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企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。看完读文网小编整理的创业公司人力资源后就会明白!
人力资源管理办法
第一章 总则
第一条:为使公司人力资源管理规范化、制度化和统一化,使公司员工的管理有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,依据《劳动合同法》和国家相关法律法规,特制定本制度。
第二条:适用范围。
一、本公司员工的管理,除遵照国家和地方有关法令外,都应依据本制度办理。
二、本制度所称员工,系指本公司聘用的全体从业人员。
三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作,可聘用临时员工,临时员工的管理依照合同或其它相应规定,或参照本规定办理。
四、关于试用、实习人员,新进员工的管理参照本规定办理。
第三条:公司主管人力资源部门负责公司所有人事管理方面的具体工作。员工档案应包括员工在本公司所有人事经历事项。员工档案不得随意对外泄露。
第二章 聘用
第三条:本公司全部从业人员均采用聘用制。各部门如因工作需要,必须增加人员时,应先依据人员甄选流程提出申请,经本公司总经理批准后,由行政部门统一纳入招聘计划并办理甄选事宜。
第四条:本公司员工的甄选,以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种,依实际需要任择其中一种实施或两种并用。
第五条:新进人员经考试或面试合格和审查批准后,由行政部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月,期满合格后,方得正式聘用;但成绩优秀者,可适当缩短其试用时间。
第六条:试用人员报到时,应向行政部送交以下证件:
一、毕业证书、学位证书原件及复印件。
二、身份证原件及复印件。
三、其它必要的证件。
第七条:凡有下列情形者,不予聘用。
一、剥夺政治权利尚未恢复者。
二、被判有期徒刑或被通缉,尚未结案者。
三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。
四、贪污、拖欠公款,有记录在案者。
五、患有精神病或传染病者。
六、因品行恶劣,曾被政府行政机关惩罚者。
七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。
八、其它经本公司认定不适合者。
第八条:员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作,视情况与本公司签订“定期工作协议书”,双方共同遵守。
第九条:试用人员如因品行不良,工作欠佳或无故旷职者,可随时停止试用,予以辞退。
第三章 工作
第十一条:员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。
第十二条:员工应遵守下列事项:
一、忠于职守,服从领导,不得有敷衍塞责的行为。
二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务,不得兼任其它公司的职务。
三、全体员工必须不断提高自己的工作技能,强化品质意识,圆满完成各级领导交付的工作任务。
四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。
五、爱护公物,未经许可不得私自将公司财物携出公司。
六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。
七、员工应随时注意保持公司所有场所的环境卫生。
八、员工在工作时不得怠慢拖延,不得干与本职工作无关的事情。
九、员工应团结协作,同舟共济,不得有吵闹、斗殴、搭讪攀谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。
十、不得假借职权贪污舞弊,收受贿赂,或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务,应坚持有理、有利、有节的原则,不得有损害本公司名誉的行为。
十二、各级主管应加强自身修养,领导所属员工,同舟共济,提高工作情绪和满意程度,加强员工安全感和归属感。
十三、按规定时间上下班,不得无故迟到早退。
第十三条:公司实行每日八小时工作制?上班时间为:上午:8:30—12:00?下午:13:00—17:30?以后如有调整,以新公布的工作时间为准。
第十四条:实行弹性工作制的,采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间),本人确认,部门备案的考勤方法。
第十五条:员工如有迟到、早退、或旷工等情形,依《考勤制度》和《考核奖惩办法》规定处理。
第四章 薪酬及福利
第十六条:本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则,以国家和地方法律法规为准绳,以贡献定报酬、凭责任定待遇,给予员工合理的报酬和待遇。
公司薪酬和福利以激励员工发挥积极作用为出发点,对员工的奖励包括货币和实物,也包括其它方式,如带薪休假、旅游、出境考察、家属福利等等。
第十七条:员工的基本待遇有基本工资、绩效、奖金和补贴等。公司给予员工一定的交通、话费等补贴,并根据员工业绩情况发放奖金。
试用人员试用期间不享受医疗保险养老保险,由其自理。
本公司依据有关劳动法的规定,发给员工年终奖金,年终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。
第十八条:员工薪酬福利的考核管理依照公司制定的“薪酬管理实施细则”执行。
第五章 考勤及出差
第十九条:员工各项考勤的管理按《考勤制度》有关规定执行。
第二十条:公司要根据需要安排员工出差,受派遣的员工,无特殊理由应服从安排。
第二十一条:员工出差在外,应注意人身及财物安全,遵章守法,按公司规定的标准和使用交通工作,合理降低出差费用。
第二十二条:公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴,具体标准依公司单项规定办理。
第二十三条:出差人员返回公司后,应及时向主管叙职,并按《费用报销制度》的有关规定报销或核销相关费用。?
第六章 培训
第二十四条:为提高公司员工的知识技能及发挥其潜在智能,使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要,公司将举行各种教育培训活动,被指定员工,不得无故缺席,确有特殊原因,应按有关请假制度执行。
第二十五条:新员工进入公司后,须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训,培训时间应不少于20小时,合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员聘用的情况安排,在新进公司的前三个月内进行,培训不合格者不再继续留用。
第二十六条:员工调职前,必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训,直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的经理同意,可在适当的时间另行安排培训。
第二十七条:对于培训中成绩优秀者,除通报表彰外,可根据情况给予适当物质奖励,未能达到者,可适当延长其培训期。
第二十八条:公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上,《员工培训登记卡》由人力资源管理部门保存在员工档案内。
第二十九条:公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内,在公司外接受教育和培训予以鼓励,并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。?
第七章 岗位调整
第三十条:公司基于业务上的需要,可随时调动员工的职务或工作地点,被调员工不得借故拖延或拒不到职。
第三十一条:各部门主管在调动员工时,应充分考虑其个性、学识、能力,务使“人尽其才,才尽其用,才职相称”。
第三十二条:对关键岗位员工,按照特殊岗位管理的要求,应当定期进行岗位轮换。
第三十三条:员工接到调动通知书后,限在一月内办妥移交手续,前往新职单位报到。
第八章 考核
第三十四条:员工考核分为:
一、试用考核:员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核,期满考核合格者,经总经理批准后正式聘用。
二、平时考核:由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行,通用的考核标准和考核表由行政部协助总经理拟制及修订,具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次,其他人员每三个月考核一次,特殊人员可由总经理决定其考核的密度。
三、考试:对技能要求较高的岗位员工实行考试考评,考试考评结果做为对员工晋级、奖励的依据之一。
第三十五条:所有员工的考核结果由行政部保存,作为确定薪酬、培养晋
升的重要依据。
第三十六条:考核人员,应严格遵守公司考核办法的规定,严守秘密,不得有营私舞弊或贻误行为。
第九章 解除劳动合同
第三十七条:按照劳动合同法的规定,若有下列情形之一,公司可对员工予以解除劳动合同:
(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;
(二)严重违反用人单位的规章制度的;
(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
(四)劳动者同时与其他单位建立劳动关系,经公司提出,拒不改正的;
(五)因劳动者违反诚信原则致使劳动合同无效的;
(六)被依法追究刑事责任的。
第三十八条:有下列情形之一的,公司提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:
(一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由公司另行安排的工作的;
(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。
第三十九条 有下列情形之一,公司需要裁减人员,经履行相关程序后,公司按照裁减人员的规定对员工解除劳动合同:
(一)依照企业破产法规定进行重整的;
(二)公司经营发生严重困难的;
(三)公司经营方式发生重大变化调整,经变更劳动合同后,仍需裁减人员的;
(四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行的。
第四十条:解除劳动合同的员工的待遇按照国家法律法规规定执行。员工自行辞职或受处罚被除名者,不按公司主动辞退处理。
第十章 辞职
第四十一条:员工因故不能继续工作时,应填具“辞职申请”经主管报公司批准后,办理手续。
第四十二条:员工辞职,需提前一月提出申请。试用期间辞职,提前三天提出。
第四十三条:辞职的手续和费用结算,按《劳动合同法》有关规定办理。
第十一章 附则
第四十四条:公司人力资源主管部门为行政综合部。公司员工有权对本制度提出意见和建议,以使本制度不断完善。凡是合理的建议经公司相关部门研究并报总经理批准后,可由公司对本制度予以修订,修订后的制度由总经理公布实施。
第四十五条:员工与公司签订《劳动合同》之后,应仔细阅读本制度,并严格执行本制度有关规定。
第五十条:本制度的规定与有关法规不一致时,以有关法规的规定为准。
第五十二条:本制度修订及解释权属于公司。
第五十三条:本制度自颁布之日起生效。
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苹果公司(Apple Inc.)是美国一家高科技公司,由美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)于2007年更名为苹果公司,总部位于美国加利福尼亚州库比蒂诺。那么苹果公司怎么做人力资源管理?
人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标,利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,对所获得的人力资源的整合、调控及开发,并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容:人力资源规划;工作分析;员工招聘;员工培训与开发;员工使用与人才管理;绩效考评;薪酬管理;员工激励;劳动关系;企业文化建设。
而苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势,是完全的以科学管理为核心的美国人力资源管理,有以下显著特点特点:
iHR人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式,它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服务桌面、内外业务协同以及信息共享,从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施,特别需要创新型人才。为此,苹果公司在人力资源建设方面独树一帜,倾力打造了iHR人力资源管理系统。
1997年,乔布斯重掌苹果公司时,互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时,为了扭转亏损,乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下,苹果公司的人力资源管理系统应运而生。
起初,苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统,替代了原来繁琐的书面登记系统,取得了显著成效。后来,随着业务的全球扩展,苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理,从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。
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进入知识经济时代,企业间的竞争从对自然资源的竞争、资金的竞争,已经转移到对人力资源的竞争,只有人力资源的竞争才是终极的竞争,但只有有效的人力资源管理方式才能促进社会经济的发展。下面一起看下海尔公司按单聚散的人力资源管理。
按单聚散的目标是在开放的组织下,打破组织边界,让外部优秀的人和资源可以无障碍进入,相当于引入“负熵”,让组织保持持续活力。按单聚散的流程如图1所示。以上流程已经在海尔信息化平台里闭环落地,并可以实时显示,实时操作,具体解构成四个部分:
第一部分,明确了人力资源需求来源于战略和市场目标;
第二部分,构建了开放的人力资源交互平台,解决了人力资源来源问题,这个交互平台可以快速挖掘和搜索各类社交网站、各类专业领域网站等,把上面的人和资源动态聚集在交互平台上,同时可以把这些人和资源进行“画像”,然后匹配战略和目标的需要,进行优先级排序,显示在平台上,小微可以自主用人,另外,这个平台可以实现资源、人和小微组织之间的实时动态交互;
第三部分解决了人和资源如何进入到海尔平台上的问题,主要通过自主申报、开放抢单、PK三预竞单上岗、签订契约四个小流程来实现;
第四部分是动态优化,人和资源进入平台以后,不是一劳永逸的,而是动态变化的,基本上可以分成三个情形:第一个情形,发展的趋势非常好,可以实现高单高酬;第二个情形,抢了市场目标,单是周期性的项目工作,完成这个单之后可以去抢其他的单,也就是说在企业内部,每个人都是节点,这个节点不是静态不动的,而是基于目标的需要聚散;第三个情形,抢单之后,发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异并且不能限期关差,这时会启动“官兵互选”的机制。
通过按单聚散平台,企业由原来的科层制部门转变为动态的小微公司,主要解决了三个问题:第一,官兵互选让团队能够持续保持活力,并且让更优秀的人持续动态进入到海尔平台上;第二,PK 三预竞单上岗的机制,解决了员工主动抢大目标和员工快速发展的问题;第三,通过开放接入一流的资源,解决了现有人的能力和更大目标之间差距的问题。
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人力资源是现代经济发展中的首要资源。人力资源管理是影响跨国经营成败的最为关键因素,是民营跨国公司推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。民营跨国公司如能有效地开发人力资源,科学合理地管理人力资源,充分调动全体员工的积极性和创造性,那么跨国公司人力资源管理存在什么问题?
1.跨国企业跨文化人力资源管理的基本概述
跨国企业跨文化人力资源管理是企业由不同文化背景的、不同文化差异的员工组成,目的是为了提高劳动生产率、提高经济效益及其自身的生活工作质量,通过调整、保持,实现不同背景下人力资源一体化管理的全过程。企业经营状况是否良好,取决于企业内部人力资源管理的质量。随着社会经济的不断完善,人们对于人力资源及其管理的认识更加的清晰、明了,它是保证企业能够在激烈竞争中立于不败之地的关键因素。跨国公司是由两个或者两个以上的国家的人员组成的,其经济管理实体具有跨国体、跨民族、跨政体的形式。这些组成人员的文化素质不同,不仅对他们的日常生活、行为产生影响,而且对于人们的思维方式会产生影响,同时对于事物的评价方式都存在影响。因此,文化因素是跨国企业中具有全方位的重要影响因素。
2.跨文化人力资源管理的主要内容及特征
跨国企业之间的文化差异包含:民族文化差异、企业制度文化不同、地域文化差异、企业之间经营理念不同等。
(1)跨文化人力资源管理的主要内容
跨文化人力资源管理以国际化经营战略为基础,是企业国际化发展的重要组成部分。企业人力资源管理除了传统的招聘管理、人员培训、员工薪酬管理、员工的激励政策、建立人员之间的劳动关系、绩效考核评估等工作外,还需要站在不同企业文化背景下,在跨文化企业的管理中充当重要的战略角色,带动员工的积极性与创造性,并对员工进行管理与开发。从企业员工的角度来说,跨文化人力资源管理包括对全球化的人力资源进行合理化配置、对不同国家的员工进行人力资源管理,其主要的管理内容包括:海外人员的本土化管理、跨文化企业员工的培训与开发、跨文化冲突的合理化沟通、跨文化劳动关系及跨国企业之间的人员并购等一系列的人力资源管理工作。
(2)跨文化人力资源管理的主要特征
跨文化人力资管理与传统的人力资源管理是截然不同的两个概念,它需要考虑的问题较传统人力资源管理的内容更多种多样、更加复杂。跨文化人力资源管理基本特征有:跨文化人力资源管理研究的范围、管理的内容更加广泛,跨文化人力资源管理在需要对异国的文化进行深入的了解,掌握各国管理方式中存在的相同点、不同点、各国之间的基本管理原则,运用跨文化人力资源管理技巧,降低国家之间文化冲突所造成的问题;跨文化人力资源管理对企业的管理者提出全面素质、视野广泛等更高的要求,企业管理者必须理解各国之间的文化差异并适应对这些差异可能带来的各种状况进行预测,适时调整企业管理职能,使其达到一定的标准水平,发挥企业人力资管理在企业运营过程中应该发挥的作用。现阶段,跨文化人力资源管理对其内部管理职能提出了更多的要求,如:对外派遣工作的员工进行思想引导,对其工作内容、生活内容进行全面部署;最后,跨文化人力资源工作者需要对跨文化人力资管理工作十分的了解,并且参与到该项工作中去,对可能发生的问题与实际情况相结合,进行分析、解剖,找出发生这些问题的原因,寻找到多种方法与一般规律,实现企业间、国家之间的人力资源管理。
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通用电气公司 (通用电气neral Electric Company, 通用电气,NYSE:通用电气), 台译奇异,是美国一家提供技术和服务业务的跨国公司。也是是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。下面一起看下通用电气公司的人力资源管理。
20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下,经过一系列变革,完成了向信息经济的过渡。在通用电气公司的各项管理经验中,如何培养领导人才是一个非常重要的方面。文章以通用电气公司的转型事件为案例,对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析,寻找通用电气公司人力资源管理的真谛。
通用电气公司原走一个典型的传统制造型企业,20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下,经过一系列变革,完成了向信息经济的过渡,创造了利润持续增长的骄人业绩,为全球所瞩目。在通用电气公司的各项管理经验中,如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
案例分析:对通用电气公司的领导人才培养经验作出分析,以求更准确地把握通用电气公司人力资源管理的真谛。
当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员。一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑,拨款4600万美元修缮克劳顿村,大力发展公司的培训体系,这的确需要无比的勇气、超人的远见和坚毅的决心。因为当时韦尔奇完全可以下令关闭克劳顿开发学院,理由是该学院开支太大,对企业无实质性的贡献。然而韦尔奇没有这样做。后来克劳顿开发管理学院被人誉为商界的哈佛商学院,成为通用电气公司发动改革和经营人力资本的中心,证明其投资所创造的价值是难以估量的,是值得的。
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华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。下面一起看下华为公司的人力资源管理。
有那样一个中国企业,当它1988年成立的时候,是个只有两万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司,面对的却是高技术高风险的电信行业,市场被国际大派厂商把持,资源被国有单位占据。它一无所有,唯一的资源是人的头脑。
有那样一个中国企业,在20世纪末,向旋风一样席卷了国内市场,向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒,它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险,它一次次拼上自己的生命,在生死存亡的边缘顽强战斗,又一次次活下来,一次次变得更加强大。
有那样一个中国企业,从来都保持着低调,但在行业的冬天来临之际,他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国,人们警惕起来。然而,自己却没有来得及刹住,冬天的风雪扑面涌来,对这位领军者造成了巨大的伤害,成长迅速骤减。它喘息着,但没有到下去,再次昂起头,以押上命运的决心,、把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年,它拥有员工22000多人,2003年销售额达到317亿元。到今天,它是行业内的领军者,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际华发展的征程;这个时候,世界第一的思科,已经紧张地盯着,把它作为主要的竞争对手。
您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来,化为的历程,已经成为中国企业发展的一个传说,一段史诗。当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年。1996年1月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30%的干部被替换下来。表面看来,这是华为市场部的一次重大变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。
1995年,随着自主开发的CC08交换机市场地位的提升,华为的年度销售达到了15亿元,标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄,随着公司业务的转型,许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题,也逐渐暴露出来,成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的,使整个中国社会的一个普遍问题:官只能越做越大,工资只能越升越高,免掉或降低职位,都意味着彻底的失败。因此,选择什么样的变革模式,尽量减少对人们心理所造成的冲击,是解决问题的关键。集体辞职,让大家先全部“归零”,体现了起跑位置的钧等;而竞聘上岗,则体现了竞争机会的均等,这种野火般激烈的方式背后,实际隐含着的是一种“公平”。能不能上,真有能力的人下了还能上,烧不死的鸟就是凤凰!一位降职干部在大会上慷慨陈词:“我的羽毛被烧掉了,但它发出的光芒能照亮后来的人!”何等悲壮激昂的气概。
2000年1月,任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中,对那次历史事件给予了高度的评价:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。”1996年,华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理,选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR组织基础十分独特,三个关键词是:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,如此往下,直到由事业部的主任、副主任,业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构,让每一个人都可以发出声音,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。
行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次,从功能齐全的公司层面人力资源部,到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门,其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责,而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下,各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人,这令他们能够更好地融入到人力资源总部中,从而加强了他们的归属感。否则,各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求,工作就很难落到实处。另外一个原因是,各系统的考核指标是不同的,由本系统的干部部来定,也能更有针对性。
懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作?首先,人力资源总监应该是本系统的二把手,也就是“一把手管业务,二把手管干部”。其次,人力资源管理者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。事实上,目前流行全国的“战略伙伴”观念,在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了。业务关系分离的基础上,简单地说就四个字:选育用留。没有顿号?确实没有,因为这四个只能是紧密联系的,渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密,以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字,就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核;而一个“留”字,则从新员工培训,到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励,实施上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系,又岂是四个字了得!不过,只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构,这四个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后,各个机构变开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱,此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而声,为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
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战略性人力资源管理是组织为达到战略目标,系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式,是组织战略不可或缺的有机组成部分。
战略人力资源管理的理念,首先由美国人提出。但在20世纪80年代以前, 日本的企业实际上扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。日本 人力资源管理实践的精髓在于其人本主义理念,在这一理念指导下,日本企业将其管理重心集中在对“人的管理”之上,实行了一系列充分体现其人本主义思想的人力资源 管理制度,例如 终身雇佣制,年功序列制、教育培训制以及保障制等等。这些制度的 战略基础是:能力、 品质、技能、教育程度、完成任务的适应性和岗位工作 绩效等。但在20世纪80年代以后, 日本人力资源管理的弊端也日益地暴露出来。
约翰·沃洛诺夫在《日本管理的危机》、帕茨·史密斯在《日本:一种新的解释》、 菲利普·安德森在《黑纱的里面:除去日本人商业行为的迷雾》等著作中,深刻地分析了日本模式的弊端。他们指出,在日本企业中,人力资源管理在更大程度上陷入一般事务性职能,对 人力资源的战略性、战略人力资源的工作绩效 激励,核心雇员的配置等方面缺乏充分的界定、使用和 激励,这使得日本企业“ 核心人力资源”(Core HumanResources)的“战略性”受到极大削弱和限制。
战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期,近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续 竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management,SHRM) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和 职能。学术理论界一般采用 Wright&Mcmanhan的定义,即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为。
2007年,肖鸣政认为,战略性人力资源管理就是以组织战略为导向,根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施,以推动组织战略实现的过程。
所谓战略性 人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发,籍以创造协同价值,达成 企业战略目标的方法体系,包括战略性人力资源管理理念、战略性 组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性 人力资源配置体系、战略性 薪酬管理体系、 战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。
在对内外部环境理性分析的基础上,明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把 目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系,从而形成一个完整的 人力资源战略系统。
四大核心职能:打造战略所需的人力资源队伍
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、 人力资源开发、 人力资源评价和 人力资源激励四方面职能,从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源,根据定员标准来对人力资源进行动态调整,引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员,通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训,并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
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沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛是如何做好人力资源管理的?沃尔玛人力资源管理有什么特点?下面一起看下沃尔玛的人力资源管理。
一、劳动力市场在调解人力资源分配上发挥重要作用。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息,进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。美国的劳动力市场非常发达,劳动力市场的竞争极为激烈,企业和个人都具有充分自由的选择。
沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才,其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的,双方达成一致意见后签订就业合同,完全的双向选择。
二、人力资源管理的制度化。美国管理的基本理念是注重制度性安排,组织结构上具有明确的指令链和等级层次,分工明确,责任清楚,运作规范。
沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意,而是让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。沃尔玛的先进情报信息系统,为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外,沃尔玛还投资购置专机,定期载送各分店经理飞往公司总部,参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,安排相关的工作。
三、人本管理深入人心。随着对于人才重要性认识的加强,美国跨国企业越来越强调“人本管理”,加强对员工的关怀和重视。
沃尔玛确立了“尊重个人”的原则,为员工提供了各种沟通的途径,包括成立了“员工关系组”,并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”,员工能够绕开机构组织的障碍,能就任何问题与管理层随时沟通,提出意见及建议,管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明,这些方式是行之有效的,及时解决了问题,保护了员工权益,提高了劳动生产率。
四、人力资源管理中低权力化程度。在沃尔玛,领导和员工是倒金字塔的组织关系,领导处于最低层,员工是中间的基石,顾客永远是第一位的。员工为顾客服务,领导则是为员工服务,是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求:如果您想事业成功,那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作,而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令,而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通,并及时处理有关问题。在沃尔玛,任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外,工牌上没有标明职务,包括最高总裁。公司内部没有上下级之分,可以直呼其名,这样有助于营造一个温暖友好的氛围.给员工提供一个愉快的工作环境。
五、人才提拔上的“快车道”。在美国员工如果有能力,有良好的工作绩效,就可能很快得到提升和重用,公平竞争,不必熬年头,论资排辈。
沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门,并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训,期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理,有的3年时间被培养成副总。
六、对抗性的劳资关系。美国企业中劳资双方的关系是对抗的,由于劳资双方利益在本质上的差异,工人认为需要通过工会斗争才能保障自身的权益。而资方则尽量的阻挠工会的活动。
沃尔玛目前虽然是全球最大的企业,在劳工关系方面却频频受到指责。来自美国政府新闻媒体的消息证实,沃尔玛不允许员工成立工会的立场受到工会人士的抨击,在其他劳工问题上也官司缠身。沃尔玛对待劳工的态度突出表现在它不允许员工成立工会一事上。
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陈彤出任小米副总裁,至此因这位传奇媒体人离职而引发的各种猜测也基本上告一段落,取而代之的则是陈彤对小米的意义究竟有多大。有人说老沉积累多年的媒体资源即便是放在顶级媒体人圈里也是数一数二的,有人说他很难给现在的小米带去太多的东西。
关于这个问题或许需要半年甚至更久的时间才能得出答案,因为人本身的价值可能并不会像一笔融资那么容易体现,但起到的作用却真的不一定亚于一笔钱那么简单。既然都说这年头拼的是人,那就不妨来看看这些大公司们的人才观吧。
2014年5月17日,百度公司宣布,任命人工智能领域最权威的学者之一——吴恩达(Andrew Ng) 博士为百度首席科学家,全面负责百度研究院。
9月10日,百度方面向记者确认,微软全球资深副总裁兼微软亚太研发集团主席张亚勤正式加盟百度,任总裁,负责新兴业务。
百度从未掩饰其对高级技术人才和管理人才的渴求,吴恩达和张亚勤的加盟也一度成为科技圈的热点新闻事件,甚至有人认为百度接连从谷歌、微软挖人是标明了中国互联网公司已经可以具备了国际巨头们相当的竞争力。
邀请有一定技术背景,本身也有着极大成就的高管加盟,对百度来说本身也是一件风险极低的事情,毕竟他们的能力已经得到了很长时间的检验。技术背景也能让他们与技术氛围很浓的百度气场相合,不至于出现“水土不服”的情况。
这样的人才观其实也是百度一以贯之的,早在2013年9月,谷歌中国工程研究院副院长刘骏就加盟百度,担任百度公司技术副总裁,负责百度公司技术战略委员会,几个月之后他便全面负责糯米网,随后主导了百度截胡阿里三八节的活动。
除了这几家之外,像小米喜欢聘任有影响的高级经理人,阿里喜欢招揽媒体人,每个公司都有着自己不同的人才观,但无论是招精英大学生,还是聘履历辉煌的高管,对高水平人才的追求却都是一致的。
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近日,公司在讨论用人与薪酬福利相关的话题,不禁想起沃尔玛在这方面的一些做法,与各位分享:
确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层交流和沟通,从而能够了解到每一位同事离职的真实原因,有利于公司制定相应的人力资源战略。挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度,而且即使员工离职,仍会成为沃尔玛的一位顾客。
沃尔玛因何而伟大?
做沃尔玛式企业的员工幸福么?
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李宁牌创建于1990年,十余年来,李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前,“李宁”产品结构日趋完善,“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说,李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑,比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP,并且成为他们的官方市场合作伙伴等,这一切都与文化的发展历程是息息相关的,跟李宁先生本人也密不可分,他一直梦想做一个中国的体育品牌,希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌,这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识,探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底,李宁公司做出了战略选择,确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略,首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业,缺少大量的专业管理人才,行业的人才大环境,成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发,决定在企业内部快速培养人才,通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月,李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning/Development Center,简称LDC)”,通过组织上的保障,把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司,LDC把自己作为一个组织来看待,LDC的使命是系统提高公司核心能力,培育出体育用品行业的国际化专业团队,它将公司全体人员都作为LDC的客户,为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面,帮助员工学习:
从公司的角度,持续系统提升公司核心能力,支持公司战略目标的实现;
从团队的角度,选拔和培养核心人才,培育国际化的经营管理团队;
从文化的角度,创建持续创新的组织文化氛围;
从员工的角度,持续提升和发展员工能力,不断增值,拓宽职业发展空间;
从行业的角度,成为中国体育用品行业管理的标杆,促进行业发展。
其中,提拔和培养核心人才,培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
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两大胜任力模型
李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核(续致信网上一页内容)心价值观,公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司,看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质,也就是分别针对全体员工和领导层的要求,并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项,核心资质模型,是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征,要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系,包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项,领导力资质模型,是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
有效的人才测评体系
LDC根据领导力资质模型中的要求,集中采用了360度问卷的方式,因为通过360度反馈,首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见,较全面地了解有关个人工作情况的信息,以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异,引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的,并且忽高忽低,那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据;另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。
李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流,360度反馈都是公开、面对面的,甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级,你要帮助我看我的报告;你是我的上级或下级,你要帮助我分析:在某个方面,我是这样看的,而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同?
另一个角度就是运用人才评测的PDP工具,目前在行业内还有采用DISK工具,这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质;另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队,整体上的特质是什么样的,是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?PDP测评同时会有建议的参考数据,比如说对高速发展的团队,哪个特质要占主导?人员配比要占百分之多少?所以李宁公司一方面用这个工具来做测评,一方面在选拔人才时,在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外,李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具,对公司所有的管理者都采用此工具进行测评,连续、长期地测评每一个时间节点。这样,拿到不同globrand.com的数据,一个经理,他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
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针对全体员工——人才盘点
“前面说的360度反馈、PDP评测,都是测评公司领导层经理们的表现,360度反馈集中于行为特质的表现,PDP是表现个性风格。针对公司全体员工,在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点,这也是配合薪酬福利调整的一个政策,每年的四五月份期间,我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果,将他们划分为三个区间,一是前20%的,根据二八原则,他们就是核心员工。对核心人才,李宁公司有特殊的培养计划,他们是公司后备人才培养计划的对象,薪酬福利上也会有所调整,更多的向他们倾斜。
还有最后5%到10%的员工,这些人员将会退出计划,一方面公司会人性化地给他们一个观察期,告知他并给他一个改善的缓冲,在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个岗位要求的话,公司会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求,恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工,就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
通过创建胜任力模型,明确了公司对经理和员工的要求,以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果,李宁公司树立了人才梯度培养计划,随着公司的高速发展,关注人才的梯度培养,为公司的长远发展做好人才储备至关重要。
李宁公司有这样几方面的角色:员工、专业经理、部门经理、总监,再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。 李宁公司在高速地成长,也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长,但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大,速度逐渐加快。而人才数量的增长,斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长,而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革,最终保持了天平的平衡。
李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉,这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起,做得很好的公司,被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司,高露洁公司,国内优秀的联想、华为,借鉴他们的人才培养体系,李宁公司树立了领导力培养的三年构想,此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培养国际化的经理人。
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核心人才—— TOP2008人才发展流程
核心的20%的人才我们要特别关注,所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”,参照他们的计划,拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系,对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式,也就是一线经理和中阶经理,他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的,这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养,李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划,是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPI绩效考核;另外一个业内称为KDI考核,就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据,结合员工的行为而制订个人发展计划。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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一级人力资源管理师报名费用(最新)
关于对一级人力资源管理师报名费用,本文将围绕一级人力资源管理师报名费用,一级企业人力资源管理师证考试时间,一级企业人力资源管理师考试指南,一级企业人力资源管理报名费用,一级技师人力资源管理考试内容,进行解答论述,希望对你有所帮助。
一级人力资源管理师考试包括理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式,技能操作考核采用实际操作方式,或采用笔试方式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。下面是一级人力资源管理师考试的具体内容:
1.理论知识考试:主要涉及人力资源管理相关基础理论知识,包括劳动经济学、劳动法、社会保险法、管理心理学等方面的内容。考试范围较为广泛,考察考生对人力资源管理基本概念、理论和方法的理解和应用能力。
2.技能操作考核:主要涉及人力资源管理技能的实际操作,包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面的内容。考核形式包括面试、案例分析、角色扮演等实际操作形式,以及笔试形式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。
一级人力资源管理师考试是对考生综合能力和素质的全面考察,不仅要求考生具备扎实的理论知识基础,还要具有实际操作能力和管理经验。
一级人力资源管理师报名费用为本网站原创作品,不得擅自转载!
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重庆一级人力资源管理师资格证难不难考(详情)
关于对重庆一级人力资源管理师资格证难不难考,本文将围绕重庆一级人力资源管理师资格证难不难考,重庆一级人力资源管理师补报名时间,重庆一级人力资源管理师报名证难不难考,重庆一级人力资源管理师报名条件,重庆一级人力资源管理师报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
重庆一级人力资源管理师报名证相对来说有一定的难度,但是并没有想象中的那么难。根据历年真题试卷的分析,题型覆盖范围广,但常规考点占比少。一级人力资源管理师考试专业性强,知识覆盖面广,考察内容主要包括人力资源职业资格基础知识、法律法规和劳动合同法、以及与员工代表沟通协商等等。建议您提前复习和准备,多做真题模拟题,掌握考试重点和难点,提高学习效率。
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北京人力资源管理二级证有用吗(最新完整版)
关于对北京人力资源管理二级证有用吗,本文将围绕北京人力资源管理二级证有用吗,北京人力资源管理二级考试资格,北京人力资源管理二级考试要求,北京人力资源管理二级考试项目有哪些,北京人力资源管理二级考试条件,进行解答论述,希望对你有所帮助。
北京人力资源管理二级考试条件如下:
1.取得本职业或相关职业三级/高级职业资格证书,并取得本专业或相关专业的本科毕业证书后,从事本职业工作5年以上。
2.具有大学本科学历,从事本职业工作3年以上。
3.具有大专学历,并取得本职业三级职业资格证书后,从事本职业工作4年以上。
4.具有硕士及以上学位,并取得本职业三级职业资格证书后,从事本职业工作1年以上。
希望以上信息可以帮助到您,各地政策可能存在差异,详情请咨询相关部门。
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天津二级人力资源管理师报名条件(最新完整版)
你是不是也在找天津二级人力资源管理师报名条件的资料,那就对了,小编精心整理这篇天津二级人力资源管理师报名条件文章,应该可以解答你的疑惑,更多天津二级人力资源管理师报名条件相关的资料,可以右上角搜索。
天津二级人力资源管理师的考试科目有基础知识和专业能力。
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