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人力资源整合简称为HRI)是指依据战略与组织管理的调整,引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近,对人力资源的使用达到最优配置,提高组织绩效的过程。那么人力资源整合的原则是什么?
彼得·德鲁克(Peter·F·Drucker)在并购成功的五要素中指出,公司高层管理人员的任免是并购成功与否的关键所在。泰坦鲍姆(Toby J.Tetenbaum)也提出,在参加并购谈判的部门中,没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。由此可见,企业并购能否成功,在很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。众所周知,市场经济是竞争经济,市场竞争的核心是人才的竞争。人力资源特别是优秀人才是企业的无形资产和竞争获胜的法宝。
谁拥有了优秀的人才,谁就掌握了这笔无价之宝,谁就拥有了市场竞争的主动权。20世纪90年代以来,随着科学技术的飞速发展、产品更新换代速度的不断加快以及企业规模的不断扩大,优秀技术人员、高级管理人员在企业中的地位和作用越来越重要,众多的企业为了留住并吸引优秀人才,纷纷提出了各种各样的人才优待政策和诱人的股权激励计划。但如果企业被并购了,上述政策和计划发生了变化,就会造成优秀人才的流失,给并购方带来损失。一份调查报告显示,美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为,留住人才是企业并购成功的关键因素。
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在竞争几近惨烈的市场上,几乎每天都有大大小小的,鲜为人知的企业并购案在默默上演。但是,企业并购最终是否成功,人力资源整合结果是一个重要的衡量指标,而人力资源整合成功与否,抓住不同并购阶段员工心理的变化又是关键。
一、不同并购阶段员工心理变化特征
1. 听到并购风声后从猜测到焦虑
企业并购,不论从战略和组织架构上还是从管理制度和业务流程上,都会产生或多或少的变化和影响,对员工的职业发展和个人利益也带来了许多不确定因素,因此,员工对企业并购行为是非常敏感的。当员工嗅到一丝本企业并购的气息,不可避免地会孳生诸多的猜测,本岗位是否会依然存在,自己是不是会遭遇裁员,工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下,无法给员工明确的答复,随着这些疑问长时间悬而未决,员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安。
2. 进入并购阶段后从焦虑到恐慌
随着企业并购进程的推进,并购企业派驻人员的陆续进入,新旧文化制度的冲突,一系列人力资源变革政策的实施,员工心里潜在的那份焦虑感会以日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持,但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低;心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑,只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要,企业开始陆续裁员的时候,恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开,领导也“泥菩萨过河,自身难保”了,很难集中精力安抚员工,抓好工作。大家终日诚惶诚恐,交头接耳讨论各种小道消息。
3. 并购完成后从恐慌到接受
当并购进入尾声,各种变革策略及人力资源措施的持续开展,员工恐慌的心理状况,随亲自参与各种变革措施而逐渐被抚平。比如,参与了人才重置计划而心甘情愿地到达一个新的岗位上;参与了人才激励计划而欣然接受个人薪酬上的变革等等。组织调整、制度安排及人力资源变革结束后,员工自身都需要经历一个调整、磨合、适应和接受的过程,人力资源整合也随着全员的接受而圆满成功。#p#副标题#e#
二、应对不同并购阶段员工心理特征的人力资源策略
企业是由“人”组成的,因此,企业并购中“人”是最关键的因素。当对“人”的整合成功了,企业并购就成功了一大半。所以,进行人力资源整合,要紧紧抓住不同并购阶段员工的心理特征,采取相应的人力资源策略。
1. 并购准备阶段做好员工调查和安抚计划
应对并购准备阶段员工对企业变革的猜测和对前途的焦虑,可从如下三个方面的做好人力资源安抚工作:
首先成立人力资源整合工作组,为人力资源整合提供组织平台。企业并购必然会涉及到人员的调整和安置等人力资源整合工作,尽早成立人力资源整合工作组,提前做好一系列员工安抚计划,是保证企业并购有条不紊进行的前提条件。一般情况而言,人力资源整合工作组可以由并购企业双方人员构成,除人力资源部人员外,最好能够包括一至两名企业高管,为变革中人力资源整合工作的开展提供有力的支持。
其次,组织进行全员满意度调查,为员工做好并购前思想准备。并购前的员工满意度调查,一方面能够及时了解非常时期员工的心理动态和较为突出的人力资源问题,为并购期间人力资源整合策略提供一定的依据;另一方能够通过题目的巧妙设计,向员工传达企业并购的讯息,人力资源整合的主导思想及整合的大体方向等。
第三,全面制定人力资源整合计划,为安抚员工情绪做好制度安排。在成立人力资源整合工作组的同时,应当研究并出台一套全面的人力资源整合计划,包括前期如何应对员工一系列疑惑的答复办法,中期的人员评估、选拔、安置、裁减的策略以及后期员工对企业文化的理解和接受的措施等。
2、并购中加强员工沟通和员工保障
在并购过程中,人力资源整合工作应当强调公开、公平和公正,并加强与员工之间的沟通,以消除员工对组织的不信任感,为未来不可知的恐惧感,更为了减少员工之间出现拉帮结伙、勾心斗角现象的出现,实现并购双方最佳的人员协同效应,将内耗降低至最小。
首先,在允许的情况下,尽可能全面地公布人力资源整合计划安排,保证整合工作透明化。如此而来,对企业而言,有利于人力资源整合工作的统筹安排,保证工作能够有组织、有保障,并有条不紊地开展;对员工而言,能够根据企业的安排,对自己的情况先进行自我评估,对于有可能继续留在企业的员工,可尽早做好准备,积极参与人力资源整合措施;而那些可能被裁减的员工,也能提前做足心理准备,并为自己将来的发展做打算。
其次,人力资源整合工作组当尽快获取企业关键人员清单,并对关键人员进行持续性的沟通。这里所说的关键人员指的是,企业在管理、技术研发、市场营销等核心领域的带头兵和骨干员工。实时掌握和了解他们的思想动态,通过对他们实施一揽子,包括短期和中长期的留人计划,能够减少企业核心员工的流失,并进一步保证企业核心竞争力能够得到延续。
第三,公开进行人事选拔和人员调整计划,针对不同的人群,采取相对应的人员配置安排。比如,对于管理人员,可通过能力素质评估、个人述职、民主评议的方式进行人员选拔和调整。对于技术人员,可通过技能考试,结合组织需要和个人意愿进行人员调整。需要强调的是,在进行人员重新配置的时候,有部分人是需要人力资源整合工作组重点关注,并慎重取舍的,他们包括:反对并购者,职能重叠者,不符合新企业战略要求的管理者,有能力但敬业度不高者等。
第四,妥善处理裁员。企业在并购过程中,不可避免地会出现部门合并、职能合并的情况,这就导致了裁员的可能性。裁员对被裁的员工会产生巨大的影响,员工容易出现失落感、挫败感等,而裁员的手段和方法,对留在企业的员工建立对未来组织的信任感,起到了至关重要的作用,因此,企业需要妥善处理裁员。裁员过程尽量公开、透明和坦率,在经济允许的情况下,给予被裁员工最优厚的补偿,另外,企业还可以为被裁的员工提供裁员后培训或者为其购买中介结构的培训服务,帮助其尽快找到新的工作。这些做法,一方面能够为企业创下良好的口碑和形象,另一方对留下来的员工也起到了鼓舞士气的作用。
第五,尽快明确和执行新的绩效和薪酬方案。薪酬是员工最基本的利益,人力资源整合工作的重点和难点都在此。由于任何两家企业的薪酬制度不会完全一致,因此,整合后保证薪酬体系的内部公平性显得尤为重要。并购中的薪酬可以包括两部分,一部分是临时性措施,例如,一段时间内延续原企业薪酬政策等,用于并购这一特殊时期的保留计划中;另一部分是全公司统一的薪酬系统。当实现全新的薪酬体系时,一定要同时启用统一的绩效评价系统,以保证薪酬分配在全公司的公平性。
3、并购完成后尽快重树员工期望和实现企业文化的融合
当并购结束后,员工经历了企业变革的全过程,心理逐渐开始趋于平静,开始慢慢接受既定的现实。此时,人力资源部应该把工作重点放在重树员工期望和企业文化融合上。
首先,通过为员工明确工作目标、角色和职业发展通道,帮助员工尽快适应新的环境。这是针对员工到了一个新的组织中,容易面临目标模糊、角色模糊等困境的举措。明确工作目标可以改善员工的行为绩效,发挥目标的引导作用和激励作用,增强员工对新组织的信心。明确角色和职业发展通道可以重树员工期望,帮助员工准确定位和明确未来发展的方向,也有利于稳定员工情绪,缓解因并购带来的压力。
最后,要保证并购后企业能够和谐、平稳、高效地运行,企业文化的整合是必不可少的。企业文化整合的基本任务就是充分了解双方企业文化特点的基础上进行文化变革,塑造一种被全体员工认可的核心价值观,营造一种有利于调动员工积极性,发挥其才智的工作氛围,引导广大员工产生一种指向组织目标的行为。具体的企业文化整合过程应注意一下几点:第一,重视企业文化的差异性,也就是重视来自不同组织员工的差异性,并重视差异的价值;第二,加强信息交流与沟通,从各方企业文化的历史,风格等方面增进了解,以修正彼此之间的误解和偏见,促进员工更快地相互理解和包容,逐渐建立新的心理契约。最后,文化差异更多地体现在工作方式、态度等方面的差异,必须通过具体工作方式的调整,让员工以工作绩效为导向,逐渐改变既有的文化差异,实现1+1>2的协同效应。
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中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议,使这场轰轰烈烈的“吉沃恋”终于尘埃落定。也只缘它是一场“穷小子”迎娶“富家女”的传奇,而轰动全国甚至全球,致使家户喻晓。然而,在竞争几近惨烈的市场上,几乎每天都有大大小小的,鲜为人知的企业收购案在默默上演。但是,企业收购最终是否成功,人力资源整合的结果是一个重要的衡量指标,而人力资源整合是否成功,收购后企业员工的心理变化是关键,而员工心理变化又与不同类型的收购模式休戚相关。
纵观中国企业收购历史发展的20多年里,企业收购类型不外乎三种: “大鱼吃小鱼”式收购:“势均力敌”式收购和“蛇吞象”式收购。每一类型的收购,对收购双方企业员工产生的心理影响是不一样的,因此,在收购后的人力资源整合过程中,需要重点关注的方向和需要重点解决的问题也有所区别:
对于这类收购,往往是收购与被收购企业双方在市场上都占据相当的份额,并长期形成了相互竞争的格局,而最终一方收购另一方的结局,更多是因为残酷竞争导致的惨烈后果,因此,给双方企业员工带来的心理变化是相当微妙的。这种变化如果不加以引导,极有可能会引发双方员工之间往日恩怨的升级,甚至会带来“口水战”和若干歧视行为,这无疑对收购后人力资源整合的影响非常大,因此,人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下功夫,比如,重树或强调收购后企业的远景。因为,远景目标是公司不断前进的动力,也是员工自身价值的体现,能激发员工的事业心和责任感,激励他们为实现这个远景而不断努力。有了统一的目标,才能使全体员工凝聚成一股力量,才能有一个充满生机的企业,才能有团结一致、奋发向上的工作氛围。又比如,营造公平、透明的企业氛围:绩效考核透明、公平;晋升机会透明、公平;利益分配也透明、公平。唯有当所有员工,不论是收购方或者被收购方,都觉得在机会面前人人平等,才能消除“不患寡而患不均”的劣根性,才避免勾心斗角、暗箭伤人的事件发生。
同时,在收购后人力资源整合策略方面,人力资源部首先应当尽量避免裁员,这容易造成员工的恐慌和不安,从而导致大量员工离职,核心人才流失。其次要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程,并分别制定短期、中长期留人计划,最直接也最有效的就是通过薪资福利、特殊奖金等方式,直接刺激核心员工留在企业中。另外,在中长期留人计划中,还应当辅之于培训机制、明确的职业发展规划等关键内容。但,至关重要的一点是,尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上,做出新制度的变革。
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拥有品牌价值583.25亿元,世界品牌500强企业--长虹,积极引入现代人力资源战略管理理念,构筑以“3P” (职位管理Position、绩效管理Performance、薪酬管理Payment)为核心的人力资源管理体系,并在实践中推广应用,在实施现代企业人力资源管理进程中,迈出了重要的一步,让人力资源管理活动成为各级管理者的一种习惯。
职位管理是基础
大大小小的职位组成了整个组织结构体系的细胞群集,职位管理也是一切人力资源管理活动的源头。长虹在人力资源管理活动中,形成了一套符合自身特色关键职位的后备人才选拔与培训方案,并作为长效机制运行。通过任职资格审查、能力素质测评、潜力评估、并参考最近3年绩效档案结果,建立了后备行政管理、后备工程技术、后备营销等关键职级序列的后备人才库。后备人才库内人员均为设计研发、运营管理、市场销售、工程技术等专业领域的骨干人才,对于这类人才,公司选派参加脱产进修和提升培训,作为企业经营战略发展过程中的后备生力军,并通过建立后备人才职位体系与薪酬相关联,为更好地激励和保留优秀人才提供保障。
职位管理涉及工作分析、职位描述、职责澄清与责任权限、职位价值评估、职位聘任等各个环节。以职位聘任为例,目前被教育、卫生、金融、邮电、交通、科技等事业单位在人才选拔和聘任中所采用,而成功推行这一举措的企业为数不多。长虹作为国有大型企业集团,结合企业自身特点,先后多次开展大区营销总经理、物业公司总经理、基建公司总经理、医院院长等高级职位公开聘任,让更多的优秀人才参与竞聘活动,并加深了竞聘者对这些关键职位职责内容、任职条件、职位前景规则的认识和理解。
业绩引导是原动力
绩效管理是从绩效规划、绩效执行、绩效考核、绩效结果反馈与运用的管理过程,可称之为PDCA循环(见图)。
有效的绩效管理,它能引导和激发人力资源发挥最大的工作潜能,不断改善工作业绩,从而提升企业整体业绩水平。当代管理大师肯布兰查德在其着作《一分钟经理》中指出:在相当多的企业里,员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望,所以在工作时经常出现“职业偏好病”,即做了过多经理没有期望他们做的事,而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况,完全是由于经理没有为员工做好目标设定,或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题:在许多情况下,员工的低效业绩,并不是因为员工的低能力或低积极性,而是因为目标的不明确性。
长虹在实施考核分解之前,首先依据企业经营业务计划需要,确立企业经营战略目标,签定责任书,层层分解落实,对于部门负责人,制定可量化的KPI(关键业绩指标)实施考核,从企业财务、员工成长、客户、运营四大维度设计指标,传递落实企业经营责任,对于主管以下人员,则辅以MBO(重点工作计划)考核、关键事件考核等方式,由事前承诺到事后跟踪落实,评价考核结果;通过建立绩效考核激励机制,带动个人与部门综合业绩的提升。长虹在施行绩效管理的同时,强调了绩效管理必须遵循的四大原则:
原则一:价值引导。在指标设计时,要充分考虑设立的绩效指标、目标与组织追求的价值目标相一致,考核应坚持奖优罚劣,以正确引导员工行为,无论奖罚,都要在员工中创造正向的激励效应。
原则二:公开公平公正。绩效管理应严格遵循其方法和流程,所有的绩效考核结果应有绩效方案、目标作支撑,并以客观数据和事实为依据进行科学客观地评估。
原则三:强制分布。针对研发类、管理类、工程技术类等职位序列的相似工作群体,实行强制五级分步法,根据考核结果,按S、A、B、C、D进行强制分布排序,通过对相对价值评估区分员工业绩差异,促进人才开发和合理使用。
原则四:持续沟通。绩效沟通是绩效管理必不可少的一个重点环节,通过沟通以达成个人业绩承诺,引导员工不断提高业绩水平,实现自身价值。同时,沟通应贯穿于绩效管理全过程中,不管是计划制定还是指标设立,亦或是在考核过程中,只有通过不断的沟通,才能促进个人业绩和能力的不断改进。
薪酬管理是价值体现
人力资源管理活动最终归属于薪酬激励,这也是人在一切工作过程和结果等所有活动的价值体现。业内分析人士指出,一个优秀的薪酬体系是建立公平的、具有竞争力的、员工满意的薪酬系统,提高员工工作兴趣和热情,激发员工创造力,形成人力资源体系的良性循环。薪酬管理是与企业经营战略以及人力资源管理的职位、绩效、招聘培训等其他模块密切结合,充分发挥其薪酬激励、引导功能。薪酬除保障员工生活需要的基本功能外,其最重要的作用是吸引人才、激励保留优秀员工、从而改善企业经营业绩,实现战略目标。薪酬活动主要依赖于职位、能力、业绩三大因素。长虹在实施薪酬成果导入阶段,结合行业最佳实践,采取统一的职位价值评估工具,充分运用影响职位价值的14大关键驱动因素,对所有非生产型职位进行价值评估,形成职位矩阵,规划职级职带,确立各职位序列的薪酬水平。
有效施行薪酬管理,应遵循“一个前提、二个公平、三项匹配”,应满足公司财务支付能力的要求,兼顾企业内部及外部相似岗位员工的薪酬水平,实现个人薪酬与岗位相对价值、工作绩效以及薪酬总额与公司效益相匹配。总之,要围绕促进公司战略和业务目标实现,充分发挥薪酬管理的激励和保障作用。“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”,长虹人力资源资深人士在进行员工培训时一语道出了长虹的付薪理念。
人力资源管理是一项系统工程,各专业管理模块也有着必然的联系,其中,职位、绩效、薪酬三大模块是人力资源管理最核心的内容。着力构筑以“3P”为核心的人力资源管理体系,在企业发展的遥遥征途中,将会起到举足轻重的作用。
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人力资源体系,是企业在人力资源管理过程中所形成的制度、流程、组织等的系统化产物,包括:招聘、培训、薪酬、考核、人力资源配置、劳动关系管理、企业文化建设等。那么人力资源体系实施的关键点是什么?
1.一般资料分析
工作名称:工作名称标准化,按照有关 职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。工作代码:各项工作按照统一的代码体系编码。工作地点。
2.工作规范分析:主要目的:全面认识工作整体。
(1)工作任务分析:明确、规范工作行为,如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度,完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。
(2)工作责任分析:通过对工作相对重要性的了解,配备相应权限,保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力。
(3)督导与组织关系分析:了解工作的协作关系和隶属关系。包括:直属上级、直属属下、该工作制约那些工作,受那些工作制约、在那些工作范围内升迁或调换,协作关系等。
(4)工作量分析:目的在于确定标准工作量。如劳动的定额,工作量 基准、工作 循环周期等。
3.工作环境分析
(1)工作的物理环境:即:湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉末、空间、油渍等以及工作人员和这些因素接触的时间。
(2)工作的安全环境:工作危险性、劳动安全卫生条件、易患的职业病、患病率及危害程度。
(3)社会环境:包括 工作群体的人数、完成工作要求的人际效应的数量、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会风俗习惯等。
(4)聘用条件:包括工作时数、 工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
4.任职条件分析
(1)教育培训
受教育、培训程度,教育、培训经历、学历、资格。
(2)专业技能
对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、 企业管理知识。
(3)行业经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括:过去从事同类工作的工龄和 业绩等;从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。
(4)心理素质
完成工作要求的 职业性向,包括:体能性向,即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等;气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等。
只有对工作职别进行全面分析,才能对岗位进行有效、全面诉求、阐述。
根据 组织架构图及 职等表,根据各岗位在 管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为 职务说明书。
再对 职务说明书中所描述的内容,首先 评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等,以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行 岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成 定岗定编。
只有明确 职级、岗位,才能进行下一步考评工作的开展。
环节3:考核体系
根据岗位 职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表。有了权限划分表,完成各种事务的 工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,企业的流程 规范化就实现。
根据 职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定,结合参照企业各阶段的目标及分解到各岗位的任务,并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分,就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施, 员工工作实绩的好坏就一目了然,企业根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,企业的 激励体系就建立。
只有权限划分清晰,才能明确职责与义务,才能进一步完善人力资源考评体系的相关检核标准与推进考评工作开展。
环节4:保障机制
通过了解本地区同行业的基本工资水平,了解企业创利能力及分配原则, 评估 企业利润增长率,根据劳动法要求、根据企业的定编要求,就可以编制企业 薪资总 预算及年度增长方案,再参照各岗位 职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例,再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目,以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间,企业的薪资制度就建立。
根据企业的用人宗旨,作为薪资制度的延伸,对 员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等企业政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才,让员工能够安居乐业,对员工的 保障机制就形成。
只有完善 薪酬体系,保障员工权益,才能更好留住员工,激励员工为企业服务。
环节5:人才储备
根据岗位 职务说明书中对任职资格的要求和企业 定岗定编的要求,将企业现有的人员与所设置的岗位一一对号入座,就很容易发现哪些岗位人员有富余,哪些岗位人员需要调整,哪些岗位的人员必须淘汰,哪些岗位人员需要补充,有哪些新岗位,在什么时候设立,在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚。由此,企业的 人力资源规划就清晰。
为了确保 员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求,员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出 年度预算,再根据预算和员工的成长需求,按不同 职等、不同部门、不同时间等因素制订出 培训计划。有针对性地给予 员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施 培训后,将员工的受训结果与 薪资、晋升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到。
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上海人力资源报名考试时间(完整版)
关于对上海人力资源报名考试时间,本文将围绕上海人力资源报名考试时间,上海人力资源报名费,上海人力资源报名费用,上海哪里可以考人力资源证,上海考人力资源证考试时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
在上海,你可以在上海市职业技能鉴定中心或者上海开放大学参加人力资源考试。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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3级人力资源师考试费用(原创)
关于对3级人力资源师考试费用,本文将围绕3级人力资源师考试费用,3级人力资源师考试报名,3级人力资源师考试时间,3级人力资源师报名费,3级人力资源师报名费用,进行解答论述,希望对你有所帮助。
三级人力资源管理师考试时间不固定,一般在每年5月、11月。考试报名时间一般在考前2个月左右开始,各地报名时间有所差异。
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安徽六安人力资源考试时间(最新)
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安徽淮北人力资源证报名费用为每人次95元。
报名成功后,考生可自行在报名网站下载并打印题库,进行学习和考试。人力资源证是从事hr工作必备的证书,考取后将得到就业指导,优先推荐就业,并且企业对本证书的认可度是比较高的。
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保定市人力资源资格证难不难考(精选)
关于对保定市人力资源资格证难不难考,本文将围绕保定市人力资源资格证难不难考,保定市人力资源职称报名时间,保定市人力资源证考试报名时间,保定市人力资源许可证难不难考,保定市人力资源师怎么报名,进行解答论述,希望对你有所帮助。
保定市人力资源许可证的考试难度因人而异。对于有相关经验和知识的考生来说,考试难度可能相对较低,而对于没有相关经验或知识的考生来说,考试难度可能会更高。
通常,申请保定市人力资源许可证需要具备一定的资质和条件,如学历、专业、工作经历等方面的要求,以及通过相关的考试和评估。此外,还需要符合一定的健康、品行等方面的要求。
在备考过程中,考生需要认真学习和理解相关的知识和技能,掌握考试的重点和难点,并进行充分的练习和模拟测试。同时,考生还需要注意时间、费用、材料等方面的准备和提交,确保申请过程顺利。
总之,保定市人力资源许可证的申请和考试难度因人而异,需要根据考生的具体情况进行评估。如果您对此不太了解,建议咨询专业的机构或人士,以获取更具体和准确的信息。
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办理人力资源证费用(原创)
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目前有许多公司提供人力资源证的相关培训和考试服务,具体名录难以完全列举,可查阅专业人力资源网站或咨询机构官网。
需要提醒您的是,在选择培训机构时,请务必进行深入的了解和比较,以确保您获得高质量和可靠的服务。
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一级人力资源管理师报名费用(最新)
关于对一级人力资源管理师报名费用,本文将围绕一级人力资源管理师报名费用,一级企业人力资源管理师证考试时间,一级企业人力资源管理师考试指南,一级企业人力资源管理报名费用,一级技师人力资源管理考试内容,进行解答论述,希望对你有所帮助。
一级人力资源管理师考试包括理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式,技能操作考核采用实际操作方式,或采用笔试方式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。下面是一级人力资源管理师考试的具体内容:
1.理论知识考试:主要涉及人力资源管理相关基础理论知识,包括劳动经济学、劳动法、社会保险法、管理心理学等方面的内容。考试范围较为广泛,考察考生对人力资源管理基本概念、理论和方法的理解和应用能力。
2.技能操作考核:主要涉及人力资源管理技能的实际操作,包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面的内容。考核形式包括面试、案例分析、角色扮演等实际操作形式,以及笔试形式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。
一级人力资源管理师考试是对考生综合能力和素质的全面考察,不仅要求考生具备扎实的理论知识基础,还要具有实际操作能力和管理经验。
一级人力资源管理师报名费用为本网站原创作品,不得擅自转载!
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
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安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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重庆一级人力资源管理师资格证难不难考(详情)
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重庆一级人力资源管理师报名证相对来说有一定的难度,但是并没有想象中的那么难。根据历年真题试卷的分析,题型覆盖范围广,但常规考点占比少。一级人力资源管理师考试专业性强,知识覆盖面广,考察内容主要包括人力资源职业资格基础知识、法律法规和劳动合同法、以及与员工代表沟通协商等等。建议您提前复习和准备,多做真题模拟题,掌握考试重点和难点,提高学习效率。
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北京人力资源管理二级证有用吗(最新完整版)
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北京人力资源管理二级考试条件如下:
1.取得本职业或相关职业三级/高级职业资格证书,并取得本专业或相关专业的本科毕业证书后,从事本职业工作5年以上。
2.具有大学本科学历,从事本职业工作3年以上。
3.具有大专学历,并取得本职业三级职业资格证书后,从事本职业工作4年以上。
4.具有硕士及以上学位,并取得本职业三级职业资格证书后,从事本职业工作1年以上。
希望以上信息可以帮助到您,各地政策可能存在差异,详情请咨询相关部门。
北京人力资源管理二级证有用吗为本网站原创作品,不得擅自转载!
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天津二级人力资源管理师报名条件(最新完整版)
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天津二级人力资源管理师的考试科目有基础知识和专业能力。
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2级人力资源管理考试要求(详情)
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二级人力资源管理师报名时间根据地区不同,时间有所差异。
例如:
重庆报名时间为7月25日9:00-7月29日17:00。
贵州人力资源管理师二级报名时间截至6月2日。
山东二级人力资源管理师报名时间为4月25日至5月4日。
建议时刻关注本地人事考试网或人力资源和社会保障厅官网,获取最新报名信息。
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