怎么有效激励员工？最奏效的方法竟是一个令人意想不到的词。大概这就是为什么很多领导者没能做好它的原因。

一个企业最重要的就是它的员工，所以推动和激励员工是如此的重要。

很可惜的是，几乎没有人把这做好。

基本上就是那些理论家、战略家和砖家把激励人这件事给弄得无比复杂，远超其实际需要。那有没有可能用简短直接的回答来解决这个问题：“我如何激励我的员工呢?”

事实证明，有！这就是迪克·克洛斯 ，一个八次扭亏为盈的CEO（克洛斯合伙事业创始人，阿尔斯通资本合营公司的联合创始人），在《只管去做：运营一个优秀的企业比你想象的更简单》里的回答。

按迪克所说，激励员工，或者激励任何人，根本在于一个词：

耐心。

一般来说老板都想给员工灌输一种紧迫感。但是想让人们更快，最好的办法是，首先让他们理解为什么需要加快，然后就是对他们的进度表示出鼓励和耐心。

有多少次，老板或教练为了想要的结果大喊大叫，甚至语出威胁“否则我就……”但又有多少次大叫和威胁达到了想要的结果呢?大概少的也让他们不乐意记起来了。

这个答案其实不该出人意外。因为我们还是孩子的时候就已经学会遵循这个模式了。所有人，包括孩子，都不喜欢受到威胁。遇到威胁我就要反抗。你揍我，禁我足，斥责我，把我的文件改动一个字，甚至贬我职，也没法改变我的态度。事实上，你让我更决心不遵从你。

表面上看你压服我了，可是你绝没办法让我比最低限度多付出哪怕一丝的努力。

这就是个大大的问题了，因为最低限度的配合努力是绝对无法取得伟大的企业成就的。

但如果员工喜欢你对待他们的方式，知道你信任他们，理解要达成什么目标并且明白其重要性，基本上他们会成就伟大的事业。

让员工愿意帮助你的关键点，是且只能是：1)对愿景进行展望，2)关怀员工，和 3)对员工所能达到的最大努力欢喜接受。

在这些条件下，几乎所有人都会对你尽所有努力工作。

反过来做的话，他们就不会如此。 没有比你竭尽所能却只能让别人失望这种感觉更不让人振奋了。你已经尽力了，可是不管你做了什么，总还不够好。最后你就会觉得努力工作不值得。所以，给关心我们的人带来惊喜，才是最有激励效果的。

谁是我们通常最关心的呢？就是这样的人：我们感觉他们最信任我们，以至于我们绝不希望是他们失望，比如妈妈，良师，益友……还有卓越的老板们。

他们就是我们愿意倾己所有的人，他们深信我们，我们也绝不想让他们失望。

这就是为什么动力最终来自于耐心。保持耐心是让人们知道“你关心他们”的非凡方式。通过展现耐心和表达对他们的真正信心，你的员工们很自然地就会动力十足的找出方法把事情做到让人惊喜——包括让他们自己惊喜。

那么该如何使激励效果延续呢?

关键就是理解有时候你的员工们必须缓一缓，以便更有干劲。

让体力和精神都枯竭的爆发式加速是不值得的，因为那不可持续。可持续的，宽恕一路走来所犯的错误，且允许人们弄清楚如何最大限度发挥其潜能的加速，这样的加速，加上耐心，才会创造出永久的动力。

动力?只与耐心有关。

本文改编自《只管去做：运营一个优秀的企业比你想象的更简单》迪克·克洛斯著(Bibliomotion, 2012)

社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场的精英们个个有能力，懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力，职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。

要想在任何一家企业或单位组织中成为一个“有价值好员工”，让职场升华，必须先要敢想，有一个梦想，在梦想阶段，要用倒着思考的方法，然后正着去 做，然后再想要做什么和怎么做才能达到这一点;其次有一个明确的目标;有了想法和明确目标或职业生涯规划，并全力以赴去有序实施。

古语讲：“百日小成，登堂入室;千日大成，登峰造极”。要成就职上的“好员工”要对自己要有信心，相信自己来到这个世上，不会碌碌无为地白走一遭， 即使干不出一番大事业，也一定能小有所成。我们大都是普通人，无论做什么事一定要想“我能成功”，遇到困难一定要想“我能克服”。不能妄自尊大，但也不能 妄自菲薄，对自己要有一个公正的估价，不能小看自己。现实中，许多人在工作事业上获得成功，自信和勇气起了决定性的作用。

在职场中如果你遇到了一位个性很强，作风强势的顶头上司，他会像“乌云”一样沉重地压在你的头上，而且会越来越低越压越让你喘不过气来。你的成绩会变成他的功劳，而他的失误会变成你的差错，因此，聪明的部下会想方设法让自己的想法得到上司的支持。

一、领导已作的决定要坚决执行。假如你的领导是一位相当有领导能力的人，喜欢把自己下属管理得唯唯诺诺如同军人一般。聪明的下属明白自己的角色而绝对不会跟领导针锋相对，凡是有领导承担责任，自己只要不折不扣执行就可以了。

二、领导发火的时候要保护沉默。当领导发火的时候你千万别试图解释，没有一位领导会认为自己批评得不对或批错了对象，尤其是习惯于强势领导的上司，特别不喜欢自己的部下当面顶嘴。因此，千万记得，领导骂你是在培养你。

三、领导交办事项私事绝不拖延。上司交办的事情一定要全力以赴，即使有天大的困难也要努力克服。当然，假如领导交办的是么事，那就更要认真努力并按其要求做好了，遇到困难时记得私下向其真诚请教，记得公事可以摆上点桌面探讨，私事则一定要做到“打死了也不说。”表明自己守口如瓶，忠心耿耿。

四、表达个人创意别忘领导英明。首先要表达出自己对领导的能力、工作经验和成长历程的尊敬和钦佩，明确表明自己希望能够得到领导的指点与帮助;其次想要获得领导的认可和尊重，就必须学会在适当场合适当表现出自己的工作能力，同时注意分寸拿捏要恰到好处，风头不去盖住上司领导;还有就是表达自己意见和建议时多用商讨口气，千万别表现出一副自以为是的样子。

五、阿谀奉承绝对是职场的法则。没有一位领导不喜欢被人歌功颂德的，特别是工作能力超强，管理风格又相当硬朗严格，而且比较高傲清高的那种领导，最好的办法就是用阿谀奉承之法任其自我膨胀。

六、寻找共同点引发领导的注意。小白领刚到单位工作，要让大老板在茫茫人海里发现你并时刻关注你甚至能够给你事业进步的机会。

七、把握机会表达深思熟虑观点。小白领能够参加大老板主持会议的机会是极其稀少的，就连大老板来旁听的会议机会也不一定轮得到，因此，要经心准备发言材料，尤其是老板关心和单位目前面临问题的急需解决方案，并且争取到会议发言的机会。

八、用自己的一技之长博得关注。所有的企业和机关单位都很重视企业文化的建设，如果你在体育方面有一技之长或是能够给单位带来集体荣誉的，你应当竭尽全力尽情施展出来，如果大老板闲暇时间能够亲临现场观看的，你就应该充满激情的表现，所有的领导都喜欢能够给单位带来荣誉的下属，因此，除了做好本职工作以外，只要是能够给单位带来集体荣誉的项目，你的业余爱好就应尽可能的发挥。

在今天,全球经济飞速发展,人的全面素质成为一切发展要素的根本。因此,以人的全面素质为本的培训成为现代企业人力资源管理的最根本性的一项工作。人的内在素质,能力,自身性格,思维模式,行为方式,与掌握的知识,技能,内动力都和工作的绩效产生紧密的联系。那么领导者如何判断一个员工的能力?

应用员工能力模型时存在的普遍困惑

能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。

总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。

然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举几个自己在工作中经常遇到的困惑：

问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系?

问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同?

问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的?企业需要在哪些角度投入资源?

问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔?

这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。

解构员工能力的内在属性：组织与个人属性

作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的需求;另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。

对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关;越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。

组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富;个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。

过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。

员工能力两大属性的逻辑关系

在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。

我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。

同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因，而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。

因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。

员工个人潜能

除了胜任力，我们也会看一个人的潜能，尤其在应届生招聘、人才加速发展项目时会多关注潜能。

实际工作中，我们容易把胜任力和潜能两个工具混淆，这是我们没有正确理解胜任力的缘故。如果我们认同胜任力是处于冰山的水面，那么潜能就是在冰山的下面，完全是个人属性，主要由生物性遗传和童年环境经历所决定，如底层的能力品质(类似智商和情商)、价值观。

潜能是比较纯粹的个人属性的能力，它和胜任力最大的区别在于，胜任力直接指向特定的岗位，是特定岗位的标准，多用来评价当前在岗的人员和预测当前的岗位表现;而潜能多是观察目前还不在特定岗位的人员将来有多大可能可以胜任该岗位。

直接用目标岗位的标准来评价后备人员是不恰当，因为对象不在岗位上，因此没有足够进行行为表现的机会，或者相应的技能经验暂时还没累积，从而没有表现相应的行动特征，但是这不等于他就不能胜任该岗位。

虽然目前不一定能够被容易的观察到(因为不是现有岗位所必需的能力)，但是具备这种潜能让对象在更高的职位成功的可能性更大。

通过绩效考核,企业管理者可以及时准确地获得员工的工作信息,为薪酬调整、奖金发放等提供重要依据，也可以为员工的晋升、降职、调岗等提供重要指标。以下是读文网小编整理的员工绩效考核标准，供大家参考。

绩效考核标准办法篇1

第一章 总则

第一条 绩效考核的首要目的是通过评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。绩效考核的目的还包括明确员工工作的导向;保障组织有效运行，给予员工与其贡献相应的激励;同时，通过考核淘汰不合适的人员。

第二条 考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

第三条 公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。

第四条 相关名词解释

1、目标管理：目标管理是根据重成果的思想，先由企业提出在一定时期内期望达到的理想目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法。目标管理的英文缩写为mbo，以下均简称为mbo。

2、月度mbo绩效考核：是指在每月初(7日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的mbo考核。

3、年终mbo考核：是指人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度mbo考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。

第二章 月度mbo考核

第一条 月度mbo考核在次月1日-7日进行。

第二条 mbo考核的内容和实施

(一)目标的制定

1、公司月度总目标、部门目标要分解到每一层、每一个岗位，由被考核人根据上级目标填写《工作目标计划考核表》(见附表)，一式三份，由考核人、直接上级和人事行政部各执一份。

2、个人岗位目标制定的原则及要点

(1)目标尽可能具体、结果可评估，尽可能量化(如时间、日期、金额、数量分等)，综合目标可用阶段或期限表示;

(2)任务量适度，即经过努力能够达到;

(3)可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平;

(4)挑战性，目标需要努力才能达到;

(5)必须促进工作的改善;

(6)上级目标必须在下级目标之前制定，上下级目标保持一致性，避免目标重复或断层。

3、个人岗位目标制定的步骤：

(1)上级向下级说明自己当月的目标;

(2)上级请下级设立自己的重点目标;

(3)上级要求下级设定各自的目标计划书;

(4)检查下级目标书;

(5)与下级谈话，决定其目标(此工作必须在每月3日前完成)。

4、目标内容：每项目标应尽量包括数量目标、质量目标、时限目标。

(二)目标执行

1、目标执行过程中应注意的事项：目标监督人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导;目标执行人应主动汇报。

2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。

(三)目标完成情况评估

1、评估步骤：

(1) 员工先作自我评估，在工作目标计划考核表"自评"栏如实填报工作目标完成情况，对每项目标完成情况进行小结，在每月3日前交直接经理。

(2) 直接经理根据被考核人的"自评"，结合"增加任务情况"、"规章制度及工作目标执行结果"，结合人事行政部门的"扣分记录"进行评分。

(3) 直接经理与员工直接谈话沟通后，确定员工上月度mbo考核评估结果。

2、评估要点：包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面，皆应有细则，由考核人与被考核人依据mbo工作目标表确定。

3、评分办法：

(1) 工作目标完成情况考分满分100分，占考核总分的65%;

(2) "增加任务情况"考核满分5分;

(3)"规章制度及工作目标执行结果"考分满分15分;

(4)"工作目标完成质量"考分满分15分;

(5)考核总得分=工作目标完成情况考核得分×65%+(2)+(3)+(4)项考核得分;

(6)将考核总得分对应《mbo绩效考核等级及系数标准》(见表二)，被考核人的考核总得分对应的等级和等级系数即为被考核人的月度mbo考核结果。

(四) 评估结果的应用

1、绩效考核等级

考核结果分为5等10级，具体见表二

月度考核时，考核期间员工有下列情况，核定考核等级如下：

(1)有旷工记录或请事假超过3日(不含3日)，考核等级不得为a级。

(2)受行政处分未取消，考核等级不得为b等级以上。

2、考核结果与员工绩效工资挂钩，按考核结果每月发放。

(1)绩效工资系数(分5等10级)见表二;

(2)员工实得绩效工资=员工本人月绩效工资×绩效考核等级系数;

(3)考核结果为"需改进"的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级为"表现不良"的，应立即予以辞退。

第三章 年度mbo 考核

第一条 年度mbo考核在每年终月度mbo考核后进行。年度mbo考核是建立在月度mbo考核基础上的。

第二条 年度mbo考核的评分按年内各月度mbo考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终mbo考核结果。

第三条 年终mbo考核结果的应用：

(1)与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。

(2)与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为"需改进"的，予以辞退;虽无连续三次为"需改进"，但年终评为"需改进"的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现"需改进"，予以辞退。

第四章 申诉和监督

第一条 绩效考核的申诉

1、月度mbo绩效考核和年度mbo考核均给被考核员工一个申诉期，以

示公平、公正。

2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向人事行政部门申诉，人事行政部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。

3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。

第二条 对考核人的监督和要求：

1、被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察和记录到的具体事实作出评价。

2、被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

3、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。

4、公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长避短的指导教育。

5、如果目标考核人对下属的mbo监管不力，以及考评有失公正、公平，公司将根据情节轻重给予相应的处罚。

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员工考核是指公司或上级领导按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法，其主要目的是为了让员工更好的工作，为公司服务。以下是读文网小编整理的员工考核办法，以供大家参考。

员工考核办法1

实习考核

公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实习考核。试用期原则上为三个月。如在试用期内员工请假，则试用期时间顺延。特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。但最短不能少于一个月，最长不能多于6个月。 考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。考核成绩为四等的直接辞退。实习考核成绩将录人人事档案，作为员工将来晋升、晋级的参考依据。 所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。

破产不是拖欠工资的理由，公司破产后，员工应得到什么补偿?读文网小编把整理好的公司破产员工的补偿办法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

公司破产清算程序有哪些?

(一)破产清算组的法律性质

根据《企业破产法》和最高人民法院《贯彻意见》的有关规定和破产法理论，债权人或债务人向人民法院提出破产申请，并不必然引起破产宣告，破产申请的提出在理论上通常被认为是申请向人民法院待命破产请求权，迫使债务人以其最大的偿债能力来公平、公正地清偿债务。因此，只有在人民法院审查认为债务人已具备破产宣告的条件时，才依法宣告破产，也正是从破产宣告时开始，人民法院所受理的破产案件才是真正进入了实质性的破产程序，也就是破产清算程序。当然，在当代，破产立法已逐渐由清算主义转向再建主义，故在再建主义的理论下，认为破产程序是以法院受理而开始的，而酝酿中的我国破产法也在考虑这一问题。

(二)破产清算组的成立与构成

关于破产管理人的选任主体，各国破产法都会无一例外地作出规定，且不尽相同，但主要有以下几种形式：一是由法院选任，即由法院待命破产管理人的选任权，采取这种做法的国家认为法院在破产程序中居于主导地位，独立行使对破产案件的审判权，不受债权人会议的影响，债权人会议对破产管理人的选任不服的，只能向法院提出异议。我国实际上采取这一做法;二是由债权人会议选任，即由债权人选任破产管理人，采取这种做法的国家认为，破产程序是为债权人的共同利益而进行的，负责破产清算的机构应由债权人会议选任;三是债权人会议选任和法定权力机关指定相结合，以债权人会议选任为主，在一定期间内债权人未能选任出破产管理人的，则由法定机关任命破产管理人。

(三)破产清算组的职责与义务

清算组的职权活动是整个破产清算程序的主线，也是破产程序的核心内容，清算组的职责，包括清算组依法享有的权利和承担的义务。原则上说，清算组应当在其职责范围内进行活动，在职责范围外的一切行为都不具有对抗破产债权人、破产债务人等利害关系人的效力。《企业破产法》第二十四条规定：清算组负责破产财产的保管、清理、估价、处理和分配。清算组可以依法进行必要的民事活动。最高人民法院《贯彻意见》对清算组的职责作了进一步的规定，结合有关规定和司法实践，一般认为，破产清算组的职责主要包括接管破产企业、保管和甭理破产财产、变价和分配破产财产、向人民法院负责并报告工作等。

破产清算实务：

(一)破产清算组接管破产企业阶段的工作

如前所述，接管破产企业是清算组成立后的首要职责，《企业破产法》第二十四条规定：人民法院应当自宣告破产之日起十五日内成立清算组，接管企业。在司法实践中，往往是在宣告企业破产同时便宣布成立清算组，公布清算组成员名单和清算组职责，并书面通知清算组成员所在单位。由于在破产宣告前，人民法院的同级人民政府对此已作了必要的准备，因此，在宣布成立清算组后，清算组马上能进驻破产企业，投入工作，正式接管破产企业。

(二)破产清算组在清理破产财产阶段的工作

破产清算组在接管破产企业后，即进入破产清理阶段，破产清算组对破产企业负有管理的义务，这一管理义务至少包括两方面的内容：一是保管破产财产，这是清算组的日常工作之一，目的在于防止破产财产受到人为或意外的损失;二是清理破产财产，对破产企业的资产负债状况进行清理，以最终确定破产财产的范围，为破产财产的分配打下物质基础。《贯彻意见》第五十六条就规定：“清算组接管企业后，应组织企业留守人员和清算组的工作人员，对破产企业的全部财产清点、登记造册，查明企业的实有财产总额。”可见，保管和清理破产财产，有助于维持破产企业的完整性。

(三)破产清算组在评估破产财产阶段的工作

评估是破产财产变现和分配的准备工作，也是破产财产变现的重要依据。因此，在确定破产财产后，变卖前先要对破产财产进行重新估价或评估。由于破产企业在宣告破产后，可能存在生产经营，以及由于清算组行使破产企业的财产取回权和债权，同时在清算过程中，可能也会因为支付必要的破产清算费用，这都会使破产财产发生变化，从而使企业在破产宣告时的财产与清算工作进入评估阶段时出现差异，因此，为了确定破产财产的范围和价值，必须对破产企业的全部财产进行清理评估。评估结果是破产财产处理时确定价格的依据，是分配破产财产的前提和依据。

(四)破产清算组在破产财产变现处理阶段的工作

在破产财产清理和评估工作完成后，清算组应将破产财产进行变价处理，也就是将破产财产中的非金钱财产依照法定的条件和方式出让给他人而转化为金钱财产的过程。因为破产财产的分配是以金钱分配为原则，因而只有将破产财产进行变价后才能实现金钱分配，从而决定变价是破产程序中不可缺少的环节，实际上也是财产清算工作的最后一个环节。

(五)破产清算组在破产财产分配及破产程序终结阶段的工作

破产则产分配是指为了清偿债权人各自提出的确定债权由清算组将属于破产财产变价后所得到的金钱，按照清偿的顺序，以一定的比例，平等地进行清偿的程序，它是破产财产清算阶段的最后工作，也是整个破产程序的最终目标的之所在和破产程序终结的法定原因之一。

跳槽的理由说得好，你就可以顺利跳槽，用于跳槽的理由有很多，但最好用的跳槽理由是什么呢？下面是由读文网小编分享的跳槽的最好理由，希望对你有用。

跳槽的最好理由：谋求更好的发展

谋求更好的发展，这是最好的辞职理由之一。当我们在同一家公司呆了太久，甚至是一辈子的时候，常常会很难不断地取得进步。所以，去一家不同的公司会是个聪明的选择，当然，前提是你能得到一个更好的职位、薪水和职业上的提升。

什么时机跳槽最好呢?下面是由读文网小编分享的跳槽的最好时机，希望对你有用。

跳槽的最好时机：做好各种准备之后

人们常言：不打无准备之仗。因此在跳槽、转行之前，准备工作马虎不得，如：简历是否针对职位目标和职位信息，面试的准备是否充分，面试前要做好几个准备：心理准备、物资准备、问题准备、研究准备、礼仪准备等。

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看过“跳槽的最好时机”