。以缙云县为例:目前,全县人口43.53万,其中农民人口39.66万,农村劳动力22.73万,外出务工人员5.5万,农民人均收入2362元(2003年农经统计年报),接受过短期培训的占20%,接受过初级职业教育培训或教育的只占10%,接受过中等技术教育的公占4.5%,在农村同龄人中公有5%左右的人能够进入中等学院学习,大量的青壮年农民没有接受职业技术教育,回到农村不能发挥应有的作用。
2、农村人力资源开发缺乏组织,处于低层次、自发性阶段。当前农村人力资源开发力度远远不够,缺乏强有力的组织,其开发仍处于低层次、原始性、自发性阶段;对人力资源的认识尚存在误区,没有充分认识到人力资源与物质酱的关系;二元经济结构明显,农村人力资源的流动还存在着体制上的障碍,流动尚未达到“自由”状态;农村人力资源数量丰富而质量低下,限制了农村、农民和农业的发展。
3、农村人力资源开发深入基层的太少,网络不健全,技术到第一线的更少。从缙云县情况来看,农村科教体系是“网散、人散、线短”。真正的科教网络没有建立起来,根本没有主渠道。虽然开发了农业科技成果,但技术转化为生产力的不多。主要问题是农村人力资源开发没有到生产第一线,长期坚持从事农村成人再教育、技术更新培训的人很少,乡镇农技站没有发挥很好的作用。大部分农民过着“日出而作,日落而息”的生活,几乎不过问学习。
4、经营管理素质较差。由于长期受计划经济与小农经济的影响,再加上文化程度低等方面的原因,农民的经营管理素质较差,市场意识比较淡薄,信息接受与反馈能力弱,适应和参与市场竞争能力差。大多数农民没有接受过有关农业经营管理的教育与培训,不农业经营管理的基本知识,因而难以适应现代化农业发展和参与国际竞争的需要。
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1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。下面是小编分享给大家的沃尔玛的企业战略分析。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。
1983年,第一家山姆俱乐部建立。1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略在人力资源中有什么影响?
如何制定人力资源管理战略与目标?根据什么标准制定战略与目标?如何确保制定的HR战略与企业管理战略相吻合与匹配?与此类似问题一定是困扰众多企业HR管理者的一个心病。甚至有HR开始怀疑自己是否合适这个岗位,基于这些问题,我们可以从三个层面来分析影响人力资源管理因素;一是外部市场变化的不确定因素,主要来自于国家的宏观政策、相关法律法规等;二是企业战略与目标不够明确,没有可持续发展的动力与产业链,缺乏长期的运营管理规划,自信力不足等;三是人力资源管理本身影。
1)有专业、有能力,但缺少战略指导,也就无从下手
(2)有目标但没能力去做,缺少专业与技术的支撑,所以就力不从心,无能为力去有所为与有所不为。
企业战略在人力资源管理中的影响
外因固然重要,但内因更重要,外因无法改变的情况下,我们可以选择改变内因,所以企业战略就决定了人力资源管理如何制定符合市场变化与企业战略相关的策略与方向。如果我们要研究企业战略对人力资源管理有何影响,那我们不妨从以下几方面进行探讨:
我不能定义什么是好的战略,什么是不好的战略,对企业而言没有好与不好,只有合适与不合适而言。依我的理解,良性的战略就是好战略,那么什么是良性的战略?良性战略主要表面在哪些方面?
良性的企业战略就是通过对外部市场的预测与判断,制定符合自己企业本身发展的体制、流程、方案,确保人员稳定与业绩增长,实现企业与员工共赢、共患难。良性的企业战略主要表现在:产品的稳定性、市场开拓的前瞻性,薪酬福利竞争性、人员发展晋升与淘汰机制合理性,文化价值观的独特性等方面。
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沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛是如何做好人力资源管理的?沃尔玛人力资源管理有什么特点?下面一起看下沃尔玛的人力资源管理。
一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达,劳动力市场的竞争极为激烈,企业和个人都具有充分自由的选择。
沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才,其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的,双方达成一致意见后签订就业合同,完全的双向选择。
二、人力资源管理的制度化。美国管理的基本理念是注重制度性安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,运作规范。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,安排相关的工作。
三、人本管理深入人心。随着对于人才重要性认识的加强,美国跨国企业越来越强调“人本管理”,加强对员工的关怀和重视。
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则,为员工提供了各种沟通的途径,包括成立了“员工关系组”,并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”,员工能够绕开机构组织的障碍,能就任何问题与管理层随时沟通,提出意见及建议,管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明,这些方式是行之有效的,及时解决了问题,保护了员工权益,提高了劳动生产率。
四、人力资源管理中低权力化程度。在沃尔玛,领导和员工是倒金字塔的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求:如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令,而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这样有助于营造一个温暖友好的氛围.给员工提供一个愉快的工作环境。
五、人才提拔上的“快车道”。在美国员工如果有能力,有良好的工作绩效,就可能很快得到提升和重用,公平竞争,不必熬年头,论资排辈。
沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门,并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训,期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理,有的3年时间被培养成副总。
六、对抗性的劳资关系。美国企业中劳资双方的关系是对抗的,由于劳资双方利益在本质上的差异,工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工会的活动。
沃尔玛目前虽然是全球最大的企业,在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实,沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击,在其他劳工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。
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战略性人力资源管理是组织为达到战略目标,系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式,是组织战略不可或缺的有机组成部分。
战略人力资源管理的理念,首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前, 日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本 人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念,在这一理念指导下,日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上,实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源 管理制度,例如 终身雇佣制,年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的 战略基础是:能力、 品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作 绩效等。但在20世纪80年代以后, 日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。
约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本:一种新的解释》、 菲利普·安德森在《黑纱的里面:除去日本人商业行为的迷雾》等著作中,深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出,在日本企业中,人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能,对 人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效 激励,核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和 激励,这使得日本企业“ 核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”受到极大削弱和限制。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续 竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management,SHRM) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和 职能。学术理论界一般采用 Wright&Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。
2007年,肖鸣政认为,战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程。
所谓战略性 人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发,籍以创造协同价值,达成 企业战略目标的方法体系,包括战略性人力资源管理理念、战略性 组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性 人力资源配置体系、战略性 薪酬管理体系、 战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把 目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的 人力资源战略系统。
四大核心职能:打造战略所需的人力资源队伍
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、 人力资源开发、 人力资源评价和 人力资源激励四方面职能,从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面小逼啊给大家讲下人力资源规划与企业战略的关系。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。
对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
企业战略资源的特点
企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点:
(1)战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
(2)企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性,在战略实施的过程中,资源的稀缺程度,结构会发生各种变化。
(3)战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长,随着科学技术的进步,原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕,也可能发生相反的变化。
(4)无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此,企业的战略管理者在实施战略时,必须充分了解这些战略资源的内在特质,并做出适当的预防措施,只有这样,方能保证战略的平稳运行。
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人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。
战略性
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识(能力和技能),或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
系统性
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
契合性
包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合,“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
目标导向
战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。
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人力资源战略规划,是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务,满足这些要求而提供人力资源的过程。
(1)根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系,对所有重点岗位进行职务描述,明确每个员工的责、权、利。
(2)建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件。
(3)建立合理的薪酬等级管理制度,避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况。
(4)建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情。
(5)建立、完善培训规划体系,人力资源培训计划的目的是培养人才。
(6)制定招聘计划,招聘方式分为内聘和外聘。主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划。
(7)规范企业人才资源管理,建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等的科学、合理的制度规范和操作程序。
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
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安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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一级人力资源管理师报名费用(最新)
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一级人力资源管理师考试包括理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式,技能操作考核采用实际操作方式,或采用笔试方式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。下面是一级人力资源管理师考试的具体内容:
1.理论知识考试:主要涉及人力资源管理相关基础理论知识,包括劳动经济学、劳动法、社会保险法、管理心理学等方面的内容。考试范围较为广泛,考察考生对人力资源管理基本概念、理论和方法的理解和应用能力。
2.技能操作考核:主要涉及人力资源管理技能的实际操作,包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面的内容。考核形式包括面试、案例分析、角色扮演等实际操作形式,以及笔试形式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。
一级人力资源管理师考试是对考生综合能力和素质的全面考察,不仅要求考生具备扎实的理论知识基础,还要具有实际操作能力和管理经验。
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办理人力资源证费用(原创)
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目前有许多公司提供人力资源证的相关培训和考试服务,具体名录难以完全列举,可查阅专业人力资源网站或咨询机构官网。
需要提醒您的是,在选择培训机构时,请务必进行深入的了解和比较,以确保您获得高质量和可靠的服务。
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保定市人力资源资格证难不难考(精选)
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保定市人力资源许可证的考试难度因人而异。对于有相关经验和知识的考生来说,考试难度可能相对较低,而对于没有相关经验或知识的考生来说,考试难度可能会更高。
通常,申请保定市人力资源许可证需要具备一定的资质和条件,如学历、专业、工作经历等方面的要求,以及通过相关的考试和评估。此外,还需要符合一定的健康、品行等方面的要求。
在备考过程中,考生需要认真学习和理解相关的知识和技能,掌握考试的重点和难点,并进行充分的练习和模拟测试。同时,考生还需要注意时间、费用、材料等方面的准备和提交,确保申请过程顺利。
总之,保定市人力资源许可证的申请和考试难度因人而异,需要根据考生的具体情况进行评估。如果您对此不太了解,建议咨询专业的机构或人士,以获取更具体和准确的信息。
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安徽六安人力资源考试时间(最新)
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安徽淮北人力资源证报名费用为每人次95元。
报名成功后,考生可自行在报名网站下载并打印题库,进行学习和考试。人力资源证是从事hr工作必备的证书,考取后将得到就业指导,优先推荐就业,并且企业对本证书的认可度是比较高的。
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3级人力资源师考试费用(原创)
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三级人力资源管理师考试时间不固定,一般在每年5月、11月。考试报名时间一般在考前2个月左右开始,各地报名时间有所差异。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
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企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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上海人力资源报名考试时间(完整版)
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在上海,你可以在上海市职业技能鉴定中心或者上海开放大学参加人力资源考试。
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