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个体领导是领导活动的主要实践主体,是领导活动的主要发动力量。个体领导素质的高低将直接影响着领导目标的实现。下面小编给大家介绍一下个体领导的角色有哪些?
组织文化是特定组织内部形成的基本理念和行为规范。组织文化可以引导、约束、凝聚和激励组织成员。虽然组织文化的形成有其客观性,但组织领导者的能动作用也不可忽视。在一定时期,领导者自身的文化气质甚至会对整个组织的文化特征产生根本性的影响。因此,现代组织的领导者所要扮演的另一个重要角色就是组织文化的塑造者。这一角色赋予了领导者在创建、维持和变革组织文化过程中的重要使命和关键责任。
首先,领导者需要成为组织文化的创建者。组织文化通常是由组织的创始人和早期领导者倡导的,他们清楚地把特定的理念和价值观表达出来并贯彻为愿景、哲学和商业战略。组织文化最早蕴含在组织成立初期领导者的创业精神和开拓行为之中。在组织的创业初期,领导者不仅自己通过艰苦卓绝的精神创造着组织,而且将他们的这种精神气质和行为模式传递给其他组织成员,从而形成一种共同努力、共同创业的精神力量和行为特征。正是这种精神和行为为组织文化的建立奠定了基础。随着新创建的组织持续发展,领导者的理念、信念和价值观就会成为组织成员的精神模式。领导者的下一步任务就是在原有的精神模式基础上,创建富有特色的组织文化。一般而言,特色组织文化的形成有三种模式:其一,领导者只雇佣或保留那些认同他们核心价值的下属;其二,领导者向下属灌输他们的思维方式和价值观念;其三,领导者通过行为示范以传递自身的行为方式。
其次,领导者需要成为组织文化的维持者。组织经常要面对复杂的环境、激烈的竞争、递增的规模和变化的成员,为了使组织获得发展潜力和持续动力,重新审视和维持组织文化就具有重要的现实意义。一方面,领导者应重新审视原有组织文化。创业阶段促使组织成功的因素会随着组织环境的变化而减退,甚至发展为一种阻碍因素,领导者必须对此有清醒的认识,及时抛弃那些对组织发展不利的因素,进一步发掘有价值的、对组织发展具有深远影响的价值理念,并注入新的更具发展动力的因素,不仅使组织文化既维持了原有的精华,又赋予了新的思想与理念,从而进一步增强着组织文化的活力。另一方面,领导者要着力培养具有创新精神的组织成员。在组织发展过程中,领导者应当不断增强组织文化的活力,需要不断注入新的思想与理念,使组织文化不断获取新动力。这就需要从组织内部挖掘具有创新意识的人才并加快对他们的培养,使其逐步成为组织发展56的骨干力量,成为组织文化传承的主要力量。同时还可以适当从组织外部引入具有不同思想的领导者,使他们的新思想和新观念与现有的组织文化相融合,为组织文化增加全新的元素,拓展组织文化的影响力和吸引力。通过挖掘内部新兴力量和发展组织外部人力资源两种途径,从而培养起新一代更具创新意识的领导者,使他们成为新一代组织文化的核心力量。
最后,领导者还需成为组织文化的变革者。对组织而言,由于政治、经济、文化和社会的快速发展,曾经使组织昌盛的制度也可能会变成组织的负担。在这种情况下,领导者必须成为改革的代理人,因为面临的问题不仅包括知识与技能,而且还包括如何抛弃那些不能再为组织服务的陈规陋习。抛弃是一种完全不同的过程,它涉及到对改革的焦虑、彷徨和抵抗。要想让自己的组织接受变革的现实,要想成为组织文化的变革者,领导者必须做到:其一,有足够的魅力为组织变革提供精神动力和情感保护。因为,组织在面对抛弃以前获得成功的因素时,必然会产生一定程度的焦虑和不安。此时,领导者必须要有一种魅力和情感上的力量来支持组织,使组织获得一种心理安全感。其二,要真正了解文化的发展动态以及自己组织的文化气质。惟其如此,领导者才能为组织文化的变革找到合理可行的方向,做到准确的文化定位。其三,要有一定的预测力。对文化变革时的困难和压力有较为明确的判断和预测,从而做到变革时心中有数。
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领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素:领导者、被领导者、作用对象(即客观环境)、职权和领导行为。领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。
领导者是领导活动中的重要因素,是社会组织顺利展开组织运作的重要条件。
首先,领导者是领导活动的主体,在领导活动中起主导作用,居中心地位。领导者在一定的环境条件制约下,由其职权和素质共同形成对所辖组织和人员活动的影响力,这种影响力的大小与领导者的职权和素质成正比。领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术,产生巨大的吸引力和凝聚力,为实现领导目标创造条件。
其次,领导者在领导活动中起发动作用。它根据特定社会群体的利益和需求,进行科学决策,制定规划目标,发布指示命令,使领导活动处于动态状况。
再次,领导者在领导活动中起统率作用。它根据目标任务需要,设置组织机构,合理选人用人,安排计划实施,并在领导活动过程中,视情况的变化,协调各种关系,不断修正、完善决策。
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导语:时间管理(Time Management)就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作,实现目标。时间管理并不是要把所有事情做完,而是更有效的运用时间。
谈到时间管理,目前有一些常用的时间管理方法。有人用便签,把一些重要的事情记录下来;有人用日程表,把每天的重要的事情,放到日程表上;还有经常被教导的,把所有的事情分成四大类(四象限法则),重要紧急的、重要不紧急的、不重要紧急的、不重要不紧急的,然后重点去处理那些重要不紧急和重要紧急的类别。
这三类时间管理方法,都不是我推荐的,我偶尔记便签,偶尔也会把事情分类,但这三种方式我都不常用。
自从我开始做自媒体鬼脚七以来,很多人都会问我关于时间的问题:7哥,你每天上班那么忙,还要写文章,你哪里有那么多时间?我一般都笑笑说:心在哪里,时间就在哪里。
话虽这么说,但时间管理上确实有一定技巧,需要一些方法。时间管理,不只是在如何管理工作内容,还要考虑平衡每个人多方面的角色。今天就给大家详细介绍一下我自己的时间管理方法:角色管理法。
之所以推荐,首先是因为角色管理法适合多种人群。懒人有简单的做法,勤快有勤快的做法;可以做得很粗糙,也能做得很严谨。其次,这个方法不需要什么工具,简单的白纸,或者电脑的写字板就可以实现;最后,角色管理法最大的好处在于,可以很好的平衡生活、工作、家庭。
接下来看看如何做,先不要问为什么,跟我的要求一步一步做就好了。很简单只要两步:
第一步,确定你最重要的三个角色。每个人都有不同的角色,例如:我是阿里校招负责人,是女儿的爸爸,是爱人的丈夫,是我朋友的朋友,是自媒体鬼脚七的运营者,当然,还有我自己。我这里选择三个角色是:阿里校招负责人、家庭角色、自媒体人。
第二步,以周为单位,写出每个角色要完成最重要的三件事情。因为这是三个最重要的角色,所以一周至少应该有三件事情要做吧,如果有更多,暂时也不要写,只写三件,每件事情用一句话描述。
2013.9.8 鬼脚七下周工作计划
校招负责人
1 下周一晚上19:30 YY语音访谈。
2 各个城市的筹备工作和 简历 挖掘
3 宣讲会流程和PPT 的跟进。
家庭角色
1 给小盆友讲两次故事。
2 保证至少两次晚饭时间跟家人一起吃
3 给老婆准备个小礼物
自媒体人
1 准备好 5 篇文章。
2 准备下一次大会的演讲材料
3 《做自己》电子书的准备,《爱生活》样书的检查。
#p#副标题#e#
看了我的例子,简单么?一周的内容就这么确定下来了。建议你写到一个文本文件中,每周有这么一段,把最新的放在上面。这样坚持一年,也很方便查看。这就是角色管理法。以下是一些小提示:
1 每个人的角色还可以更多。但最好是不要超过5个,否则平衡不过来。我经常还会增加一个角色“我自己”,安排的任务是,锻炼身体两次、看书一本、和朋友喝茶一次等。而且每周的角色可以不固定。这周是A、B、C、D四个角色,下周是A、B、D、E四个角色。换着来。
2 每个角色的事情还可以更多。但最好不要超过5件事情。多了就没有重点,多了就不一定能完成,多了更重要的是就没有那么方便管理了。当把做计划当成一个负担的时候,做计划本身就成为了计划中的一项任务了。
3 每件事情可以写得更详细。这部分是可以随意的,想到了就写,特别是一些灵感,或者自己希望在什么时间完成,可以给自己一些提醒。同时,如果思维收不住,就在这里写出来这件事情的一些规划和细节也完全可以,很随意的。
4 一些常规的事情不用写进来。很多是我们每天都会去做的,无论我们做不做计划都知道要做的,这部分就不用写了。例如:我每天早上7:10要送闺女上学,这事虽然重要,但没有必要做计划……. 如果是一些常规的事情,但自己无法坚持的,也要列入进来。例如我要求自己每天打坐30分钟,如果做不到,就需要写进来。这个计划要列重要的,且需要花时间准备的那些事情。
好,现在假定你已经用角色管理法做好了一周的计划,接下来就是如何执行计划。
不知道你有没有这种感觉,有时候很忙,忙得都不知道自己该忙什么了;有时候事情太多,担心自己遗漏什么了。工作越久越容易产生这种现象。
这个计划就是用来干这个的。每天早上可以看一眼,如果已经做完的,就在最后写上OK,没有做完的,继续做。当自己不知道该忙什么,或者担心遗漏什么的时候,也可以打开这个计划表,然后一项一项去完成。等到周末的时候再检查一次,必须让所有的事情最后都打上OK。过了一个月,可以回头看看计划中的各个角色都干了些什么。例如:会不会家庭角色一直没有列入进来,会不会一直没有锻炼身体?
整个角色管理法就讲完了。估计有人还会有些疑问。
这么简单,会不会遗漏一些重要事情?很多事情,我们认为重要,实际上没有我们想像中的那么重要。如果一周有5个角色,每个角色有5件事情,我们能完成25件事情,已经很不错了。如果那些遗漏的事情,还没有在这25件事情之中,说明真的没有那么重要。就算遗漏了又能怎么样。而且随时想到了,随时还是可以添加到计划中去,记住,这个计划是给自己看的,不用搞得那么完美,也不用讲究太多的格式。
会不会事情有变化导致这个计划不可用?所有的计划都可能发生改变,因为计划永远没有变化快。这也是为什么很多时间管理法我不喜欢用的原因,规定的太死,做一份计划花很多时间,最后又用不了。但角色管理法,随时有变化就调整好了。而且每个角色只有这几件事情,完成这些事情应该不是难事,完全还有时间去完成其他的事情。随着计划次数的增多,计划也会越来越靠谱。
整个角色管理法,可以简单,可以复杂,还可以把每一件事情安排到具体的某个时间点。但我从来没有这么做过,我不喜欢太有规律的生活,也不喜欢太多的限制。你猜对了,鬼脚七是射手座。
角色管理法,最大的特点是方便:不拘泥于形式,不用格式,不用工具,不用固定。但有一个要求:必须坚持。哪怕坚持很简单的角色也要坚持。每周才一次,每次最简单的时候只要三分钟。但坚持几个月以后,你会发现很有帮助。再完美的方法,如果不能坚持使用,都没有任何价值。
这个方法很多人看了眼熟,其实不是我的原创,我参考《高效能人士的7个习惯》中以角色为中心的生活原则,做了一些改进。有兴趣的同学可以去买一本书看看,那是一本值得看的书。
角色管理法,简单、方便、实用,鬼脚七一直在使用,如果你一直对自己的时间管理不满意,强烈推荐你试试。坚持一段时间,你会发现你的生活、工作、自己都能有较好的平衡。
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企业领导者有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试,犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的,而且也必须为你所掌握,以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多,你的灵活性就越高,你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树,但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
从1分到10分,给你自己的以下这些能力打个分。请对自己诚实,并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。
监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任,你仍然需要对结果负责。工作越重要,你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力,对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则,并在与下属的互动过程中加以实践,能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键:
1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择,任务分配和管理。
2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友,这包括三个构成要素:时间,关心,以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时,请给他们一些时间;对他们以及他们面对的困难表现出关心;尊重他们,就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务,你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理,也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。
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社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望,是构成社会群体或组织的基础。下面小编给大家介绍一下领导角色的特征有哪些?
1、导向性。领导角色的主要特征是率领和引导下属朝着一定目标前进,即发挥导向性作用。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制订、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。
2、服务性。领导角色的服务性特征,不仅要求领导者全心全意为本群体成员服务,而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。
3、感染性。领导角色的感染特征,一方面要求领导者必须敏于行、慎于行和善于行;另一方面也要求领导者时时努力提高自己的素质,借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。
4、非我性。领导者要想胜任领导角色,必须首先完成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面,都必须超过以往的“自我”,不断进行自我完善和提高,对领导过程中的各种情况做出科学的反应。
5、多重性。领导角色的本身,是一个“角色丛”:
•当他与下属成员发生联系时,他的角色是“领导”;
•当他与其他社会成员发生联系时,他的角色是“公民”;
•当他与上级发生联系时,他又成为“被领导者”;
•即便在与本单位群体组织成员发生联系的过程中,也是一个“角色丛”,同时充当多种角色,每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。
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得知领导升职的消息,你是不是给升职的领导送上一条表达祝福的祝福语呢?下面是由读文网小编分享的一些祝贺领导升职的贺词,希望对你有用。
年轻有为,少年得志!希望你再接再厉,勇攀高峰!哥们永远支持你!
您今天所取得的成绩,是您实力的作证,祝贺您取得了又一次胜利,我期待着再次给您发这条短信。
祝福鹏程得志,花盛续登高。顺风顺水,再展宏图。
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
祝君:事业成功身体好, 来日更把凯歌奏!
祝君升职加薪拿奖金,火旺人气交好运,平安健康美好临,快乐幸福吉祥品,万事如意皆开心!
自治之光,众望所归,为民喉舌,为民前锋,宏扬法治,辅政导民,民主之光,为民造福,光大廉政,造福桑梓。
天比昨天好,一天比一天高!高升高升再高升!
祝福是份真心意,不是千言万语的表白。一首心曲,祝你升迁事事如意!
英才得展,大展鸿图。高瞻远瞩,步步高升。
福气东来,鸿运通天!否极泰来时重伸鲲鹏之志,惜时勤业中展君无限风采祝你步步高升。
看过“祝贺领导升职的贺词”
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我们一般都不敢主动向领导要求升职,但无奈之下,你要跟老板谈升职,就得讲究正确的方法才能让你的升职申请取得成效。下面是由读文网小编分享的向领导要求升职的方法,希望对你有用。
一、了解公司的经营状况与薪酬制度
公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了,直接另谋高就:公司经营状况不佳,揭不开锅了,你的碗里自然也不可能有更多,你的加薪要求提了也白搭;对非销售类职位,几年来公司都没有加薪的先例,可见公司认为这样的职位是很容易被替代的,相信也不会为你破例。除此之外,你可以为加薪做准备了。
二、确定申请加薪的原因
优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由;避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因,就前者来说,公司没有义务保证你的生活质量,而后者容易影响同事关系。
三、收集加薪证据,确认加薪数目
列出你的业绩,让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本;记录下你的工作量与加班时间,并证明额外的加班是因为工作量太大,而不是你的能力有问题;通过招聘网站、猎头公司、业内同行,大概了解同类公司同类职位的市场均价。
另外,你要想好希望加薪的数目,在和老板交流时要明确地说出来。
四、学习交流技巧,模拟面谈过程
就交流技巧而言,首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法:如果你的加薪要求被当场拒绝,要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面;如果老板同意考虑,不要忘了询问大概什么时候有回复。
然后,不妨找个人和你模拟练习几次,以防到时候见了老板不知所措、言不达意。
五、寻找合适的方式及时间与老板交流
可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候,与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好,因为这个过程有互动,可以防止产生误会。
按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划,相信您的加薪愿望会很快得以实现,如果每一细节都做好了,而老板依然抱定了不拔毛的决心,这就说明你是时候作出离开的决定了,而且晚走一会儿,你都会后悔一辈子。
看过“向领导要求升职的方法”
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面试题在领导干部考试中得到了广泛应用,下面是读文网小编带来的关于领导干部选拔面试题的内容,欢迎阅读!
有人认为“善意的说谎是对的”,您怎么看待这句话?为什么?
答案
我认为这句话应该辩证的来看。一方面,在一些特殊的场合善意的谎言是有益处的,也是可以理解的,比如,对一个病重的病人可以善意的说一些病情并不严重可以很快治愈的谎话,这对于病人的康复是有好处的。
另一方面,作为一名公务员,在工作中应该坚持原则、实事求是,只要是涉及工作的问题就应该有一说一、有二说二,让领导、同事和人民群众都能了解到真实的情况,这样才能有助于提高我们的行政效率,更好的为人民服务。
当然,如果涉及到国家机密的内容可以除外。以上就是我对于这句话基本看法。
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领导推荐员工升职,也需要上交升职报告,下面是读文网小编为大家带来的领导推荐员工升职报告范文,相信对你会有帮助的。
尊敬的公司领导:
我是综合办公室职员**,进入公司工作至今已有一年多时间,对公司的企业文化和经营理念了解并认同。现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快,组织结构越来越清晰,公司对人才的需求也随之增强,作为公司一员,我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——综合办公室主管。
在**集团工作的这段时间,在领导和同事的指导及关怀下,我从盲目的工作到有目标的工作,从有目标的工作到有计划的工作。行政部门是上下联络和沟通的中间体,既要取信于内,也要取信于外,重要的是人与人之间多沟通,做事有条理。 同时,借此申请将我在xx年上半年取得的工作成绩汇报如下:
一、自我评价
进入公司以来,认真学习并遵守公司的各项规章轨制,努力学习 各种业务和专业知识,真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下,经由一段时间的努力,较好地与团队溶合,以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是,与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视, 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通,并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令,结合自身的工作实际,对各部分的 工作计划进行检查,落实责任人,对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核,考核结果和收入挂勾”的 方法管治,制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作,努力保证各工作环节的紧密联系,尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、建立电子文档的人事档案汇总,五大员分类管理工作(现转至人力资源部);与工程部共同办理部分五大员年检工作,服务于项目部需求。
2、顺利收集建造师注册相关资料报至直管部门审核,完成初始一、二级建造师和临时建造师注册共60人。
3、制订集团公司各部门领用办公用品的规定办法,使各部门在使用办公用品时有计划性。
4、基本收取集团公司对外的房租,完善员工宿舍环境的整改。
5、在后勤维修方面,能做到有报及时修,无报常维护。
6、积极配合各部门的会议要求,做好会场的布置,提升集团公司会议水平标准。
7、妥善安排接待所需的道具,提升集团公司接待水平的标准。
以上工作成绩基本是按年度规划进行的,而在完成上述工作时也不断培养了我的独立性和果断性,让我为站在不同的岗位上奠定基础。
不想当将军的兵不是好兵,如果此次申请得到领导认同,提供我一个更高的平台,我会不负众望,发挥自身优势。
如果领导认为我的申请还“年轻”,需要时间的磨练,我也不会泄气,在工作中找不足来提升工作质量和效率。
看过“领导推荐员工升职报告范文”
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掌握一些必要的方法,你才能从容地向领导提出升职。下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
1、准备一个能说服老板的升职理由。如果想要得到晋升的机会,一个能打动老板的晋升理由不可或缺。不要说你工作的时间长,也不要和别人相比,这样只会引起老板的反感。这时候你要传达给老板的是你能做什么?你升职后能为公司带来哪些好处?明确的了解了你的想法,老板才能进行综合的考量,才能知道到底应不应该为你升职。
2、罗列你的工作内容,让老板看到你的能力。你所需要做的,就是将你所做的工作整理一下,做了哪些项目,取得了什么样的成绩,为企业创造了多少的财富。一点点的罗列在老板的面前,让他们知道你真的付出了很多。
3、了解公司的晋升机制。大公司一般都有着固定的晋升机制,或是领导选拔,或是下属推选、或是工作考核。每家企业不同,晋升的原因当然也有所区别,因此,你应该在晋升谈话之前,了解清楚公司的晋升机制,看看自己有哪些方面需要改进。
如何跟领导谈升职才能说服他是每一个职场能必备的技能之一,调整心态适应工作也是职场人需要掌握的技能。切忌不要激动将辞职当成威胁的筹码,最后只能不欢而散。
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掌握向领导提出升职的一些小方法与注意事项,你才能得到升职机会,那怎样跟领导说升职会提高升职的成功率呢?下面是由读文网小编分享的向领导提出升职的方法,希望对你有用。
业绩是晋升的基础,不妨结合自己的长处,配合上司的意图,多多争取表现的机会。
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自身职业能力的提升对于个人的职业生涯发展是有极大帮助的,想要提高自身职业能力,你就得掌握正确的方法。下面是由读文网小编分享的提升职业能力的方法,希望对你有用。
近年来,在我们大学生身边经常发生一些难以置信的事情:马家爵一怒之下砍死自己的室友,起因竟是打牌这样的小事,几句争执、一场误解便上演了一出震惊全国的恶性杀人案件;大学生自杀、虐待动物事件也时有发生。在现实生活中,面对升学的压力和父母的期望,无数学子承受着巨大的心理压力,却没有受到社会的重视,因此才有了“马家爵”,“涌现”出为数众多的高分低能者。大学生不仅承担着建设祖国的重任,更是社会的中流砥柱,他们的素质体现着一个社会综合素质的高低。而当代大学生在求学期间,只注重专业知识、忽视心理素质的情况,使一些人在面对困惑或逆境时,总是表现出一脸的茫然,影响到自己的择业选择。因此,大学生在求学过程中应注意提高心理素质,尤其是在日常生活中锻炼自己坚韧不拔的性格;在求职中,充分了解就业信息,沉着、冷静应对所遇到的困难,用积极的心态扫除成功路上的障碍,直到达到胜利的彼岸。
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商标的有效期是多久?商标权撤销、无效的区别又是什么?读文网小编把整理好的商标的有效期分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商标权撤销与无效存在以下主要区别:
(一)事由不同
依据我国《商标法》第44条和第45条的规定,撤销事由包括自行改变注册商标或者商标注册事项;自行转让注册商标;连续三年停止使用;使用注册商标的商品粗制滥造、以次充好,欺骗消费者。
依据我国《商标法》第41条规定的商标权无效事由可分为三类:
第一,欠缺注册的绝对条件,即商标不得使用法律禁止使用的标志《商标法》第10条)、必须具备显著特征(《商标法》第11条)、立体商标不得使用功能性标志(《商标法》第12条)、不得以欺骗手段(《商标法》第41条第一款);
第二,侵害在先权利,即侵犯他人在先申请注册的商标权(《商标法》第28条)及其他在先民事权利(《商标法》第31条);
第三,注册人违反诚实工商业习惯,包括侵害驰名商标权益(《商标法》第13条)、代理人或者代表人擅自以自己名义注册被代理人或者被代表人商标(《商标法》第15条)、不当使用地理标志误导公众(《商标法》第16条)、抢注他人在先使用并有一定影响商标(《商标法》第31条)、以其他不正当手段取得注册(《商标法》第41条第一款)。
(二)时限不同
有撤销事由发生即可申请撤销商标权,因撤销事由发生的不确定性,对申请撤销无法设定时限。
依照《商标法》第41条的规定,申请商标权无效宣告的时限分为两种情形:
第一,没有时限。对于欠缺商标注册绝对条件的,商标局依职权或者其他单位或者个人请求商标评审委员会裁定宣告该商标无效不受时间的限制;对于恶意侵犯驰名商标权益获得注册的商标,驰名商标所有人申请宣告该商标无效也不受时间的限制。前者是保护社会公共利益的需要,后者体现了对驰名商标的特殊保护和对恶意行为的严惩。
第二,五年。由于民事权利的意思自治性,只有在先权利人或者利害关系人才能请求商标评审委员会宣告无效,商标局不得以保护在先权利为由,依职权宣告。而且,在先权利只是一种私权,给予法律保护的同时必须考虑社会关系及市场秩序的稳定性等公益因素。侵犯在先权利的商标经过长期使用,已经建立了市场信誉,如果宣告该商标无效,会破坏现存的经济关系。因此,在先权利人的无效宣告请求权须在一定期限内行使,大多数国家规定在商标注册之日起五年内提起,我国《商标法》第41条第二款和第三款亦同。
(三)法律后果不同
可撤销事由发生在商标权取得之后,被撤销的商标权自撤销后失效。依据《商标法实施条例》第40条的规定,注册商标被撤销的,由商标局予以公告,该注册商标专用权自商标局的撤销决定作出之日起终止。
无效事由存在于商标权取得之时,被宣告无效的商标权自始无效。依据《商标法实施条例》第36条的规定,依照商标法第4l条的规定宣告无效(撤销)的注册商标,其商标专用权视为自始即不存在。有关无效宣告注册商标的决定或者裁定,对在无效宣告前人民法院作出并已执行的商标侵权案件的判决、裁定,工商行政管理部门作出并已执行的商标侵权案件的处理决定,以及已经履行的商标转让或者使用许可合同,不具有追溯力;但是,因商标注册人恶意给他人造成的损失,应当给予赔偿。
依据《商标法》第44条和第45条的规定,撤销商标权的事由包括:
(一)自行改变注册商标或者商标注册事项
依据《商标法》第22条、第23条的规定,注册商标的专用权以核准注册的商标(图样)和核定使用的商品为限,商标注册事项包括注册人的名义、地址等。注册商标需要改变其标志的,应当重新提出注册申请;需要改变注册人的名义、地址或者其他事项的,应当提出变更申请。因此,商标注册人使用注册商标时,不得自行改变经核准注册的商标图样和已登记的注册事项,否则依据《商标法》第44条第(一)项、第(二)项的规定予以撤销。
与我国《商标法》将上述自行改变一概列为可撤销事由不同,其他多数国家或者地区立法规定注册商标的使用导致混淆或欺骗性后果的,才撤销商标权。[1]其中,以《是本商标法》第51条之(一)的规定最为明确,即“商标权人故意在核定商品或者服务上使用与注册商标相近似的商标,或者在与核定商品或服务相类似的商品或服务上使用注册商标或与其相近似的商标,而造成对商品的品质或服务质量的误认,或与他人业务相关的商品或服务发生混淆的”,任何人可以提出撤销请求。本文认为,我国《商标法》对“自行改变行为”不加区分,—概作为可撤销事由,显然有失妥当。商标注册是静态的,而市场是动态的,应当给予注册人根据市场需要作适当改变的自由,故“不得改变”并不意味着实际使用时必须“一成不变”,注册人对注册商标作字体、颜色等不改变显著特征的改变,只要不侵犯他人商标权,就应当允许。反之,如果自行作近似于他人注册商标的改变,侵犯他人商标权的,应予撤销。而且,注册商标平等地受法律保护,如果注册人故意将其在先注册商标作近似于在后注册商标的改变,侵犯在后注册商标权的,也可撤销在先注册商标。
(二)自行转让注册商标依据《商标法》第39条的规定,商标注册人转让注册商标的,应当与受让人签订转让协议,并共同向商标局提出申请。转让注册商标申请经核准后,由商标局予以公告,受让人自公告之日起享有商标专用权。商标注册人虽然可以依照自己的意志转让注册商标,但必须办理转让注册手续,否则不仅受让人不能取得商标权,而且依据《商标法》第44条第(三)项的规定,转让人的商标权将被撤销。
此项中的“自行转让”应理解为转让注册商标但未依法办理转让注册手续。商标权为私权,可以自由转让,仅因未依法办理相关手续即予撤销,显然过于苛刻。有的国家立法规定转让注册商标导致混淆的,才构成撤销商标权的事由。例如,根据《日本商标法》第52条之(二)的规定,因商标权转让使“相互冲突的商标权”为不同的权利人享有,其中之一的商标权人出于不正当竞争的目的使用商标,并致使其商品或者服务与其他商标权人或他们的许可使用人(包括独占和非独占许可使用人)的商品或者服务在来源上相混淆,该商标注册将被撤销。在我国,对可能产生误认、混淆或者其他不良影响的转让注册商标申请,也不予核准[2],如果商标注册人自行转让此种注册商标的,可以构成撤销事由。对于不会产生误认或者混淆的自行转让,不宜作为撤销事由,责令限期补办转让手续即可。
(三)连续三年停止使用商标的生命在于使用而非注册,商标受保护的原因不在商标的形式本身,而在于它代表的商品或服务。如果注册商标长期不使用,不仅没有保护的必要,而且会妨碍他人的使用。因此,各国商标法均规定,注册商标连续不使用达一定期限的,可以撤销该商标,我国《商标法》也不例外。但《商标法》第44条将连续停止三年使用注册商标作为撤销事由的同时,规定商标局有权责令限期改正,实为画蛇添足,应予删除。
依据《商标法实施条例》第39条的第二款的规定,商标注册人连续三年停止使用其注册商标的,任何人可以向商标局申请撤销该注册商标。商标注册人不能提供使用的证据材料或者证据材料无效并没有正当理由的,由商标局撤销其注册商标。所谓正当理由,是指由于商标注册人以外的不可控制的客观原因而不使用或者停止使用注册商标。依照《与贸易有关的知识产权协议》第19条第1款规定:“如果因不依赖商标所有人意愿的情况而构成使用商标的障碍,诸如进口限制或政府对该商标所标示的商品或服务的其他要求,则应承认其为‘不使用’的有效理由。”《商标审理标准》将不使用或者停止使用的“正当理由”界定为“不可抗力、政府政策性限制、破产清算以及其他不可归责于商标注册人的正当事由”。上述界定比较合理和科学,商标法修改时可予吸收。此外,依据现行《商标法》34条第三款的规定,经裁定异议不能成立而核准注册的商标,商标注册申请人取得商标专用权的时间自初审公告三个月期满之日起计算。因此,商标注册人在异议裁定期间不使用其商标应视为有正当理由。
(四)使用注册商标的商品粗制滥造、以次充好,欺骗消费者
《商标法》第45条规定:“使用注册商标,其商品粗制滥造,以次充好,欺骗消费者的,由各级工商行政管理部门分别不同情况,责令限期改正,并可以予以通报或者处以罚款,或者由商标局撤销其注册商标”。
本文认为,商标的品质保障功能是指保障商品品质的同一性,并非保障商品的高质量。商标权人不能保持、提高使用注册商标的商品的品质或者粗制滥造、以次充好的,必然影响社会公众的评价和消费选择,其商标也终将在市场竞争中被淘汰。商标法并不规定使用注册商标的商品的质量标准,也无此必要。《商标法》第45条的规定是对商标品质保障功能的曲解,不仅不符合商标权的私权本质,而且混淆了《商标法》》与《消费者权益保护法》、《产品质量法》的职能,故应予废止。
此外,我国《商标法》至少还缺乏对两种可撤销事由的规定:第一,丧失显著特征的。即商标注册后因商标权人使用不当或者保护不力,导致注册商标变成使用商品的通用名称、图形、型号或者直接表示质量等特点的标志,从而丧失显著特征。第二,因商标注册人使用不当导致相关消费者对商品质量等特点或者产地发生误认的。
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公司变更是指公司设立登记事项中某一项或某几项的改变。公司名称做变更后,合同还有效吗?公司名称变更证明书又是怎么写呢?一起来看看吧!
第一,公司名称变更证明格式
XX电信营业部:
我公司原为XX公司,现变更为XXXXXX公司,特此证明!
单位落款:______________
______年______月______日
第二,公司名称变更证明范文
一、公司名称变更说明
本公司因发展的需要,经国家工商行政管理局审核,公司名称由原 “XXXX有限公司”变更为“XXXX有限公司” 各种登记及变更手续已于XXXX年XX月XX日办理完毕。自XXXX年XX月XX日开始,公司将启用新的名称对外开展工作,原公司名称停止使用。
二、公司名称变更原因
公司产业结构调整的需要,更充分体现公司业务发展的战略目标。
三、公司名称变更其他说明
此次变更仅涉及公司名称,公司名称变更后公司经营范围没有改变,不会影响到本公司整体的业务结构、职能及与您的合作经营政策。原公司所有的业务、资产及一切权利和义务由新公司继续承担,签订或正在履行的合同仍然有效,原公司使用的各类资质文件新公司暂时延用,公司营业地址、联系方式不变,由此带来的不便请予谅解。
第三,公司名称变更函格式
致:__________有限公司
由于会司发展需要,“北京__________公司”名称从20XX年XX月XX日变更登记为“北京__________有限公司”,届时原公司“北京__________公司”的____业务由北京_________有限公司统一经营,原公司鉴订的合同继续有效。即日起,公司所有对内及对外文件、资料、开据发票,账号,税号等全部使用新公司名称。
公司更名后,业务主体和法律关系不变,原签订的合同继续有效,原有的业务关系和服务承诺保持不变。
因公司名称变更给您带来的不便,我们深表献意!
衷心感谢您一贯的支持和关怀,,我们将一如既往地和您保持愉快的合作关系,并希望继续得到您的关心和支持!
特此通知!
公司名称:北京_________有限公司
日期:20XX 年 XX 月 XX 日
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变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
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面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。读文网小编把整理好的论领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人们心目中的领袖形象个性鲜明:领袖是个有影响力的英雄,是态度强硬,决策果断,是个孤独者,不需要帮助,是个有着坚定的下巴,领导着组织成员前进的将军。在运动中我们似乎羡慕大声嚷嚷的教练,他们高声叫骂着对手和官员,当然也骂自己的队员。在商界,美国也有一批横行霸道的首席执行官,就像国际电话电讯公司的哈罗德·杰宁,大陆航空公司的法兰克·洛伦佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。
商业领域也产生了一批优秀的领袖人物。在企业家中间有极具远见之辈,有的时候这些人也有严重的缺点,但是不管怎么说,是他们根本地改变了世界。他们是:约翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托马斯·华生、戴维·派克德、威廉·休利特、山姆·沃顿和比尔·盖茨。《领导变革》是众多有关领导的书中最好的一本书,在这本书中,阿斯本研究院的詹姆士·欧屠勒用拉什莫尔山的象征提出了他关于领导的主要观点。不论这个巨型纪念石刻在艺术上有什么败笔,在拉什莫尔山正面雕刻着其头像的华盛顿、杰斐逊、林肯和罗斯福4 位总统的确都有领导的这些特征:勇气、可靠、诚实、远见、热情、坚信和坚忍。欧屠勒提名4位首席执行官登上假想的商界拉什莫尔山,他们是:赫曼·米勒公司的麦克斯·普里、康宁公司的杰米·休顿、摩托罗拉公司的勃伯·加尔文,以及另外一家公司的胡安·卡尔松。他说其中最棒的是加尔文。所有这四位现在都已离职,但是至少在康宁和摩托罗拉公司,他们建立起来的那种领导风格保留下来了。
首席执行官与历史上各行各业的领导没有什么两样,可能与领导着他们的军团征战的、为人所知的罗马将领更相像,虽然罗马人可能在领导才能方面受到更多的训练,并且在法律、行政和军事岗位上有更丰富的经验。专制、无所不知的、有魅力的领导人曾经是楷模,但是商界领袖往往缺少魅力。首席执行官一般长于分析、长于数字,但不善于与人打交道。
可是,旧的领导模式正在失去基础,因为组织在改变,人也在改变。如果人的行为更像猫而不是羊的话,那么就不再会被羊倌领着到处走了。今天的人们不喜欢家长式统治。他们受过更好的教育,十分自信,更加愿意自己拿主意。等级森严、四平八稳的组织可能非常需要一个专制的老板,但这种组织正让位于平等而灵活的组织,因此组织将最终需要一种不同类型的领袖。
(一)用榜样来领导
我们今天所看到的根本改变是从靠命令来领导转向以对远景目标和榜样的力量来领导。首席执行官不应是一台遥远的、会分析的、会下命令的机器,而需要有价值观、有眼光,让人看到是一个活生生的人,与大家一起工作。他应该善于合作、乐于助人,像关心数字那样关心人。欧屠勒说,真正的领导人听取员工的意见并尊重他们,从而赢得他们的信任。不让自己为一批惟命是从的应声虫所围绕,而应有一批强者辅佐左右,这样他才能成为领袖的领袖。他亲自对公司的改革负责并身体力行,他不会给自己过多的报酬,他信守诺言。今天的领导人需要长于分析技巧,长于沟通和处理人际关系,包括硬技巧和软技巧。
现在人们都知道需要一种新的领导艺术。但是以一种全新的方式领导却是另一回事。当今的一批领导者是按照旧规则升任领导的。他们不会在一夜间就发生根本变化,况且当今对企业领导人的要求几乎是与文化背道而驰的,在一个注重名望的时代,谁愿意培养好的领导应具备的那种耐心、坚定的美德呢?在一个对首席执行官施以巨额物质激励的时代,谁愿意用好榜样进行领导呢?
领导问题成为了人们议论的话题,企业界认识到企业面对的变化有多大。军事院校中领导艺术一直是焦点主题,可是现在商学院也开始授这门课了。沃顿商学院为未来的主管们开设了领导艺术的课程。进行领导艺术研究和培训的研究机构激增。在全面质量管理方面的许多失败使人们明白,需要有一种完全不同类型的领导方法。面对改进质量的需要,首席执行官们的一个自然而然的反应是宣布一项质量改进运动,任命一位副总裁负责执行,然后再转向其他一些不用付出多大代价的任务。不久,事情就变得明显了:提高质量远比使用一种新工具复杂得多,它是一种新的管理方法。质量基本准则认为,除非首席执行官亲历亲为,提高质量的努力是不会成功的,因为其他任何人都不会认真对待它。那些首席执行官亲自负责的人成功了,如摩托罗拉公司的鲍勃·休顿;那些不亲自负责的人失败了,如国际商用机器的约翰·阿克尔斯和通用汽车公司的罗杰·斯密。
(二)我吃惊我竟活下来了
领导风格所需变化的程度可能令人痛苦难忘。美国人罗斯·佩罗宣布组建佩罗系统集团公司时,在他的脑海里明确地有一些有关他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有条不紊的电子数据系统公司。佩罗用他典型的佩罗式语言说,他招聘的是些“计算机行业里的顶尖高手,是一些靴子上沾满泥浆的将军..是那些攀登覆盖着冰雪的峭壁的人”。但是他们都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩罗召回了莫尔顿·迈尔森,让他担任公司的首席执行官并组建新公司。他过去是电子数据公司的总裁,为人倔强,并以此为荣。半年之后,年销售额徘徊在1.15亿美元,佩罗认为这个数字微不足道。迈尔森找到佩罗,对他说,他的办法不灵了,而且事实上“我认为我所知道的关于领导的一切都是错的”。3年后,迈尔森在反思时说:“当我回顾我在20岁、30岁和40岁时的所作所为时,我惊奇地发现我居然活到了现在,居然没人早一点就把我暗杀了,或是让我滚蛋,可是当时我认为自己干得还不错。”
在佩罗公司,迈尔森担任过几乎所有的职务。他在担任顾问时对管理风格有了另一种想法。他说,在加盟佩罗系统公司时,“作为领导,我的第一项工作是重新了解自我。我不得不接受自己信心失落这一事实。我不能再领导了,至少不能用以往的方式来领导……我不必了解一切事务,我不必与所有的客户建立联系,我不必作所有的决策。事实上,在新的企业界,不能是我,也不应是我做上述的一切,而我的工作就是防止样样由我作主”。
今天的领导方法的实质是确保组织了解自身,迈尔森指出,“肯定存在着某些构成组织基础的持久性的准则。领导人应该体现这些价值。”迈尔森明确宣布:公司中任何人可以在任何他们方便的时候,通过电子信件直接和他交谈,而不是由他每半年上台向他的部队发表一通振奋人心的讲话。
当迈尔森重塑作为领导人的自己时,他也试图重塑公司形象。由于遭到强烈的反对和尖锐的批评,这项变革变得令人十分郁闷。为了考虑重塑公司形象而不是简单地创立一个电子数据公司的更新版本,公司把最上层的100员工召集起来开会。会上要求这些经理们匿名填写“绿单子”,说明他们对公司的想法。正如迈尔森说明的那样,为佩罗系统公司工作的这类人员是工程师,善于分析,爱挑剔,粤型性格,习惯于解决有形问题。如果要求他们对公司作出评论,谈论公司软弱的一面,那么公司领导者可能会听烦了。在阅读第一批的绿单子之后,迈尔森承认,他觉得好像双腕被刀砍了一样。因为,他发现灰心丧气和不快到了如此程度:“人人都把公司说得一无是处。”
迈尔森说,变革如此艰难,回报来得又如此之慢,许多首席执行官和董事会在一年多以后就失去了信心,又走回到老路上去了。在变革过程开始后的第15个月,迈尔森仍然看不到销售或是态度有任何改进,便也开始对他自己的做法是否正确有了另外的想法。但是就在那个月,销售增长了,他说:“嗨,可能这里有了闪光。”销售额大幅增长,迈尔森站住了脚。
他觉得佩罗系统公司的人们仍然会说他们浪费了许多时间,“吮着大拇指,谈论一些毫无意义的话题”。但是公司已经发生了变化。报酬是一种改变人们思想的工具。过去一直是仅根据利润多少分红的。电子数据公司的旧传统认为:客户是些笨蛋,可以糊弄的;员工是士兵,要冷酷无情地去吓唬;成就属于个人。重塑的佩罗系统公司不仅仅根据利润分红,也根据客户满意程度,根据同事、上级和员工的业绩考评,根据团队合作精神来分红。在迈尔森看来,“一切都发生了变化……人们更加高兴了,客户服务做得更好了,客户满意度提高了”。
当还没多少首席执行官向新型领导风格转变。美国哈格伯格咨询集团的理查德·哈格伯格向一些首席执行官就风格与行为提出忠告,他发现:现在经营一家企业的压力可能会使首席执行官们走错方向。作为一个集团的领导,首席执行官们一开始时就不够耐心,而董事会其他成员的压力还会使首席执行官们更无耐心。他们行动过快,推行自己对公司的看法,却不花时间为推进这些想法聚集力量,使这种想法得到正确的执行。哈格伯格说,在经历了规模缩减的痛苦的公司中,首席执行官们往往切断与公司同仁的感情联系,以保护自己,而不是表露支持与同情,他们看不到他们的行为对公司有什么样的伤害。哈格伯格编制了一个有511名首席执行官的数据库,他发现那些失败者的特征可归结为:缺少耐心,容易冲动,强行控制,主宰一切,以自我为中心,以及过分挑剔。
那些使主管们登上高位的品质,在他们登顶之后可能会反过来对其不利,在今天尤其如此。因为他们有善于分析的大脑,能够很快地抓住事物的中心,但是也就是因为相同的原因,他们可能为自己的各种想法所包围,而未能注意到他们的部队并没有与他们一起向山顶发起进攻。首席执行官是有进取心、有竞争力的,所以,当他们创建了管理队伍后,他们往往会支配这支队伍,却没有认识到他们自认为已经取得了的一致其实是不真实的。成为首席执行官的人往往是个孤家寡人,一旦到达权力的顶峰便变得更加孤独。今天的压力可能更加加重了那种孤独。哈格伯格说他数据库中一半首席执行官可能被描述为孤家寡人,哈格伯格说:洛德·艾克顿说过权力会引起腐败,首席执行官一旦主政,便很少倾听别人的意见,行事冲动,花在建立人际关系上的时间更少了,变得与人格格不入,甚至偏执多疑。
(三)字母V打头的词
约翰·斯梅尔对这类事情颇有经验,他原来在宝洁公司任首席执行官,随后在通用汽车公司抛弃了旧的领导方式,引进新方式后就任通用汽车公司董事长。他为公司领导方法下的定义是:"形成一种远景目标,然后确保这个组织拥有所有有形和无形的素质,使所有的人齐心协力,从而努力保持和实现远景目标。"
在如今的商业语言中,"远景目标"这个词被用得过多过滥,但那并不意味着应该抛弃有关远景的思想。当美国乔治布什承认在"远景"方面存在问题时,当路易斯·格仕纳在继承国际商用机器指挥权并说"国际商用机器现在最不需要的就是远景目标"时,他们都遭到世人的嘲笑。国际商用机器甚至在其年度报告中对这件事情进行嘲讽,称其为"V字母打头的词",并回忆起"媒体上一片喧嚣,嚷嚷着国际商用机器在荒野中漫无目的地游荡"。这份报告的封面上登着一份有关远景目标的声明,文字杂乱不得体,还邀请读者最多用10 个词来表达。格仕纳曾说国际商用机器不需要远景目标,恐怕是说对了,因为公司当时已在为自己的生存而战。现在与其他公司一样,它的确需要考虑远景目标了。在其后的报告中,格仕纳说:"我指的不是口号。我指的不是许诺,也不是子虚乌有的产品。我并不是说这是适用于国际商用机器的,因而也会适用于你"
为公司指出正确的目标,然后为达到目标整顿整个公司。美国詹姆士·柯林斯和杰瑞·波拉斯在他们的畅销书《造就永生》中声称:具有远景目标的公司取得长期的成功,这使它们鹤立鸡群。事情总是这样的,但是,现在远景目标尤其重要,因为若非用一种远景目标把得到授权的工人们联合起来,他们可能作鸟兽散。正如莱维公司首席执行官罗伯特·哈斯所说的:"在更加动荡不定又充满生机的经营环境中,控制必须是概念性的。控制不再是由人来做的了,不是鲍勃·哈斯告诉人们做什么。起控制作用的是经营的理念,而不是拥有权威的什么经理。价值提供了一种共同的语言,使公司的领导与员工联合起来。"经理们现在似乎承认了远景目标的重要性。沃顿商学院短期培训课程的学员们以往将坚决果敢列为经营干将们最重要的特征,但是几年前他们将远景目标列为第一项需要。
在实践中,企业正在使其经营重心更为明确。或许这只是一次商业战略的变革而已。在此,是经营多元化和单一经营之间的变革——但是各家公司都在缩减它们的经营范围。
(四)阐明公司突出的能力
公司的专家们,夸夸其谈地发表一些空洞的言论,并就远景、使命及目标之间的区别辩论不休。然后张扬地散发、印刷、张贴这些宣言,而这些宣言很快就被人抛在脑后。但是,圆员世纪的企业需要有远景目标才能保持正确的行动方向,不良的记录不能否定这种需要。宣言应该确立一个明确、具体的目标,目标要远大,富有挑战性,但是要行得通,要将本公司与其他公司区别开来,甚至要承诺改变一家企业或一个市场。一种全方位的远景目标是行不通的。一种远景目标需要表明公司突出的能力,胜任这一行的理由,以及客户购买公司产品的原因。既然已经宣布了战略规划的死亡——至少是那些由大公司总部人员策划的战略规划的无生命力——那么就要有远景目标来保持公司向着正确的方向前进。
远景目标既不应该是乌托邦式的,也不应该是愚钝的。美国唐纳尔德·布尔认为,商业成功对人民捷运航空公司来说还不够完美,因此他宣布人民捷运的目标为:"成为在世界范围内做出建设性变革的先驱机构。"既是如此模糊又是如此荒谬的言论不会有助于人民捷运公司。但是,日本公司似乎对这些空虚的远景很有办法。如佳能公司会长嘉久隆三郎自称为一个福音传道者,公司用一种他描述为"为了共同利益而一起生活、一起工作"的哲学引路。显然,这类激情在日本比在美国能更好地发挥作用,因为日本公司自认为与国家利益和社会利益的关系更加密切一些。纯粹惟利是图的远景目标即使在美国也是行不通的。利润每年增长10%,加上25%的回报率是完美的公司目标,但是这不会激发起人的热情;"股东价值最大化"也不会成为能够赢得许多热情的战斗口号。
美国梅塞管理咨询公司是帮助公司形成自己的远景目标的一家咨询公司,其副总裁戴维·盖林特别喜欢玛里沃特公司的表述:"以能创立上佳客户服务与股东价值的方式来对待员工,玛里沃特承诺要做世界上最好的膳宿服务公司。"这一表述是综合性的,但很简洁,阐明了目标,指出了如何达到目标,又与每一个息息相关。
(五)惠普方式
作为构筑远景目标的基础,一个组织还需要有一整套持久的价值观,以指导人们的行为及公司的士气。这些价值观,可能也会像对远景目标的表达一样在很大程度上遭人嘲笑,为人忽视,特别是有些领导人对自己的大肆吹嘘也显然不相信,在他们的公司里就更是如此了。但是,一套言明的或暗示的,或由传统建立起来的基本价值观会用这样或那样的方法控制一家公司,不是促其发展,就是使其败落。例如,美国在时代华纳公司,由公司创始人亨利·路斯创立的那种强有力的新闻行业的价值观,已经逐步为其继任者倡导的供人消遣的心态所替代。或许今天有如此多的变化在搅动公司这潭水,拥有一整套明确的价值观要比过去任何时候都更为重要。
美国最著名的一套公司价值观出自戴维·派克德和威廉·休利特,他们绅士风度十足,根本不喜欢去听其竞争对手的批评。在当今硅谷的新公司中可能已很难找到这样的宽容与大方。但是,他们逐渐向惠普公司灌输的价值观对公司来说仍然是最根本的。"惠普方式"已经被赋予各种各样的说明,可以总结如下:
我们信任并尊重每一个人;
我们致力于高水平的成就与贡献;
我们坚定地以诚实、正直的品德从事经营;
我们通过团队协作来实现共同的目标;
我们鼓励灵活性与创新。
在大多数公司里,人们会大致浏览一通有关价值观的声明,说"啊,不错",就将其存档,然后就各自去应付自己的事了。但是,惠普公司却保持了惠普方式的生命力,而且这对公司的成功非常重要。例如,信任尊重人意味着当一个工程师带着一个主意来找老板,而又未能激起老板的兴趣时,老板还是让他去开发这个主意到一定程度。这就是为什么惠普的创新会如此成功的一个原因。首席执行官路易斯·普拉特是惠普哲学的继承人,他说他并不是在"经营"公司,而是"我用了许多时间谈论价值观,而非设法制定企业战略"。他承认,这与绝大多数首席执行官的做法很不一样。
在微软公司,比尔·盖茨从不奢谈价值观和伦理道德,但公司仍有其标准。1992年盖茨说对微软人员进行评估,应该不仅是评估其绩效,而且要评估其坚持价值观的情况。公司人力资源及行政管理部副总裁麦克·默瑞说,在征询了许多员工的观点后,微软公司采用下列6条核心的价值观:
有长远观点,大力投入研究与开发,雇用年轻人,花时间去开发市场;
强调结果;
期待每个人的上佳表现;
依靠团队协作;
获取客户的反馈;
热衷于产品与技术。
微软公司的人们会用很多的时间去推销自己的价值观。默瑞说:"在这里,你不会像在惠普公司那样看到印在咖啡杯上的口号。"但是,价值观确实存在。价值观已成为绩效评估的一部分,微软公司的人们每半年接受一次这样的绩效评估。
如果以价值观为基础的领导方法正在实际上替代专制的和靠性格魅力的领导方法,那么关于领导是天生的还是后天培养起来的那场老生常谈的争论就失去了一些针对性。一些伟大的、有性格魅力的领袖,如邱吉尔、马丁·路德·金、麦克阿瑟、罗斯福等人,显然是天生的领袖,而非领导艺术培训课程的产物。但是某些世界级的伟大领袖却坚定不移地信奉价值观,从中汲取力量,甘地和曼德拉便是这样的领袖。这些价值观是后来学习来的,并且他们在遭受迫害的年月中更加坚定了对它们的信奉。
企业领导人应该有足够的口才和性格力量在公司范围内推销公司的远景目标,这些性格可能是天生的,后天培养不出的。但价值观是可培养的,而且可以通过工资和晋职标准来实施。"我们通过讲授通用电气公司的价值观来教授领导方法,"斯蒂文·科尔如是说。他曾是美国密执安大学管理学院教授,现在执掌设在纽约州克罗顿维尔的通用电气公司管理学院。企业领导人往往是顽固不化、枯燥乏味的,还守口如瓶。虽然有些人,如美国英特尔公司的安迪·格罗夫、克莱斯勒的李·艾柯卡、通用电气公司的杰克·韦尔奇,也有个性格魅力,或至少是有名望的。
当领导人的价值观和公司的价值观融合在一起时,以价值为基础的领导方法似乎能产生最佳效果。这要花些时间,毫不奇怪,成功的公司往往得保持领导人的长期稳定性。从詹姆士·柯林斯与杰瑞·波拉斯合著的关于18家拥有远景目标的公司的书中可以看到:首席执行官的平均任期为17.38年,而在另外18家不那么成功的公司中,领导人的任期平均为11.68 年。霍尔曼·西蒙写了本有名的书《隐蔽的冠军》,书中描写了许多成功的规模较小的公司,主要是些德国公司。他报告说,在他取样的122家公司中,首席执行官的平均任期为20.6年。其中一家名为纳兹希的公司专门为陶瓷行业生产设备及厂房,自1873年公司成立以来只有过3位首席执行官。另外一家生产展品玻璃陈列柜的格斯鲍·汉公司,自1836年以来只有过4位首席执行官。
首席执行官长期在位的重要性并不在于任职时间本身的长短,而是在于它所代表的连续性。那种连续性可以通过长期的任职、家庭所有制或一个王朝,或从内部提拔的方法来达到。很有趣的是,欧屠勒的4个拉什莫尔山上的领袖中有2位出自于不同的王朝。鲍勃·加尔文是摩托罗拉创始人保罗·加尔文的儿子,而杰米休顿是在一个多世纪的时间内他家族中第6位执掌康宁公司(·) 的人。正如通用电气公司所做的那样,从公司内部用心培养领导人,不仅有助于在需要挑选一位新的首席执行官时确保有胜任的人选,而且也确保了价值观的延续和统一。
(六)通用电气公司的价值观
杰克·韦尔奇费了好大的力气来遣词造句,他擅长使用隐语,并且经常使用,但是这些隐语有助于在通用电气公司创建远景目标和价值观。最初当通用电气公司关注自己的生存时,他削减了公司业务,只是"在公司的世界市场上从事一些数一数二的或能成为数一数二的业务。"然后他"拖延"清除"令人窒息的官僚主义"。再后来从目标转向价值观,他需要自信、简洁和速度,即许多小公司拥有的特性。在这些价值观中,他增加了"想办法解决问题"的概念,这个名称指的是各种不同地位、不同职能的人聚集在一起,在毫无准备的情况下来解决处理问题。再后来他增加了"无疆界行为",鼓励通用电气公司的人们在一种"新颖、开放、反对狭隘主义的环境"中探寻并分享各种想法,他希望通用电气人不扩大预算而扩展他们的目标。1996年他又增加了新的"梦想",致力于提高质量,这"对个人来说是最有意义的事,并且最终是公司历史上最有益的事业"。
通用电气公司将评估作为粘合剂来确定与远景目标一起起作用的价值观。通用电气传统的评价方法以绩效为基础,这与大多数公司的做法并无二致。现在的评价由2个部分组成:一是绩效;二是是否坚持价值观。在价值观部分,通用电气公司给经理们的评分的根据是沟通与创立明确远景目标的能力,对变革的开放程度,组建并领导团队的技巧,他们的诚实性,所负的责任及完成任务的速度。根据对绩效和价值观的评分,通用电气公司将它的经理们分成四大类:第一类的经理们在绩效和价值观上得分都很高,可以委以重任;第二类绩效不好,也不能认同公司的价值观,他们得让位;第三类经理的价值观对头,但有时绩效不好,他们还可以再有一次机会;第四类领导人有实效,但往往践踏价值观。作为信奉价值观的证据,通用电气公司开始要第四类的经理们让位,这些人往往都是些不思改革、守旧的经理。
自韦尔奇起,通用电气公司十分认真地对待领导人的培训,让他们从参加为新进人员召开的有关领导方法的讨论会到接受在克罗顿维尔举办的高级培训班。在克罗顿维尔举办的多数课程上,威尔奇都要露面,并且他每年都要在每一个经营单位呆上一天,以对潜在的领导人及其培训需要作出评审。
公司花大量的精力去培养领导的原因不一而足。公司需要准备下一代的首席执行官以及再下一代的首席执行官。21世纪的公司需要深层次的领导,因为公司要在全公司范围内分摊责任与职权,所以需要许多领导人,而不只是一个。公司还必须培训其领导人去对付公司面临的变革。
阿拉马克公司是美国费城的一家酒席承办公司,年销售收入达60亿美元。1990年公司董事长约瑟夫·努鲍尔决定,公司领导人的思维定势得改变。公司在1984年实行私有化,150名资深员工尽其可能借钱买下了公司,如果必要还要以其住房作抵押。在刚买断公司后的头几年中,他们集中精力进行经营,关注现金流,以偿还公司债务。到1990年,努鲍尔觉得为了取得更高的增长率,他需要一种更具企业家精神的领导方式。"我认识到除非我们改变这儿起决定性作用的一伙人的思想,否则我们做不到这一点,"他说," 这并不只是5位经理的问题。我们得做出抉择,是开除所有的现有人员然后再招进新人,还是对我们的现有人员进行培训。显然,我们选择后者。"阿拉马克公司建立了公司特别设计的领导学校,从康奈尔、哥伦比亚、哈佛、宾夕法尼亚州立大学及沃顿商学院聘来教师,在2年之内让150名经理参加课程学习,每批30人。
看待领导方法的整个方法可能都在变化之中。美国维萨公司创始人迪·霍克过去向经理们询问其主要职责时,经理们毫无例外地都说是管理员工。"那种现状完全不对头,"霍克说,"首先的、最重要的职责是管理自己……其次是管理那些对我们拥有管辖权的人……第三个职责是管理自己的同事……第四个职责很清楚,因为除此之外没别的了,那就是管理那些我们对他们有管辖权的人。"
但是,有一些领导方法的基本内容永远也不会变。不管领导人可能有什么样的远景目标和价值观,除非众人亲眼看到这位领导人用自身的言行来体现它们,否则这些观念比用不上还糟糕。让我们重新对拉什莫尔山上的领袖们的看法,领导人必须诚实和有勇气。领导人必须能与员工同呼吸共命运。我们的企业领导人与此观念还差多远?看一看主管的报酬,看一看公司的喷气机、直升机和豪华轿车,特别要看一看高层主管与其他员工在收入上的差距,更不用说与那些被裁减的人员的差距了。
公司高层人士带头作出牺牲,甚至只作出一个姿态的例子少而又少。可是即使是最小的象征都有重大意义。美国的一家照明集团公司是一家在康涅狄格州格林威治年销售额达1亿美元的公司,首席执行官罗伯特· 海丁格出差住旅馆时,住的是单间而不是套房,他总是自己买一卷32美分的邮票放在办公室里,以备投寄私人邮件用。"这会传出去的,"他说,"你也不愿意违反那些规定,因为那也会传出去的。"
美国中讯公司里任何人都没有特权。"考虑到我们的财务状况,你会认为我们会有一些乡村俱乐部的会员证,或是额外的健康保险,或是公司专车,"董事长哈梯姆·泰比基说,"但我们连公司专车都没有。我们不希望我们的人说,这些家伙要求我们努力工作,作出牺牲,而他们自己却享受着比我们好得多的生活方式。相信我,那会产生一种巨大的效果。"中讯公司的人出差都坐旅游舱,下塌玛丽沃特或假日旅店。如果他们因为经常旅行而有积分的话,可以升级,而不管他们在公司的地位如何。在企业界很少有那种起码的老式陆军领导原则的情况:确保部队先吃饭,然后再让军官吃。
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在组织理论中,根据任务性质的不同可分为“常规组织”和“任务型组织”。读文网小编把整理好的医院领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
执行力是个老话题。在做企业内部管理体系改善的咨询个案时,谈到执行力问题,企业家就向我们抱怨,几乎焦点相同。
焦点一:企业战略规划完善、规章制度健全、岗位职责明确、作业标准清晰、目标设置合理、人员配置齐全……为什么责任还是没人来承担?为什么工作还是杂乱和无章?为什么目标总不能实现?
焦点二:员工培训、绩效考核、薪酬福利、奖惩措施、优胜劣汰、ISO9001:2000、ERP、6西格玛标准……该导入的都导入了,为什么工作成效还是达不到要求?为什么违规的现象不见减少?为什么跳槽的现象不见改善?
焦点三:职业经理请了,精力耗了,财力花了,老板烦了,员工疲了,客户气了、顾客跑了……运营体系支离破碎!内部管理一团乱麻!市场营销顾此失彼!
为什么还会出现这样的困惑呢?原因就是缺乏执行力!
怎样提高工作效能?怎样激发工作热情?怎样提升工作满意感?怎样凝聚团队的力量?
推动企业发展战略的落实和经营目标的实现等,成为众多企业中高层经理人员亟待解决的问题。
执行力差是谁的责任?换句话说,谁是执行力强弱的推动者?
当然是企业中层管理者!中层管理者是企业管理团队的中坚力量,是企业承上启下的桥梁,是决策决议的推手,是企业成败的基石。
问题的关键点已经找到,那么,如何提升中层管理者的执行力?
一、企业执行力强弱的四大原因
1、管理者的职业化程度和水平高低,是执行力强弱的基础。
许多的企业的管理者非正规管理学科班生,缺乏系统的管理理论知识教育,对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深;被提拔到管理者岗位后,也没有经过系统管理技能培训,还处在单打独斗的管理盲区上;更有甚者,文化程度较低,对管理的理解一知半解,等等,都是执行力差的根本原因。
2、管理者对执行力作用的认识态度,是执行力强弱的关键。
上级的决策或指令为什么要执行?认真执行会不会损害部门或个人的利益?严格执行会不会得罪员工?等等,如果管理者存在这些疑问或顾虑,执行到位就成了一句空话。
3、企业执行力文化营造氛围的浓淡,是执行力强弱的核心。
高层领导只是开会强调要执行企业的各项决议,并没有完善的监督检查制度;或者执行好的部门也没有表彰,执行不好的部门也没有惩罚;或者看到别的部门不执行,我的部门为什么要执行?等等现象,挫伤了想认真执行的管理者的积极性。
4、执行标准和监督检查机制的完善,是执行力强弱的保障。
把事情做到什么程度,用什么来衡量?为什么要做?谁来做?用什么方法来作?什么时候必须完成?成本怎么控制?等等,企业如果没有专门的人员或部门来监督检查,执行力必然大打折扣。
二、企业提高执行力的五种方法
1、严格的强化培训
再完美的计划、方案,再合理的目标、要求,如果员工能力不强、经验不够、态度不端正,都会影响执行的效果和期望。因此,企业决策层必须把企业的规划、计划、目标、要求、意义等通过会议、培训,让员工充分认识、理解,员工才会支持、行动。严格的强化培训,使员工认识到执行的重要性,端正自己的工作态度,才能上下同心,效率倍增。
2、合理的授权机制
绝大部分的企业使用“金字塔”式的组织结构,企业决策逐层下达,工作报告逐级汇报,时间耗费长、沟通精力大,加上传达、汇报过程中的信息失真,结果可想而知。因此,企业必须推行授权机制,针对跨部门工作,首先要明确各部门任务、职责、效果,谁牵头?谁协调?谁检查?出现问题找谁?等等,一清二楚,明明白白。避免发生谁都想管或谁都不想管或管不了的尴尬局面。
3、科学的工作流程
流程化管理,是提高管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程,计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等等,清晰、明确,无论哪个环节发生问题,马上就能找出原因,企业通常使用PDCA(计划、执行、检查、处理)管理循环。
4、严格的考核制度
绝大部分的企业都导入了绩效考核,考核的目的、标准、方法、手段却不是每家企业都充分了解的,有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱,越考越差,低绩效却能考出高分,做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要,考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式;抓住重点,关注结果;考核的目的是寻找现实与目标的差距,达到提出问题、分析问题、解决问题的目的;绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联;离开绩效管理谈绩效考核,必然导致本末倒置,流于形式,考核失败。
5、适时的改善措施
分配任务、跟踪进度、督导检查、随时评估、随时改善,企业必须建立一套完善的管理改善系统;有的企业重分配轻跟踪,有的企业有跟踪缺检查,有的企业有检查没评估,有的企业有评估不改善……任何一个环节发生问题,如不及时改善,都会导致前功尽弃,劳而无功。细节决定成败,就是这个道理。
三、推动执行力必须注意的问题
1、目标明确化
做什么?为何做?谁来做?怎么做?布置任务时必须跟员工讲解清楚、引起重视、强调结果、分清责任;既要鼓干劲,也要提要求。没有强有力的执行,就没有好的结果。
2、沟通常态化
决策者与管理者、管理者与执行者保持定期的交流和沟通,可通过例会、报告、检查、面谈等方式了解执行过程中遇到的困难,提供执行者解决困难的思路、方法、建议,帮助执行者实现预期目标。
3、奖惩制度化
奖惩制度科学、合理、完善。完成任务者,奖励;未完成任务者,惩罚;超额目标者,重奖;绩效为零者,重罚。奖优罚劣,奖惩分明,该奖则奖,该罚则罚,奖惩及时。奖励是为了树立榜样,惩罚则是鞭策的一种手段。
需要强调的是,要提升企业的执行力,还需要决策层的正确引导,锲而不舍的推动,把执行力作为考核中层管理者是否合格的关键指标!
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美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说:“领导就是要让他的人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。”读文网小编把整理好的中层干部领导力提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
通关观看《领导力的提升》专题片,给我的感受是领导力不是头衔而是行为,领导力不是职位而是活动,领导力不是管理而是变革。
作为企业管理者不仅去完善制度和监管,而是积极带动和参与企业由小到大持续的发展,要敢于打拼、磨合,不断有新的思维火花碰撞和生成。现在所存在的问题正象刘辉讲师所谈到的几个问题:1、领导权力不强,导致了下属执行力差。2、领导很忙。3、领导力的缺失。4、成长空间不大。很显然领导力缺失与领导力不足导致了管理效率低下,员工士气低落,工作氛围压抑等等。
要提升领导力,我们就必须做到如下几点
1、领导力提升是一门重要课程,需要我们去修炼把握,去把理想转化为现实的能力。
没有目标就没有奋进的斗志,进取心是提升领导能力的动因之一,也是团队的期望所在,因此,我们应该有不断强化必胜的信念。我认为提升领导力,不仅是自身的提升,也是对所从事工作的负责和效能的转化,体现的是综合能力的发挥。体现着自我的探索规律,是只无形的手在紧握着你,你走对了,它往前送你一程,你走错了,它往后拉你一步。因此要提升自我,必须有自信,事在人为,路在脚下。你不比别人差,你会赶上别人和超过他人,不要迷信他人身上笼罩的光环,任何人都有强项和弱点。只要自己善于扬长避短,你就会走在他人前面。
2、公正是领导者得形象,失去公正就失去人心失去尊敬威信,自然达不到领导力的提升。
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