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2005年,星巴克似乎打算像操作脱脂拿铁咖啡产品那样,开始为发掘新的音乐做些事情。他们决定贩售女歌手玛黛琳。蓓荷(MadeleinePeyroux)的流行爵士歌曲唱片《无心之爱》(“CarelessLove”)。她在小酒馆里驻唱,在美国只拥有为数不多的歌迷。蓓荷小姐不久便登上了美国公告牌排行榜第81位,并成了爵士天后。
星巴克想要赌一把,以此来证明它的折中主义品味能够迎合其咖啡店里的高消费氛围,这些咖啡店让顾客每天不知不觉地消费4美元来满足他们的咖啡瘾。唱片公司也在关注先驱者星巴克找到的这种全新销售模式:它打破了传统,也许能在今天这个数字下载的年代里,让唱片业仍然能够保持活力。
但是人们对星巴克的新努力已经失去了热情。音乐工业的评论家们认为,这个公司不惜自毁品牌形象,如此这般地插足音乐行业,纯属经营失策。它早期的音乐品味多少还显得不落俗套,那时推荐的是唱着感伤恋歌的莉兹。莱特(LizzWright),如今它已经在向沃尔玛的大众眼光看齐,店里摆放的是艾莉西娅。凯斯(AliciaKeys)和詹姆士。布朗特(JamesBlunt)的最新专辑。这种改变可没有逃过某些顾客的眼睛。
它提供的音乐“现在更加流行化了”。33岁的社工哈瑟。德盖多(HazelDelgado)如是说,她是星巴克的常客,生活在加州桑伯纳迪诺市。她最近参加了在一家星巴克咖啡店前举行的小型演出,由歌手希雅(Sia)表演。“我只希望一进咖啡店就能有种耳目一新的感觉。”她说,“他们干嘛非要多此一举,往主流的路子上去靠呢?”
与此同时,星巴克也疏远了一些生意伙伴,这些生意伙伴认为这项举动会大幅削减他们的音乐收入。公司经营方向的改变也造成了内部动乱——其中娱乐部门有数位高级主管离任。
星巴克,这家总部设在西雅图的公司声称其音乐销售状况良好:去年在北美市场销售出440万张唱片,比前年增长了22个百分点。同时,它又有数百家新店开张,在美国分店数量增加了18个百分点。
据观察人士的报告,尽管扩展了音乐范围,星巴克旗下所属店平均每日每店仅能卖出两张唱片。星巴克虽不认可此项说法,但却拿不出更有力的数据。
星巴克在唱片生意上的商业形象受损,表明了它在构建文化话语权的努力上也频频受挫,这些努力包括一些电影和书的推广,比如《阿基拉和拼字比赛》(“AkeelahandtheBee”)和米奇。艾尔邦(MitchAlbom)的《再给我一天》(“ForOneMoreDay”)以及店内免费杂志《乔》(Joe)。
对于音乐爱好者来说,最初星巴克意在传达的信息是“我们保证将会为你们带来一些与众不同、别有新意的东西。”大卫。索南伯格(DavidSonenberg)表示。他是一位优秀的经理人,曾经营过包括流亡者三人组(theFugees)和约翰。莱甄(JohnLegend)在内歌手的演艺事业,他们的唱片在星巴克均有出售。
“我想,星巴克的音乐战略已经失去了文化意涵和目的性。”索南伯格说道,在如何经营新乐队“低调明星”(LowStars)的事情上他曾同公司发生争执。
“它已经偏离了正轨。”
这家咖啡连锁企业以萨克斯大师肯尼基(KennyG)1994年的专辑作为其音乐产业的开山之作。肯尼基也是公司一位早期的投资者,目前在星巴克旗下厂牌“赏乐”(HearMusic)灌录唱片。但他在其他厂牌上,比如BlueNote录制的系列唱片显然要有更好的音乐口碑。
90年代末期,在公司业务飞速增长之时,星巴克的董事长霍华德。D.舒尔茨(HowardD.Schultz)决定收购“赏乐”,它当时还是一家总部设在旧金山湾的小型唱片连锁店,由靠邮购目录起家的唱片商人唐。麦金农(DonMacKinnon)经营。不久,顾客们发现,由“赏乐”厂牌出品的爵士合集和不知名唱作歌手的唱片开始出现在星巴克的货架上。
2004年,麦金农团队达成了一项交易,由他们来做雷。查尔斯(RayCharles)专辑《真情伙伴》(“GeniusLovesCompany”)的出品和发行工作,但在这之后,舒尔茨先生决定雇用一名商业经验更为广泛的人士来监督指导公司庞大的娱乐项目投资。他选择了肯。隆巴德(KenLombard)担当其娱乐部门的总裁,隆巴德此前在一家为魔术师约翰逊(MagicJohnson)督察零售推广项目的公司任总裁一职。
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隆巴德表示,他的职责在于扩展星巴克音乐选择,并使其多样化。并称星巴克的选择从未刻意排斥主流畅销金曲专辑。
“我们试图在选择音乐方面能够满足更多顾客的品味,基于此,我们尽力提供最棒的音乐。”他表示。
在唱片销售直线下降的年代,很多厂牌的管理人士对其唱片出现在星巴克6800家咖啡店中,依旧表示了由衷的感谢。这其中包括美国广播唱片公司(RCAMusicGroup)执行副总裁汤姆。寇森(TomCorson),其公司目前发行的凯斯小姐专辑已在星巴克售出十二万多张。
“有许多没有主见的顾客。”寇森说,“星巴克这类企业恰好能对他们产生很大的影响力。它很善于去引导那些不知道去怎么找唱片,特别是寻找到合适唱片的人们。”
另外一些人则认为在隆巴德先生的掌管之下,星巴克在音乐领域的扩展和改变来得太过迅速。在他上任之前,星巴克店在一年的时间里才由公司提供5到20张唱片。而现在,星巴克一次就上架20张唱片之多,且每个月还会增加6到8张新唱片。
“他们丢弃了事情的‘本质’。”圈内最大厂牌一位资深管理人评论道。他不愿透露自己的姓名,因为其厂牌也在星巴克销售唱片。这就像“欧普拉读书俱乐部”(Oprah‘sBookClub)一样,一周推荐15本书之多。
星巴克公司表示它依旧有能力左右唱片销量,也包括其自己的厂牌唱片,去年它发行了保罗。麦卡特尼(PaulMcCartney)的《记忆满载》(“MemoryAlmostFull”)唱片。虽然星巴克经常更换主打唱片,但同该公司合作的唱片公司经理人员仍然表示,它在六周之内的唱片销量就占了该专辑总销量的5%到10%.
隆巴德先生表示,自从扩展音乐范围之后,“我们所做的一切都是在为星巴克音乐话语权的建立不断增加力量。
“不过,隐在这一切幕后的是,他给星巴克音乐策略上带来的改变触发了一场内部冲突,致使大批管理人员离去,这其中也包括2006年初期的麦金农先生。
虽然反对意见不绝于耳,隆巴德却不屑一顾,他称:“目前并没有任何人是被迫离开的。”
在公司之外,隆巴德毫不掩饰其仗着背后的大公司、仗着位高权重盛气凌人的架式。公司曾一度为音乐厂牌提供优惠的销售策略,它并不像大多数唱片店那样退回未售出的唱片,作为交换,厂牌们也以折扣价供货。
但在去年,星巴克开始推行一项新的进货折扣政策,将进货价格从8.25美元降到了8美元,同时,他们还希望对于未销售的唱片保有20%的退货率。据关注其中谈判过程的人士称,与其他零售商相比,星巴克为每张唱片所支付的价格要少2到3美元。
而它对新人则提高了门槛,抬升了价格。当星巴克购进一张外来厂牌歌手的唱片时,它通常会要求拿到包括零售在内总收入的50%之多。
“他们的要求远比付出多。”资深艺人经纪加里。波尔曼(GaryBorman)曾经为菲丝。希尔(FaithHill)和凯斯。厄本(KeithUrban)这样的大牌明星做过经纪人,“我们只能转身离去。”在跟星巴克恰谈过合作以后,波尔曼先生如是说。
歌手经纪人发表如此的感慨,暗示着其他曾将星巴克视为音乐界中坚力量的人们可能很快也将改弦易章。“时至今日,我仍然视星巴克为到达特定客户群的一个上佳渠道。”波尔曼先生表示,“但它绝非很多人想见的那样,是一剂救市的良方。”
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星巴克最早在美国西雅图,是一家销售咖啡豆的本地咖啡店,只有两个店面。当时,它的母公司是咖啡公司。
从一家小的本地咖啡店,一家仅有两个店面的小公司,发展成一家全球领先的公司,星巴克经历了巨大的蜕变。今天,在美国、中国以及在世界各地,都可以看到星巴克的门店,人们在里面悠闲地品味着咖啡。
星巴克是怎样完成这一蜕变的呢?可以说,星巴克销售的是大众商品,技术上不可能有很多创新。但是,它现在却成了一家有着超过一万家店面,年营收100亿美元的大公司。这其中的奥秘在于,星巴克认为他们的产品不单是咖啡,而且是咖啡店的体验文化。
星巴克的蜕变
我记得,1983年,我初次到香港时,那里根本没有星巴克咖啡店。但现在,香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中国内地也是一样。很多人都想知道,星巴克是怎样做到这一点的。
看一下星巴克的股价,或许可以评估它的成长历程。我们把星巴克和波斯顿市场公司进行比较,它们在1994年时,股价差别不是很大。但是,到了1995年,星巴克股价超过了波斯顿市场公司。如果再进行跟踪,就会看到波斯顿市场公司破产。
事实上,波斯顿市场公司的产品相当不错,它被麦当劳收购,仍然卖鸡翅这样的产品。而在这个过程中,星巴克的股价持续上升。现在,金融危机从美国蔓延到全球,当然星巴克股价也在下跌,在金融危机中谁也难以幸免。但是,在这次金融危机之前,星巴克是一家非常扎实的公司。它不是一家完美的公司,但我坚信它能顺利度过这场危机。
我们首先看一下星巴克所做的具体事情。第一是对产品重新定义,把大众商品定义为星巴克体验,也就是说把它变成人们社交的一个场所。星巴克相信自己销售的不是咖啡豆,而是一种体验。第二,星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务,而并不仅仅是一个咖啡店的业务。
有一位作家写了一本《不是咖啡》的书,书中谈及星巴克的成功,来自于它所做的品牌管理和房地产业务,而并不是所谓的咖啡豆的成功。后来,这本书的作者成为星巴克首席运行官、首席执行官。现在,他已经退休。他也讲到,星巴克成功的秘诀在于,它成功地打造适应自己模型的业务设施。
在打牢基础后,星巴克利用其所开发的模型,确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。这实际上是所有公司在发展业务时所需要的驱动力,不论是对房地产,还是咖啡店业务,都适用。
后来,星巴克推动了一个全面的战略规划流程,尤其在零售运作方面,星巴克所有业务部门都贯穿了这样的一个流程。先是零售业务部门的流程,后来推广到星巴克各个业务部门。而且,不管是在美国、欧洲、亚洲,都进行了运用。
现在,金融危机对各行各业造成了冲击,公司要想度过这场危机,必须要有内功。因为,我们知道,在经历危机之后,竞争会加剧,目前的成功并不能保证未来的成功。在金融危机中,只有最强者才能扛得过去。全球各个产业都在洗牌,美国、欧洲一些国家是这样,中国也是这样。
众多倒台的公司,都是由于自己的内功不足,我们相信,未来10年仍是这样的趋势。现在,我们所经历的经济衰退会有很长的一段时间,起码要用5-10年,重新构筑基础的设施。比如,要想进一步推动星巴克的发展,进一步打造星巴克的系统,其中就是我所说的战略规划流程,其中包括文化管理流程等,这些都需要完善。
另外,星巴克也推动了高层的管理培训项目、领导力项目,此外它还推动了一个正式的文化管理流程项目,通过这些项目,确定了星巴克的核心价值观。
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构建领导力团队
《不是咖啡》这本书,详细陈述了星巴克文化的价值观,所有的这些都是一家成功盈利公司的基础设施部分,都是地基部分。但是,仅有这些还无法保证星巴克成为全球领先的公司。而且,我们可以看到,它的市场份额是行业老二、老三加起来的两倍多。只有这样,我们才可以说星巴克在行业中有着非常独断的地位。它不光是行业的领先者,而且是一家独霸一方的公司。
那么,星巴克成功的秘诀是什么?它有一个非常重要的高管团队,它符合我所说的几个标准。一些公司之所以能成功,就是它的领导力符合发展所需,这里面有关键的成员CEO,他为公司贡献了愿景;还有公司零售的高级副总裁,他打造了星巴克非常成功的运作;还有史密斯,他曾经是公司首席运行执行官,现在是首席财务执行官,他打造了公司非常高效的系统。除了这几个人之外,还有其他一些优秀人才,总之,星巴克具有非常优秀的领导力团队。
也就是说,星巴克的成功,不能只是看到某个人的贡献,它是一个团队的贡献。星巴克原来的CEO退休后,开始参与一些其他的活动,比如说赞助一些篮球队,等等。现在,我们可以看到星巴克新的CEO,他从前任手上接过领导力的一棒。星巴克一直喜欢自己培养CEO,只有这样,才能更好地符合公司文化。
星巴克除了最优秀的领导力团队之外,还有一个非常强劲的二级管理团队。星巴克理念是“如果你表现好的话,就留在公司;表现不好的话,就做不下去”。因此,公司从高管往下,将这样一个理念灌输到二级管理层。
星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户交流,特别重要的是咖啡侍应生同客户之间的沟通。每一个咖啡侍应生都要接受不少于24小时的岗前培训,包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。咖啡侍应生须能预感客户的需求,在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候,大胆地用眼神与客户接触。
完善薄弱环节
另外,星巴克也非常关注修补自己较为薄弱的环节,化弱为强。管理系统包括基础设施、领导力开发、规划系统文化管理、绩效管理。在各个层次方面,星巴克也不是每个方面都最有实力,因此,首先要关注自己薄弱的区域。
早期时的战略规划,星巴克选择一些高管,让他们参加一些辅导项目,给他们每个人都进行评估。实际上,就是一对一的辅导项目。星巴克为了加强自己的团队领导力,做了很多投资,它也注意到文化管理是自己的薄弱环节,发现团队有效性比较薄弱。通过这些有针对性的项目,使自己管理系统的薄弱环节得到了增强。
星巴克利用这种战略性规划,做了一个规划模板——先是在集团层面做好战略规划,然后进一步部署到下面的各个层次。那时它推出了整体战略——从1994年到1999年,把公司发展成为一个营收在20亿美元,同时在北美领先的咖啡连锁店。星巴克的发展极为迅速,用5年时间把营收增长了20倍,营收超过20亿美元。
当时,星巴克担心,雀巢这样的公司可能也会看到自己的概念,可能更加快速推出这样一个计划,雀巢的资金更雄厚。星巴克规模到底发展多大,然后才能跟雀巢、麦当劳这样的公司对抗?他们觉得,至少把营收做到20亿美元,计划5年里达到这一规模。最主要的一点,他们能够把咖啡店的这种性质进行重新解释,并且遍布整个美国,成为咖啡店的“可口可乐”。
通过这样一个规划,透视星巴克的发展,从定性、定量的角度都可以进行分析。比如说,星巴克未来的5年规划,怎么样做到20亿美元的营业收入?这里有一些战略性的基础,如市场、产品、资源等,这些都推动了星巴克业务的发展,不仅能使营收增加,而且也能使公司的利润增加,投资回报得到增加。这些基础是最重要的,如果说这些都做不好的话,你的公司不一定就会破产,但业务肯定非常脆弱,这样的公司不可能占据市场主导地位。
所以,必须在市场、管理、资源、运营系统做到最强才行。我们可以有三种类型的组织发展,一类公司有非常强的竞争力,一类公司有非常强的运营系统,还有一类公司可能有非常强的文化。但是,最强的那种,就是像星巴克这样的公司,它们在我前面所提到几个要素里都很强。只有各个层面做到最强的公司,才能在市场占据领先的位置。
星巴克另外的成功秘诀,就是公司强有力的文化管理。星巴克有一个非常强的正面文化,能够吸引、激励并且留住一些关键的人员。同时,这种文化也对它的员工提出很高的要求,如果表现不好,员工可能呆不下去。也就是说,如果做不好的话,就会有更加优秀的人才代替他们。
星巴克公司以心对待员工,员工以心对待客人,客人在星巴克享受的不仅是咖啡,而是一种全情参与活动的体验文化。
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【核心提示:麦咖啡(McCafe)1993年诞生于澳大利亚,它可以以独立咖啡店形式出现,也可以和麦当劳甜品站一样分立快餐店的两个角落之一。 外界纷纷认为,这是麦当劳试图抢占星巴克业务的开始。】
6月3日起,麦当劳(中国)有限公司(简称“麦当劳中国”)在北京、上海、广州、深圳、武汉、南京和天津7城推出麦当劳鲜煮咖啡。外界纷纷认为,这是麦当劳试图抢占星巴克业务的开始。
但对星巴克北京的店长们来说,他们更感兴趣的是麦咖啡(McCafe)咖啡店——在国外,它才是被业内人士认为能与星巴克抗衡的业态。
麦咖啡(McCafe)1993年诞生于澳大利亚,它可以以独立咖啡店形式出现,也可以和麦当劳甜品站一样分立快餐店的两个角落之一——这是麦当劳试图为欧美顾客营造咖啡馆气氛的一种特殊业态。在麦咖啡的角落里,麦当劳不但添置了高端咖啡机为顾客现场研磨咖啡豆,提供各类咖啡饮品,还出售一些与之搭配的食物。由于欧美咖啡文化盛行,麦咖啡又在价格上低于星巴克,这个业态随之成为星巴克强有力的挑战者。
有统计显示,在德国1200家麦当劳餐厅中,将近一半设有麦咖啡;在俄罗斯和意大利,也有近20%的麦当劳餐厅可见麦咖啡的踪迹;2009年3月,麦当劳明确表示,将在美国其60%的分店中设立麦咖啡。
但在中国,麦咖啡只在北京等5个城市里有试点——在北京,仅有的两家麦咖啡一家开设在东南三环双井店中,一家则在首都机场T3航站楼。当双井店的麦咖啡开始为顾客提供现场研磨咖啡豆煮制的咖啡时,星巴克不少店长们和“咖啡大师”(星巴克内部会给对咖啡有特殊了解和热情的店员授予这个头衔)早已警觉,纷纷抽出私人时间前去光顾。
“公平地说,味道不错。”一位咖啡大师评价说,“因为是现场研磨咖啡豆煮制,因此(咖啡)口感和味道都比在麦当劳店里卖的鲜煮咖啡有很大进步。”
这里需要澄清的概念是,麦当劳目前在中国的7个城市里大肆推广的“鲜煮咖啡”是用磨好的咖啡粉送到各店现场煮制的一款产品。而麦咖啡(McCafe),价格也高于各个店的“鲜煮咖啡”(小杯7块,大杯8块),要接近20元左右。
“因此,很难想象,麦当劳推出一款鲜煮咖啡会和星巴克发生任何正面竞争。”一位星巴克店长说,“至少在中国的情况是这样。”
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中国无战事
麦当劳推出的鲜煮咖啡目前和星巴克咖啡在中国泾渭分明:就产品来说,前者不到10元,由咖啡粉煮制,后者普遍高于20元,是在店里用咖啡豆现场研磨制作。如果抛开麦当劳在5个城市中试点的“麦咖啡”业态不提,前者仅是其快餐店饮料单中的一个新产品,后者则是津津乐道于营造创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)所提出的“第三空间”概念的咖啡馆;前者要求员工能在210秒钟内满足一个顾客的所有要求,然后立刻转向其他人,后者则力求与顾客发生情感联系,强调“熟客文化”——这种独特的经营模式,是星巴克从1980年代开始能够迅速风靡全球的基石之一。
星巴克在国外的困境并非起始于麦当劳,而要归结于“自乱阵脚”。从2008年开始,星巴克业绩急速下滑。最新公布的星巴克2009年第一季度报告显示,该公司利润降至6430万美元,跌幅高达69%。深究其业绩大跌的原因,2008年重新回到公司执掌CEO大权的舒尔茨承认,这一切不能全部归结于经济危机。
在过去的10年里,星巴克为自己漂亮的财务报表、充足的现金以及一路向上的股价所“激励”,从1000家店迅速扩张到了13000家店,导致“星巴克体验”被过度平庸化和商业化。并且,由于开店过于密集,星巴克在美国重蹈麦当劳在上个世纪八九十年代的覆辙,出现了“自己打自己”的情况,导致不少盲目扩张的单店利润率和销售额大跌。早在2007年,目睹一名驾驶者一次性购买了11杯星巴克咖啡后驱车离去,舒尔茨就意识到了危机所在:假如没有了“熟客文化”,星巴克与麦当劳咖啡并无区别,而后者在成本和利润方面的控制力远好过星巴克。
为了扭转这一局面,2008年,舒尔茨宣布关闭欧美的600家门店。2009年,他再次决定关闭300家业绩不好的门店,并裁减近7000名员工。此外,舒尔茨将全球新店开张的速度降低了近30%,这些举措的目的一是改善财务状况,二是要将资源腾挪到“复兴星巴克”计划中去——提高顾客体验的风气在星巴克里重新占据上风。
“但在中国,星巴克目前既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”星巴克大中华区总裁王金龙在2009年4月接受记者采访时说,“在中国市场,星巴克的首要任务仍旧是扩张,我们需要让更多的人接受它所代表的文化。” 星巴克在中国发展稳健的原因之一是因为中国尚未被经济危机严重波及,其次,它在中国开店的数目和速度(在26个城市里拥有350家店面)十分慎重。
“虽然中国没有被经济危机严重影响,”一位员工证实说,“但一些星巴克店的销售额增长确实没有往年快。” 因此,有经验的店长必须在保证品质和照顾到顾客体验的同时,更好地控制运营成本。
星巴克拧毛巾
“对星巴克来说,既不想牺牲品质,又要提高利润率,不啻为一场革命,”一位星巴克中国员工说,“‘利润’这个字眼以往在公司的核心价值观中是排在最后一位的。”
事实上,星巴克近30年的历史,是一部在顾客体验和控制成本之间寻找平衡点的漫长历史。
在初建立之时,星巴克无疑把顾客体验放在第一位,但在高速扩张的10年里,星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务:比如,他们添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆(这一点和现在的麦当劳咖啡如出一辙)、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等……这些举措不可避免地会对顾客体验造成影响。
因此,舒尔茨重回星巴克后,重视顾客体验的议题重占上风。为此,舒尔茨大举关店:其目的一是为了止损,二是试图将精力资源腾挪出来,在星巴克内部进行“复兴咖啡”的改革。从2008年开始,他大量投资在员工服务培训、顾客体验和店内的设备改造上:比如在美国店内为滴滤式咖啡现场研磨咖啡豆,并为任何参与星巴克储值卡注册的顾客提供免费的滴滤式续杯和拿铁升级,以及两小时的wi-fi服务;在中国,顾及到人们喜欢热食,星巴克在各个店里添置了烤箱。
“烤过的食品比过去用微波炉加热的味道好很多。”一个店员说。很多中国顾客过去不愿意在星巴克吃早餐是因为不喜欢吃冷的三明治,烤箱使得星巴克新推出的可以加热食用的早午餐品种“卖得很好”。
在不少人看来,舒尔茨的举措固然充满勇气,但他的方法却是在金融危机时对公司的成本结构和管理的巨大挑战:在全球,他添置的一种风味更好的滴滤咖啡机让咖啡制作者在过程中花费了更多精力和时间;通过给那些注册了星巴克储值卡的人免费升级拿铁,公司在每杯饮料上要损失30到70美分。这一形势使得2008年11月6日上任的首席财务官Troy Alstead很快提出了改革星巴克公司成本结构全年4亿美元的成本缩减计划。
Troy Alstead关于4亿美元的成本削减计划包括了削减员工成本,以及压缩管理及采购成本。为了节约成本,星巴克开始在全球寻找性价比更好和更可靠的供应商。比如,中国星巴克的糕点供应来自广东东莞,奶制品来自八喜(在过去的供应商蒙牛卷入三聚氰胺丑闻后,全中国的星巴克迅速更换了所有的奶制品)。除此之外,星巴克还将提高各区域本土采购的比例。
在2009年第一季度,尽管星巴克各项财务数据乏善可陈,但Troy Alstead的成本削减却成了亮点——星巴克成本削减了1.2亿美元,大幅超出了此前制定的节省1亿美元的目标。星巴克在季报中为接下来的财季制定了更为激进的成本削减目标,下一财季,成本要削减1.5亿美元,整个2009财年,星巴克希望能够省下5亿美元。
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看星巴克怎样把社会责任做成了自己独特的竞争优势。
“星巴克将利用‘共爱地球’平台与顾客、伙伴及种植者真诚互动,希望为整个产业相关者带来积极的影响”,星巴克大中华区政府事务和全球责任副总裁石东伟在接受《商业价值》采访时表示,“这也将会巩固星巴克在中国市场优质咖啡的领导者地位。”
让我们把目光转移到2009年12月15日,星巴克宣布在中国范围内全面启动“共爱地球”平台——以负责任的方式经营业务并为咖啡种植者、社区和环境创造更美好未来的承诺。同时,该平台旗下的“我参与”项目也在当日正式启动,倡导消费者和星巴克共同行动起来回馈社区。
实际上,星巴克正在构筑一条从源头种植者到终端社区消费者的社会责任产业链。显然,星巴克在企业盈利和社会责任之间找到了很好的契合,“既要赚钱,也要回馈社会,在两者之间取得平衡,这就是星巴克的商业模式”,石东伟表示。
责任DNA
“共爱地球”平台主要包括三部分:道德采购、环保承诺和回馈社区。可以看出,这是经过深思熟虑后能够囊括星巴克整个产业链的最好模式,“这源自于星巴克的宗旨,为消费者创造独特的星巴克体验,但这些都需要各个环节的配合和支持”,石东伟介绍,“因此,社会责任体现在每个环节中并没有什么奇怪的。”
确实如此,星巴克一直是按照自己的商业逻辑和思路来塑造企业的个性,而“共爱地球”则更好地诠释了星巴克的经营理念:不仅为消费者提供更优质的咖啡,更要为消费者提供更好的消费体验和感觉。
星巴克“共爱地球”商业逻辑并不是太复杂,主要体现在以下环节:
在道德采购方面,星巴克坚持负责任的方式种植和以合乎道德的方式交易。这意味着星巴克不仅要对采购地的经济和社会负责任,而且要促使小规模种植者组成合作社,提供资金支持,助其保护环境,并获取具有全球市场竞争力的业务技能。也因此,星巴克获得了长期持续的高质量咖啡豆的供应。
比如,星巴克在云南的咖啡豆采购。云南独特的自然环境形成了世界咖啡种植基地的主要条件。星巴克通过与云南咖啡豆种植者的合作,使当地的咖啡豆种植业稳定健康发展,为农民提供咖啡豆种植机会,帮助农民在保护环境的前提下,提高种植技术,收获高品质的咖啡豆。
令人感到意外的是,星巴克在收购价格方面,并没有采取低价策略,而是采取了溢价收购的思路。石东伟说:“既能保证这批咖啡豆的品质又可以让种植农户有一定的收入,令其可持续发展,他们也愿意长期为我们提供优质咖啡豆。”其实,石东伟一语说破道德采购的本质——为高品质的产品付出高价格,保证当地农户的经济利益并且能维护当地的生态环境,以此建设可持续的健康采购。当然,道德采购也是围绕独特的星巴克体验的起点,高品质的咖啡显然是最关键的一环。
环保承诺则是“共爱地球”平台的第二部分,这部分是强调星巴克将通过节约能源和水资源、回收和实施绿色建筑,减少对环境的负面影响。
比如在绿色建筑方面,星巴克将要把LED替换所有门店内的白炽灯泡,装修和装饰材料也尽可能使用可重复利用和回收利用的材料;在回收方面,推出了“自带杯抵扣两元”计划,在全国星巴克任何一家门店,每位携带自己杯子购买咖啡的顾客都可以直接抵扣两元。并且采用再生纸制作门店包装袋,使用可循环纤维材料用作月饼包装袋;水是星巴克饮品的主要成分,也是门店营运所不可或缺的资源。自2008年11月起,星巴克在中国大陆门店内进行“单次使用奶勺”的长流水龙头替代方案测试。这一程序是指使用奶勺仅一次,使用后将其放至一旁待清洁,而不使用长流水龙头。
对此,石东伟告诉记者,“顾客可以越来越多地体验到星巴克在环保方面的举措,这种绿色理念将为独一无二的‘星巴克体验’带来更丰富的层次和内涵,同时赋予消费者更多关于环境保护的感悟。”
2010年起,星巴克计划在中国大陆市场推出“我参与”项目。该项目将在星巴克目前所进入的市场选择部分门店,建立星巴克社区服务中心,通过这些门店定期发布当地的社区服务活动,号召顾客加入到星巴克社区服务活动中。作为对参与者的感谢,每位提供了5小时社区服务的顾客均可获赠一杯免费的中杯调制咖啡。“星巴克始终致力于加强我们业务所在社区的本地创新,增进与本地顾客的情感沟通和交流”,石东伟说,“从而为本地社区提供良好而便捷的沟通渠道。”
事实上,“企业社会责任就像是星巴克责任DNA一样,已经融入到星巴克咖啡产业的每个层面。自从星巴克进入中国那天起,它就一起来到了中国。有业务发展的地方,就有社会责任的体现。”石东伟所在的全球责任部与星巴克公司“同龄”,从星巴克创建伊始,责任部就一刻没闲着:市场部、营业部的任何一个想法、目标诞生之后,责任部就会马上制定相应的措施,配合具体业务部门来实施社会责任的方案或者考虑以社会责任的模式去拓展业务。
此外,星巴克在全国还拥有6个企业社会责任专员,分别代表包括华南、华北、西南、华东、香港和台湾地区的不同市场。这些社会责任专员积极组织社区内需要的门店伙伴志愿者服务项目。
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责任竞争力
细心的你可能会发现,星巴克在2009年进入中国10周年之际,推出了第一款选用中国云南咖啡豆调配的综合咖啡——星巴克凤舞祥云综合咖啡。这是一款“中西”结合的新产品,所谓“中”,是与云南咖啡种植农等共同努力的结果,其中云南产咖啡豆超过20%;所谓“西”,烘焙过程在美国,销售则在中国大陆地区。显然,这杯咖啡其实已经环绕地球一周,成本何其高!粗略算算就可以看出来,单是溢价采购,就比别人付出更多的资金,此外还有运费、关税等等一系列成本。对此,石东伟解释说,“星巴克在采购咖啡豆方面,始终将质量和本地化放在首位,成本并不是我们考量的重点。”
显然,星巴克这么做,旨在维护其独特的星巴克体验这一竞争优势,树立星巴克独一无二的口感等一系列的竞争门槛。看似花费巨大,收益微薄,但长久来看,这是为了更好地可持续发展。
至于回馈社区,星巴克不仅号召顾客积极参与到其组织的社区活动中,其员工甚至在没有任何考评和奖励的情况下,仍然坚持不懈地参与社区服务,形成了独特的星巴克气场——这就是星巴克社区活动模式。
“其实企业承担社会责任对员工最直接的影响,就是增强员工对企业的凝聚力和认同感”,石东伟颇有成就感的表示,“这几年无论是政府还是民间组织,对倡导企业社会责任很是看重。我们的伙伴(指星巴克员工)服务社区的意识本身就很强,他们选择到星巴克工作,本身就说明他们对企业服务社区、服务社会这个理念是认同的。”
这些要素极大促进了星巴克的发展。特别作为服务行业,人员频繁流动是每个企业共同面临的最大难题,这不仅源自新员工的培养成本过高,更主要的是员工频繁流动对企业经营会造成严重的伤害。而星巴克在这一点上,却找到了留住员工的最好切入点——理念的认同,才有了这么多忠实的员工。客观上,对星巴克增强市场竞争力是不言而喻的。
截至2009年9月27日的第4季度财报显示,星巴克毛利增长80%,与一年前相比,星巴克基本完成了止血、瘦身、提高门店销售等计划,几乎走出巨亏的阴影。特别是在中国大陆地区,为总公司带来的获利金额已增加逾1倍,中国大陆市场非常重要,将超过日本成为其北美之外最大的市场。星巴克计划在中国开设数千家连锁店。
明显可以看到,星巴克坚持社会责任与企业经营的完美统一,不断增强星巴克“攻占”中国咖啡市场的“雄心”。“‘关爱地球’平台是我们致力于以共赢和对地球有益的方式经营我们业务的承诺,这代表了我们始终遵循的行事方式,旨在利用我们的规模做一些有意义的事”,石东伟表示,“在中国,星巴克所提供给消费者的‘星巴克体验’是难以复制的。星巴克的核心竞争优势,在于不断改革提升顾客体验。”
显然,在承担社会责任与增强企业竞争力方面,当很多企业无法建设起自己的责任产业链甚至还没有社会责任概念的时候,星巴克无疑为这些企业做出了杰出的典型示范。
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2007 年11 月,全球首部地铁电视剧《晴天日记》在上海地铁开播之后,很多人都想知道这个问题的答案——“哪里能买到瓶装星冰乐”?
今年9 月,地铁剧《背着你跳舞》又席卷而来,在北京、上海、深圳、重庆等大城市地铁里频繁播放。这一回,剧中的“主角”由星冰乐变成了Nine West 生产的漂亮鞋子。
星巴克试水成功
地铁剧的最初创意来自DMG 数码媒体集团的一位股东,他认为应该改变地铁视频广告的形式,由此产生了以某种主题剧形式展现某产品的想法。当时星巴克和百事可乐正在筹划成立合资公司,将星巴克即饮咖啡打入中国市场。DMG 与两家公司的想法一拍即合。
星巴克号称从来不在媒体上做广告,不过这次,却心甘情愿地搭乘上了上海的地铁。星巴克董事长霍华德"舒尔茨认为,地铁剧给顾客带来了实实在在的娱乐体验,而且在此过程中,也向他们传达了产品信息。
结果是星巴克得到了丰厚的回报。在《晴天日记》地铁剧播出一个月之间,剧中头号主角“瓶装星冰乐”在上海的星巴克店里卖到脱销。借着上海的势头,今年4 月14 日,星巴克瓶装星冰乐拓展其渠道又正式进入北京的240 多家超市、便利店和食品零售店。这场淡季里的营销战,星巴克借助DMG 的传播介质,赢得很漂亮。
Nine West 接棒
有星巴克的成功在前,Nine West 也希望在地铁剧这个新媒体形式中分一杯羹。
Nine West( 玖熙) 是一家来自美国纽约的著名时尚鞋履品和服饰品牌。为了推广其2008 年秋冬系列的鞋品,它以首席赞助商身份加盟新媒体剧《背着你跳舞》,希望传递出“梦想,也需要穿上一双好鞋子”的品牌理念。
剧中,由徐若饰演一位天才舞蹈演员夏璇,因受伤无法继续跳舞。一个偶然的机会,她遇到了杨宁饰演的男主角—货车司机鲁迪,并最终在他的鼓励之下,重新回到了舞台。在剧中,徐若换了各种Nine West 的新款鞋,后者比前者更加引人瞩目,甚至有网友惊呼:“徐若到底穿的啥鞋啊?受伤了也能跳芭蕾!”
各方共赢
“今天坐地铁,又看到了北京地铁放《背着你跳舞》,都已经演到第16 集了。”“虽然剧情很俗套,不过至少给每天路上无聊的地铁里增添了情趣。”
《背着你跳舞》的播放刚刚告一段落,虽然有很多负面的意见,例如有人会说故事很老套,情节比较假,商业气息很浓,广告意味非常明显,但可以肯定的是:该剧的广告效果大于一般的地铁广告和公车广告,据说对Nine West 的促销作用也很明显。
地铁剧为什么能够获得赞助商的青睐,受到消费者的倾心?
In-Stat 中国分析师穆磊表示,“地铁新媒体剧”的首播平台是地铁,在一线城市播出,
一个小时约播四、五次,每次时长两分半钟左右,与地铁乘客的乘车时间吻合,紧紧抓住乘客习惯在枯燥的车厢内关注流动画面的特点,加之海量的地铁乘客群( 每天全国上班期间人群数1000 万/人次),足以引起广泛关注与良好互动。根据CRT 央视市场研究公司统计,当地铁剧还未出现时,地铁视频媒体到达率约为74%。也就是说,各种重复播出的广告尚有七成乘客留意,当情节连贯、明星云集的偶像剧出现在地铁视频上时,“留意率”势必更高。
在投拍前期,投资方研究发现,青春偶像剧比较适合地铁剧内容,一方面是受众和环境的因素,简单剧情、明星效应更容易吸引地铁受众;另一方面,针对高潜力消费者的广告更容易植入。同时,对于制片方和剧组来说,地铁剧更是一个“潜力股”。可以在适当的时候推出影院播放的电影版,在“大屏幕”上接着再收钱,而且可以少了很多前期的电影宣传造势投入。这种商业模式对于各方都是共赢的,因此相信会有更多的地铁剧出现在人们的上班路上。
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星巴克(Starbucks)的品牌已受到全球人的青睐。据美国《商业周刊》评出的全球100个最佳品牌中,虽然星巴克(Starbucks)排名与名列前矛的可口可乐的差距很大,但是,星巴克的品牌价值涨幅在这100个著名品牌中却位居第一,故《商业周刊》称之为“最大的赢家”。更令人惊奇的是,星巴克在20年间所支出的广告费用不过2000万美元,而其店铺已遍布美、亚、欧三大洲,多达4435家,目前还在飞速的扩张中,预计今年增开1200家连锁店,其中400家在海外。星巴克品牌为什么能在短时期内迅速崛起,我们通过以下分析,不难窥探到其中的秘密。
让顾客交流“星巴克体验”
星巴克从1971年西雅图的一家咖啡零售店,发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌,创造了一个企业扩张的奇迹。它的成功很大程度上在于创造出“咖啡之道”,即星巴克出售的不仅仅是咖啡,更多的是顾客对咖啡的体验。多年来,咖啡业被认为是日用品行业,但星巴克并没有将咖啡定位为功能产品,而是开设咖啡店、出售“星巴克体验”,使咖啡店成为顾客的“第三场所”――家和工作以外的社交聚会场所。在这里,咖啡店是一个载体;通过这个载体,星巴克把一种独特的格调传达给顾客。顾客只要花上2美元,就可以享受店内轻松闲适的气氛、诱人的味道、静思的环境,以及和谐的社交感觉。
为了营造自己的“咖啡之道”,星巴克在产品、环境和服务上下足了功夫。星巴克对咖啡的质量要求到了近似苛刻的地步,不仅采购的是全球最好的优质高原咖啡豆,而且,无论是咖啡的运输、焙烘、配制、配料的掺加、水的滤除,还是最后把咖啡端给顾客的那一刻,一切都必须符合最严格的标准,都要恰到好处。在营造店内环境方面,星巴克请来最好的设计师,设计时尚且雅致、豪华而亲切的消费环境,而不像麦当劳的店内设计千篇一律。在星巴克咖啡店,无论是其起居室风格的装修,还是仔细挑选的装饰物灯具;无论是煮咖啡时的嘶嘶声,将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声,还是用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声,都是顾客熟悉并感到舒服,烘托出来的星巴克格调使顾客得到精神上的享受。星巴克的服务也别具一格。每个员工都必须熟悉有关咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。员工在为顾客提供优质服务时,要向他们详细介绍这些知识和方法,使每一位光顾过星巴克的顾客都成为咖啡鉴赏家。星巴克还鼓励顾客交流在星巴克的体验,加深他们对“星巴克体验”的印象。
星巴克“有道之咖啡”的吸引力更是无穷的。在美国,顾客平均每月光顾星巴克咖啡店的次数达18次,也正是这令人难忘的“星巴克体验”,赢得了顾客的回头,同时也培育了顾客对星巴克品牌的忠诚度。
让员工成为“股东分子”
在星巴克,员工被称为“合伙人”,也就是说,每个受雇于星巴克的员工都有可能成为公司的股东。星巴克从1991年开始实施“咖啡豆股票”,面向全体员工(包括兼职员工)提供期权股票,让每个员工都持股。一个合伙人只要在从4月1日起的财经年度内工作500个小时以上,并且在下一次派发股票时仍为公司雇员,即可具备股票派发的资格。这样一来,员工与公司的总体业绩休戚相关,大家成为绑在同一条绳子上的“蚂蚱”,自然会兢兢业业地工作。星巴克还是第一批向兼职员工提供医疗福利的企业之一,它甚至将一些潜在的广告经费转移到员工的福利上。这些举措使员工心存感激,生产效率自然得到提高,对公司也更加尽心尽力。
星巴克要求员工在工作中积极体现星巴克品牌的核心价值,并将这种价值传达给顾客以及顾客的家庭和朋友。这种口碑式营销在网络时代能立刻传遍全球,比任何推销活动都更能让人信服,这也是星巴克品牌的魅力之一。
星巴克还致力于在公司合伙人中间建立起一种信任和自信的关系。刚进入公司,合伙人就要进行24个小时的“学习旅程”;学习有关咖啡的知识,以及“为什么星巴克是最好的”等内容,让合伙人受到星巴克价值的熏陶。有些新员工因为在以前的公司没有得到善待,从而对星巴克的管理层也缺乏信心。对此,星巴克提供一个团结友好的工作环境,鼓励他们参与进来,并赋予他们管理自己负责领域的自主权,让他们适得其所,建立他们对管理层的信心。星巴克还鼓励员工分享在星巴克的工作体验,增强员工的向心力。
公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。星巴克每年都要召开多次公开论坛,告诉员工公司最近发生的大事,解释财务状况,允许员工向高级管理层提问。通过这种开诚布公的交流,增强了公司的凝聚力,员工们非常喜欢为公司工作,对公司的领导也很满意,使他们在工作中为顾客提供最优服务,用创造力和热情来提升星巴克品牌的魅力。
就星巴克而言,每个员工都是构成星巴克品牌的一股东分子,在顾客心中都代表着星巴克。而员工的极佳服务,也的确使星巴克品牌增色不少。
让人们信仰“咖啡宗教”
“咖啡宗教”是雅斯培?昆德在《公司宗教》一书中探讨星巴克品牌时使用的一个词汇。用星巴克老板舒尔茨的话来说,他之所以愿意加入星巴克,是因为他第一次走进星巴克咖啡店,“看到的就像是一座咖啡崇拜的庙宇,喝到第三口,便被吸引了,感觉好像发现了新大陆。”星巴克的“咖啡宗教”是由具有大致相通的人生性情,社会身份的人组成的一个共同体。舒尔茨认为,当顾客认为他们与公司有着相同的价值理念时,他们就会忠于该公司的品牌。为此,星巴克首先将其独特的咖啡文化传达给顾客,用其文化理念影响顾客的选择。
星巴克人发现:咖啡饮料业之所以低迷,是因为市面上听装的咖啡不新鲜,人们不愿饮用,而顾客并不总是知道他们想要什么。于是,星巴克就告诉顾客他们需要什么样的咖啡,给他们提供一个轻松浪漫的“第三场所”,并将创新的咖啡饮用办法介绍给顾客,使顾客成为咖啡鉴赏家,并受到星巴克价值的洗礼,逐渐成为“咖啡宗教”里的“教徒”。与此同时,星巴克还鼓励顾客之间,顾客与员工之间口头或书面交流在星巴克的体验,使顾客日益感觉到他们与公司有着相同的价值理念,从而培养他们对星巴克品牌的忠诚。
敬重顾客是星巴克“咖啡宗教”的宗旨之一。“认真对待每一位顾客,一次只烹调顾客那一杯咖啡”的“教义”,使它能够为顾客提供最好的产品和服务,来保持顾客的满意。即便是在店面的设计上,它也是为了最大限度的迎合顾客的心理需要。星巴克还设有顾客意见卡,积极收集顾客的意见,并设立顾客关系部,专门对顾客的意见进行反馈处理。顾客满意带来的结果不仅是他们的重复消费,他们还会邀请亲人或朋友到星巴克咖啡店做“晨祷”或“晚祷”。
顾客和员工经常在一起愉快地谈论着咖啡,是星巴克咖啡店的一道风景线。为了保持顾客和员工之间的密切关系,星巴克一改在广告投入上的“吝啬”; 在交流上进行了大量的投资。当咖啡连锁店在全世界攻城掠地的同时,星巴克仍不忘把顾客放在销售、利润之上的重要位置。
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在咖啡馆里一杯又一杯地卖出拿铁、卡普奇诺——这不是星巴克全部的生意。每一年,星巴克在全球各地的超市、卖场和杂货店,还要卖出5亿美元的袋装咖啡等产品。
星巴克的这一部分生意,一直是由食品巨头卡夫代理、用卡夫的渠道销售的。双方签有协议,分享利润。而在数月以前,两巨头之间突然爆发代理权纠纷。12月6日,卡夫在美国正式提出仲裁申请,将双方的“分手”问题诉诸法律。
星巴克已明确表示要将零售渠道掌握在自己手里。减少中间环节显然将带来更大的利润,然而苦心经营了12年的“经销商”卡夫又怎会轻易放手?
12年合作伙伴反目
12月6日,卡夫与星巴克的“分手”闹上了法庭,卡夫提出一项申请,要求法院阻止星巴克单方面撕毁双方之间的协议。两大巨头已经合作了12年,卡夫一直通过自己的渠道,在全球范围内推广和销售星巴克的产品,包括袋装咖啡和冰淇淋等。双方一直分享利润,相安无事。
可是星巴克突然想“单飞”了。2010年8月,星巴克就悄悄向卡夫提议,买断协议,给出赔偿,把袋装咖啡等零售业务收回来自己做。
星巴克报出了7.5亿美元的赔偿金额,卡夫却大为不满,断然拒绝。
到了10月,双方的矛盾开始升级了。先是星巴克给卡夫写了一封信,列举了卡夫种种违约行为。星巴克认为,卡夫没有很好地推广星巴克的袋装咖啡;零售店里也没有给出足够的空间来展示星巴克的产品。星巴克还认为,卡夫对星巴克的产品没有进行营销策划,与零售商也没有很好的谈判。
卡夫对所有指责一一回击。
双方私下的口水仗还没打几个回合,星巴克突然宣布,到2011年3月1日,与卡夫的合作就将结束。更令卡夫光火的是,星巴克很快又找了一家比卡夫小得多的合作伙伴。
在卡夫的全球官方网站上,《中国经营报》记者发现一份追溯双方合作史的文件。卡夫写道:1998年,星巴克与卡夫建立了合作伙伴关系,当时星巴克袋装咖啡等业务每年只有5000万美元的销售规模。“从那时开始,卡夫用自己强大的分销能力和资源,将这部分业务发展到每年5亿美元的规模。”卡夫同时不忘列举,2010年美国咖啡市场的增长幅度只有8%。
卡夫同时作出强硬表态,根据合同,星巴克要拿回这部分业务,必须满足以下条件:首先给卡夫足够的过度时间,同时还要给出赔偿,通常情况下需溢价35%。
有美国分析师计算,卡夫能从双方的合作销售中获取15%~20%的销售额利益。如果加上溢价,星巴克购买盒装咖啡业务的成本在15亿美元,而星巴克还需要投资数百万美元在渠道上进行推广、销售。
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争夺渠道利润
“星巴克感谢卡夫以前所做的一切。”星巴克大中华区传播部励静向记者表示,结束合作是美国总部的决定。星巴克未来将控制渠道,自己做零售。
在随后发给记者的声明中,星巴克指责卡夫“自私、大胆、破坏性的行为”将给消费者带来风险,而星巴克期待通过法律手段解决问题。记者试图联系卡夫中国媒体负责人,但对方的手机一直无法接通。
有迹象表明,挺过经济危机之后的星巴克,正在从新兴国家市场入手,构建从源头到终端的庞大咖啡帝国。星巴克势必从代理商手中夺权,把渠道牢牢掌握在自己手里。
记者查到星巴克12月1日发布的一份“多渠道增长蓝图”。在这一天的投资者会议上,星巴克把未来的计划合盘托出。计划特别提出要在2015年时使中国的咖啡门店数目达到1500家,此外,“零售渠道”是最为频繁出现的关键词。
星巴克美国总裁Cliff Burrows称,零售渠道在美国乃至海外都有着巨大的发展机会,未来星巴克将扩大零售渠道规模,并提高质量。星巴克甚至创立了一个新的独立品牌Seattle"s best coffee,专门在零售店销售,就是为了让消费者更容易买到咖啡产品。
星巴克首席财务官Troy Alstead称,星巴克到了关键的转型期,要从一个专门在门店里销售咖啡的专业企业转变为一个拥有多平台、多渠道的全球公司。
在快消行业有着多年经验的中粮集团福临门事业部总监陈豪向记者表示,星巴克在全球都显示出了迅速的扩张态势。收回代理权,一方面可以减少中间环节,直接面对超市卖场,更为重要的一点则是为了加快企业的扩张速度。
在中国,星巴克的咖啡馆就曾经历过“洋行”代理,再收回自营的过程。
星巴克进中国之初,在北京由一家投资基金代理经营,在上海通过统一代理,而在广州还有一家代理商。随着中国市场巨大潜力的显现,星巴克先是在青岛自行经营,随后收回了在北京的代理权。
陈豪认为,星巴克的零售业务在卡夫手里已经被做到了一定规模,现在星巴克已经有能力利用自己的品牌张力,直接进入零售渠道了。
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强势的“垄断经销商”
星巴克想离开卡夫,但为什么随后又找到了一个相对弱小的合作伙伴?
“星巴克与卡夫之间的矛盾,本质上就是生产商与"垄断经销商"之间的矛盾。”供职于广州一家营销策划公司的快消行业专家刘徽向记者表示。
刘徽认为,星巴克与卡夫最初的合作之所以得以实现,首先因为卡夫旗下产品线众多,在全球销售网络健全,星巴克将产品交给卡夫,就不必自己耗费人力和财力建立销售网络。而对于卡夫来说,除了获得代理利润外,还因此丰富了自己的产品线,面对零售商有更大的话语权。
产品到消费者手中要经历三个阶段,“买得到,买得起,乐意买”,这三个过程次序不能颠倒,渠道是解决买得到的问题,品牌是解决乐意买的问题。
刘徽称,对于经销商,生产商既爱又恨,一方面生产商寄希望利用经销商较完备的渠道快速打开市场;另一方面生产商又要处处被经销商所限制、所控制。
和谁合作并不是问题,关键是星巴克要在合作中占据绝对的主导地位。可以按照自己的扩张计划推进。
2010年11月,星巴克宣布在中国云南自行种植咖啡豆,在咖啡豆源头上已经下了多年的工夫,不再受制于人。
陈豪认为。星巴克未来需要担心的是,能否在竞争中抵挡住雀巢和卡夫的攻势。星巴克的竞争对手们完全有实力进行一些收购、整合,用合法的价格等手段打压刚刚进入零售渠道的星巴克。虽然谈这个问题为时尚早,但可能性存在。
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与产品营销相异的是,文化营销是在产品营销基础上,通过产品载体所附加、覆盖的各种文化元素的有机植入,与消费者产生心理、精神的共鸣,进而从内心深处去影响、引导消费者行为的深层次营销方式。文化营销的重中之重是要发现并建立一种品牌与消费者在心灵上产生互动、共鸣的契合点。与产品营销相比,其对目标消费者的作用方式、作用效果,更为间接、更为持久。
“全方位植入”:星巴克文化营销的内在逻辑
星巴克作为现代人的心灵绿洲,在纷扰不安、喧嚣纷杂的滚滚红尘中,提供了一个静思的环境和不具威胁的聚集场所,是现代人真正需要的第三空间。而这一点,恰恰才是星巴克文化营销的真谛与价值所在。
那么,星巴克品牌是如何祭起“咖啡文化”的大旗来整合文化元素的?所整合的文化元素又是以怎样的方式植入给消费者?其作用机理如何?其内在逻辑是什么?笔者认为,对上述问题深入探究,对国内本土品牌运用文化营销方法,建立、改进深层次的消费者关系不无裨益。
——环境植入。传统和时尚相结合的咖啡文化视觉、听觉、触觉呈现是顾客感知星巴克品牌,并留下印记的第一层触点。墙上的古色古香壁画、咖啡历史的图片、实物陈列,随手可及的大吧台、排满了供你DIY各种器皿和工具、全木质的桌椅、独特的小沙发、尽量模仿咖啡的色调变化的绿色、暗红相间的色彩基调、时而动感,时而轻松、舒缓的音乐,永远摆放整齐的星巴克小点心,还有那用于搁开水的白色的大瓷杯。。。。。,一切的一切,均持续、无形地植入给消费者。
——产品植入。为了在第三空间给消费者煮好一杯咖啡,让所有热爱星巴克的人们品尝到一流的纯正口味的咖啡,星巴克全力以赴。一是采购世界主要咖啡产地的极品,并在西雅图烘焙,无论是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的增加、水的过滤,还是最后将咖啡端到顾客面前,这一系列程序,都必须符合最严格的标谁。二是员工被训练为咖啡迷,要求做“快乐的咖啡调制师”,只有这样才可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性,以咖啡文化及情境和一对一口碑式营销来吸引客人,强调(one customer at a time)的服务。三是现磨咖啡,让消费者现场享受着烘焙咖啡的诱人香味,增加了消费者对星巴克咖啡的真切体验。此外,星巴克的美人鱼商标的创造者还根据各咖啡产地及咖啡特性的差异设计出十几种图示贴纸来显示各产地咖啡豆的个性,让消费者看到产品包装就联想到各种咖啡的产地与特点。
——员工植入。作为连锁服务业,决定其经营质量优劣的除了硬件的环境产品以外,很重要的要件,便是服务提供者(员工)的服务态度与水准的优劣、高低。对此,星巴克的“咖啡大师傅”教育、培训居功至伟。在员工招募上,星巴克一定雇用对咖啡怀有热情、激情的人;再者,所招募员工他们都要接受培训,培训内容包括顾客服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。“咖啡大师傅”被教育去预测客户的需求,在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流。它的一位主管说:“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳,但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上,我们非常容易失去与顾客的联系。”“每家店各有特色,但有一个共同点:互相熟悉的顾客与眼光锐利的调配师之间的交流。本质上星巴克是建立在员工和顾客之间的一对一交流之上的,一位顾客、一名员工和一家星巴克店构成了每一个顾客的咖啡体验。同时,如果有客人不小心弄翻了杯子,星巴克的员工不会急着去收拾,而是会先安慰客人,告诉他你也曾将杯子里的咖啡打翻过,不必介意,然后才去收拾残局。
——管理植入。标准化、流程化的管理制度、加之严格的店铺管理执行体系是星巴克咖啡文化落地的关键。星巴克把咖啡店的经营的每个环节拆解,把每个环节训练成员工的反射动作。员工进入星巴克,无论是咖啡知识学习还是具体的服务实践,各种操作的时间节点和,商品的陈列方式、标签的贴法等都有着明确的流程与确切的标准。除了对咖啡产品以外,对顾客星巴克非常尊重,在礼仪服务等方面有着严格的流程与管理标准。
——体验植入。对于体验营销而言,顾客更在意的就是你体现在细节上的实实在在的体验,一个优秀的企业只有在细节上让顾客获得实实在在的舒适体验,才能进行真正的体验营销。星巴克深刻的理解这一点,从清雅的音乐,考究的咖啡制作器具,到墙纸、灯光桌椅、门窗、沙发的摆放都请专业设计师专门设计,以融入当地文化,尊重消费者。星巴克始终将顾客的事当成自己的事,因为只有这样,企业才可以换位思考,才能真正从内心情感上理解消费者的细微末节,才可以将体验式营销用到极至,并成为其中经典。星巴克创始人舒尔茨之所以能打破美国人买咖啡豆回家煮咖啡的习惯,而且还把咖啡馆开进了律师楼等公共场所,依靠的就是这一点。
正是因为这样,星巴克出售的不是咖啡,而是人们对咖啡的独特体验。正如舒尔茨所说的那样:“我们不是提供服务的咖啡公司,而是提供咖啡的服务公司。”事实上,星巴克的成功也就在于此。它将普普通通的咖啡经营成非常独特的体验,并以此为卖点。反观其他企业,我们看到,很多时候,尽管这些企业都在进行着关于营销战略的高谈阔论,但是却还不知道如何去让顾客获得切实的舒适体验,这恰恰是他们这之所以不能成为星巴克的根本,在现代这样的体验经济时代,也是他们失败的原因。
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本土品牌的文化营销模式诘问
诘问之一:在数不胜数的本土品牌文化模式中,我们究竟是在玩概念,还是有明确的文化营销体系支撑?文化与消费者的契合点在哪里?体验点又在何处?
星巴克营销了什么?咖啡文化。咖啡文化附着到每一位顾客身上又意味着什么了?一杯杯香气诱人的咖啡、熟识对接的目光、一幅幅咖啡历史图片……如此等等,不一而足。因此,可以说,文化本身是无形的,但演变为一种引发消费者心灵共鸣、激荡的商业文化,却一定是通过活生生的、精心设计、严格执行的、整合了若干物质元素的载体去与消费者对接、互动,否则消费者内心的共鸣、激荡根本无从谈起。
回顾本土品牌这些年的文化营销历程,我们感到,相当一部分品牌是在玩文化概念,陷入概念迷思而难以自拔。“老庄文化”、“帝王文化”、“贡品文化”、“香薰文化”、“沐浴文化”,从故纸堆里找概念,从老古董编故事。此种文化(实为概念)一无核心价值体现,二无物质载体支撑,其结果是必然的,在昙花一现中很快杳无踪迹了。
笔者所熟知的国内某内衣品牌,拟诠释的文化概念高达四个,什么绿色文化、自然文化、皇家文化、时尚文化,你究竟想告诉消费者什么?在信息爆炸、广告、资讯泛滥的情况下,消费者究竟能记住几个?进言之,即使你有这样的勃勃雄心,你能否承担如此庞大的传播成本?能否做实、做精一个了?以“绿色文化”为例,以“绿色、天然、环保”为个性诉求,在绿色文化核心价值的进行诠释以后,在面料选择、针织手法、款式风格、缝制方式、染整工艺、包装材料、店面展示、广告诉求、导购形态、售后服务、客户关系等等领域必须做出、做足体现、支持该个性的内容(支持点),这是一个庞大的文化执行的系统工程,也是文化营销模式在消费者心灵层面上与其互动的必由之路。
诘问之二:用什么样的产品语言传播营销文化?在具体营销过程中,如何做到“文化之神”与“文化之形”具备?形又在哪里?
星巴克品牌所蕴含的咖啡文化是具体的、个性的、生动的。从环境中的视觉、声觉、触觉语言到严格的管理流程,其释放、本我、自在文化核心价值通过城市白领所青睐的产品体现出来。因此,成功的文化营销除了应具备打动目标消费者的“文化之神”以外,很重要一点,还要在“文化之形”狠下功夫,往往是运用现代的“文化之形”去讲述、诠释厚重的、悠久的“文化之神”,适合当代消费者喜好、形神俱备的文化营销模式才能真正撬动市场。
最近,上海家化以海派文化、海派风情为卖点,选择挖出、“复活”“双妹”老品牌,其“文化之形”的策划、设计值得推崇、借鉴。
“双妹”是上海家化的前身“广生行”创建于到了清光绪年间的品牌。1915年在美国旧金山举行的巴拿马世博会上,“双妹”的子品牌“粉嫩膏”摘得金奖, 1937年,双妹牌雪花膏、生发油、花露水、牙粉、果子露等九个品种经上海市国货陈列馆发给国货证明书沪字第76号证书,确认为国货。上个世纪40、50年代以后,“双妹”品牌逐渐淡出上海,绘有旗袍名媛的海派风情广告招贴画也成为记载昨日辉煌的遥远回忆。
上海家化借助海派文化背景,挖出了100多年前的“双妹”,并试图高调入市了?换言之,对于选择“双妹”举措而言,令上海家化恋恋不舍、情有独钟的原因究竟是什么?
按照上海家化老总葛文耀先生的解释,选择“双妹”的原因,是因为“双妹”代表了一段历史、一段上海风情、一种海派文化,随着中国国力提升,中国文化也逐步由弱势变得强势起来,作为文化的反映与载体,以“双妹”品牌作为符号去诠释海派文化历史、搭建通往现代上海文明之桥,我们何乐而不为?
具体到品牌操作层面,业内人士认为,从上海家化完善自身产品结构、延长产品线而言,推出“双妹”这样的高端品牌无疑是正确、合适的。遍观国内家化市场,宝洁进军中国低端市场、抢占市场份额,试图越来越本土化;上海家化进军高端市场、抢占国际市场,试图越来越国际化,这都是很正常的信号,从本质上看,都是各自扩张战略的策略,异曲同工。
一个很现实的问题是,一个承载了厚重海派文化的百年品牌,其“文化之形”应该以什么样的面貌面对今天的消费者?
笔者以为,从本质上看,“双妹”能否运作成功,不在于其将“双妹”这个品牌从尘封的历史挖掘出来,给消费者讲一段久远的故事。(老品牌的品牌价值在于消费者的记忆,事实上,对于‘双妹’所定位的目标消费者而言,这种记忆已经不复存在,而上个世纪的‘双妹’故事不过成为其目标消费者接触、体验该品牌的由头而已) 最重要的在于,Be local ,look global(立足本土特色,凸显世界潮流),在充分挖掘、总结、提炼“双妹”所承载的中国元素、中国风格乃至海派风情基础上,用其目标消费者所偏好的世界流行时尚商业设计、商业视觉语言将其淋漓尽致地表现出来,并通过后续的SPA等专业的会员服务增强其服务特色酒显得十分重要(上海家化的‘佰草集’用凸现草本汉方等中国元素的品牌运营做法已经取得了一些成功经验)。
从品牌实施策略上看,企业适合采用“以外围中”策略,因此,“双妹”可以先从国外市场入手,在取得类似“佰草集”在国外的消费者营销体验以后,强化这些营销体验在国内目标消费者群体中的传播;此外,具体的品牌标志落地选择时,在国外的商标可以用中文的“双妹”标志,而国内的商标开始时选用“SHANGHAIVIVE”,以中、法文对照的“双妹”背景故事作背书作为联系消费者的情感纽带。
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诘问之三:文化营销的主题为何要再细分、再细分?
星巴克的文化,缘起西方食文化,细分一下,属于食文化的饮品文化;再进一步细分,又属于与酒文化有共同点但有个性迥异的咖啡文化。在层层梳理、爬罗剔搂中聚焦咖啡的种植、研磨、泡制、器皿、调料、小吃以及饮用环境中音乐、色彩、灯光,这样,咖啡文化这个抽象的名词就变得生动、鲜活了。
近年来,中国的传统文化成为许多品牌进行文化营销选用的主题,中国传统文化中的“仁爱”、“诚信”、“礼节”也时时出现在许多营销活动中。但是,从文化聚焦及营销效果而言,上述传统文化中的基本道义还应做进一步的细分和诠释。只有一步步细分,比如“情义文化”、“信用文化”“爱心文化”、“礼仪文化”等等,只有这样,才能从个体、精准的角度将文化诠释具体化、目标化,其文化营销效果也才能显现。
诘问之四:所营销的文化内涵应该往什么方向演进?
作为一家咖啡店,星巴克致力咖啡体验文化挖掘的同时,瞄准文化演变的前沿,将时尚、洋气的文化概念带入“第三空间”,许多星巴克咖啡店中,往往都有现场钢琴演奏+欧美经典音乐背景+流行时尚报刊杂志+精美欧式饰品等配套设施组合,力求给消费者带去更多的“时尚、洋气”感觉,让喝咖啡变成一种体验时尚的过程,而这一点恰恰迎合了当代白领消费趋势的变化趋势。
无独有偶, 最近,一则新闻吸引了营销界人士的眼球:
“洽洽开心果联合了新浪、雅虎、猫扑、tom等数家门户网站,同时联合国内十余家热点论坛。共同发起”雷人同事“大召集活动。结合网络最炙手可热的”囧“文化,再配合blog与bbs相结合的传播模式,制造了一个规模宏大、形式多样。且深受网民关注的网络营销互动活动。正是因为‘囧’字所宣扬的愉快情绪,与洽洽‘快乐的味道’的品牌主题相得益彰,所以才有了‘洽洽开心果雷人同事大召集’的活动主题”。
网络文化的网络文字“囧”,除了表示尴尬、郁闷的意思外,在网友的解释中多了很多与快乐有关的释义。洽洽开心果拟诠释、宣传的快乐核心价值通过网络文字“囧”,借助网络平台迅速传播,其文化营销收效可见一斑。从中可以看出,从目标消费者出发,瞄准文化演进的前沿趋势去更新、补充品牌载体的文化内涵,对于文化营销模式创新来说,舒属重要。
诘问之五:当文化营销模式领先者的独门秘决被纷纷竞争者仿效时,在对个性文化营销模式坚守的同时,如何进行文化内容、文化形式的创新?
体验营销模式已经为愈来愈多的品牌商所运用,星巴克的咖啡文化也为愈来愈多的咖啡连锁企业所仿效。星巴克如何在体验式咖啡文化的坚守中不断创新,进而再度创造出骄人业绩?
自2008年起,星巴克推出的“咖啡一刻”活动将星巴克式的咖啡文化推向极致。星巴克不仅延续着提供优质的咖啡及体验的传统,更希望顾客通过“咖啡一刻”能够了解每一颗星巴克咖啡豆背后的故事。正如星巴克大中华区总裁王金龙先生所说:“作为全球极品咖啡的翘楚,星巴克一直致力于为广大顾客提供由上好咖啡豆配合专业技术烘焙研磨而成的美味咖啡和上佳咖啡体验。我们希望能够通过延办‘咖啡一刻’让更多的中国消费者走进星巴克,了解凝聚了星巴克人无限热情与温情的咖啡,从而进一步懂得品尝并享受咖啡所带来的独特体验。”
“咖啡一刻”活动中的“咖啡教室”的服务,更是将星巴克式的咖啡文化润物细无身地打包交给了消费者。如果2、3好友一起去星巴克,星巴克就为他们配一名“咖啡大师傅”。一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等专业问题有任何疑问,“咖啡大师傅”就会不厌其烦地向他们讲解咖啡专业知识,使顾客在满足自己偏好的同时,体验到星巴克式温馨、细腻、本我的咖啡文化,在无形的文化体验中,收到了洞穿人心的功效。
星巴克所坚守的是一成不变的咖啡文化体验模式,即通过对消费者教育、熏陶和服务,使其体验、眷顾这种个性文化;星巴克所创新的是在咖啡文化体验中,所推出的各类服务内容、服务品种与服务手段,后者纷呈迭出,蔚为大观。正是这种坚守与创新,造就、延续了星巴克的成功。
笔者所服务过的某著名黄酒品牌,在企业处于颓势时,以海派文化为背景,借用了上海上世纪30、40年代民居的概念,在黄酒的成份、透明度、瓶型上大胆创新,投放市场后,取得巨大成功。但几年以后,江浙地区的同行纷纷仿效,同样依托海派文化,在黄酒成份、瓶型的也做了相似的改进。随之而来的市场表现是,各种瓶型相似、包装雷同、成份相近的黄酒品牌充斥超市、商场货架,消费者在众多“海派文化”新生儿面前彷徨无顾。
当初导致成功的文化营销模式湮没在竞争者的汪洋大海之中时,该怎么办?星巴克的实践给了我们很好的回答。对于上述案例,正确的选择是,在坚守使其成功的海派文化同时,在黄酒成份、瓶型创新基础上,应通过主题活动策划、策略性公关传播、与品牌名称相呼应的海派文化深度诠释来进一步张扬起海派文化个性,使其以海派文化集成者、整合者的形象面对消费者,进而逐步拉开与后起竞争者的区隔。
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要点快读:房租上涨的压力一方面来源于二房东甚至三房东的推波助澜;另一方面也来源于租期的不断缩短,之前3-4年的租期,日前已经缩短至2年的租期。品牌竞争的加剧,物业可选的出租方的增多,都无形的助推了房租的上涨。在二三新城市,如果想压低房租可以选择在入驻率低于20-30%前进入,这样可有更多的好位置可以选择。如想抵御选址困境,可以抢占三四线城市,同时缩小面积,现在各大餐饮品牌都会选择120~150平米的面积开店。此外,品牌方还可以实施多品牌战略。
两岸咖啡除在杭州、武汉、重庆、北京四座城市拥有直营店外,已在全国各级城市开放加盟,总计门店数量超过650家。它的定位逐渐向二三四线城市拓展,甚至更小的城市倾斜。
两岸咖啡很早就注意到,在三线、四线甚至更小的城市中,新开门店正在带来旺盛的盈利能力。小城市中还没有形成中心商务区的概念,也没有比较大的商务休闲的场所,“我们没有刻意去区分不同等级城市的加盟店,因为我们选点很严格,加盟商如果有好的点位,就可以来谈。”
目前两岸咖啡在一些只有10万人口的城镇的门店异常火爆,每家店每天都两三万元的业绩。李国彦分析,这是由于当地有数个三四星级的酒店,商贸、工业也有了不错的发展,人们迫切需要类似商务交流的地方,商务人士乐于选择两岸咖啡,作为一种欠发达城市比较洋气的谈生意场所。
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海底捞,按照黄铁鹰的判断,“你学不会”!那么,与海底捞在精神上有着某种异曲同工之妙的星巴克,你能学会吗?由于美国企业相对而言比较成熟,其成功经验的梳理得也比较清晰,或许,这会有利于中国企业家模仿、借鉴或复制、赶超?
我们最近一次 “私人董事会”(20位企业家通过交流、挑战的方式从事自我教育的一个私密的组织)的活动,主题便是“学习星巴克”。同学们被要求在会前通读星巴克董事长舒尔茨的自传《一路向前》。这本书记述了一个关于动荡、迷失、找回灵魂和重获新生的故事。工作劳累、应酬频繁的老板,有读书习惯的不多,可这次大家居然在会前都把这本书给读完了。原因何在?“一上手就放不下,真是欲罢不能!舒尔茨是公司创始人,我也是;他请了职业经理人来当CEO,我也请了;他后来‘重出江湖’,我也又成了CEO。我一边看书,一边回想自己这些年来走过的路,不知不觉就把一本书看完了。”我们小组中一位平时表现特“牛”的老板如是说。
会议开始,不用动员,大家就争先恐后开始发表自己的“读书心得”。因为都是公司一把手、创始人,所以不约而同,每个人谈的都是舒尔茨这个“洋老板”给我们“土老板”带来的震撼和启示。有人抓住了“灵魂”两字,谈激情,谈梦想;有人对“责任”和“使命”更有感触,说了不少企业家精神层面的问题;也有人特别赞赏舒尔茨对核心价值观的坚守,认为现在我们都被华尔街绑架了;更有的同学对照舒尔茨,检讨自己领导力的贫乏。同学们发言踊跃,我只需要做好“计时员”和“记次员”,力求不让少数人“垄断”会场,就被大家认为是“忠于职守”了。
三轮发言下来,感觉大家都过了“嘴瘾”,我便抛出自己“蓄谋已久”的问题:“导致舒尔茨成功的最主要原因是什么?贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线是什么?”我期望大家用一两句话或一两个词组甚至一两个字来回答问题。当场提出的答案很多,每个人又固执己见,30分钟后我不得不宣布休会,要求大家带着问题先吃午餐。
当天下午,我们请来了星巴克的一位副总裁。她演讲的重心放在“故事”上。一个个生动、具体的案例,一个个栩栩如生的细节,让我们对星巴克有了更形象的感知和更深刻的认识。可是,等她演讲结束,到了提问和解答环节时,我慢慢感觉有点不对劲了:怎么提问越来越进入管理的细节和诀窍,越来越脱离我们之前研讨的范畴了呢?到后来,老板们干脆问起了星巴克员工的工资数目、绩效考核细则及裁员确切流程了。这是公司一把手最该关心的问题吗?这是星巴克最本质的东西吗?这是对我们好不容易请到的星巴克高管的宝贵时间的最好利用吗?我想站出来说两句,把大家提问的方向给扭一扭,但又怕干预过多,引起这些“牛老板”的不悦。头脑中“两个小人”争斗激烈,打得难分难解,还没等我“裁决”,不觉时间已到。我带着某种复杂的心情,宣布会议结束。
第二天上午,我播放了一段星巴克的视频。影片生动地记录了2008年秋天星巴克在新奥尔良召开的那次具有历史意义的大会和相关的公益慈善活动。这让我们大家又激动起来,开始站在公司一把手的位置上,考虑坚守核心理念、系统变革转型等最高层面的问题。我适时向大家推荐了资深媒体人陈雪频的一篇文章——《寻找商业模式背后的价值观》,要求大家当场通读。陈雪频的文章观点鲜明、一针见血。他指出,一个受过良好商学院教育的职业人士,在面对一个商业计划时问的第一个问题,通常是“你的商业模式是什么”,可当你去了解那些伟大企业的历史时,往往会发现它们的创始人都没有读过MBA,他们在初创时期也没有说得清楚的商业模式。导致那些公司能持续发展的关键因素,是创始人的使命感和价值观变成了整个企业的文化,变成了员工行动的准则。正是那些不变的理念和激情,而不是常变的战略和产品,造就了那些伟大的企业……看到老总们边阅读边点头,我感觉,是给昨天那两个“历史遗留问题”下结论的火候了。
长话短说,大伙儿最后同意,导致舒尔茨成功的主要原因,或曰贯穿舒尔茨一系列成功经验的那根红线,就一个字:情。多年来,星巴克“通过孕育人文精神来管理公司”,“Emotional connection”(与员工、与客户的情感链接),是星巴克的本质特征。实际上,往前推几千年,我们中华民族的老祖宗在当年造字时就意识到了这一点:“情理”、“情理”,“情”在先,“理”在后。商学院的理论读多了,我们反而把这个最基本的道理给忘了。信念、使命、理想、价值观等属于情感系列的因素,毫无疑问是重于或先于模式、战略、流程、架构等理智系列的因素的。然而,我自问,“理”,能通过师傅传教、教师传授的方式习得,“情”,行吗?
下午,按照惯例,我们的小组活动进入了“案例讨论”阶段。与商学院的案例大多来自世界500强企业不同,我们的案例都是活生生的来自各位同学的案例:每个老板轮流介绍自己公司的历史和现状,提出自己面临的挑战和需要大家帮助解决的问题。这次有幸担任主角的,是一位专门从事服装零售业的老板——方萍。在20分钟的介绍中,她着重谈了自己的理想、观念和公司变革的着眼点:客户体验和员工感受。结束发言时,她提出了自己的困惑:“我们公司现在的口号是‘客户第一’,我是否应该把它改为‘员工第一’?”
大家开始一一举手,向方萍发问(老板中“好为人师”者特多,故我们的“规矩”很严:大家第一步提问,第二步分析,第三步建议,“越位”是不允许的)。几个问题下来,我突然感觉又不对劲了:怎么我们的问题都集中在公司战略、扩张速度、信息系统和竞争对手方面,而很少有人去关注方萍“二次创业”的激情和她引以为豪的价值理念呢?到了“分析”阶段,不少人直言不讳地指出方萍的问题是个“伪问题”。然而,没有一个人去探索她在这样一个“不是问题的问题”上“纠缠不清”背后的真正原因。到了“建议”阶段,许多同学更是苦口婆心地劝告方董事长“改邪归正”,认真检讨自己的“商业模式”,不要一意孤行,将来后悔莫及。
两天的小组学习活动结束了,我个人的相关思考开始启动。一周后,我发了个邮件给我们“私人董事会”的所有成员:“我个人从方萍的经营、管理实践中,看到了星巴克和海底捞的影子。‘客户第一还是员工第一’,也许是个无聊的理论课题,但方萍在客户体验、员工感受方面的思索和努力,是否体现了她的追求和境界?然而,我们各位同学在提问、分析、建议这三个环节中,几乎把所有的注意力都放在了商业模式上,放在了规模和利润上,有几个人赞赏了方萍的境界?有几个人肯定了她的追求?我感觉,一讨论到具体、活生生的商业案例时,我们这些企业家立马显出了‘商业人士’的‘本色’,刚学习、研究了一天半的星巴克,一下就烟消云散了。一年前我们与张勇直接座谈后,立志要向其学习的榜样海底捞,更是毫无踪影了。星巴克和海底捞,也许,我们都学不会!?”(我的话,可能言重了。但我宁愿冒着得罪众人的风险而言重,让老板们因此受到刺激而反思、警醒,也不愿为求得表面的和谐而“言轻”,你好我好大家好,蜻蜓点水,隔靴搔痒)。
舒尔茨虽然没有说得非常明确,但实际上他早就预料到:星巴克,你学不会!为什么?因为星巴克的成功秘诀太微妙了,微妙到用大白话直接告诉了你你都无法听懂的地步。“Emotional connection”(情感链接),按照舒尔茨的说法,是“星巴克价值观的真正主张”,是星巴克文化的特质及其“最原始且不可替代的无形资产”。但是,正如舒尔茨所言,没有几个商界人士能真正理解并相信这一点,因为它太“subtle”(微妙)了,与流行的商业实践相去太远了。于是,尽管舒尔茨一再“坦白交代”:“大多时候,是我的直觉左右了公司的决策”,但我们还是埋头研究星巴克的竞争战略并力求探明其实施方法;尽管舒尔茨一再强调员工与企业之间的情感纽带的重要性,把“让我们的伙伴们感到自豪”作为其首要职责,但我们还是热衷于“加强流程监控”、“降低薪酬成本”,以“股东价值最大化”为天职。
坚守核心价值观却没有出众商业模式的企业,不一定会成功;有不错的商业模式但没有坚守核心价值观的企业,则一定会失败。星巴克的起伏就是最好的例子。
2007年,星巴克开始走下坡路,产品越来越丰富,但却越来越忽视顾客体验;报表越来越好看,但离自己的使命和愿景却越来越远。屋漏偏逢连夜雨,在美国遭遇了40年来最大的经济危机之后,星巴克也跌入低谷。在此紧要关头,霍华德•舒尔茨决定重新担任CEO,帮助星巴克重振雄风,再现辉煌。
不少分析师建议他通过微降咖啡品质(顾客难以察觉)来节省采购费用,或者砍掉一年3亿美元的员工医保费用。但舒尔茨根本不予考虑。如果妥协,短期内财务报表会好看,但长期却会侵蚀星巴克品牌的内涵。星巴克必须忠于自己的价值观,专注于曾令他们取得成功的事情,而不是采取权宜之计。
舒尔茨果断地采取了一系列的行动来拯救星巴克:他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的600家店铺;砍掉了与主业无关的花哨产品;以美国7,100家门店同时停业3小时为代价,雕琢咖啡调制技艺;并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。
当时,在全美各地的星巴克门店中,不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运,老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题,“你们会关闭吗”,“什么时候”,“你们会做什么”,“那我们该去哪喝咖啡”。那时的星巴克,无法给出答案。
接着,不同寻常的事情发生了。全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克!”“星巴克不只是咖啡馆!”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道:你在星巴克会见朋友,在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习,用电脑工作、阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分,我们希望尽我们所能帮助它。”
“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭,会有这么多人站出来吗?”《华尔街日报》的海宁格这样写道。“这是怎么回事?这不可能只是因为咖啡。”海宁格显然抓住了问题的关键。
对此,舒尔茨在接受《哈佛商业评论》的采访时解释道:“当你询问顾客,如果你只想要一杯咖啡带走,你是否需要得到应有的尊敬?回答一定是肯定的。因此,品牌的价值就由这杯咖啡所决定,以及咖啡师在这个过程中是否能够让客户感到备受重视、得到尊重和感激。这就是我建立这家公司的原因。我们常常渴望这样的感觉,但人们很少能够做到……因此,星巴克的成功和业务持续增长、不断创新和实现新的梦想的唯一途径,就是把每一杯咖啡、每一个顾客、每一个咖啡师的每一次服务这些基本元素视为公司未来成功的基石。”
舒尔茨复出一年半后,星巴克实现了自2008年第一季度以来的首次盈利增长;复出四年后,星巴克2012财年第一季度的业绩增长16%,达到了创纪录的34亿美元,是公司历史上最高的季度收入。舒尔茨让星巴克重回正轨,怀着梦想一路向前。
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1999 年6月30号,对星巴克CEO兼董事长Howard Schultz 来说是一生中最难堪的时间之一。当时这位公司创始人兴冲冲地向外界宣告这家销售咖啡饮料的公司正变成一家互联网公司—推出门户网站、在线销售咖啡和厨房用品、向一家在线聊天公司投资2000万美元……结果星巴克股价当天应声下跌15%。投资者不能理解一家卖咖啡饮料的公司为什么要如此积极地使用互联网术,不菲的投入也把他们吓坏了。Schultz 对媒体承认“我在这件事上摔了跟头。”
直到2012年8月Schultz掏出2500万美元坐进移动支付公司Square 的董事会,外界才发现,Schultz从未放弃过为自己的公司加入科技基因的努力。经历过当年的难堪之后,他学会小心翼翼地低调推行星巴克的改造。这家总部位于西雅图的公司除了建立起电子商务体系外,还非常积极地拥抱移动互联网。
星巴克在2009年就推出了手机应用客户端。去年1月在美国市场推出手机支付后,截至今年7 月交易数量已达6000 万笔,每周通过手机支付的订单超过100万笔。Schultz 希望让消费者在潜移默化中接受一个与过去大不相同的星巴克。
时至今日已经很难找到一家不提供手机应用或缺少社交媒体战略的大型公司,但星巴克在这方面的投入和营销已经领先于零售业的同行。如今星巴克不仅成为美国移动支付规模最大的零售公司,其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。
Schultz如此迫切地向电子商务、手机支付和社交网络营销转移,原因很简单——顾客在哪儿,星巴克就去哪儿。更何况新技术能把咖啡店内外的顾客关系紧密联系在一起,以前星巴克可做不到这些。根据星巴克的数据,其消费人群大部分都在使用智能手机,不论是苹果的iPhone 还是各种款式的安卓手机。吸引越来越多的顾客使用移动互联网在星巴克消费,这意味着能追踪他们,以他们为核心用户创建一个在线社区。
较之以往,新方式让星巴克得以与自己的顾客们建立前所未有的牢固关系。掌握着顾客的消费习惯、口味喜好等数据,将使这家以兜售用户体验闻名的公司获得非比寻常的优势。Schultz 正努力将星巴克的大量营销举措迅速采用新时代的数码方式。移动支付只是这个庞大计划中的一部分。
事实上,星巴克近来这些巨大的变化,并非因为自己的董事长Schultz是一个技术狂人,也并非因为这家公司与科技巨头微软和亚马逊同处一地。事实上,这位创始人回归之后,并没有研发出什么新口味的咖啡饮料,而是带领星巴克这家传统的咖啡连锁公司,悄然掀起一场营销革命。长期以来,星巴克的咖啡连锁店之所以大受这个星球上很多城市的消费者青睐,原因在于它提供的不仅仅是咖啡或面包,而是一种生活方式。商家与顾客之间原本冷冰冰的买卖关系,被星巴克赋予了很多附加值在其中。
Schultz只是敏锐地预判到这个时代最大的变化就是互联网和手机对人们生活状态的影响,他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。于是星巴克开始为了跟随上时代而转变的行动。星巴克中国区副总裁Marie Han Silloway说:“数字化营销完善了星巴克体验,让顾客感受到‘星巴克就在身边’。”
最近一个病毒式传播的在线视频极好地诠释了星巴克的理念—在一款名为Early Bird 的星巴克手机服务中,当设定好的起床闹钟响起,只要用户点一下“马上起床”,而且在一小时内赶到任何一家星巴克门店,凭手机应用就能够喝到一杯打折的咖啡。这是一个将自己产品和用户的日常生活建立联系的好点子,它并没有强行向用户推销什么,而是提供了幽默、打动你的服务。
经过很多次市场调研,星巴克中国团队发现中国的网络生态和网络使用习惯与世界其他地区大不一样。
在美国市场,年轻人通常活跃在诸如Facebook 一类的熟人网络圈,上网的目的性和功能性更强。但在中国,数字空间几乎成为人们很大一部分生活本身。星巴克的中国用户调研中,有一位女顾客表示说自己未必会及时接电话,但微博上收到留言或私信时“一定会放下手头所有工作,立马回复”。所以星巴克希望充分利用目前在新浪微博的大量粉丝进行互动“。星巴克释放能量将人们联系在一起。我们希望在这个方向上做得更多”。Marie 告诉记者。
为了进一步拓展数字营销业务,星巴克中国在今年5月选择了智威汤逊(JWT)负责其在华数字营销和社交媒体业务。JWT将利用其对中国用户的深入了解,帮助星巴克拓展更多有创意且有针对性的数字营销渠道。 而类似新浪微博这样的既有社交媒体,依然是星巴克中国自己负责运营。
8月底,星巴克中国在推广新饮品冰摇沁爽时,首次采用了腾讯手机社交应用——微信进行营销。在星巴克的咖啡杯套上,会贴有一个带有二维码的宣传标签。顾客用微信扫描二维码之后就会自动将星巴克中国添加为自己的好友。在随后约一个月的时间里,用户在微信里与星巴克中国互动,就能听到不同类型的音乐。
“在咖啡杯套上的二维码把咖啡杯从一个简单的杯子转化成了品牌向消费者进行咖啡理念传播的互动点。未来我们看到手机已经逐渐成为更加重要的品牌传播支柱。”JWT互动传媒总监邱有仁告诉 《时间线》 ,“通过有趣内容和颇具互动性的体验来传播教育咖啡理念并且建立积极的人际关系。我们希望能够激发热烈的讨论,让人们脑海中总有星巴克。”
谈到星巴克数字营销在中国的未来,移动支付和星巴克数字网络是难以避开的话题。Marie 表示,由于中国与美国的银行系统完全不同,所以在这里推行移动支付“的确需要花些气力”。“在将来,大家会看到我们精心准备的数字惊喜”,这位星巴克中国副总裁说道。
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星巴克全球最大的咖啡连锁店,其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。下面是小编整理的星巴克公司的面试技巧介绍,欢迎大家前来参考。
一、面试前的准备
这里说的面试前的准备,就是赶到面试地点直到开始面试前的这个过程的准备。如果处理得当,不仅能从心理上更加轻松、自信,而且还说不准在面试之前就在无形中增加了面试成功的砝码呢。我们要注意哪些事情呢?
1.时间上要充裕
面试前要准备充分,应该提前一些时间出发。越是在大城市,越是要这样。现在的交通堵塞成了家常便饭,所以,如果你不多留一些时间在路上的话,万一遇上了堵车等情况的时候,肯定就会迟到。迟到的时候,不管出干什么理由,都让等你半天的主考官心里直犯嘀咕:这家伙是不是刚从另一家公司面试完赶过来?是不是对我们的这场面试不重视?这样一来,好不容易获得的面试机会,也就泡了汤。
2.再一次整理形象
在赶到面试地点的时候,如果条件或时间允许的话,应该进一趟洗手间。整理一下自己的衣服、擦擦自己的皮鞋,不至干土头土脑地站在主考官面前。经过一番整理,起码让自己更从容、更自信一些。
3.要对工作人员有礼貌
从你进大门开始,对待所有和你接触的工作人员,都应该一视同仁,比如保安员、接待员、秘书等,不要不在乎这些你认为不重要的人。往往这些细节能决定面试的结果:你还没来公司上班,就对同事无礼,还能指望你能好好地工作吗?甚至在有些公司的面试环节中,你对普通工作人员的态度也是其中重要一环。
如果有前台接待的话,就要礼貌地告诉前台接待,你来这儿的目的。如果接待人员安排你坐着等,你就要沉着地坐着,或者闭目养神,或者翻阅你自己的资料。不要随意和正在工作的工作人员攀谈,或东张西望,或四处走动。
即使烟瘾再大,也不要在接待室吸烟。
二、怎样先入为主
1.把握进房间的时机
轮到你面试的时候,一般秘书会提醒你。这时候有两种情况,一种是秘书领你进面试房间;另一种是让你自己去面试房间。
如果秘书领你进面试房间,而这时候主考官正埋头填写什么资料,你不要贸然和主考官打招呼,以免打乱他的思绪,要表现出理解和合作,先静静地稍等一会儿。因为既然是秘书领你进面试房间,而你进屋后一直站在那儿,主考官当然知道你的存在。或许他想趁和你交谈之前,把上一位求职者的面试结果填写出来,不会超过一两分钟,正式面试就会开始的。
如果需要你自己去面试房间,千万不要贸然往里闯。不管门开着还是关着,你都要先有节奏地、轻轻地敲门,在获得主考官同意后,再进房间。即使看到主考官在填写材料,也要敲门,这样他才知道你来了。如果他有事情的话,会直接告诉你梢等一会儿。不要自作聪明,一直在门外等着一言不发。对主考官来说,什么时候干什么,那是他自己的工作安排;对你来说,如果面试的时间到了,你就应该按点敲门。
有时候,进入面试房间后,主考官会让你先等一会儿,你就要耐心地听从安排。如果实在无所事事,可以翻阅自己带来的材料。不要东张西望、坐卧不安。这段时间虽然比较难熬,但忍一忍也就过去了。
如果主考官没有让你坐下的话,不要擅做主张直接坐到主考官边上。
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选址和相亲有什么共同点?答案是:选错了,再变更成本极大。在大多数餐企是靠模糊化的直觉来决策时,星巴克已经运用了数学家的功力:通过建模,把各项参数设计进一套决策模型,市调人员将相关数据输入,就能得到较为明确的决策建议。
这是不是很酷?科学大作战,商业大实验。
仅仅5年星巴克从一个无名小卒成长为一位耀眼的明星,并迅速演变为一种标榜流行时尚的符号。在都市的地铁沿线、闹市区、写字楼大堂、大商场或饭店的一隅,在人潮汹涌的地方,那墨绿色商标上的神秘女子总是静静地对你展开笑颜。
对于快餐连锁店,能够对比各种各样的数据,了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其它相关信息,可以帮助他们在决定门店选址中节省大量的开支。
星巴克全球市场计划经理帕特里克·欧·汉根在美国圣地亚哥举办的Esri用户大会上告诉参会者,星巴克现在使用一个叫作Atlas的内部绘图和商务智能平台,来决定在哪开设新门店。Atlas的使用遍及全世界;星巴克如果要在中国开设新门店,欧·汉根的团队就会使用这一平台,让当地的合作伙伴评估附近的零售商圈、公共交通站以及小区的人口分布图。
在南京,Atlas已经开始运用在选址工作上了,星巴克当地代表使用这一平台定位一个门店,而这个门店选址位置步行可达范围内有几栋在建写字楼,然后他们建立了一个工作流程,开始准备新门店开业许可及法律程序方面的事宜。
这些区位数据还有一些其它意想不到的用途。星巴克的数据分析方法不仅仅对于门店选址有利。他们还会利用当地智能手机的用户数量,决定在美国南方州市的哪一区域进行手机应用优惠推广。
在孟菲斯,星巴克使用气象数据,预测是否会有热浪来袭,然后巧妙地将星冰乐的促销时间与之配合。对于一直以来希望将啤酒和红酒加入到菜单的推广努力,星巴克现在正使用Atlas平台,寻找符合两大标准的门店:高消费人群和高消费需求。
对于连锁门店,使用GIS和其它的数据密集型服务遵循一个简单的逻辑:数据有助于企业节省开支,同时也防止企业因为在不适宜的地点开设门店而导致的错误决策浪费金钱。
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星巴克(Starbucks) 是美国一家连锁咖啡公司的名称,1971年成立,为全球最大的咖啡连锁店,是世界领先的特种咖啡的零售商,烘焙者和品牌拥有者,其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。下面一起看下星巴克是如何获得暴利的?
近期,关于星巴克在中国的“暴利”颇受关注。 一杯同样规格的拿铁咖啡,在孟买的价格是14元人民币,而在北京的价格则高达27元人民币,此外,星巴克同规格的咖啡在芝加哥、伦敦的售价也大大低于北京。同时,根据业内人士的揭秘,星巴克该款咖啡的物料成本还不足4元。
而在央视报道了星巴克的暴利说之后,坊间对此产生了两种争论,一种是就此指责星巴克进行“明晃晃的价格歧视”,并呼吁工商部门“严打价格双重标准”;另一种则是力挺星巴克,认为星巴克不是垄断企业,“它愿意卖多贵就多贵”,质疑央视不懂市场经济,做无意义报道。
从经济学角度来说,对于产品的定价方法大致有三种,一种是基于成本的定价,即根据原材料成本加其他摊销费用,制定出产品的市场价格;一种是基于竞争的定价,即根据市场竞争对手的价格作为自身定价的基本目标;另外一种是基于需求的定价,即根据市场消费的的需求状况来制定产品的价格。从星巴克的定价来看,是基于市场需求的定价,也就是认知价值定价。
事实上,在市场经济时代,成本并不是决定产品最终价格的主要因素,产品的稀缺性或市场对于产品价值的认知,才是决定产品价格的主要原因。比如苹果手机,材料费只有1000多元,但终端市场的售价却是其3-5倍;Levi's镜架出厂价为170元,批发价涨到500多元,零售价则为千元以上;一件阿玛尼西装在代工厂生产的时候,最低用料的价格只有区区百元人民币,而销售价要到数千元以上……但面对这些品牌厂商的“暴利”,很多消费者明知厂商在其中坐拥巨大利润,仍会主动购买,这就说明消费者对于这种产品本身之外,包括消费体验、品牌认知、价值定价是认可的,星巴克在这方面体现得尤为明显,比如光顾星巴克的消费者具有较强购买力的消费群体,星巴克也成功地把“小资”、“白领”、“品位”和其品牌捆绑在一起,形成良好的互动体验,使“喝星巴克”被认为是一种消费时尚和一种生活享受。所以,产品被认可,利润再高也能卖;产品不被认可,售价低于成本也无人问津,这是经济学的基本原理。
一流企业卖标准,二流企业卖品牌,三流企业卖产品,四流企业卖苦力。这是我们耳熟能详的一段话,做标准和做品牌也一直是很多企业的愿景,尤其在市场充分竞争和开放的今天,品牌从来就是企业成长最重要的驱动力之一,上佳的产品质量与成功的品牌营销仍是中国企业需要努力进行的工作,尤其是中国制造业,向来就有“8亿件衬衫换一架飞机”的尴尬,贴牌闯世界只能在价值链的最低端苦苦挣扎,进而丧失了做品牌的机会,丧失了对市场的定价权,也丧失了企业发展的机会。
所以,尽管我们看到星巴克的“暴利”,但决定这种暴利的是市场对这个品牌的认可,星巴克在中国的成功也印证了这一点,简而言之,这就是品牌的力量,对比星巴克的一杯咖啡,希望更多的中国企业能够得到一种启示,一种感悟。
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星巴克(Starbucks) 是美国一家连锁咖啡公司的名称,1971年成立,为全球最大的咖啡连锁店,是世界领先的特种咖啡的零售商,烘焙者和品牌拥有者,其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。那么星巴克是怎么选址的?
仅仅5年星巴克从一个无名小卒成长为一位耀眼的明星,并迅速演变为一种标榜流行时尚的符号。在都市的地铁沿线、闹市区、写字楼大堂、大商场或饭店的一隅,在人潮汹涌的地方,那墨绿色商标上的神秘女子总是静静地对你展开笑颜。
对于快餐连锁店,能够对比各种各样的数据,了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其它相关信息,可以帮助他们在决定门店选址中节省大量的开支。
星巴克全球市场计划经理帕特里克·欧·汉根在美国圣地亚哥举办的Esri用户大会上告诉参会者,星巴克现在使用一个叫作Atlas的内部绘图和商务智能平台,来决定在哪开设新门店。Atlas的使用遍及全世界;星巴克如果要在中国开设新门店,欧·汉根的团队就会使用这一平台,让当地的合作伙伴评估附近的零售商圈、公共交通站以及小区的人口分布图。
在南京,Atlas已经开始运用在选址工作上了,星巴克当地代表使用这一平台定位一个门店,而这个门店选址位置步行可达范围内有几栋在建写字楼,然后他们建立了一个工作流程,开始准备新门店开业许可及法律程序方面的事宜。
这些区位数据还有一些其它意想不到的用途。星巴克的数据分析方法不仅仅对于门店选址有利。他们还会利用当地智能手机的用户数量,决定在美国南方州市的哪一区域进行手机应用优惠推广。
在孟菲斯,星巴克使用气象数据,预测是否会有热浪来袭,然后巧妙地将星冰乐的促销时间与之配合。对于一直以来希望将啤酒和红酒加入到菜单的推广努力,星巴克现在正使用Atlas平台,寻找符合两大标准的门店:高消费人群和高消费需求。
对于连锁门店,使用GIS和其它的数据密集型服务遵循一个简单的逻辑:数据有助于企业节省开支,同时也防止企业因为在不适宜的地点开设门店而导致的错误决策浪费金钱。
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星巴克是美国一家连锁咖啡公司的名称,1971年成立,为全球最大的咖啡连锁店,是世界领先的特种咖啡的零售商,烘焙者和品牌拥有者,其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。下面小编给大家介绍星巴克的经营之道。
任何建议,无论有多微不足道,都会对公司起到或大或小的改进作用。在星巴克,为鼓励员工献计献策,公司对每位员工的建议都认真对待。星巴克公司经常在公司范围内进行民意调查,员工可以通过电话调查系统或者填写评论卡对问题畅所欲言,相关的管理人员会在两周时间内对员工的主意做出回应。星巴克公司还在内部设立公开论坛,探讨员工对工作的忧虑,告诉员工公司最近发生的大事,解释财务运行状况,允许员工向高级管理层提问。在星巴克看来,员工反映问题可以给管理层带来新的信息、好的思路,从不同角度提供解决问题的方法,值得公司收集研究。此外,公司还定期出版员工来信,这些来信通常是有关公司发展的问题。
员工提出的建议可以使公司对细节尤为关注。有时候,那些看似不起眼的建议往往会使公司的业绩跨上一个大的台阶。而公司掌握了细节的高超本领,会使企业更能有效的应对错综复杂的问题,使他们能为竞争对手之所不能为。善于倾听来自员工的小点子使星巴克决策变得更加灵活,反映更快捷,也更有应变力,同时改善了团队内部信任、尊重与沟通氛围,提高了员工的主人翁意识。
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星巴克是美国一家连锁咖啡公司的名称,1971年成立,为全球最大的咖啡连锁店,其总部坐落美国华盛顿州西雅图市。今天读文网小编整理了星巴克创始人舒尔茨先生的创业经历分享给大家!
星巴克,诞生于美国西雅图,靠咖啡豆起家,自1987年正式成立以来,从来不打广告,却在近20年时间里一跃成为巨型连锁咖啡集团,其飞速发展的传奇让全球瞩目。星巴克不仅将丑小鸭变成白天鹅的奇迹演绎得淋漓尽致,它背后还隐藏着感人的故事。
家庭变故
1961年的冬天,对舒尔茨来说,是那么寒冷。当卡车司机的父亲出了事故,从此失去半条腿,这意味着家里失去了经济来源。此时母亲怀孕七个月,如此一来,舒尔茨一家生活更是雪上加霜。每天餐桌上,只有少的可怜的面包和苦涩的难以下咽的咖啡。父亲原本是个老实本分的男人,一生落魄潦倒,没有自己的房子,一家人住在纽约布鲁克林区的一套由联邦政府资助的廉租房里。一场事故夺取了他的信心和勇气,他每日借酒浇愁,变成一个酒鬼。舒尔茨成了他的出气筒,一不听话就会遭到一顿打骂。
圣诞礼物
舒尔茨12岁那年的圣诞节前,家里依旧清贫。父亲,大骂几个孩子是吸血鬼,让他们滚。母亲忍泪,让舒尔茨将两个弟妹带到街上去玩。舒尔茨发现一家便利店门口摆放的促销品琳琅满目,一罐包装精美的咖啡牢牢吸引住了他的目光。一瞬间,一个大胆的念头从舒尔茨的脑海中一闪而过。他让弟弟妹妹们先自己回家,随后迅速走了过去,将那罐咖啡拿起来塞进了自己的棉衣里。不幸的是,店主正好走了出来。大叫着抓小偷,朝舒尔茨冲了过来。舒尔茨拼命地朝家里跑去,那一刻这个男孩的想法很单纯,他不想听到父亲永远在饭桌上抱怨咖啡太难喝,他希望能将这罐咖啡当作圣诞礼物送给父亲。
当舒尔茨兴将咖啡交到父亲的手上时,父亲疑惑的看了他一眼,然后问他是什么。他结结巴巴地说是在路口捡的,想送给父亲当圣诞礼物。那个整日醉醺醺的男人没有再追问下去,还轻轻摸了下儿子的脑袋说:“谢谢你,儿子!”
圣诞前夕,当一家人正喝着舒尔茨“捡”来的咖啡,喜笑颜开地赞叹着这从没品尝过的浓香时,便利店老板找来了,他索要那罐昂贵的咖啡的钱。舒尔茨干的事曝光了,他站在墙角抖个不停,他趁着店老板还在家里嚷嚷,偷偷逃跑了。平安夜,舒尔茨在街上流浪着,又冷又饿的他边走边哭,最后累得倒在地下通道里睡着了。后来母亲找到了他,带他回家,当然他还是没能躲过父亲的暴揍。
这个刻骨铭心的平安夜留给舒尔茨的不是咖啡的浓香,而是痛苦的滋味,他发誓努力奋斗,有一天买得起最香的咖啡。从此以后,他对父亲的惧怕变成了憎恶,他们之间很少说话。为了让母亲不再那么辛苦,舒尔茨每天一大早骑着自行车去送报,放学后再去小快餐店打工。那些微薄的收入里,有一部分会被父亲搜去买酒喝。
大学生涯
此后的日子里,舒尔茨在寒冬为皮衣生产商拉拽过动物皮,在炎夏为运动鞋店的蒸汽房处理过纱线。他打过的零工永远在变,唯独与父亲的矛盾没有停息。这样磕磕绊绊地,舒尔茨以优异的成绩考上了大学。
但是家里穷的揭不开锅了,父亲甚至不可理喻地对舒尔茨的未来判定了死刑。他说:“你已经高中毕业了,就应该去挣钱养家,还上什么狗屁大学,不要白白浪费时间。”舒尔茨万分难过和愤怒,他冲父亲吼:“你无权决定我的人生,我决不甘心像你一样做个卡车司机,连梦想都没有,过着朝不保夕、毫无希望的日子,我真为你是我的父亲而感到悲哀和耻辱!”
就在舒尔茨为大学筹备入学金而四处想办法时,北密歇根大学的野猫球队看中了他的橄榄球技,他因此获得了北密歇根大学的奖学金。舒尔茨在一个清晨整理了行李,独自坐上了前往北密歇根大学的列车。为了节省路费,上学期间他几乎没有回过家,而是利用每个假期外出打工。每个月他都会给母亲写信和打电话,却从来没有问过父亲一个字。
大学期间舒尔茨意识到橄榄球并不是自己未来的方向,于是将全部的精力放在了学习上。在获得商学学士学位后,他进入了著名的施乐驻纽约分公司,成为了一名出色的销售员。他在6个月的时间里每天打50多个推销电话,在曼哈顿城从第42街跑到第48街,从东河跑到第50大道,登上每幢写字楼,敲开每间办公室的门。他努力去竞争和比拼,只是为了向父亲证明自己选择的人生没错,他绝不会虚度年华。但这些话,他从来没有对父亲说过,因为他觉得和父亲无法交流。
事业婚姻
三年后,舒尔茨挣到了可观的佣金。他不仅给母亲寄了钱,还破例地为父亲挑选了一份别有意味的礼物,那是一箱产自巴西的上等黑咖啡豆。年少时那场因咖啡引起的事件,对他来说是一生无法忘却的耻辱。他打了电话回家,第一次和父亲聊了几句。父亲只是淡淡的回应了几声,甚至语带讥诮地说:“你拼了命去读大学就是为了能买的起咖啡?”舒尔茨毫不客气地说:“是的,我用努力证明了自己买得起咖啡,也买得起想要的人生。而你,最好用这些巴西咖啡豆为自己冲泡一杯真正的黑咖啡,品尝一下苦涩的滋味是怎样的。”就这样,两人的交谈再次不欢而散。
为了不被父亲看扁,舒尔茨决定做出更大成就来刺激他。此后他跳槽进入瑞典厨房塑料用品公司驻美国分公司。仅仅干了10个月,瑞典公司就委任他为美国分公司的总经理,年薪7.5万美元。到28岁时,他所取得的业绩已经远远超出了自己原来的人生计划。在此期间,他与聪明漂亮的雪莉坠入爱河。
直到谈婚论嫁,舒尔茨也不曾在雪莉面前提起过自己的父亲。雪莉每次听他说起家人,都只是提起母亲和弟弟妹妹,似乎父亲并不存在。有一次,她好奇地问舒尔茨:“你的父亲呢,他是做什么的?”舒尔茨愣住了,父亲就像罩在他心底的一片阴影,他嗫嚅着对雪莉说:“我的父亲很早就去世了。”他不愿在心爱的女友面前承认,自己有个酒鬼父亲。
父亲辞世
1982年初的一天,舒尔茨接到母亲打来的电话,她说他父亲很想念他,希望他能回去看看。舒尔茨从来没有想过父亲有一天还会说出想念自己的话,加上正好有一个大客户需要他去谈判,他拒绝了母亲的请求。
一周之后,在外地奔波归来的舒尔茨匆匆回到布鲁克林区的老房子,却没有见到自己的父亲,他在一周之前去世了。就在母亲给他打电话的第二天,父亲因脑溢血去世了,或许是死前一种莫名的预感和牵挂,父亲去世前一天突然对母亲说很想见儿子舒尔茨,然而这最后的心愿没有实现。
舒尔茨的心被巨大的悲哀占据了,他希望他们还能像20年前那样打上一架,他更痛恨自己曾诅咒过父亲,如果时光能重来,他多么希望能和父亲在一起。可如今,连父亲的打骂也变成了永不再来的珍贵回忆。
此后几天,舒尔茨帮母亲整理父亲的遗物,看到了父亲留下的一个木箱,里面竟藏着一个锈迹斑斑的咖啡桶。舒尔茨还是一眼认了出来,那正是他十二岁时为父亲偷来的圣诞礼物。往事涌上心头,他唏嘘不已。这时他突然发现在盖子上刻着一行字,那是父亲的手迹:儿子送的礼物,1965年圣诞节。舒尔茨的鼻子酸了酸,他没有想到父亲如此珍视这件东西。他发现咖啡桶里还装着什么,打开一看,居然是一封已经揉得皱巴巴的信纸,看日期应该是他坚持上大学那年父亲写下的。父亲在信中写道:“亲爱的儿子,作为一个父亲我确实失败,既没有给你一个好的生活环境,也没有办法供你去上大学,我的确如你所说是个粗人。但是孩子,我也有自己的梦想,我最大的愿望是能够拥有一家咖啡屋,能够穿上干净的衣服,悠闲地为你们研磨和冲泡一杯浓香的咖啡,然而,这个愿望我无法实现了,我希望儿子你能拥有这样的幸福。可是我不知道怎么让你明白我的心事,似乎只有打骂才能让你注意到我这个父亲……
完成心愿
父亲去了,舒尔茨感到生命的一部分也被抽空了。这时,雪莉鼓励他说:“既然你父亲的心愿是拥有一家咖啡店,那我们就替他完成未竟的心愿吧。”舒尔茨心中一动,是啊,如品咖啡一样去生活,不正是他们父子苦苦追求的么?
凑巧的是,这时他看到一则广告,西雅图有一个小咖啡零售商准备转让店面。于是,舒尔茨毅然辞去年薪7.5万美元的职位,接下了那家小公司,将它变成了一间墨绿色的咖啡馆,并向西雅图的餐馆和其他咖啡店销售咖啡豆,日后驰名全球的星巴克就这么诞生了。
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星巴克品牌:先赚人心后赚金钱
星巴克(Starbucks)的品牌已受到全球人的青睐。据美国《商业周刊》评出的全球100个最佳品牌中,虽然星巴克(Starbucks)排名与名列前矛的可口可乐的差距很大,但是,星巴克的品牌价值涨幅在这100个著名品牌中却位居第一,故《商业周刊》称之为“最大的赢家”。更令人惊奇的是,星巴克在20年间所支出的广告费用不过2000万美元,而其店铺已遍布美、亚、欧三大洲,多达4435家,目前还在飞速的扩张中,预计今年增开1200家连锁店,其中400家在海外。星巴克品牌为什么能在短时期内迅速崛起,我们通过以下分析,不难窥探到其中的秘密。
让顾客交流“星巴克体验”
星巴克从1971年西雅图的一家咖啡零售店,发展成为国际最著名的咖啡连锁店品牌,创造了一个企业扩张的奇迹。它的成功很大程度上在于创造出“咖啡之道”,即星巴克出售的不仅仅是咖啡,更多的是顾客对咖啡的体验。多年来,咖啡业被认为是日用品行业,但星巴克并没有将咖啡定位为功能产品,而是开设咖啡店、出售“星巴克体验”,使咖啡店成为顾客的“第三场所”――家和工作以外的社交聚会场所。在这里,咖啡店是一个载体;通过这个载体,星巴克把一种独特的格调传达给顾客。顾客只要花上2美元,就可以享受店内轻松闲适的气氛、诱人的味道、静思的环境,以及和谐的社交感觉。
为了营造自己的“咖啡之道”,星巴克在产品、环境和服务上下足了功夫。星巴克对咖啡的质量要求到了近似苛刻的地步,不仅采购的是全球最好的优质高原咖啡豆,而且,无论是咖啡的运输、焙烘、配制、配料的掺加、水的滤除,还是最后把咖啡端给顾客的那一刻,一切都必须符合最严格的标准,都要恰到好处。在营造店内环境方面,星巴克请来最好的设计师,设计时尚且雅致、豪华而亲切的消费环境,而不像麦当劳的店内设计千篇一律。在星巴克咖啡店,无论是其起居室风格的装修,还是仔细挑选的装饰物灯具;无论是煮咖啡时的嘶嘶声,将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声,还是用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声,都是顾客熟悉并感到舒服,烘托出来的星巴克格调使顾客得到精神上的享受。星巴克的服务也别具一格。每个员工都必须熟悉有关咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。员工在为顾客提供优质服务时,要向他们详细介绍这些知识和方法,使每一位光顾过星巴克的顾客都成为咖啡鉴赏家。星巴克还鼓励顾客交流在星巴克的体验,加深他们对“星巴克体验”的印象。
星巴克“有道之咖啡”的吸引力更是无穷的。在美国,顾客平均每月光顾星巴克咖啡店的次数达18次,也正是这令人难忘的“星巴克体验”,赢得了顾客的回头,同时也培育了顾客对星巴克品牌的忠诚度。
让员工成为“股东分子”
在星巴克,员工被称为“合伙人”,也就是说,每个受雇于星巴克的员工都有可能成为公司的股东。星巴克从1991年开始实施“咖啡豆股票”,面向全体员工(包括兼职员工)提供期权股票,让每个员工都持股。一个合伙人只要在从4月1日起的财经年度内工作500个小时以上,并且在下一次派发股票时仍为公司雇员,即可具备股票派发的资格。这样一来,员工与公司的总体业绩休戚相关,大家成为绑在同一条绳子上的“蚂蚱”,自然会兢兢业业地工作。星巴克还是第一批向兼职员工提供医疗福利的企业之一,它甚至将一些潜在的广告经费转移到员工的福利上。这些举措使员工心存感激,生产效率自然得到提高,对公司也更加尽心尽力。
星巴克要求员工在工作中积极体现星巴克品牌的核心价值,并将这种价值传达给顾客以及顾客的家庭和朋友。这种口碑式营销在网络时代能立刻传遍全球,比任何推销活动都更能让人信服,这也是星巴克品牌的魅力之一。
星巴克还致力于在公司合伙人中间建立起一种信任和自信的关系。刚进入公司,合伙人就要进行24个小时的“学习旅程”;学习有关咖啡的知识,以及“为什么星巴克是最好的”等内容,让合伙人受到星巴克价值的熏陶。有些新员工因为在以前的公司没有得到善待,从而对星巴克的管理层也缺乏信心。对此,星巴克提供一个团结友好的工作环境,鼓励他们参与进来,并赋予他们管理自己负责领域的自主权,让他们适得其所,建立他们对管理层的信心。星巴克还鼓励员工分享在星巴克的工作体验,增强员工的向心力。
公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。星巴克每年都要召开多次公开论坛,告诉员工公司最近发生的大事,解释财务状况,允许员工向高级管理层提问。通过这种开诚布公的交流,增强了公司的凝聚力,员工们非常喜欢为公司工作,对公司的领导也很满意,使他们在工作中为顾客提供最优服务,用创造力和热情来提升星巴克品牌的魅力。
就星巴克而言,每个员工都是构成星巴克品牌的一股东分子,在顾客心中都代表着星巴克。而员工的极佳服务,也的确使星巴克品牌增色不少。
让人们信仰“咖啡宗教”
“咖啡宗教”是雅斯培?昆德在《公司宗教》一书中探讨星巴克品牌时使用的一个词汇。用星巴克老板舒尔茨的话来说,他之所以愿意加入星巴克,是因为他第一次走进星巴克咖啡店,“看到的就像是一座咖啡崇拜的庙宇,喝到第三口,便被吸引了,感觉好像发现了新大陆。”星巴克的“咖啡宗教”是由具有大致相通的人生性情,社会身份的人组成的一个共同体。舒尔茨认为,当顾客认为他们与公司有着相同的价值理念时,他们就会忠于该公司的品牌。为此,星巴克首先将其独特的咖啡文化传达给顾客,用其文化理念影响顾客的选择。
星巴克人发现:咖啡饮料业之所以低迷,是因为市面上听装的咖啡不新鲜,人们不愿饮用,而顾客并不总是知道他们想要什么。于是,星巴克就告诉顾客他们需要什么样的咖啡,给他们提供一个轻松浪漫的“第三场所”,并将创新的咖啡饮用办法介绍给顾客,使顾客成为咖啡鉴赏家,并受到星巴克价值的洗礼,逐渐成为“咖啡宗教”里的“教徒”。与此同时,星巴克还鼓励顾客之间,顾客与员工之间口头或书面交流在星巴克的体验,使顾客日益感觉到他们与公司有着相同的价值理念,从而培养他们对星巴克品牌的忠诚。
敬重顾客是星巴克“咖啡宗教”的宗旨之一。“认真对待每一位顾客,一次只烹调顾客那一杯咖啡”的“教义”,使它能够为顾客提供最好的产品和服务,来保持顾客的满意。即便是在店面的设计上,它也是为了最大限度的迎合顾客的心理需要。星巴克还设有顾客意见卡,积极收集顾客的意见,并设立顾客关系部,专门对顾客的意见进行反馈处理。顾客满意带来的结果不仅是他们的重复消费,他们还会邀请亲人或朋友到星巴克咖啡店做“晨祷”或“晚祷”。
顾客和员工经常在一起愉快地谈论着咖啡,是星巴克咖啡店的一道风景线。为了保持顾客和员工之间的密切关系,星巴克一改在广告投入上的“吝啬”; 在交流上进行了大量的投资。当咖啡连锁店在全世界攻城掠地的同时,星巴克仍不忘把顾客放在销售、利润之上的重要位置。
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