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1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。下面是小编分享给大家的沃尔玛的企业战略分析。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。
1983年,第一家山姆俱乐部建立。1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
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联想收购IBM,终于进入了IT豪门的行列,如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局会如何,企业诊断给你答案。下面是小编带给大家的联想的企业战略分析。
2005年2月,惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想,都不要想”的广告,将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”,而并非是惠普总部的“本意”,但是从中仍可以嗅出,世界PC市场对联想并购案的重视,以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来,国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下,一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来,品牌PC的销量逐年稳步提高,但是相比国外市场,仍旧是需求有限而品牌过剩。
同时,作为国内PC厂商必须要考虑到的是,国内消费者因为软件消费成本低廉,PC更新换代速度较快,虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”,但是笔记本电脑的不断降价,使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力,正是国内PC厂商的弱项,国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商,选择收购IBM的PC事业部,无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗,从拥挤狭小的窄室,走向广阔无垠天地。
国际PC市场,特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场,品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间,品牌密集度也远远低于国内。同时,IBM的笔记本生产和研发技术,一向持行业之牛耳,品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用,买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间,其中蕴含的机会和利润,都很有可能是超值的,何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用,从这个角度分析,联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己发布的分析报告中称:在收购IBM PC业务之前,联想只有大约3%的收入来自于国外,而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场,仅靠一己之力,树立品牌,打通渠道,无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机,首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象;其次可以获得IBM的研发和技术优势;再次,渠道和销售体系为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路;最后,可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言,的确是无出其右的选择。
但是,联想此次“蛇吞象”式的收购之举,也给联想带来了难以预料的风险:首先是管理问题,缺乏国际管理经验的联想,能否驾驭得了这艘刚“驶向大海的江轮”?其次是资金问题,后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说,能否承担得了庞大的支出?联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度?直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”?
无疑,联想若想在成功收购之后继续他的成功,就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料,进行多方面访谈后,认为2005年起,联想必须做好三项最重要的企业改造,才能真正在国际市场站稳脚跟,成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
虽然在19末期,很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形,但真正实行复数产品生产的产品结构的公司,也就是综合型多种经营的跨国公司,从七十年代以后才得以迅猛发展,其业务经营的范围形象地说,就是“从方便面条到导弹”,几乎无所不包。例如,美国杜邦公司和联合化学公司,联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司,英国柯尔兹化学公司,日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外,还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
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企业战略管理既是企业管理中的重要组成部分,又是一个实用性和可操作性极强的研究课题。战略管理是企业管理过程中不可缺少的,甚至起着关键作用的管理艺术和科学,它已经成为企业管理中的重点和核心。那么企业战略怎么在职位分析上落地?
当波特的竞争三步曲风靡世界的时候,几乎中国每一个企业都在思考自己的战略,都在寻求自己“获取竞争优势”的方法,如何“基业长青”、如何“从优秀到卓越”,寻求自己的“行动纲领”……形色各异的著作、咨询、培训等等席卷了所有企业!这时,有人站起来说:要战略落地——头在云里,脚在地上的方法是不行的。但是,事与愿违,几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁,落满尘土!于是,绝大多数企业绕了一圈又回到了原地!
造成这种情况的重要原因是缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持,而从组织的流程的角度看,根本原因是人力资源流程的混乱,这种混乱的表现是多方面的,在企业价值链的各个环节都有强烈的体现。比如1993年的IBM,被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的大象。
当郭士纳出任IBM的CEO的时候,在一片质疑中,他说:“IBM现在不需要什么愿景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略”。在随后的时间里,他致力于重组公司结构、运营流程的重建、建立以业绩为导向的激励机制、与员工沟通等等。9年后,IBM成为全球最赚钱的公司之一。如果说郭士纳在IBM的变革对我们有很多启示的话,我认为最重要的就是他对战略如何在人员流程上的落地的策略,或者说就是从职位分析上进行了战略的落地。
首先,是明确了两个问题:一是执行战略比制定战略更重要。战略的执行者只能是企业的员工,每一个员工都必须是参与者。领导者必须亲力亲为这项系统工程,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。职位分析需要解决的就是:告诉员工公司的目标是什么,如何实现这个目标,每一个员工分别扮演了什么样的角色,他们如何实现这个角色定位,评价标准是什么。郭士纳的做法很简单,让员工参与到公司、部门的决策和角色定位中去,于是每个员工都能够对公司战略有很深的理解。二是职位分析也要解决员工发展、激励和评价的问题,从人性的角度分析,有学者认为基因起到了重要的作用。我们的所有身体和行为的特点都是由染色体决定的,细胞内遗传密码的解译和产生实际效用的过程被称为基因的表达,而基因内所带信息通过基因表达得以放大的程度,与外界环境信号的数量和持续时间长短是相关联的。
如果把基因里的信息分成两种(进化心理学的观点):以自己为中心和以他人为中心,那么特定环境下哪种类型的天性表现得更明显,主要取决于个体所处的环境因素,以及个体对这样的环境因素的理解。因而,职位分析应该具有明确的目标导向,为员工创造怎样的“角色环境”引导其自我认知就非常重要。郭士纳一个非常成功的做法就是给员工发Email和便笺,加强与员工的沟通,营造了组织内部良好的社会氛围,激发了员工的自愿合作行为。郭士纳能说出很多员工的名字,以及他们的职责。
第二,战略落地在职位上的要求就是管理到位。职位分析应该明确职位职责与权限,确立职位之间的互动关系,规范对任职者的任职能力的要求;并且要让员工对于职业发展通道有更多、更深刻的理解,提升人力资源管理的战略价值。员工对于自己角色定位的理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。职务分析的过程可以让员工、相关员工、客户都参与进来。但是现在的职位分析方法往往缺乏这个过程,试图强制员工适应现有的岗位。
第三,职位分析是分层次分类别的。这个层次我理解有两个方面:一是职位内部结构的层次,目标、职责、任务,会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性;二是从企业战略来说,员工的战略价值定位是分层次的,比如Snell的人力资本架构图,把人力资本分成四类。那么随着人力资本的不同,相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该是不同。职位分析的灵活程度与职位(人力资本)的价值程度成正比。
第四,职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合。传统的分析方法大致有个人重点法和岗位重点法两大类。根据目标,比如为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决策、生产率改进等不同的导向应该采用不同的方法。在战略与职位之间,“组织”成为实现战略的一种工具,即可能颠覆了以前组织的概念。团队、项目小组的出现和发展适应了竞争环境的需要,由此带来对职位分析方法的变革驱动。
职位分析的过程中应关注三个方面:企业战略对于职务的要求,更多地关注未来变化的要求;信息的收集方法;分析工作。应以事实分析为依据,凭借系统化、专业化的工具、手段、流程,构建人力资源管理平台,提高人力资源管理的理性程度。
同时也需要坚持对职务分析的目标导向的动态管理,在职务分析过程中出现误差的原因可能会很多,但事实上,大部分不精确的情况很可能仅仅是因为工作描述变得过时的缘故。因此,职位分析过程除了要对工作进行静态的界定以外,还应当关注和适应工作性质所发生的变化。郭士纳认为,这需要管理者“主持整个流程”,保持顺畅的信息渠道,及时作出决策。
第五,适应于基于战略的职位分析,就要有企业崇尚高绩效、高效率、推崇自愿合作的企业文化,鼓励员工以他人为中心的人性的凸现。这也是适应知识型企业的要求。而在传统企业中,在一些知识型的团队和项目组中,也要以这样的文化支撑。郭士纳在执掌IBM时,首先就是要“颠倒过去的世界”,变革企业文化。
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企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。
帕累托的80/20法则告诉我们:在任何系统中,所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的,我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中,发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。
1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略,如果没有很好的执行力来贯彻,也会变成一纸空谈,成为无法实现的空想。因此,现代企业越来越重视企业的执行力,寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量,它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式,通过激发员工的积极性和创造性,使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略,将之有效地实施、实现。
2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展,关键是要使企业在竞争中保持竞争优势,通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化,都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有,企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持,更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘,不仅使企业员工获得精神激励,激发出创造力和创新热情,而且能够整合创新力,更加有效地利用创新资源,使企业获得强大的核心竞争力,从而保持长足的发展。
3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要,也是企业发展的需要。对企业而言,实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力,让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来,以主人的姿态承担起推动企业发展的责任,在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说,构建企业战略文化,就是一种全面落实“以人为本”,打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。
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企业融资战略是指企业为了有效地支持投资所采取的融资组合,融资战略选择不仅直接影响企业的获利能力,而且还影响企业的偿债能力和财务风险。下面是小编带给大家的企业融资战略分析。
企业融资战略是企业发展战略的重要部分,也是中国企业制定和实施企业发展战略的被忽视,却是最重要的部 分。但是,在当前,中国企业的发展战略本身就不被重视,或是被严重误导误读的情形下,讨论企业融资战略也是难以被企业理解和接受的。
从另一个层面上说,在没有企业发展战略的企业类型中,制定切实可行的融资战略,对于寻求外来资金推动企业发展和扩张,仍然是必要的。
该上市公司准备开发和运营一个数字化社会服务网络系统,即基于网络运行和终端设备服务的公用和社会事业收费资源集合的服务平台,以及所搭载的资讯和广告服务。该项目刚刚完成项目可行性研究和试点区域的示范建设,该公司期望融资或募集资本迅速在国内各主要大中型城市形成渠道垄断和市场垄断,切断后来投资者、模仿者的生存机会。
该上市公司在股市继续募集资本(增资、扩股、发行债券等)的机会很小,信贷融资能力较强,但是短融长投难以奏效。该公司对项目市场目标明确,但对于项目的投资运作以及融资规划模糊。该项目运营计划的业务涉猎范围过于宽泛所导致的投资人对于项目盈利能力和竞争力的担忧,同时项目概念松散,缺乏符合投资需求的简单明了的概念描述,市场定位也缺乏可操作性。现有的融资运作机构不能凝聚成为一个团队力量,(居然以所谓建立融资后备队伍的方式寻找资金来源)缺乏和不具备融资的知识能力和操作经验,企业旧有的体系、派别与文化遏制形成新的、强有力的经营文化。
该项目的设计(概念集合)人员在项目推广和资金募集过程中,竭力讲述和渲染该项目的广阔前景,特别是该项目终端上所能够搭载的延伸服务,因而大大弱化该项目的核心投资价值和竞争力,即庞大而快速的现金流量和相捆绑的金融产品和服务。因为,投资人看到的是项目投产后的价值、盈利能力和现金流,以及在此基础上的安全退出保障,对于将来的市场空间和拓展领域、行业,不是私募投资者所关注的。
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全球经济一体化和现代科学技术的突飞猛进,标志着知识经济的到来。在全球企业竞争日益激烈的环境下,科技型企业成为全球第五次并购浪潮的主角,世界范围内的科技型企业围绕知识资源的获取、积累和应用进行了大规模的并购活动。那么企业并购战略做什么分析?
对目标公司的财务分析十分重要,主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行,审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有;资产的计价是否合理;应收帐款的可收回性,有无提取足额的坏帐准备;存货的损耗状况;无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债,如由应提请公司调整。另外,应查明以前各其税款是否足额即使胶囊,防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。
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有关于企业战略管理的论文现在有什么可以分享的呢?看完读文网小编整理的企业战略管理论文后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
中心的战略管理
我所在单位是北京经济技术开发区城市规划和环境设计研究中心(以下简称规划设计中心)。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会(以下简称开发区)批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心从事城市总体规划、控制性详细规划、交通专业规划、市政专业规划和其他专项规划的编制和研究工作,为入区企业提供优质、快捷的咨询服务。通过对规划设计中心现状分析、SWOT分析、战略制定和战略替代性选择执行的等分析,明确规划设计中心的战略管理。
一、现状分析
A、总体环境分析
规划设计中心是开发区内唯一的规划设计及咨询机构,中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%。一流的人才资源,早就了规划设计中心一流的服务水平。规划设计中心专业配备齐全,专业范围涉及管理学、建筑学、城市规划、给排水、电信电气、供热、道路桥梁、结构工程、环境工程等专业,聚集了一大批具有实战经验、富于创新劲射、年富力强的专业技术人员。经过尽12年的运作,规划设计中心已经成为开发区管委会和入区的企业提供了高质量的技术咨询服务,在城市规划、城市设计、环境设计、道路交通规划、单体建筑设计、市政管网规划、课题研究等方面均取得了骄人的业绩。
规划设计中心致力于发挥信息资源、人才资源、技术资源三大优势,坚持“立足现在、规划未来”的主体理念,奉行“资源+创新+
写作=成功”管理哲学,按照“高水平、多精品、大协作、可持续发展”的发展思路,实施“合理开发、经营信息资源,大力发展规划设计主营业务,实施与”专业性“公司动态联盟战略,积极开拓工程建设相关的外部咨询市场,以标准化、规范化的特色服务赢得市场”的经营理念。采用“人人都是创业者、人人都是管理者”的管理理念。培育“爱岗敬业、团结协作、求实创新、崇尚一流、超越自我、引领先锋”的企业文化。规划设计中心坚持“特色定位、服务领路”的服务理念,寻求政府的信赖,寻求与社会的沟通与互动;寻求与企业间战略联盟,为开发区的建设贡献力量。2011年获得城市规划乙级规划编制资质。
B、行业分析
因规划设计中心主要业务位于北京市,主要分析甲级规划编制单位。
北京市共有甲级城市规划编制单位主要有13家:中国城市规划设计研究院、中国建筑设计研究院、北京市城市规划设计研究院、北京清华城市规划设计研究院.北京土人景观与建筑规划设计研究院.北京中社科城市与环境规划设计研究院.北京市弘都城市规划建筑院.亚泰都会(北京)城市规划设计研究院有限公司.城市建设研究院.中国对外建设总公司城市规划设计院.建研城市规划设计研究院有限公司.中国中元国际工程公司.中外建工程设计与顾问有限公司。
C、竞争者分析
在开发区有过竞争关系的有中国城市规划设计研究院、北京市城市规划设计研究院这两家单位,其中以北京市城市规划设计研究院这家单位为主。
北京市城市规划设计研究院(简称北京市规划院)是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。主要工作任务是:负责组织编制全市城市总体规划、分区规划、控制性详细规划、以及城市交通、市政基础设施等系统规划,承担地下管网规划综合工作;参与全市社会经济发展战略和城市建设重大政策的研究,为政府有关部门和各区县政府等提供规划研究、规划编制、规划咨询等技术服务;承担规划方案技术论证和综合,参与规划方案技术审查,为规划管理提供技术服务与保障;组织编制北京市城市规划技术规程及相关规划定额指标。
北京市规划院自1986年成立以来,围绕市政府城市建设的中心任务和建设重点,开展和完成了多层次、多专业的规划编制和规划设计工作。主要规划成果包括:北京城市总体规划、中心城控制性详细规划、近期建设规划、北京历史文化名城保护规划、北京皇城保护规划、北京2008奥运规划、商务中心区规划、中关村科技园区规划、顺义和亦庄等新城规划、北京中轴线城市设计、地下空间规划、限建区规划等。同时,北京市规划院还主持或参与完成了一批重大项目的规划研究工作,如北京航空遥感综合调查应用、北京市城市交通综合体系规划研究、北京城市空间发展战略研究、北京市能源发展战略研究、北京市综合生态规划研究等。全院有近百项规划设计和研究成果获得国家、建设部、北京市科技进步奖和优秀规划设计奖。
北京市规划院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加
拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。 北京市规划院现有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
D、内部组织分析
规划设计中心下辖四个部门:规划编研部(用地规划)、基础设施部(交通、市政规划)、中心工作室(建筑设计)和办公室。划编研部和基础设施部主要服务于政府,中心工作室主要服务于市场。部门分工明确,工作配合流畅。
二、确定中心的优势和劣势及其面对的机遇和威胁(SWOT分析)
A、优势
规划设计中心核心竞争力是信息资源、人才资源、技术资源。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心办公地点就位于开发区,掌握第一手的开发区信息资源;规划设计中心直接隶属于开发区规划分局,掌握第一手的开发区技术资源;规划设计中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%,掌握充分的人才资源。
B、劣势
资质、人员不足。规划设计中心的规划资质是城市规划乙级,编制资质和编制人员数量距离甲级城市规划资质尚有较大差距。
规划设计属地属性突出。规划设计中心主要服务于开发区,其它区域的业务非常少。但北京市城市规划设计研究院可编制全北京任何一地的规划编制工作。
C、机遇
用地扩展。北京经济技术开发区成立于1992年,当时的用地管理面积是15平方公里。开发区于2000年第一次扩区,扩展了24平方公里。开发区2006年第二次扩区,扩展了12平方公里。开发区2012年年底第三次扩区,扩展了16平方公里(国务院已经批准),用地规划正在编制中。未来开发区还将再扩展150平方公里。随着开发区用地规模的扩大,规划设计中心的业务直接范围越来越大,随之业务工作越来越多。
精细化。城市规划管理工作,随着城市的发展,已从粗狂管理转变为精细化管理。相应的规划编制工作要求越来越细,规划编制内容越来越多。城市规划管理工作的精细化为规划编制带来了更多的业务工作。
D、威胁
关注增多。随着开发区用地拓展及北京市对新城建设的关注,越来越多的规划编制单位开始把注意力转移到开发区。
业务提高。规划设计中心的业务编制能力还不能完全满足规划编制工作精细化的要求。
人员不足。开发区用地规模的不断扩大,需要大量的规划编制人员才能满足工作的要求,规划设计中心现有的工作人员人员数量还是不足。
三、战略制定
A、战略替代性选择
规划设计中心要同北京市城市规划设计研究院进行全方位的业务合作,并且形成人员业务培养、交流的固定模式。
B、替代性选择的评价
北京市城市规划设计研究院是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。北京市城市规划设计研究院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。北京市城市规划设计研究院有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,
中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
C、替代性选择的确定
北京市城市规划设计研究院拥有更强大的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。规划设计中心可通过与北京市城市规划设计研究院业务合作、人员培养,取得更多的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。
四、战略替代性选择的执行
A、行动要点
规划设计中心的规划编研部要同北京市城市规划设计研究院的总体规划所、政策研究室进行充分的业务和人员合作。
规划设计中心的基础设施部要同北京市城市规划设计研究院的交通所、市政所进行充分的业务和人员合作。
B、行动计划
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制开发区的用地整体规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制交通专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制市政专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同研究开发区精细化管理的相关课题研究。
经常组织北京市城市规划设计研究院的专家来规划设计中心讲授规划编制的经验和业务要求。
派出规划设计中心业务人员到北京市城市规划设计研究院参与工作。提高个人业务能力,熟悉业务关系,掌握业务信息。
在与北京市城市规划设计研究院业务合作时,争取业务成果获得国家级、北京市级的业务奖励,为未来获得规划甲级资质奠定业务条件。
经常组织双方去外地的业务考察,一方面联络感情,一方面学习外地的优秀编制经验。
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什么是企业战略的经营领域分析呢?有哪些内容?看完读文网小编整理的企业战略经营领域分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
营战略制定的程序包括如下几个步骤:
1)确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命,建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源,并影响组织许多其他活动,因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。
2)识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变,或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到,重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。
3)环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成,它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面,它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上,认识到企业面对的威胁是什么,面临的机会又是什么。
4)资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。
5)确定战略改变的程度。通过环境和资源分析,可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。
6)战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距,那么这时就是制定新的战略计划。
7)战略的实施。战略一但决策就必须执行,即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略,除非得到有效的实施,否则不会对组织有任何益处。
8)战略控制。在战略实施的过程中,管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。
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企业战略如何做分析,能怎么分析?看完读文网小编整理的企业战略分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)总体层战略
总体层战略又称公司战略,是企业最高层次的战略,是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:
一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
(2)业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划,具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案,是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体战略有一定的独立性,同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
对于只经营一种业务的小企业,或者不从事多元化经营的大型组织,业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域,在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。
(3)职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体,其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实,并使各项职能之问协调一致,通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
简而言之,公司层战略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划,主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部,企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向,并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以,企业要实现其总体战略目标,必须将三个层次的战略有效地结合起来。
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战略管理期末论文
正文:
华为引领中国企业国际化的战略启示
[摘要]随着改革开放的深入,尤其是加入WTO 以后,“走出去”的国际化战略的运用成为我国企业进一步腾飞的最大桎梏和瓶颈。本文通过战略工具的分析以战略的眼光对华为与中国其他国际化企业国际化发展战略进行了对比分析,指明两家企业的国际化战略存在较大差异。最终发现绝对不存在“放之四海而皆准”的战略,面对复杂的国际环境,只有了解自身优势和劣势,选择正确的国际化发展路径,才能屹立于世界强企之林。中国企业需要根据自身状况选择适合自己的国际化战略。
一、中国企业国际化之大背景
1.1 国际化已经由选择题变为问答题
试问中国企业要不要搞国际化,在过去代表着一种企业发展路径的选择,没有任何理由决定了中国企业非要搞国际化,而在今天,已不再是选择题而是问答题把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑,就会认识到今天我们要理解国际化,应该是用怎样的一种心态和视角。
环境在变化,全球化的浪潮在嬗变,国内市场已经不能抵挡对于固步自封的质疑,全球500强中的400强云集于此,中国市场本身就是一个最大之时,我们的企业还要固守内外之藩篱,无疑是坐井观天。从这个意义上讲, 国际化是一种世界意识,未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样,由一批世界级的“国际型企业”组成。当国际化不再是一种形式一场运动一个潮流一段时尚,而是一个通向理想的长期的系统工程,则世界迟早会向他们走来。
根据由巴西应用经济研究所和跨国经济研究所共同调查研究的《中国企业国际化》报告中指出,改革开放以来的第30个年头的2009年,中国对外投资总额为2300亿,其中对于投资区域的比例如下图:
亚洲地区75.5%,拉美洲地区占21.4%,欧洲为3.5%,非洲3.8%,北美2.8%
。
中国企业2009年海外投资地区分布图
虽然中国企业自改革开放以来的海外资本扩张已经翻了几番,然而从海外的投资分布来看依然是以非主流市场的亚洲市场为主,国际化在量上很大但质上依然很不尽如人意。
1.2 中国企业从“出口创汇”国际化时代到把“国际化”从口号变为战略
近年来,不断遭受的“产权纠纷索赔”、“反倾销”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同在经济全球化的今天,需要对国际化换一种心态和视角,中国的国际化进程决不能是只看着出口几吨商品,更不能仅关注着又收购了几个国际企业,也不仅仅是有选择的进驻海外市场。中国企业的国际化应该开始理性的从口号、理想演化成战略进而成为一些企业自身有机组成的一部分。告别了“ 出口创汇” 这个早期中国企业“国际化”的目的,现阶段中国国际化程度相对较高的企业正在致力于参与全球产业分工,在产业下游分一杯羹。当今天的弱者积极主动地把自身变革与产业大势相结合, 敏感于随时可能到来的机会, 从未来竞争的角度潜心建立自己的核心能力。当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场, 中国企业不得不思考,资源全球流动的开放性市场结构中,我们怎样立足?与这些环伺的强敌相比, 缺钱、缺人才缺技术缺管理缺规模的中国企业拿什么跟人竞争? 企业国际化不是一蹴而就,需要面对异域文化、企业自身竞争优势、发展领域存在着诸多变化因素,因此民营企业国际化发展需要细致研究发展过程中的核心问题。
1.3 华为——新时代中国企业国际化的标杆 在海尔、联想、TCL
等大型中国企业的国际化进程表现频频乏力的今天,华为的销售量和海外收益却在显著增长。
华为2005到2011年销量图 2005年,华为收入为482.7亿元人民币,2006年为663.65亿,2007年为937.9亿,2008年上升到1252亿。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年,华为销售收入达1852亿元(人民币),同比增长24.2%,这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全球最大的综合通信设备商。2011年上半年,华为实现销售收入983亿元,同比增长11%;实现营业利润124亿元。以2011年12月31日的人民币兑美元汇率计算,华为收入约合324亿美元,领先于阿尔卡特的204亿美元,诺西的182亿美元,距离爱立信336亿美元的年收入只有一步之遥。其中,华为业绩贡献主要来自于终端业务和企业网业务。华为消费者业务收入446亿人民币,同比增长44%,终端发货1.5亿部,同比增长超过30%。
值得注意的而是:海外市场也是华为收入重要增长点。财报显示,2011年华为国内销售收入达655.7亿人民币,同比增长5.5%,海外销售收入达1384亿人民币,同比增长14.9%。
华为正是通过认真分析自身和外部大环境的优劣和趋势,精准地判断形势,结合自身实际情况,走出一条合适的国际化发展之路,引领中国企业的国际化。
王石盛赞为:“华为对于新一代企业,尤其是民营企业来说,最有价值的是其经营模式,
在国际舞台上,华为完全是硬打硬走出去的。”
二、国内知名企业国际化战略选择的对比分析
孙子兵法说过:“知己知彼,百战不殆。”我国民营企业国际化发展也同样需要知己知彼,在选择发展路径发面一定要充分考虑企业自身的优势和劣势,扬长避短,蓄势待发,选择合适于自己的国际化战略。
战略的核心就是扬长避短,结合自己,把握机遇,积极应对挑战。然而战略的核心又说明了战略分析的复杂性,因为绝对不存在“放之四海而皆准”的通用的战略,因为环境的善变和个体的组成之繁复以及趋势的不确定性。如何能够清新的厘清自身复杂的个体优劣与全体的区别,把握趋势与机遇才是战略选择的难点。
2.1 海尔的先难后易的国际化战略选择分析
海尔集团的国际化战略是由难到易的路径选择和产品先行的战略选择,他们在国际化的初期的直接瞄准了北美这样的国际一线市场,然而基于我下面的SWOT分析会发现这样先难后易的国际化战略路径选择并没有收获到海尔想要的而结局。
运用到了常用的swot分析工具来看海尔国际化战略的选择问题:
结局:基于以上分析发现,虽然海尔具备国际化的资本,然而作为相对落后的发展中国家的品牌,不管你在本国是多么的牛气冲天,对于发达国家理智的消费者来说,这个品牌只能被当成一个新产品看待,发达国家的消费者在品牌的选择上相对比较理性,偏好度比较强,于是即便是海尔品也被贴上一个不是很光彩的“中国制造”的标签。
2006年岁末,海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔了高原期”,海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二,但是却很难打入美国社会主流的500-700毫升冰箱,海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌,而距离主流品牌还有很长的路要走。在市场选择上的先难后易,在产品路线上先易后难的策略方针让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃,发达市场巨头垄断,人才劣势凸显,品牌营销能力的不足和进入壁垒的高端都是海尔“先难后易”战略不得不面对的硬伤。
2.2 TCL资本杠杆的国际化战略选择
简单来概括TCL的国际化战略就是:
1、上市引资;
2、大面积的收购和合并;
3、多层次化的品牌战略
TCL国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊, 一连串的组合拳下来,李东生未改其志带领TCL向着世界500强企业的目标迈上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合,通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。
TCL集团引入了日本东芝住友、中国香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市,优化其产权结构,也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。国内市场池水太浅, 资源相对单调。
1999年的时候,TCL在越南投资建厂;
2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德;
2003年9月,TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司; 2003年1月同汤姆逊合并彩电等业务,一下将产能提升到180万台。
并且,这样的并购合作还将继续进行下去。
获取产能扩张规模之外,更重要的是,TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破,也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。在发展中国家推广自有品牌;在发达国家, 活用当地知名品牌拓展当地市场,并积极拓展OEM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后,TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。
TCL的资本杠杆战略硬伤也是十分明显:
如此快速的通过外部手段经行国际化的扩张的根基就是内部实力的匹配,作为缺乏科技核心竞争力的发展中国家的企业,企图单纯依靠并购和收购来快速提升尖端的科技实力的做法似乎过于天真。
李东生要做的是把这些资源充分整合利用, 将各个品牌的效能充分发挥出来。而在TC L之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面, 韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多。盲目的重组和并购,只是资本的单纯叠加并没有形成品牌效应的提升。
国内企业国际化战略选择小结:
通过对于海尔集团的分析不难发现中国企业国际化路径选择上普遍遭遇到问题,和国际化人力资源上的问题,对TCL集团的分析看出了中国企业融资扩张上的问题,中国企业国际化进程困难重重的三大核心问题:
1、国际化路径选择的难题,例如:是先易后难还是先难后易?
2、国际化的同时人才如何选择的问题,空降国际化人才与内部人员的能力缺乏难以平衡
3、国际化模式的选择,并购收购和急速上市融资还是稳中求胜?
2.3 华为应对国际化难题的战略分析
2.3.1 华为应对国际化路径选择的难题
华为对于国际化路径的选择持有鲜明的态度:先易后难。当初“农村包围城市”的战略一部分是充分考虑自身资金、技术、人才等实力的不成熟,弱势明显的情况下不得不转为“曲线图存”“迂回进攻”;另一方面则体现了华为对于国际市场的精准、独到的分析:
华为认为, 企业攻略国际市场是褥要措施和方法的, 正确的市场策略, 是企业拓展国际市场的前提和基础。华为认识到, 国际市场是需要细分的, 中国企业能提供的服务和产品也是需要细分的。细分后的国际市场和细分后的产品与服务, 两者之间的结合, 应该就是中国企业国际化的机会所在。华为的国际化很注重择准市场战略, 象思科这样的互联网设备供应商, 华为认为自己的优势在于其定位很明确, 即成本。中国低廉的成本优势是其他任何一家大型国际化企业所不能比拟的。然而哪一部分国际市场对成本和价格最敏感?毫无疑问应该就是发展中国家, 也就是拉美市场和非洲市场。这部分国家有发展的需要要,而国际化高科技大公司提供的产品和服务的价格又高高在上。
2.3.2 华为应对国际化中人才任用的选择问题
人才是企业的无价之宝, 在企业国际化运作过程中更是十分注重人才资源, 千方百计广纳四海贤才, 提高克敌致胜能力。特别是能随普形势的发展不断调整人才战略, 随着形势的发展, 特别是国际市场业务的拓展, 对华为人才的褥求提出新的挑战。外籍员工的大加入,特别是高素质外籍员工的加入, 为华为拓展国际市场提供了秘密武器。来自国内外成千上万的优秀人才莫定了华为国际市场不断发展的基石。
为保证国际市场开拓的成效, 华为在国内抽调了一大批业务骨干充实到国际市场。华为新任英国代表处代表陈朝辉原是华为公司负资无线事业部的高级副总裁。法国代表处首席代表温群, 原是华为电源业务部门的高级负责人, 副代表王卫军也曾长期在国内市场打拼。大量招聘本地员工是华为解决人才急拼的另一条有效途径。
2.3.3 华为应对国际化模式的选择问题 西方公司往往用并购的方式来扩充产品线,一是为了形成整体解决方案,二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端,那就是主业赚取的利润,去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后,将其出售,一起到融资的作用,二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场,通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额,量产化,提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品,所以从2001年就开始OEM华为无线产品,先是GSM核心网,然后是3G的核心网、基站。
另外不盲目上市的理由还有:华为在创办的初期,作为民营企业融资困难,同时为了吸引人才,任总大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。既是员工又是股东,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快?他说:一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外,任总的股份可能很低,如果上市,就可能失去控制权,华为将失去灵魂与核心。
三、 华为国际化战略的选择分析
迈克尔·波特在《竞争优势》中提到:不同企业可能采用不同的竞争战略参与国际市场竞争,但最终可归结为两种战略,即低成本战略和差异化战略。华为在进入国际市场的竞争战略选择上,走了一条从“低成本战略+ 市场差异化战略”的“农村包围城市的国际化道路。
那么华为是怎样分析选择这样的一条道路的呢?
战略的核心关键就是以己之长攻敌之短,所谓华为突围国际化封锁的关键也就是如何发挥好自己的几大优势:
1、坚决充分发挥价格优势
不得不说因为人口红利,价格优势是我国民营企业占领国际市场的一个关键优势。经济全球化使得普通行业产品技术步入同质化发展阶段,相同的生产工艺,价格优势是同行业对手竞争过程中的关键因素。对于消费者而言,选购物美价廉的商品是基本心态,理性消费必然导致具有价格优势的商品迅速占有市场。对于企业而言,低价能够帮助企业在最短的时间内迅速占领消费市场,为获得更大的市场份额提供先决条件。进而提高企业形象,稳扎稳打,形成与一线品牌相抗争的优势。
2、全面立足产品优势
发展价格更是要考验产品的质量,华为时刻谨记产品质量对企业发展起着决定性作用,产品优势能够确保企业满足成熟市场和理性消费的要求,企业营销必须以科学的市场判断为依据,真正决定企业成败的是产品质量,这里强调的产品质量不是狭义的产品的好坏,而是扩展到产品的需求等诸多因素。产品优势最重要的是要满足消费者的需求,因此,在生产过程中不是要生产能生产的产品,而是生产消费者迫切需要的产品;不是研究如何定价以获得预期收益,而是根据消费者自我满足程度拟付的成本;不是研究如何将产品卖出去,而是考虑如何满足消费者需求,为消费者提供更多的方便;不是考促销增加销量,而是加强与消费者的沟通。
3、大力重视发展技术优势
科学技术是第一生产力。任何一家企业都必须以先进的生产技术为依托,在民营企业国际化发展过程中,能够与国际尖端技术硬碰硬是取得成功的一个重要方面。安卓系统问世之后,将长期称霸手机市场的诺基亚逼向绝路,技术成为决定性因素。在当下迅猛发展的国际市场中,知识更新速度越来越快,能够拥有先进的生产技术至关重要,例如我国民营汽车企业正在快速发展,但是缺乏的就是核心技术,因此不得不消耗巨资收购外国汽车企业,以寻求自身的发展,但是这只是权宜之计,真正能够振兴民族企业的是具有自力更生能力的企业,是有自主创新能力的人才团队。
华为战略选择小结:通过SWOT的利弊分析,华制定出了为自己量身定制的“农村包围城市”的国际化战略路线,凸显自己的差异化,有效避开国际领先企业在技术上的垄断优势,在国际市场上求得生存,随着经验的积累转向创新差异化战略,逐步打开国际市场,使其价值链呈现出从中间向两端、从下游环节向上游环节演进的战略。
3.2 华为“农村包围城市”战略的实施与国际化进程
华为便瞄准这个祷求与服务之间的差距, 首先发展拉美和非洲市场, 甚至提供买方信贷, 借钱给急于发展业务的电信公司, 只要能使用华为的设备。从最一开始设立拉美和非洲办事处, 语言和文化完全不通, 到后来华为在巴西的使用华为设备的职业认证的认可程序甚至超过了思科职业认证的程序, 由此, 取得了很大的成功。同样华为认为, 国内安全企业在技术、服务、产品上缺乏优势, 但人力成本却是我们的优势所在, 应该最大限度的发挥中国企业的成本优势, 在某个细分市场上以少胜多, 以优势兵力造成局部优势。华为首先选择发展中国家,利用市场营销手段和低成本优势打开市场,再逐步跟踪国际先进技术,加大研发力度,拓展技术较为领先的发达国家市场,即从价值链的下游环节不断向上游环节演进。 其次,华为在全球范围设立研发中心,网罗国际技术人才,跟踪研究国际前沿技术,逐步实现“以薄利换取市场”到“以技术实力与服务赢得市场”的演变。其中差异化战略又分为创新差异化战略和市场差异化战略,分别对应于企业的设计研发环节和销售服务环节。华为开始针对技术较为成熟的欧美市场采取创新差异化战略,通过多年来与国际知名企业联盟,一方面帮助华为更好地了解客户需求,另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒,实现研发实力跳跃性增长。
华为1988年创立于深圳,是我国通信设备领域最早进入国际市场的企业,其国际化路径是我国通信设备跨国经营企业的一个缩影。是目前全球领先的电信解决方案供应商,其产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络电信增值业务和终端等领域。华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得重大突破,产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的36家。
1) 第一阶段(1996年———1999年) :初涉国际市场
华为公司国际化开始于1996 年,最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网,是华为大型交换机进军国际电信市场的第一步。随后,华为考虑拓展发展中国家市场,重点是竞争对手市场份额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间,华为主要采取直销方式,将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的方式开拓市场,但海外销售业绩并不理想,直到1999 年8月,才有了海外销售零的突破。
2) 第二阶段(1999年———2001年) : 走出去,请进来
找到海外市场突破口后,华为加大了国际市场的开拓力度。一方面,通过积极参加博览会、世界论坛等主动展示自己,提高企业的知名度,“走出去”宣传自己。另一方面,请客户来中国参观,考察华为,让客户了解华为的技术研究实力,消除海外客户在合作方面的心理障碍或排斥心理。经过1999年到2001年的艰苦努力,华为在海外市场的销售收入有所增长,2001年,华为海外市场的销售收入达到了3. 3亿美元。
3) 第三阶段(2001年———2006年) :全面突破
从2001年开始,以10GSDH 光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。到2006 年,华为海外市场拓展到100多个国家和地区,其中产品进入70个国家,海外销售收入逐年上升。2006 年,华为的海外销售额达到54. 92亿美元,已经占到其整体销售额的65 %。
4) 第四阶段(2006年至今) :深化拓展
2006年,华为与世界一流通信设备制造企业摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心,开发UMTS技术,2007 年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴,并推出基于全IP 网络的移动固定融合( FMC)解决方案战略,2008年,华为在移动设备市场领域排名全球第三,并被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
四、对我国企业国际化战略选择的启示
中国业企业虽然已经初步度过了人世后青涩的磨合期,然而在并国际市场上还没有到达呼风唤雨的地步,虽然时有反倾销诉讼知识产权纠纷等不利的消息出现, 但是从其应对的态度和路径来看,只有华为已经初步表现出了一种从容。更为可贵的是,华为在国际大市场中已经找准了属于自己的发展路径。
在国际市场开拓的路线选择上,华为坚持了其在国内市场开拓过程中所采取的“农村包围城市”的原则。首先从中低端市场做起,当企业积累起了一定的实力之后再逐步向欧美等高端市场渗透,这对国内跨国经营企业具有重要的借鉴意义。
第一,与拥有技术优势的跨国公司相比,我国跨国经营企业在技术水平、生产水平和工艺水平上的差距决定了我国企业的产品在国际化初期只能面向中低端市场。
第二,我国企业拥有庞大的国内市场需求,因此完全有条件先立足国内市场,再寻求海外市场的突破。
第三,在开拓发展中国家市场过程中,我国跨国经营企业只能以性价比优势取胜。这要求我国跨国经营企业坚持低成本战略和市场差异化战略。
第四,从中低端市场入手并不意味着要彻底放弃高端市场。一方面我国企业可以采取与国外跨国公司缔结战略联盟的方式提高产品声誉,增加产品技术含量,从而打入高端市场;另一方面当我国企业在研发实力、品牌声誉和营销经验积累到一定阶段之后,转变战略,通过自主创新逐步向高端市场渗透。
但随着我国对企业技术创新的重视和吸纳跨国公司的技术溢出效应,国内企业的自主创新能力正在不断增强。与此同时,华为、联想、海尔等第一批走出国际化道路的企业,为中国其他企业的国际化积累了市场经验,改变了国外对中国企业的观点,树立了中国企业的良好声誉。在掌握核心技术、具备研发实力和充裕的市场营销经验的基础上,中国企业也可以尝试思科的国际化路径———以技术打开市场,以服务完善市场,做国际市场的领先企业。
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企业战略管理相信大家都有听过,关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧,看完你就明白了!
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟,固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外,如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业,近十年已经作为一种新型的经营方式,国际上正被广泛应用,并且在中国取得了良好的业绩,扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习,近几年来得到了快速发展,注重“情感经营”和人性化、个性化的服务,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培养,推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场,越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中,既包括外资、合资餐饮企业,也有本土大型餐饮企业,以及中小型品牌企业。如:台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中,东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市,但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史,大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式,更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势,有着极强的竞争能力,因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力:作为一个理性的经济人,供应商希望通过提高其讨价还价能力,
而在本行业中取得更多利润。十多年来,肯德基在中国不仅自身的发展迅速,同时还带动、发展了国内一大批相关行业,形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局,每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量,全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系,并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌,并不缺少供应商,因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的,供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力:一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: (1)购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言,购买者的总数是庞大的,并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多,较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
3、 新进入者的威胁:新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大,同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高,是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式,逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品,借助媒体、明星的代言怒刷存在感,例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛,还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁:替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里,麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化,已经充分正握中国人的习性,将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品,推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家,而麦当劳的连锁店仅3200多家,肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位,但随着中式连锁快餐的的崛起,肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度:KFC虽然占领了很重要的地位,但随着中国市场开放程
度的提高,其同行业的进入渐渐的影响到了其地位,如德克士,麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位,KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析,我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈,而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位,且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑,KFC需要进行进一步的创新发展,并加强于中国本土实际相结合,争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,一起来看看吧!
(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想企业文化建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
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七、问题解答
战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是“瓶颈”
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:
(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。
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明晰的企业战略对于一个企业的发展至关重要,它是航标、是指南针能够指引企业在正确的发展轨道上前进。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理经典例子吧,欢迎阅读!
有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠,其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”,并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长,直接寻找迷宫深处的奶酪,是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?
不久前,宁波三星集团宣布,其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业,把奥克斯空调的供应链拉长,实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯声称,此举意在嫁接奥克斯成功管理模式,创造新的利润空间。
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明,国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下,而且在零配件采购上,他们都有供应周期长,物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”,在空调产业,奥克斯还是第一家,但业界人士仍不免提出质疑:奥克斯真的无后顾之虞?
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”,在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例,20世纪初期,亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头,并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来,福特在对福特王国失败的分析时发现,没有哪个厂家能够自给自足,在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中,企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上,而是平均分派于企业的经营活动中,致使企业有限资源无法得到合理利用,企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外,我们还不得不承认一个事实,即便是企业目前资源比较充盈,能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配,但在市场变化及整合的过程中,企业的抗风险能力就比较低,而一旦其中一环受到影响,出现“黑洞”,就会迅速波及到相关链上,致使这块“痈”削掉舍不得,要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明,目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中,利润率最高的是克莱斯勒,而它的零配件自给率也最低,只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”,通过运作上市,把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去,以提高竞争力。无可否认,德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发,保证了零配件的质量和供给,对通用公司的发展起到了重要作用,但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势,削弱了通用公司的竞争力。
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“全力进入零配件自给,我们相信自己能够成功,实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来,无论会有多少后顾之虞,奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响,投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器),都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域,起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前,奥克斯空调器上用的铜管,全部依赖外部采购,供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时,国内加工空调铜管的企业还不是很多,所以尽管这两家企业的退货率比较高,但一到空调生产旺季,企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上,有时候,各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是,从近300公里外的余杭运抵宁波,有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装,对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三:一是公司的另一大主导产品电能表,95%以上的零配件实施自制,不但有效降低了成本,提高了品质,还避免了被上游厂家“扼脖子”,这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段,提高零配件自制率,只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外,零配件企业除了保障自给外,还必须参与市场化竞争,即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去,让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验,求生存、求发展,避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由,郑坚江认为,建配件厂利远大于弊,何乐而不为?
据中国家电协会统计,1999年,我国空调产量1250万台,2000年高速增长到1826万台,2001年产量高达2363万台,增幅接近30%,据不完全估计,2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月,我国空调生产企业已达400多家,但在2001年度,全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%,其中,奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年,奥克斯的目标是销售150万套,力争进入前四强。有媒体分析,空调市场格局尚没有稳定,各个企业将以速度比拼市场,企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力,将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为,在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上,奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来,就必须以市场和成本为竞争优势,市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台,计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调,就必须在质量和价格上打破“瓶颈”,提高性能价格比,这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后,一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间,都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方,供货极为方便,无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外,由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围,奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件,用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计,确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理:有质量的增长才叫长肌肉,没有质量的增长只是长脂肪,而没有质量的不增长那就是癌症,没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理,就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施,但由于各种客观原因,总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说,“对外协铜管厂,你可以进行质量评审,可以提出定制要求,一旦质量出了问题,还可以追究赔偿责任,但产品的生产质量最终还是得由对方把关,无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业,树立百年品牌,自建零配件分厂,做什么,怎么做,按什么标准做,做得怎么样,我们全都了然于胸,有问题可以直接纠正,不但有效保证生产的及时性,还可以不让质量出一点偏差。冲着这点,上千万的项目投资就值得!”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上,奥克斯实施自制,有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计,除去零配件物流费用不说,单单通过自制,仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说,目前奥克斯每一种自制件,成本都比外购低,而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子:从2000年初自建“两器”分厂以来,这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右,而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’,占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后,整机的成本优势自然也就显现出来了。”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前,奥克斯空调除压缩机、包装物外,90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止,我们都能一直做到售价比别人低,质量却不逊于国内同行;质量同等优异,价格却可以卖得更低,这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍,在空调零配件厂家最为集中的宁波,奥克斯一贯实施采购价格比较制度,拿配件自制和对外采购比成本、比质量,如果自制比外购更划算,则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式:直接引进加工设备、专业人才及生产技术,或者干脆来个“连锅端”,收购、兼并现成的配件厂,同时实行承包制度,这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期,无法一开始就实现低成本生产,适当给予业务上的“关照”和扶持,允许它的生产成本在一段时期内略高,加快其成熟壮大,这叫“培育法”。培育期通常只有2~3个月,过了时间,如果还不能有效降低成本,就按照市场经济规律办事,减少乃至取消给它的订单数量,直到其整改见效为止。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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案例分析是运用科学的分析方式与方法,对特定时空范围内的案例分析对象的各种信息进行系统地搜集、整理和分析的过程。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例分析材料,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
领投1.5亿元,李开复为什么看上多彩饰家?
时间进入2015年下半年,原本火热的创业投资领域倏忽笼罩了一股凉意,先是一份“O2O项目死亡名单”广泛流传,而后投中集团发布的数据似乎也印证了人们这种感觉:2015年第二季度互联网行业VC/PE的融资规模为37.89亿美元,环比下降50.36%;融资案例数222起,环比下降10.84%。投资方对创投项目由追捧躁动渐趋理性谨慎,创业公司融资遇冷,一时间甚至“资本寒冬”这样的字眼也开始出现在人们眼前。
在资本和“互联网+”两大热潮推动下,今年的家装市场一度热闹非凡,家装O2O成为最火热的创业领域之一,也是投资大热的吸金地,先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至,再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此,也未能躲过寒流的侵袭,一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示,眼下投资方的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥,远不如以前。种种迹象显示,融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。
不过,市场的看点在于总有反差存在。就在这种凉意渐浓的氛围下,一笔刚刚完成的融资给人们眼前增加了一抹暖色——多彩饰家旗下的居家换新品牌“多彩换新”日前完成1.5亿元B轮融资,而投资方是创新工场、广联达和天津惠达志远。
在这次融资中,李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖,李开复素有其独到的眼光和投资理念,而在当前创业投资普遍趋紧的背景下逆势出手,不禁让人产生一些好奇:李开复为什么会看上多彩饰家?
李开复的创业经
与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同,李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场,而是另辟蹊径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。
PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的创业力作《从0到1》中告诫创业者,创新不是从1到N而是从0到1,失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出,不要小看小的垄断优势,虽然小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成的,持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。
李开复非常认同彼得·蒂尔的观点,他认为市场未来的机遇实际上是造就一种新的垄断。互联网的作用是把很多分散的小市场如超市、书店、商店等变成一个巨大的、统一的、完全竞争的市场,从表象上看是打破信息不对称和不公平垄断,但实际是提供新的垄断机会,而且有更多标准化的需求,很低的交流交易门槛,每个商业的机会、每个花钱的机会、每个服务的使用都可能因此而被颠覆,这是每个互联网创业者需要深入认识的变化。
基于这种认识,李开复给出了创业公司的中国式成功范式:分析趋势、变化、政策——寻找小垄断的滩头阵地——高速增长达到垄断+打造优势维护垄断——扩张+复制:动用资本的力量横向、纵向高速扩张——巩固:用生态系统及合作形成护城河。
分析这个成功范式可以聚焦于三个关键词:首先是垄断,只有垄断才能获取最大的市场价值,而且市场优势建立得越早越好;其次是扩张,取得先发优势并不代表就能成功,如果发展速度不够快迟早会被赶超,但李开复也指出在创业早期花费大量资金去圈用户、抢流量并不是可持续的发展模式,因为这样得来的用户非常随机,并不是公司的目标用户,也很容易流失。创业公司推广早期应找准核心用户并建立用户粘性,只有清楚目标用户、清楚他们的需求,才能以针对性的推广实现用户增长。此外,创业公司要适时向相关领域横向或纵向拓展,完善整个生态链布局;最后是壁垒,创业者可以从技术角度建立壁垒,比如业务链上的关键技术或关键资源,也可以从市场和用户规模角度建立壁垒。
回到多彩饰家这次成功融资来看,它是不是在某种程度上契合了这个创业范式,而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践
如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践,的确能在两者间找到不少相契之处。
简单回顾一下多彩饰家的业务发展,它将自己定位于“O2O家居服务商”,专注于家装后市场的居家换新服务,目前可以为消费者提供卧室、客厅、书房、儿童房、餐厅、厨房、卫生间、阳台等居家生活八大类空间中小至一个开关面板、一个花洒、一个水龙头及一面墙面,大至整个房间、整套居室换新的专业服务。其换新服务范围涵盖涂料、艺术涂料、壁纸、木地板、集成吊顶、瓷砖、电器等近20类项目,所有服务采用的主材均与国内外一线品牌结成了战略合作,而施工人员必须通过多彩饰家职业技工学校服务技能标准化的专业培训,以“一线产品品质+专业、安全、快速、省心的标准化服务”支撑其“居家换新好帮手”的品牌理念。
在整个家装市场的创业公司中,多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者,它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大,却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求,这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份,通过积极拓展达成一定的垄断。事实上,多彩饰家目前建立起的业务体系、服务平台和组织架构、专业团队等,的确也占据了领先优势。
在这次融资之前,多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资,没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上,而是被理性地投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级等它称为“基础设施建设”的方向,形成了比较完善的品牌运作、线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年,多彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段,服务品类的丰富和服务商网络的覆盖已是首屈一指,扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。
对于O2O家居服务市场竞争的核心,多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流,而施工人员居于首要位置。因此,发展自身的产业工人队伍,这个家装市场中特立独行的动作,被多彩饰家视为一个重要的战略性举措,也是一道重要的竞争壁垒。与此同时,涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多彩饰家生态系统建设,也将会为其带来更强大的竞争优势。
多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐,拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示,投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的动向是,多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。#p#副标题#e#
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