为您找到与最佳商业模式峰会相关的共200个结果:
本文将通过探讨过去已证明成功的商业模式来指导今后商业模式的创造。
首先,商业模式应该是能体现其价值链(至少是价值链中的部分环节)整合的意味。
整合价值链,也即主导价值链。从另一个角度说,价值链中的个体会因为失去价值链主导者而丧失顾客,降低效率,甚至失去产品制造能力。按照主要的主导因素来划分,主导价值链主要有以下四种方式:
方式一、对稀缺资源的掌控。
这里的稀缺资源既可以是材料等资源禀赋,也可以是工艺、技术、配方等专利或商业秘密。由于资源控制者具备了外人所不能掌控的相对稀缺的资源,所以其从一定意义上也就掌控了价值链的瓶颈。这正如你把握了一个管道的法门,虽然你不能无限地扩充管道的流量,但毫无疑问,你可以限制其中的流量。这种价值链整合方式多见于资源禀赋的行业或对科研投入要求高(技术主导)的行业。
方式二、对面向价值链终端顾客(品牌)的掌控
通过有效、准确地把握、引导价值链终端顾客的需求而造成价值链上的需求倒推,从而使价值链上的各方对与最终顾客沟通的品牌产生依赖。如果说方式一是一种正向的价值链掌控,那么该方式就是逆向的价值链掌控方式。这种整合模式多见于快速消费品领域。
方式三、对信息交互的掌控
这种方式类似于供应链整合的思想,价值链整合者通过打造信息交互品台,获得比竞争对手供应链更高的运营效率,因此该种竞争是整个价值链的竞争,多见于机械制造业。当然,为了能让信息交互的整合模式充分地发挥其应有的效应,相应的配套控制系统(如物流系统,柔性生产系统)也应提升到相应水平。相比于以上两种,这是一种水平掌控方式。
方式四、对所有权的掌控
这是最古老,也是最长盛不衰的价值链掌控模式,通过参股、控股等手法打造集团化的航母,从而使效率提升更有保障。但正由于其束缚了大量的财务资源,并且因为集中化投资带来的风险,这种模式正渐渐地被“战略联盟”所取代。这种模式是一种链接式掌控。
举例:PPG通过信息平台与品牌整合价值链。
服装加工进入壁垒低,处于原料生产、加工环节的企业众多。因此相对而言,这些环节价值创造低且廉价。而PPG通过直面消费者的品牌沟通成为了众多服装生产企业的代言人,其不同于以往的服装品牌商通过渠道(特别是终端)的建设来满足顾客群体分布广且零散,每次购买数量少的特点,而是借助高效的信息处理平台来迎合这一购买特征。因此PPG通过品牌与信息平台的构建有效地整合了价值链条。
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其次,商业模式应该能在顾客选择与有效获利之间寻求平衡。
这点有些类似于市场营销的STP战略:在各种类型的顾客中区分出企业的价值顾客,为他们服务,挣取相对较高的利润。现在中国市场环境相对以前有了很大改善,大大小小的VC也如热血沸腾地投资于遍雨后春笋的项目,但在对目标顾客的准确借定方面,别说是VC,可能连项目负责人都有着雾里看花的朦胧感。连锁旅店先圈地再说,视频网站能聚人气就是好事,这其实是一种赌博心态。连锁旅店遍地开花的后面存在这样一种假设:顾客在不同旅店之间进行转换具有相对较高的成本。因此,如果这些急速扩张的旅店不能提供标准化且差异化的服务项目(这对信息处理与人员素质的要求都较高,这反过来又加重了成本负担),那么这些各式各样的连锁旅店只可能变成一些像携程之类的信息提供商的整合项目(另一个角度说就是这些旅店其实是价值链环节中的被整合者)。视频网站聚集人气的背后存在这样的假设:视频网站具有客户黏度(忠诚度)。但由于这类技术产品极强的同质性(当然得益于中国人超强的模仿能力),所以要增加黏度是一件不容易的事。我乐网(一家圈了2亿风投的视频网站)关停一个月日访问量下降80%就是一个很好的证明。因此,正确的顾客选取观念应该在商品模式成型之初就已确立,而不是抱着“先一把抓,再慢慢挑”的心态来经营——如此既增加了前期对无价值顾客的资源投入,也给后来的市场预测,战略或是目标的制定创造了假象障碍。
顾客获取最终是为企业赢利服务的,其中的关键在于何时收费、如何收费、定价多少的问题,而这三点又与顾客选择息息相关。如果说现阶段不能达到盈亏平衡,那么你最好做个恰当的预测:顾客未来会转换商品或服务吗(需求改变)?顾客与产品或服务的依赖度在未来将如何变化?
再次,商业模式应该能被人所模仿
只有被模仿,才能说明你的商业模式在一定程度上是有发展潜力的;只有被人模仿,才能与模仿者共同创造更多顾客,扩宽更大市场。当然,被模仿的商业模式最好限于那些合格的竞争者,而不是行业破坏者。
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引言:即使珠穆朗玛峰在一万年后变成一片大海,但是在今天,也会让我们肃然起敬。
提出这个问题,固然是基于两种截然相反的观点争论:有人认为存在“最佳商业模式”,最近几年每年都有最佳商业模式评选,也有人专门写了《最佳商业模式》的书;另一些人则拍着胸脯说世上根本没有“最佳商业模式”,并且认为探索和寻找最佳商业模式是徒增烦恼且没有必要。那么,强调没有“最佳商业模式”的人,会不会在别人徒增烦恼的基础上,更为自己徒增不必要的烦恼呢?
我并不是认为这种争论丝毫没有意义,否则我也就不必在二层烦恼的基础上,再为自己徒增第三层烦恼了。恰恰相反,探讨是否存在“最佳商业模式”,具有很重要的现实意义,这种意义就在于:哪种观点更有助于指导企业进行商业模式创新的管理实践?
理论是用来指导实践的。认为没有“最佳商业模式”的人,是不是告诉人们:商业模式随你怎么折腾都可以呢?如果是这样,则对企业商业模式的创新没有任何指导意义。认为没有最佳商业模式的人,大多是基于以下理由:一是对某个企业最佳的商业模式不一定适合其他企业;二是商业模式是随着时间而变化的,今天最好的商业模式不一定在明天还适用。美国纽约理工大学的商学院院长刘贤方在2008中国最佳商业模式峰会上就说过一句话:“世界上没有最佳商业模式,一切是以时空转移。”并以福特为例:当年由于固守它的商业模式而差点倒闭。其实他的观点从本质上看,只不过是对“最佳商业模式”的一种补充,而不是否认最佳商业模式的存在,因为任何事物“之最”都是有时间限制和空间制约的。我们今天说珠穆朗玛峰是世界最高峰,但是一万年十万年之后它不一定还是世界最高峰,如果我们因此而否认世界上有最高峰的存在,就未免陷入了一种毫无意义的不可知论。其实刘贤方真正想说的是:“我们可以复制成功的模式,但是我们无法复制模式的成功。”这句话的确值得我们借鉴和思考。
认为存在“最佳商业模式”的人,关键是对“最佳”的标准如何界定。比如商界传媒主办的中国最佳商业模式评选活动,以企业的创新性、赢利性、客户价值、持续成长等指标为评价标准,在特定的时间和范围内就具有了一种成功商业模式的代表性,我们认为这些企业在这一时期的商业模式是最佳的,并没有什么不好。通过对这些表现优秀企业的商业模式的分析,找到一些成功的方法和规律,对广大中国企业来说具有实践上的指导和借鉴作用,因此,探讨“最佳商业模式”就是一件很有意义的事情。实际上,这些最佳商业模式企业的成功案例为很多没有打开创新思路的企业树立了一个标杆和榜样,启发了很多企业的创新灵感。
也并非所有支持“最佳商业模式”观点的人,为企业指点的方向都是对的。有人把风险投资公司选择风险企业的标准当作衡量“最佳商业模式”的标准,在我看来,这种模式对大多数企业而言不一定是最佳的商业模式,反而是一个找死的商业模式。我们都知道,风险投资公司在选择进行投资的风险企业时,在行业、规模、项目和盈利模式等方面是有自己的偏好的,并且风险投资赌的是其中20%左右能超额盈利企业。如果企业按这种“最佳商业模式”构建自己的企业,就要有足够的心理准备做剩下的80%才行。很多参加每年一度《赢在中国》选拔赛的传统行业里的创业者都被淘汰了,但是他们完全有可能通过构建自己的商业模式取得成功。
所以,世界上有没有最佳的商业模式,并不是在概念上纠缠,而是看如何理解“最佳”的含义,以及对企业的管理实践是否具有指导和借鉴的意义。即使珠穆朗玛峰在一万年后变成一片大海,但是在今天,也会让我们肃然起敬。
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商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性,是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
.商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
1、企业和企业家成功三要素: 态度 (教我们做好人) 系统(教我们做好事) 模式(打造一个平台,在平台上面既能 做好人,又能做好事)
2、态度与企业大 小无关。
3、你就是钱,钱就是你。
4、水能载舟,亦能覆舟(水=态度)。
5、如果1%的态度与众不同让你获得了成功,你成功后就更要坚持原来这1%的态度。
6、企业家的态度: 诚信 推己及人
7、有钱人,懂装不懂,因为他要重新学 习;没钱人,不懂装懂,因为他自以为是。
8、企业家的“四度” 态度要好 速度要快 深度要够 宽度要广
9、一件事情快做还是慢做,要看企业价值的大小。
10、能为顾客解决问题,能为顾客创造 价值,价格由你来决定。
11、把破铜烂铁卖成钻石黄金,还是把 钻石黄金卖成破铜烂铁,由你来决定的。如果你足够自信,就能把产品卖出钻石黄金的价格。
12、成本后面加一个0卖就是名牌,成本后面加二个0卖就是奢侈品,成本后面随你加多少个0卖就是文物。
13、名牌就是你足够自信并找一群人也相信它。
14、文物背后就是文化、历史、故事,这些都是能够让你的产品价值拉大的东西。
15、看看你身边的朋友,就立刻知 道你明天的结果。
16、人脉宽度要广。多一个朋友多一条路,少一个朋友多一道墙。
17、东方人做事凭感觉,西方人做事凭系统。系统就是能够实现可预期的结果,系统就是让顾客安心、让老板心安。
18、法人就是出了事情被法律拉去关的人,老板没有必要把属下所有的企业都由自己做法人。
19、模式就是打造平台,创造舞台。
20、打造平台的人就是制定游戏规则的人。
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最佳的商业是怎样的呢?商业模式究竟是什么?看完读文网小编整理的最佳商业模式后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
每个在互联网圈的人都在讨论商业模式。但是我敢打赌,你如果在这些人中做抽样的随机测试,你会发现他们并不明白什么是商业模式。你明白什么是商业模式吗?在加州大学伯克利分校的课堂上,我曾这样问过大家,但没有一个人有一个清晰的概念。
由此可看出,人们对商业模式的理解恰如过去青少年对性的理解:每个人都在不停的谈论;每个人都在炫耀自己做的很好;每个人都觉得其他人都在做这件事–尽管根本没人在真正的做;仅有的一小撮人在笨拙的摸索中。
现在让我们来谈谈商业模式的问题。各位青少年朋友们对不住,你们需要从其他人那儿受到性教育,因为我只教创业和全球化两门课程。
建立成功商业的第一步是了解什么样的商品或技术是你的顾客真正需要的。这是一个反复的过程,我将另写文章阐述。大量的技术创业型企业倒闭因为太少的用户购买或使用他们的产品。所以千万不要忽视验证自己创意的过程。
开发恰当的产品是很困难的,但更困难的是建立一个好的商业模式。幸运的是,商业模式本身并无神奇之处。它只是阐述一门生意如何产生收入和利润,只是将你的长期策略和日常运营具体化。
创业者们总是将市场份额所带来的利润想的过于乐观–哪怕仅占一个十亿元市场规模的百分之一,都是利润丰厚的。然而真的是这样吗?愿望很美好,然而当你建立自己的商业模式之时,你需要现实一点。各个行业所面临的问题不同,但是商业模式有以下七个基本要素:
1、接触用户。常言道“酒香不怕巷子深”。但现实是哪怕你做的再好,没人知道。甚至于当你知道自己的潜在用户在哪时,接触用户也是一件费时费力的难事。你必须通过电子邮件或互联网找到他们,或者用老套的方法–通过广播、打印广告、直邮、电话营销、上门推销。这些潜在用户往往不愿意聆听你或者对你说的话毫无反应,所以你必须明白如何找到并接触你的潜在用户。
2、差异化产品。你认为你拥有最好的产品,其他人也会认为自己的产品是最好的。不论你是否意识到,竞争永远存在。聪明的市场营销人员知道如何推广自己独一无二的产品–定位策略将突出产品的真正价值。你必须在激烈的竞争中有效阐述自己产品的独到之处。
3、定价。一项你需要做的最基本的决定是–你打算为自己的产品或服务定怎样的价格。免费是互联网生存法则之一,但请记住你仍然需要考虑怎样逐步的赚钱–你不可能仅靠用户规模生存。定价的第一步,是要明白用户从使用你的产品中获得了多少价值。下一步你需要估计你的总成本,分析竞争格局,并且为你的长期策略规划蓝图。为了让自己的公司活下去,产品的价格必须大于成本。
4、销售。劝说用户购买一项他们需要的产品是每个创业者都应该会的一项重要技能。你需要在公司的每一个阶段进行销售。所以你必须明白哪些因素可以推动交易成功完成,并成功的将销售的每一步结合起来。这一环节需要深思熟虑。当然,在这一切之前,先检验你的销售策略。
5、配送/渠道。互联网让配送变的简单。但是,对于高价物品来说,你需要一个直接的销售推动力;对于中档价位的产品,可采用特许经营商的方式;对于低价产品,可以通过折扣店或者网络销售。依据不同的销售渠道,你需要为你的产品设计不同的包装。
6、客户服务。除了教用户怎样使用你们的产品,你还要确信能处理好用户对产品的抱怨和退货的要求,回答关于产品的问题,倾听那些对产品提升有价值的建议。你也许需要提供咨询服务以确保你的用户能顺利使用你的产品。如果你的产品由公司用户使用,并对其生意运转意义非凡,你需要提供24小时x7天的在线支持。
7、获得用户称赞。你的生意成功与否,很大程度上取决于你的产品能在多大程度上满足用户需求。满意的用户将成为产品最好的销售人员,并从你的公司购买更多产品。不满意的用户将成为你公司最大的负担。
在你自行设计的商业模式中,以上所有这些要素需要像拼图玩具般被完美的结合在一起。好消息是,当你构思自己的商业模式之时,你无需从零开始。你可以直接向你的竞争对手和其他领域学习。不仅仅只有那些成功的案例才有价值,失败的案例也有。
如同你对产品所做出的创新一样,你也可以对你自己的商业模式做出创新。随着经验的增长,市场的变化,时刻准备完善你的创新策略。和你的产品一样,创新策略将让你的商业模式更好。
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商业模式,是管理学的重要研究对象之一,来看看下面读文网小编为你带来的最佳商业模式吧,这其中也许就有你需要的。
唯有坚持 “中国文化,国际表达;中国图书,国际营销”,坚持走商业模式的发展之路,才可能真正地在推动中国文化和出版全面“走出去”中获得成功。
2013年10月13日,法兰克福国际书展落下帷幕,我在书展总结会上与中青(英国)国际出版传媒的编辑营销团队分享了三个关于法兰克福书展的故事。
三个故事
第一个故事与国际知名的英国Quarto出版集团有关,中青社从本世纪初起就从Quarto引进图书版权,这家出版集团的子公司和营销网络遍布欧洲、北美和大洋洲,其所专注的艺术出版方向与中青社颇多重叠,我们也一直将它视为学习的榜样。从去年法兰克福书展起,Quarto的董事局主席、集团CEO和子公司总裁等多名高管频繁出现在中青国际展位上考察产品,并表示对中青国际的产品线和图书品质很有兴趣,希望分销我们的产品,甚至在时机成熟的时候进行更广泛深入的项目合作。这意味着,我们与这家全球领先的艺术图书出版集团的接触,已经从最开始的单通道版权引进发展成为双向多点合作。第二个故事讲来感慨良多。2007年法兰克福书展,我和同事在一家北美设计图书出版销售公司Gingko的展台前等候了近1个钟头,只为寻找机会向对方的采购经理介绍中青国际成立以后出版的第一本图书《创新的产品设计》(2007年出版),希望通过Gingko的营销渠道进入欧美市场,遗憾的是,这位资深的国际艺术设计图书营销专家无法相信中国出版人能够开发出国际化的产品,更不相信中青国际能够生存下去和持续发展,这次会谈最终以对方表示不感兴趣而草草收场。之后几年,中青国际的创意设计类图书产品线不断成熟和完善,Gingko在我们的产品中也看到了独具特色的出版理念,最终成为中青国际创意设计类图书在欧美地区的主要分销商。今年法兰克福书展上,Gingko总裁专程来到我们的展位,向我赠送了他们出版的一本新书,并表达了他对中青国际创意设计类产品的巨大信心,他希望在越来越多的代理商加入竞争后,能够获得与中青国际合作的优先权。第三个故事则令我们所有人感觉振奋不已,本届书展上,美国Penguin Random House(企鹅兰登)的副总裁凯旋(Cyrus Kheradi)先生和采购总监等人在细致考察了我们的产品之后表示:中青国际的产品品质已经达到了国际水准,并且有鲜明的出版风格,他们有强烈的意愿在全球范围内分销我们的产品。从2010年我们与兰登书屋集团旗下的Monacelli合印《中国园林艺术》北美版起,兰登书屋就开始关注中青国际这个年轻的公司了。这几年来中青国际的出版特色日益鲜明,产品种类迅速发展,企鹅兰登认为我们80%的产品都是他们所需要的。当我谈起“希望将中青国际打造成一家有国际影响力的文化艺术出版社,每年都推出重点书、畅销书”时,凯旋先生兴奋地表示:“我完全有信心通过企鹅兰登与中青国际的优势互补与营销合作,使您实现这个梦想!”
以上的三个故事,从一个方面证明了中青国际近7年来进行国际出版探索实践中取得的进步,也证明了中国的文化出版企业,如果能够在海外实现本土化运营,扎根国际市场,完全有可能实现以商业模式使中国文化和出版逐步走向国际市场的梦想。
两条清晰的产品线
2007年,中国青年出版总社响应“走出去”号召,在英国伦敦注册成立了中青(英国)国际出版传媒,以中国文化艺术和创意设计为主要出版方向,借助英国的国际化出版平台和渠道优势实现本土化运营。在事业初创阶段,中青国际以“小而美”为自己定位,从产品线选择、读者定位、表现形式、编辑思路和营销推广等诸多方面深入贯彻“中国文化,国际表达;中国图书,国际营销”的出版理念,积极探索,既收获了经验,也遇到过挑战与挫折。
中青国际拥有两条相对清晰的产品线,其中的中国文化艺术产品线是目前的主打线,集中了公司大部分最具代表性的产品,既包括了《最美的中国古典绘画》(2011年出版)、《中国艺术5000年》(2012年出版)、《中国园林艺术》(2010年出版)、《中国历代服饰艺术》(2009年出版)等介绍中国传统文化艺术精髓的重点图书,也包括《中国当代艺术》(2009年出版)、《中国当代摄影艺术》(2011年出版)等一批反映我国当代艺术发展成就的产品。中国传统文化博大精深,历史文明源远流长,其中很多又被视为全人类的瑰宝奇珍,国际市场对这类选题一直有比较稳定的需求,而中青社在国内艺术出版领域积累了丰富的资源和素材,选择这一出版方向是充分研究国际市场需求和整合国内出版资源的成熟决定;随着近年来中国当代艺术的快速发展,西方艺术品鉴赏和收藏市场对于及时了解中国当代艺术发展态势和趋势产生了迫切的需求,而国际市场上非常缺乏从中国角度来观察艺术市场的产品,基于这样的考虑,我们开发了当代艺术图书板块。文化艺术类图书锁定的是西方社会中产及以上阶层,包括了专业人士、文化精英和政商精英等对了解中国文化有一定需求的读者。他们对图书的品质有很高的要求,且往往具有良好的阅读传统。正是基于这样的考虑,我们从一开始就坚持高端出版,坚持精品战略,在选题中青睐“大题材”,以出版大型视觉艺术画册为主。这些产品最高定价120英镑,平均定价60英镑左右,其中很多产品都创造了国际上同类图书开本、规格、定价的全新纪录。
除此之外,我们还拥有一条创意设计类图书产品线,这类产品面向全球组稿,其中又不乏鲜明的中国特色,包括《幻想+全球CG艺术作品集》系列图书(2008~2013年出版)、《In & Out:全球顶尖插画艺术家的创造力与商业力》(2009年出版)、(《72变:孙悟空概念设定艺术》(2011年出版)、《东方刺青艺术》(2012年出版)等。这类图书的读者相对年轻,集中于海外设计师和设计专业学生群体,他们关注最新最潮流的设计作品和趋势,对文字内容要求不高。相较于文化艺术产品线,这类产品组稿周期短,出版频率高,填补了中青国际产品线中低价位区间的空白,增加了中青国际的产品种类,也使公司更具可持续发展性。 市场决定产品形态
过去做文化艺术类图书,我们惯常使用的表现形式是图文混排,希望藉由图文相辅相成的形式,使读者最大程度地获取信息。但是当面向一个文化背景截然不同的市场进行出版和传播时,这种形式就表现出了它的局限性。2007年底我们在编辑出版《中国》(2008年出版)时,就遇到了这样的问题。这是一本全面介绍中国历史文化遗产和自然风光的画册,我们用做国内出版的思路编辑出来的样张并没有得到国际分销商和合作伙伴的认可,他们认为过多的文本干扰了他们对图片的欣赏和认知,削弱了图片本身的表现力和感染力。在充分调研国外同类图书和考虑合作伙伴的建议后,我们意识到“视觉艺术出版”才是真正符合市场需求的表现形式。因为视觉语言是一种无国界的表达方式,它客观包容,能够给予读者更大的想象空间。我们调整策略,将这本画册定位成一本具有权威性、艺术性、鉴赏性的典藏版视觉艺术画册,大幅删减文字,并将所有穿插在正文中间的图注全部移至书后的图注索引页上,最大程度地保证了图书视觉表达的完整性和流畅性,而且较好地回避了文本翻译中可能出现的信息丢失、语言水土不服的问题。为了让中青国际的第一个重量级产品能够更顺利地打入欧美主流市场,我们还邀请分销合作者法国著名艺术出版社Citadelles & Mazenod的总编辑热娜维耶·鲁道夫(Genevieve Rudolf)女士来京,就图片编辑、视觉节奏、版式细节、印刷色调等方面展开协同工作。最终这本平均定价120英镑的大型视觉艺术画册《中国》创下了全球发行4种语言版本、总销量超过3万册的成绩。
另一个例子是在全球发行了6种语言版本的《中国园林艺术》。按照最初的编辑思路,我们设想要出版一本系统诠释中国园林艺术的学术著作(即《中国园林艺术》学术版),同时出版一本从视觉艺术角度来呈现中国园林艺术之美的画册(即《中国园林艺术》鉴赏版)。在我们最初的选题思路里还是保持着原先做国内出版的固有思维:学术的著作就应该是深刻、严谨的;而给爱好者们看的才能是轻松而愉悦的。但是样张和样书在国际书展测试中反复失败令我们认识到:大多数外国读者不需要精深的中国园林专著,他们希望通过对艺术图片的感受和简明的文字来了解中国园林艺术和中国文化。如果我们不能通过视觉元素先感染读者,其他的信息根本无法传递出去。我们于是尝试用鉴赏性与学术性相结合的方式,组织专家和10余位摄影师,前往全国30余处著名古典园林进行实景拍摄,通过精美而丰富的图片将园林之美淋漓尽致地呈现出来,再以简洁洗练和生动有趣的文字将中国园林艺术的发展历程、造园技艺、美学思想乃至中国人的世界观潜移默化地传递出去,使得成书在鉴赏价值和的学术价值上都得到了充分而和谐的体现。
寻找异域读者的兴趣点
在东西方不同的文化背景下,读者的阅读习惯存在着天然差异。跨文化背景间的出版传播难度很大,如果不能够沉浸在目标市场中研究和体会其差异性,并有针对性地予以解决,是很难做出真正打动人心的图书的。这一点,在我们编辑出版《最美的中国古典绘画》过程中反复被印证。《最美的中国古典绘画》需要选择105幅经典的中国古典绘画作品,如何在浩如烟海的中国古典绘画宝藏中甄选出105幅代表作来,是我们首先要解决的问题。与国内读者不同,西方读者对中国历史并没有太大概念,他们关注的往往是绘画作品本身,而如何在与他们所熟悉的西方美术风格迥异的中国画中提炼出令他们感兴趣的点,我们想到了“故事性”。在读者对一幅作品中的表现技巧和创作背景都知之甚少的前提下,画面里蕴含的故事往往能成为吸引他们的切入点。因此,我们没有单纯从美术史和文物价值的角度甄选作品,而将作品的故事性、代表性、完整性和形式美作为一个重要标准和编辑特色,打造了一部从形式和内容兼具东方韵味和叙事美感的古典绘画图册。《最美的中国古典绘画》最后在全球发行了5种语言版本,法文版、英文版和北美版在出版一年内重印,说明这样的编辑思路通过了市场的检验。中青国际2013年出版的《姑苏繁华图》延续了这样的编辑叙事思路,用经折装将一幅满载着风光景物与民俗风情的古典绘画长卷款款呈现,将一个个生动、活泼的故事情境娓娓“道来”。除了近乎原尺寸复制的画作本身以外,我们还专门编辑了一本线装形式图书,对画卷中涉及到的的人物、风光、民俗、传统等进行了详细的拓展式介绍,以方便读者更好地鉴赏作品。
商业模式是“走出去”的最佳模式
要通过出版“走出去”来推动文化“走出去”,不可回避地要采用商业模式。事实证明,传统的非市场化传播手段已经越来越难奏效了,反而可能受到很大的抵触,唯有了解西方市场,做出适销市场的图书,才可能让市场接受它,让读者购买它,在这样的循环轨迹中实现对中国文化的推动传播。我们在营销模式中最常采用的方式是选择与国际名社和强社进行合印包销。合印包销能有效地降低印装成本,大大缩短回款周期;与国际知名大社、强社合作,也是借助其平台来扩大自身品牌影响及获取更高收益的重要手段。中青国际目前与美国的 Penguin Random House、Abbeville、Gingko、Insight,法国的Citadelles & Mazenod、Eyrolles,意大利的Mondadori Electa、Jaca Book,俄罗斯的Art Rodnik、Exmo,新加坡的Page One等出版集团和出版社保持着紧密的合印合作关系。除此之外我们的一些创意设计类产品还采取分销商寄销的形式,销往更加广阔的全球市场。
为了配合产品的出版和品牌的推广,我们还积极借助文化交流平台来扩大影响力,2009年,我们配合法兰克福书展中国主宾国活动,从《中国》画册中精选出100多幅经典图片,与法兰克福书展组委会、法兰克福中心图书馆联合举办了“世界遗产在中国”摄影展;2012年我们又配合《中国当代摄影艺术》的出版与推广,与伦敦大学亚非学院联合举办了“中国式风景”中国当代摄影艺术展;同年伦敦书展前夕,中青国际还承办了中国主宾国活动中最高端的论坛——中英出版传媒产业投资论坛。
中青国际注册资金有限,规模有限,如何在残酷的国际出版竞争中生存下去,如何做好“小而美”的出版并保持可持续发展是我们一直在探索的课题。在以西方文化背景为主流的国际出版市场中,我们牢牢抓住“中国元素”和“国际化表达”两个核心,一方面不断深入挖掘中国传统文化和当代艺术中适于表现的内容,另一方面通过对西方文化和市场的不懈探索来寻找最合适的表达形式、介质载体和营销方式;对于更加具有国际化特质的创意设计出版领域,我们始终保持充沛的出版活力和高度的市场敏感度,努力打造更有生命力的畅销产品线。目前,中青国际仍然处于对国际出版进行初步探索的阶段。我们可以预料到,“走出去”将会是一个艰辛、漫长的过程,是需要几代中国出版人投身奉献的伟大事业。而唯有坚持 “中国文化,国际表达;中国图书,国际营销”,坚持走商业模式的发展之路,才可能真正地在推动中国文化和出版全面“走出去”中获得成功。
【作者系中青(英国)国际出版传媒总经理兼总编辑】
以上就是读文网小编为大家提供的最佳商业模式,希望大家能够喜欢!
看了“最佳商业模式”
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最佳商业模式是什么样子的?什么是商业模式?来看看下面读文网小编为你带来的什么是最佳商业模式吧,这其中也许就有你需要的。
商业模式是管理学的重要研究对象之一, MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。在分析商业模式过程中,主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系,尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性,是对商业模式定义的延展和丰富,是成功商业模必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准,赢利模式越隐蔽,越有出人料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性,是对商业模式义的延伸和丰富,是成功商业模式必须具备的属性。它包括:客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。
一、客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利,是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式,即使赢利也一定是暂时的、偶然的,是不具有持续性的。反之,一个能使客户价值最大的商业模式,即使暂时不赢利,但终究也会走向赢利。所以我们把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
二、持续赢利原则
企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此,在设计商业模式时,赢利和如何赢利也就自然成为重要的原则。当然,这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”,又要能有发展后劲,具有可持续性,而不是一时的偶然赢利。
三、资源整合原则
整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上,资源整合是系统论的思维方式,是通过组织协调,把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能,把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统一,取得1+1>2 的效果。
在战术选择的层面上,资源整合是优化配置的决策,是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资进行重新配置,以凸显企业的核心竞争力,并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点,目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势,提高客户服务水平。
四、创新原则
三星董事长李建熙说:“除了老婆和孩子外,其余什么都要改变!”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说:“在经营企业的过程中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。”一成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是对某一个环节的改造,或是对原有模式的重组、创新,至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中,贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说,在企业经营的每一个环节上的创新可能变成一种成功的商业模式。
五、融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义,尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道,企业生存需要资金,企业发展需要资金,企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题,谁就赢得了企业发展的先机,也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看,无论其表面上对外阐述的成功理由是什么,但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用,许多失败的企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团,仅仅为近千万的资金缺口而轰然倒下;曾经与国美不相上下的国通电器,拥有过30 多亿元的销售额,也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说,商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说,能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
六、组织管理高效率原则
高效率,是每个企业管理者都梦寐以求的境界,也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量,决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率;决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看,一个企业要想高效率地运行,首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价观,这是企业生存、成长的动力,也是员工干好的理由。其次是要有一套科学的实用的运营和管理系统解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案,解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题,也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了,企业的管理才能实现效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司,在管理模式的建立上都是可圈可点的,也是值我们学习的。
七、风险控制原则
设计再好的商业模式,如果抵御风险的能力很差,就会像在沙丘上建立的大厦一样,经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险,如政策、法律和行业风险,也指的是系统内的风险,如产品的变化、人员的变更、资金的不继等。
八、合理避税原则
合理避税,而不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内,合理地利用有关政策,设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力,千万不可小看。
以上就是读文网小编为大家提供的什么是最佳商业模式,希望大家能够喜欢!
看了“什么是最佳商业模式”
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为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。读文网小编把整理好的最佳商业模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
创业的方向与产品定位
一、无论什么产品都要遵循三个原则:有需求有、有优势、有利益。
首先,我们不管是创业也好,投资也好,最关键的是要选一个方向,即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则:有需求、有优势、有利益。
1、有需求
有需求,其实就是大部分人在讲的痛点。比如之前的某个服务,或者某个公司的产品有缺陷,我们觉得我们能去完善它,那么这个市场上有这样的一个需求。有优势,是说同样你找到了这个痛点,但不见得你能做,你要结合你自身的优势。我们都知道微信现在是最好的,我们知道淘宝也很好,百度搜索引擎更棒,问题是我们现在再做这样的事情是不是有优势。我定位的优势是说:当你找到这个需求的时候,这个市场上还没有爆发的时候,那么你有机会。
比如2003年的时候,整个中国的电子商务市场是eBay的天下,它们占了90%的市场份额。淘宝是在2003年12月出来的,当时中国的网民只有7000万-8000万,对电子商务感兴趣的大概只有1000万-1500万,那时eBay占领的优势并没有大的意义,虽然他占了90%,但整个市场并没有爆发。中国电子商务市场的爆发是在2006-2007年,所以淘宝在2004、2005年的发力,迅速就把eBay干掉。爆发过后,百度做有啊、腾讯做拍拍,就没有机会,因为那个时候市场已经爆发了。
我们好多人都说怕腾讯,的确,当一个市场刚开始起来的时候,腾讯如果马上也做,市场上你就基本上就被他打败,包括当时的米聊。但如果是在爆发前,已经取得领先时,你就根本不用怕。比如,当时暴风做播放器,后来腾讯做了腾讯影音;迅雷做下载,腾讯也做了旋风。4399我们是2004年开始做的,那时市场没有爆发,到2007、2008年的时候,4399已经拿到40%-50%的市场份额,后来腾讯出了3366,很多人就跟我说“文胜你可能要担心了”,腾讯3366的界面比4399好100倍,他们的服务器稳定性高,甚至他们买了很多版权。最终结果如何?大概两年前,那个负责人3366的产品经理告诉我,他们把它关了。因为4399已经是在那个爆发期领先了,后面的人其实就是在帮它的忙。
我们再看百度,百度在2004年的时候,中国的市场份额只有百分之三十几,Google是最厉害的,大概占了百分之四十几,其他的还有搜狐、中搜等。但是百度最关键的战役是在2005年,第一,上市;第二,当时发生了一个很重要的事件,2004年底Google被停掉了一段时间,百度那时快速超过Google,整个市场就发生了逆转。
2、有优势
我要说的第二点,你要结合你自身的优势。每个人都有一定的长处,哪怕你没有优势,至少你对做的这个事情是有激情的,你喜欢干这样的事,你愿意干、愿意学习,那你很快就能变成有优势。
3、有利益
有利益的定义就是,只要你有用户,就一定有价值,这毫无疑问,从国外的雅虎、Google和Facebook已经都证明了。在中国,最早的百度、腾讯也不受人待见,三大门户在2004年时,都可以把百度、腾讯收了,但最终为什么是BAT脱颖而出?还是用户。腾讯2004年在香港上市时,股票是3.8元,后来跌到2块多,就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价,相当于800块。
这里有两个重要的原则,你的用户怎么来,用户规模有多大。为什么很多人都烧出了用户,但最终还是死掉。你的用户最好是自然而然来的,就是说你的用户获取成本是低的。举个例子,优酷的用户数相当于百度的30%左右,为什么优酷的市值和收入远远比不上百度?优酷的用户获取成本太高,一是带宽,百度是文字,优酷是视频,流量比百度小,带宽成本可能是百度的几倍。二是优酷的电视剧、电影都需要花钱买,百度是网上免费得来的。再举个例子,比如说4399,2009年刚开始的时候一分钱收入也没有,我们现在2015年的收入上亿就在于4399的获取用户成本很低,其实4399还没有大量地去发展商业模式,但它就能赚那么多钱。美图秀秀也是,我们也不赚钱,但我们也不担心,因为有中国几亿的女同胞都在用美图秀秀,一旦做一个跟美相关的产品就有很大的发展空间。
(二)尽量没有版权和灰色问题,竞争对手不强,政府不干涉。
2008年以前我投了一些网站,后来是不成功的,比如电驴,它流量也足够大,最终为什么没有商业化成功?我也在反省,就是因为有版权的问题。当然对于一个个人或者个人创业没问题,你做出一个服务于大众的产品,碰到这样的我还会继续投,哪怕不赚钱。但是如果你要变成一个商业网站,要尽量规避版权问题。还有跟政府的关系,随着你做大或者做到上市。我们都知道,为什么微博在新浪出现,其实都是因为政策的因素。所以对于刚开始创业的人,我觉得应该尽量避免这一点,只有等你足够大了,有一个非常好的政府PR团队,才可以去做一些跟政府相关的事情。
(三)利用网络联盟的方式发展,形成产业链。
中国创业跟美国最大的不同,就是中国有个人站长。为什么美国没有?其实严格意义上来讲,美国的雅虎杨致远、Facebook的扎克伯格、Google的拉里?佩奇,都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站,只是美国的VC体系发展得非常完善,只要稍微有流量,只要稍微有点起色,VC就投他,就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样,中国是一个幅员辽阔的地方,有很多做得非常大的个人网站,以前叫个人网站,后来在移动互联网时代叫APP,现在叫网红。这就是中国的不一样,中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大,只有善于利用这两个力量你才会大。
两个很成功的案例。比如百度和淘宝,就是用这种联盟的方式快速做大的。百度在2002年以前,只是一个搜索引擎提供商,提供三大门户的搜索,刚开始做的时候没有流量,它只好寻找个人网站帮助。在2004年,百度上市前一年,个人网站占百度流量是百分之七十几,百度的主站只占百分之二十几。到今天,所有联盟的流量倒给百度的还有将近25%。
你怎么去利用中国草根站长、草根联盟的力量,快速做大,很有意义。百度跟淘宝这两家,你不能一起烧钱。百度为什么能承受,因为它分给个人站长的钱是实际上是广告主出的,淘宝的淘宝客也是店家出广告费,它只是中间搭了一个桥,自己还赚了钱。如果你的模式里纯粹是自己花钱,那很难坚持到最后。所以一旦发现将来有大的机会,必须调整跟改变。我们一开始创业,一开始都会想得很美好,但其实在做的过程当中,它其实是会有变化的。你去看BAT也好,或者是看国外的成功案例,最终没有一个人按照PPT来做的,如果你们创业体系按照PPT的模型,那一定会完蛋。在做的过程当中,你适应、了解用户的需求,不断地做出调整,大的方向可以不变,但是在小的一些战术、战略里,必须不断地做出调整、改变、适应,才有可能做得好。
(五)产品的名称要容易传播,是吉祥名字,注册商标。
这一点我相信大家都容易理解,就是好记、简单,其实谁都这样想。但经常会碰到问题,比如域名、商标的问题,你想到一个很好的但被别人注了,就想第二个、第三个、第四个,终于到了20个,这个没人注,但这个已经是很烂的域名。因为好的一定被别人注了,但你们可以换个心态,其实是可以买的,也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的,在中国接下来的拼音会占很大的优势。
同时还要关注一点就是商标。很多创业者一开始的时候真的都没有关注商标,直到你做了好多年以后才发现商标不在你手里,有的是亡羊补牢,把它买回来,有的如果人家不卖你,你就要改名,就变成从头开始。一个公司最大的价值一定是你的商标、知识产权这些组成的。这里说的吉祥名字,我个人有些心得,人越老越相信命的,越有钱越成功的人也越相信命,如果你能找到一个大师,或者其他的方式把名字算一下,我觉得有一定帮助。
创业者如何找投资人
前面讲的是产品的定位和方向,开始做起来了,下一步就要找投资人,严格来讲,创业即使没人投资,也要尽心尽力把它做好,但是今天这种资本时代,你的确拿不到投资,就没法快速发展,最多就是做一个小康之家。如果要做大,一定要跟资本结合,这是毫无疑问的。怎么样跟资本结合?跟投资人接触和沟通很重要。这里我有几点建议:
一、了解你要见的投资人的情况
我是2004年见的IDG,最早是IDG的一个投资经理找到我,聊完以后就告诉我,明天他们老板要见我。2004年中国的VC就那么几个,软银、赛富、IDG比较出名,当时能见VC,是能兴奋半天的。我就问我要见谁,他说:“过以宏。”那天我就连夜把IDG所有的资料都DD了一遍,IDG当时有9个合伙人,当时王功权还是IDG的合伙人,通过官网和搜索引擎了解到,原来IDG的老大是周全,不是外面经常宣传的熊晓鸽。周全是从中科大毕业,到了美国波士顿去读书,IDG其实是在波士顿的国际数据集团,他们要成立VC,才在中国派周全和熊晓鸽过来,过以宏原来是在索罗斯基金工作。当你去见一个投资人,如果你对他有所了解,那么自然你就能更容易和他沟通。第二天,我一开始是跟过以宏聊,后来就把他们所有的投资人都吸引过来。
二、商业计划书要有确切数据
有的人没机会见投资人,或者你只想见你想见的VC,比如大佬,可能就要向他递交计划书。我看过无数的PPT,开头两三页大部分都在写废话,描述这个市场有多大,那个半页纸或者几句话就可以,投资人对行业一定比你了解,不用你介绍。一定要透露更确切的数据,让投资人对你感兴趣。
同样,一个VC见一个创业者,也就半到一个小时,如果半小时你没办法搞定他,没让他对你感兴趣,基本上他不会再跟你继续聊。必须要在前半个小时说出重点,投资人最感兴趣的是哪些点?如果你产品有一定的量,直接说数字,用户、收入有多少,员工有多少,员工才几个,做得很大,这些都是亮点。收入哪怕不大,你也可以找出亮点,说快速增长。这种是最一目了然的数字。有的刚开始,啥数字都没有,怎么办?想办法说你以前的成功案例,比如你在学校组织一个活动,或者某件你在生活中你觉得比较成功的事,故事是最能打动人的。
三、数字真实,不要作假
你说一开始我就讲个大数字,一般来讲,一个投资人从接触你到完成投资,约是三个月到半年,传说中的今天见面完了明天就干嘛,是极少数的,一般会今天见面确定投你,但是整个的投资完成,要重新组建公司,DD(尽职调查)一大堆事情。在这个过程中,我的建议是,对之前的数字尽量真实,因为董事会是可以DD出来的;但是对未来的数字你可以放大,因为这就是自信和理想。如果没有这个自信和理想,投资人不会投你的,大部分的投资人都梦想投出一个伟大的公司,所以你要让他感觉到你是个伟大的公司。前面的数字尽量是真实的展示,不然某个地方作假,一旦被发现,可能就会对你所有的东西产生怀疑。
创业者拿到投资后的三个做法
我们有产品,运气好,也拿到了钱,那拿到了钱,应该做哪些事?我觉得这三件事是比较重要的。
一、规范化
一个创业公司一开始就要规范化,股权、财务、知识产权都要尽量完善,为了快速发展而节省,以后改正成本更高。
大部分的初创企业,特别是在中国,基本上是不规范的。或者是对财务信息的不了解,或者是中国的工商牌照、税法太繁琐。但是你拿了钱,就必须把它规范,为了你下面的发展,为了你下一轮的融资。规范化后,刚开始你可能要花三个月到半年才能拿到钱,下一轮融资可能就更短的时间。你既然做了,就要做伟大的企业,那你就必须要规范化。前面没钱没办法规范化,投资人也能接受,但是过后你还不规范,那就是你自身的问题了。
二、市场营销
我一直认为大部分人想拿钱,其实是你前面的产品已经做出一定的模型,也有一定的增长,只是想要拿钱更加快这个速度,让速度变得更有效率,才要拿钱。加大市场营销投入,快速建立品牌,这样也能吸引更多人才。
三、团队建设
从一开始的创业,可能就是两三个人,后来七八个人、二三十个人,没有一个人是全能的,你必须了解你自己,哪些方面是你的长处,你适合产品,但技术不行,就必须找到技术合伙人;财务不行,也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里,以前个人英雄主义还是有效的,五年以前,一个人就能做出那么多的用户,现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会,尤其是快速迭代的时候,。你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢,很难。所以现在是需要一个team,一个合作的team,快速地把事情做起来,不然就没有机会做大。
在团队的建设方面,我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人,公司20个人你几乎能叫出所有人的名字,这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人,也就几乎能拿到天使或A轮,这个阶段你不需要太快,50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候,包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理,50个人可能要分各种组别,这时候文化建设就显得尤其重要,一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时,第一,引入进来的人要认同你的文化,第二,你也必须要做出一些筛选,那些不适合你的文化的人,你要坚决让他离开。第三个阶段是200人, 200人以前我建议尽量不要雇职业经理人,应该是在200人以后引入更多的职业经理人,才是有意义的。因为太早引入职业经理人,手上没有粮草、没有兵,他无处发挥,同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进,只是你不能引进太多,直到200人以后,公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时,这时候就需要职业经理人来管理。
个人经验分享
第一,创业要思考3年后整体市场和行业的格局。创业,特别是公司在做PPT的时候,都会计划今年我们要收入多少,引进多少员工,发展多少用户。说实话,以前我也这样做,但我告诉你们,这是错误的,为什么?因为市场在变,今年20个人,你就预计明年50个人,后年200个人,还有你的收入,这种方式往往都是不对的。当时我们在做ZCOM,SIG投了我们,最后项目失败了,这是我唯一一次拿到融资把人家钱烧没了的。
其实放眼三年我们去看你做的,比如会场,你去看待你这个会议,你去看待三年后,这个会场的规模有多大,你自己定位,从A点到B点,你觉着B点你应该拿到这个市场的百分之多少?然后倒推你需要多少员工,你需要多少钱,你需要怎么定战术,这样的效果就会好。不要从A点去规划B点,因为往往都会失误的,应该定好,三年去看好这个事情,那么反推出你的架构,包括你的目标、策略,这样效果会好。
比如,美图秀秀,我们在2008年开始时候,当时中国有4个亿PC用户,我们当时定的目标是拿下3个亿的目标,到2010年我们拿了2.8亿用户,但2010年的话,PC已经没用了,进入智能手机了。同样,进入智能手机我们得去预估,比如2015年中国智能手机是不是能达到5亿、6亿,占70%、80%的份额,最终我们做到了。所以如果说2010年那时候我们可能只有3000万的美图秀秀智能手机用户,我们规划明年6000万,翻一倍,不是挺好吗?后年过一个亿,那你这样跟不上节奏了。
第二点跟前面有点重复,绝对不能忽视草根及草根联盟的力量。在中国创业,草根还是非常强大的,中国的三四线城市还是非常强大的,没像五六十年前差距那么大,但整个三四线城市跟农村还是很大的力量,你如果能有效地去利用、结合,形成联合,一定是更有价值的。
第三,从来就没有牛逼的技术,牛逼的技术是不断积累出来的。哪怕百度当时的搜索,QQ最早的OICQ,真的都很简单,美图也很简单,最早就是两三个员工Copy了一个PHOTOSHOP,用一个开放引擎做了几个模块,所以真正牛逼的技术是在做的过程中慢慢积累经验。所谓的技术门槛就两种:一种是用户门槛,第二是技术门槛,而技术门槛是你长时间积累的技术经验。
技术里面最头疼的是什么呢?一般都是他想做一个新的东西。其实最好的是什么?就是市场上做的最好的开源的,拿过来,在基础上加以修改,最终创新。最差的技术人员其实是公司里最牛的技术人员,我认为是最差的,因为他们都想自己做,自己做的话,后果是一样出无数漏洞,他的理由一定是这个漏洞太多了,这个不好、那个不好,其实他自己做完了一样有很多漏洞,又把时间浪费了,这是引以为戒的。
第四,每个杀手级的应用就是一个流量入口。网站、APP都是,所谓的平台不是一夜之间做成的,你去做一个应用,当这个应用做得足够大的时候,它就慢慢地能输出流量,同样就有无数人依靠它去生存,它自然而然就成了一个平台,只是说你这个应用会取决于服务有多大,你只要在每个应用做到极致,你都能成为一个平台。
第五,我们应该一边工作一边把项目做起来,完善工作,然后去找投资,这不单单说是面向那些从来没有拿投资的人,同样适用拿到A轮、B轮的。因为拿到B就想要C,如果你是建立在需要不断拿到融资做大的基础上,那你会被动,并且很难成功。但不能成了一定得有钱才能干这件事,如果有这样的想法,你同样难以把事情做好。
第六,创始人和高管不要拿高工资,我自己创业的,我投的,我看的没有例外,如果创始人和高管开始都拿太高的工资,真的是很难做大,那以什么来做这个分割线呢,我觉着是以公司开始有大的收入或者是现金流开始平的时候,可以来补偿这些高管和创始人。因为你要有这个决心,同生存共患难,那么你就会带动你的高管,他们也一样,因为这个工资,每个人最终会知道、会谈论的,他们发现创始人和高管都不拿高工资干起来,他们也有干劲。当然每个人、每个公司不太一样,但是作为高管尽量不要超出太多,不然在刚开始的发展就会出现阻力,甚至包括创始人自己,你给自己开五万、六万,没关系,这个公司失败了,这样就糟糕了。
第七,创业的过程忽悠投资也是一种能力的体现,再去强调一点,在中国今天这个资本市场,不像是十年前,那时候我们找个投资人是不那么容易的。今天满大街都是投资人,谁能够高效地拿到投资,借助资本的力量,快速做大做强,一定会比别人快。以前可以慢慢做,包括兼并、收购这些也会发生更多的体现,所以谁更能去,所谓的忽悠,也就是跟投资人沟通,那么你就会取得更大的进步。
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看了“最佳商业模式”
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商业模式,是管理学的重要研究对象之一, MBA、EMBA等主流商业管理课程均对"商业模式"给予了不同程度的关注。读文网小编把整理好的商业模式具体含义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:O2O作为国内一种新兴商业模式,其实就是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间,线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
去年6月,“O2O”(线上线下融合)作为国内一种新兴商业模式,最早被团购企业提及,在很长的时间里,它甚至被作为团购模式存在。但随着线上线下发展融合度的逐渐提高,O2O的存在形式也呈现出多样化的趋势。说得温馨浪漫一点儿,O2O其实是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间,线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
虚拟超市:假超市 真购物
日前,被沃尔玛控股的B2C商城1号店推出新奇的“无限1号店”虚拟线下商店。用手机打开App并走到指定地点后,一个空旷的广场中就会出现一个虚拟的卖场,消费者走到相应商品“货架”前进行点击,就可以查看商品详情,未来还可能实现购买。这种被网友称为“超现代”的购物方式一下子吸引了不少人的眼球。
1号店董事长于刚此前表示,其最大的特点是把电子商务搬到线下,并充分结合传统零售与电子商务的优势。“顾客既可以充分享受‘逛超市’的乐趣,又能够享受到一站式购齐、方便实惠、送货上门等电子商务的便捷。”
虽然技术一流、模式先进,但让“无限1号店”备受质疑的一点是,人们现在是否还对“逛超市”抱有乐趣?日本伊藤洋华堂(中国)投资有限公司执行董事三枝富博曾对记者表示,几年前逛超市可以算是中国家庭的一种消遣和休闲,但随着人们生活节奏越来越快,逛超市、购买生活必需品逐渐成为一种负担。
虽然“无限1号店”仍与“掌上1号店”一样使用线上付款方式,与实体超市相比无需经历排队之苦,但既费腿脚又费流量的购物模式是否能继续发展,还需看1号店如何对“无限1号店”进行升级,赋予其更高的商业模式价值。
逛街签到:真逛街 假“领钱”
与“无限1号店”模式正好相反,一些互联网企业开始研究如何通过虚拟的手段让消费者到实体卖场去购物。日前记者获悉,于今年4月正式上线的逛街类应用“趣逛”已与京城多家购物中心及超市卖场达成合作,并已颇得资本青睐。
据介绍,消费者在安装此App后,在逛到合作商户区域内时,会自动签到、获得虚拟奖励,并得到个性化的折扣信息或商品推送信息。有业内人士认为,这种定制化的营销方式“适合品牌或零售商用来维护VIP顾客”。未来,手机签到与商场会员卡进行绑定或统一化,也被看做实体零售商“轻触网”的保守方式之一。
趣逛副总裁侯志铭表示,其自主开发的“室内定位技术”成为核心竞争力,凭借App平台的营销活动和提醒,这种数字化营销模式对提升顾客到店率及用户黏性有所帮助。与实体零售商传统的营销模式相比,基于技术手段的营销不仅可以精确反映营销效果,也为实体零售商提供了相对完善的用户到店及消费行为记录。
目前,趣逛与凯德商用、物美等零售商都建立了合作关系,侯志铭表示,下一步还将继续拓展购物中心以及品牌商的覆盖面。
O2O移动支付:线下买 线上花
手机下单、手机支付在很多领域都已是平常事。但线下购物、线上花钱的“O2O移动支付”却依然是新鲜事物。
今年8月底,支付宝与线下卖场上品折扣共同推出移动支付服务,消费者在商场购物时,只要使用安装支付宝客户端的手机拍摄商品二维码并完成支付,即可提货离开,免去往返收银台和排队的辛苦。这是支付宝进入O2O支付领域后,首次与商场进行合作,这种“线下购物,线上付款”的方式也颇得用户关注和业界认可。
此前支付宝还推出“超级收款”业务,针对线下小微商家,欲填补POS机市场未覆盖到的空白市场。有支付宝高管当时表示,移动支付的大市场在线下,而非互联网。未来支付宝的移动支付战略将逐渐把重点往线下转移。
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看了“商业模式具体含义”
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传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢?读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家,欢迎阅读!
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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对于现代企业来讲,商业模式的创新至关重要。读文网小编把整理好的商业模式创新的重要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润,已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路,而到底技术创新还是商业模式创新,在实际范围内都存在很大争议。
而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
其根本原因,在于中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是,成功不能复制,成功者往往是最不可学的。
在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕,几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,几年后,即成为IT界的巨子。
当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐,新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了,那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其它的各个领域,也出现了新的商业模式,如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇,分众传媒,“发现”了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。
同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天,从一个不知名的角落里,崛起一个巨大的商业帝国。
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面试题目的回答在部门的面试中起到了一定的参考价值。下面是读文网小编为大家带来的部门面试题目及最佳答案,相信对你会有帮助的。
某大学学院为了锻炼大学生的自主创业能力,筹划了一个创业节,但是出现了两个问题,第一个:参展商和学生都比较少,大家积极性不高;第两个:有人在跳蚤市场卖新的产品;由于这些问题所以这次的创业节失败了,学校领导安排你重新组织这个创业节,你该怎么做?
最佳答案
为调动学生参与创业节活动的积极性,吸引更多的参展商参与,吸收跳蚤市场新产品,开展丰富的、参与度高的创业节活动,我的做法是。
首先,前期情况调查。召开座谈会,请上次参加创业节的展商和学生代表出席,和大家一起找到失败的原因,希望活动的预期,和讨论好的活动的开展方法。通过走访的方式找到跳蚤市场卖新品的人和商品销售好的人,咨询他们产品的来源,是否愿意参加创业节活动,并请问他们有什么好的商品销售建议。
其次,创业节活动宣传。通过我校的广播站、学校网站、学生会,进行创业节活动的宣传。以院为单位,由辅导员向学生说明创业节活动的目的,鼓励学生积极踊跃参加创业节活动。通过电话邀请我市优秀的创业人员、商家能够来参加我们的创业节活动。组织创业节活动工作人员,学习其他学校或单位创业活动开展的方法。通过我校官网,邀请其他学校的学生也可以来参加。
再次,在创业节活动分为商品展销、创业过程分享两个活动主题。商品展销在我校体育场举行,合理安排好不同种类商品的布局,使参加活动的同学能够实地感受新产品,增加同学们的创业热情。创业过程分享活动,安排在我们的大型活动会议室,以投影播出记录片的形式,向同学们展示参展商家的创业之路,现场安排各个参展产商的人员代表,为参观者答疑解惑。
最后,感谢此次参加创业节活动的参展商,赠送纪念品、合影留念。各院系组织学生召开创业心得交流活动。
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对面试题目的回答能反映出大学生个人的素质与能力水平,下面是读文网小编为大家带来的2017大学面试题目及最佳答案,相信对你会有帮助的。
如果你被录用后,在单位里你的两位比较要好的同事突然在办公室里争吵起来,你应该怎么处理呢?
1、首先要弄清楚他们争吵的原因是什么,可以分别询问他们本人,同时也要询问他们周围的人,这样可以避免偏听偏信,以便全面地了解情况,对症下药。
2、知道原因之后,如果是因为工作造成的矛盾,可以找他们谈谈心,分析情况,说明大家都是为了工作,都不是针对哪个具体的人,一般讲道理的人都会理解等等。
3、如果是因为比较私人的事情,可以对他们说私事归私事,但不能影响工作,你们互相争吵,会影响团结,不利于工作的开展,要使他们认识到在工作时间内,私事不能影响正常的工作。
4、如果了解到矛盾的造成是因为误解造成的,那就要当好协调人,把误会解除。如果可能的话,等他们情绪控制之后,可以找个机会,约他们到一个适当的地方比如我家里来吃顿饭,把问题谈开,彻底解决这个问题。
5、问题解决后,自己也要从中汲取经验,遇事多和同事们沟通,发生问题时要充分利用这三者的力量来解决矛盾,并提高自己的协调能力,以便更好地干好工作。
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面试题是一种测评方法和决策工具在公务员人力资源管理中的应用非常广泛,在回答完马上题目之后,公务员求职者都迫切想知道面试题目的最佳答案。下面是由读文网小编分享的最新的公务员面试题目及最佳答案,希望对你有用。
1、准备时要注意放松心态,如果排序较后,可以小睡一下,养精蓄锐,在考前十分钟调整全身状态,使自己在入场时达到最佳。
2、进入考场前要先敲门,听到请进后推门进入考场。
3、进入考场走两步,会看到评委和其他人员在室内一侧,而你的面前会有一桌一椅,请在桌旁站定。然后向各位评委鞠躬,报出自己的面试顺序号(注:万不可说出自己的考号和姓名,这样会被取消考试资格,直接清除出场)。
4、鞠躬完毕等待主考官的提示。这时主考官会向你介绍考试的方式和内容(包括共有几题,共有多少时间,如何答题,一般面试前一天会有面试说明,要提前搞清楚,这时要确认),主考官介绍完毕,会问你听清楚了吗?你要清晰明确的回答“听清楚了”,如未听清楚,则可以提出疑问,万不可不懂装懂,搞错了规则。当然,一次听清是最好不过的了。
5、面试一般是3-5道题,每题答题时间为5分钟。现在一般是两种考试方式:一种是主考官把所有的题目都告诉你,然后由你自己决定这25分钟的时间安排。(这种情况下有时会在进考场前提前把考题发给你,让你在前一名考生回答期间在场外另一个准备室准备,上场后直接回答,笔者本人就遇到过这种情况。)一种是主考官提一个题,你答一个,每题5分钟,可以提前回答完毕,但不可超时。(这种情况一般不会提前给题,主要是考现场反应和表现)。
6、答题时间安排。不管是上面两种形式的哪种,都要注意安排好时间(一般考桌上会准备一个表给你提示时间,但为保万一,最好自己带一个表,表盘字要大,开始思考答题时放在桌上,注意不要用带在手上的,考试时总抬手看表是不自信的表现,放在桌上隔一会儿扫一眼就够了)。一般来讲,思考和答题的时间安排为3:2是比较合理的,就是说5分钟的答题时间,思考3分钟,回答2分钟,如果是5道题集中回答,就思考15分钟,回答10分钟。如果是场外准备场内答,就不存在这个问题了,只要最后不超时就可以了。
7、思考问题。考桌上会提供纸笔,思考时要把回答要点写出按主次列好,以备回答中提示自己。注意要分清主次、轻重、缓急。特别要写清一、二、三、四,这样会更加条理,答题也是如此。
8、回答问题。要口齿清楚,思路清晰,条理分明,常用词有一是二是三是等等,这样会给考官更加条理的感觉。注意加强对时间的掌控,不要超时。另外,如果是多道题集中回答,则要注意扬长避短,对自己拿手的题可以多说一会儿,对自己拿不准的要少说一点,但不要差太多。
9、注意说回答完毕。如果是一题一题的提问,那么每题回答完要说回答完毕,如果是集中回答,那么所以的回答结束后要说回答完毕。
10、完毕后,听主考官的口令指示,这时会让你退场,请离开考桌,立正鞠躬,然后退场。
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什么时机是最佳跳槽时间呢?下面是由读文网小编分享的跳槽的最佳时机,希望对你有用。
选择自己职业目标正在上升的时候跳槽或转行,将为提升自己带来有利时机。比如今年8月,人力资源一枝独秀,招聘火热,如果你的职位目标是人力资源,那么,提升的机会就到来了,也有很多人在职业顾问的辅导下,转行做了人力资源(HR)、或跳槽提升为人力资源管理(HRM)、人力资源开发 (HRD)。而软件工程师却恰在此时开始疲软,职位需求持平,而职位供应下降,如果你不知道内情,盲目的认为软件工程师是抢手货,行情火暴,随时可以跳槽,那就会处于被动局面。
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回答结构化面试题目是教师招聘过程中必不可少的一环。下面是读文网小编带来的关于教师结构化面试题目及最佳答案的内容,欢迎阅读!
如何爱学生?如何理解师爱无限?
答案
答:我们说爱是多方面的,在师爱无限的理念下,做一名老师应该把自己的爱最大限度地传递给学生,为什么有90%的老师付出了爱,但只有10%的学生感受到了老师的爱,我觉得这种现象是真实的,确确实实我们在师爱的传递过程中存在着误区。我认为老师的爱首先是一种张扬的爱,但不是过度的溺爱,张扬的爱,就该是学生感受得到的爱,应该是关注细节的爱,只有在具体的事件中让学生感受到教师的无私之爱,学生才会终身铭记;其实我觉得爱也是一种艺术,教育需要艺术,爱更需要艺术,对学生的爱更是艺术中的艺术,一位成功的老师既是学生学业上的传授者,也是生活中的帮助者,更是人格上的引领者,如果我们能做到这三点,我想这样的老师肯定会让学生感受到他的浓浓爱意的,最后我想说的是做一名老师我们常说教无定法,其实爱学生也没有一定的法则。但我们必须有一颗包容之心,虽包容却不庇护;我们应该有一颗奉献之心,虽奉献而不单纯地给予;说到底,我们应该有一颗真心,做到尊重学生,关心学生、理解学生,我想一定会让学生感到到师爱无限的。
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精简最佳商业模式
商业模式是创业者创意,商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是:机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性,是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。
.商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
1、企业和企业家成功三要素: 态度 (教我们做好人) 系统(教我们做好事) 模式(打造一个平台,在平台上面既能 做好人,又能做好事)
2、态度与企业大 小无关。
3、你就是钱,钱就是你。
4、水能载舟,亦能覆舟(水=态度)。
5、如果1%的态度与众不同让你获得了成功,你成功后就更要坚持原来这1%的态度。
6、企业家的态度: 诚信 推己及人
7、有钱人,懂装不懂,因为他要重新学 习;没钱人,不懂装懂,因为他自以为是。
8、企业家的“四度” 态度要好 速度要快 深度要够 宽度要广
9、一件事情快做还是慢做,要看企业价值的大小。
10、能为顾客解决问题,能为顾客创造 价值,价格由你来决定。
11、把破铜烂铁卖成钻石黄金,还是把 钻石黄金卖成破铜烂铁,由你来决定的。如果你足够自信,就能把产品卖出钻石黄金的价格。
12、成本后面加一个0卖就是名牌,成本后面加二个0卖就是奢侈品,成本后面随你加多少个0卖就是文物。
13、名牌就是你足够自信并找一群人也相信它。
14、文物背后就是文化、历史、故事,这些都是能够让你的产品价值拉大的东西。
15、看看你身边的朋友,就立刻知 道你明天的结果。
16、人脉宽度要广。多一个朋友多一条路,少一个朋友多一道墙。
17、东方人做事凭感觉,西方人做事凭系统。系统就是能够实现可预期的结果,系统就是让顾客安心、让老板心安。
18、法人就是出了事情被法律拉去关的人,老板没有必要把属下所有的企业都由自己做法人。
19、模式就是打造平台,创造舞台。
20、打造平台的人就是制定游戏规则的人。
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