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时间绩效指标是指用来衡量采购人员处理订单的效率以及控制供应商交货时间的指标。不管是提前交货还是延迟交货,都可能影响企业的正常运营,给企业带来不必要的成本和费用。那么时间绩效指标有哪些内容?
停工生产车间作业人员工资及有关费用的损失。除了前述指标所显示的直接费用或损失外,还有许多间接损失。例如,经常停工断料,造成顾客订单流失、员工离职,以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等);紧急采购会使购入的价格偏高,质量欠佳,连带也会产生赶工时间,必须支付额外的加班费用。这些费用与损失,通常都没有估算在此项指标内。例如,一汽大众采用ERP系统后,在采购上根据计划和物料清单对库存量进行查对,由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间,将采购进货下达到各个厂,然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息,根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这样既能准确、高质量地实现物料采购,又大大缩短了采购周期。
由于采购的准确和及时,使库存量大大降低。以前,库存资金占用严重,仅国产化件资金占用量就高达1.2亿元。公司在使用ERP系统之后,库存资金降低到4千万元左右。同时,系统对库存量的上限和下限有严格的控制,只要库存量达到了上限,系统就会给出报警信号,则物料无法再进入仓库;而达到下限时,系统也会提醒采购人员立即补充库存,起到了自动提示和监督的作用。
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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。读文网小编把整理好的绩效考核指标分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:
病态一:指标过少,导致顾此失彼。
简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如:忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。
而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。
再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。
病态二:指标过多,导致欲速不达。
简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核,后者则为过程考核。
现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。
此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。
病态三:指标过浅,导致似是而非。
简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。
所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。
再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四:指标过深,导致本末倒置。
简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。
在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。
病态五:指标不连贯,导致管理落空。
简单讲,就是“各级指标脱节”。
一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的,互为因果。
比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。
病态六:指标不客观,导致目标落空。
简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。
现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。
比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核指标,希望能对大家有所帮助
看了“绩效考核指标”
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绩效考核指标,是绩效管理设计中的一个重要环节,是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理指标。
绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容,它明确工作的目标以及考核标准的,如果没有目标值的绩效考核指标,这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。
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企业绩效评价体系是企业管理的一个子系统,不仅具有对企业经营成果的信息反馈功能,而且在很大程度上起到控制企业的价值导向作用,其重要性正在被越来越多的企业所认识。以下是读文网小编为你精心整理的企业绩效评价指标介绍,希望你喜欢。
供应链总运营成本包括供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点企业外部运输总费用。它反映供应链运营的效率。具体分析如下:
(1)供应链通讯成本供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用,如EDI、因特网的建设和使用费用; 供应链信息系统开发和维护费等。
(2)供应链总库存费用供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。
(3)各节点企业外部运输总费用各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。
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宝洁是全球最大的日用消费品公司之一,宝洁之所以强大,是因为有它自己的绩效考核标准。今天小编就给大家带来有关宝洁销售人员的绩效考核指标,欢迎大家查看。
宝洁对分销商的考核采取了更为全面的考核方式,除了考核分销数量之外,还考核促销、客服、数据、终端铺货、货款回笼情况、经销商对零售网点的出货情况、分销人员工资福利落实等,销售指标仅仅作为其中的一部分。
宝洁作为市场统治者的强势企业,市场份额和销售金额达到一定程度后,进一步的提升是非常困难的,这时候宝洁最需要的首先是市场稳定,其次才是业绩增长。对宝洁来说业绩增长只是一种稳定市场的必然手段,片面地追求销量已不再那么地重要。宝洁需要保证的是良性的市场——这个意味着稳健的分销,良好的终端表现,良性的货物周转和准时回款,即企业分销政策的执行到位。宝洁的分销考核指标体系正是基于对自己和对市场的认识,所以宝洁的绩效考核指标是企业营销战略的具体体现,与企业的市场战略相吻合。
由此可见,无论是市场领先企业还是市场新入者,企业对分销商的关键绩效考核指标都应服务于整个企业的市场营销战略,或者说衍生自企业营销战略,设计一套完整的关键绩效考核指标体系对企业的渠道分销是非常重要的。
分销商关键绩效指标的内涵
分销商关键绩效指标是用来全面衡量渠道分销商创造价值的能力,衡量通过各种渠道经营活动推动企业整体营销战略目标完成的能力,衡量建立企业渠道分销价值观和组织竞争能力。关键绩效指标是用来衡量分销商作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
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由高层领导班子成员,即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上,召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论,是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了,各个团队之间的KPI是否平衡,考评宽严度是否适当,各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后,由公司层面高层班子成员审核通过后,开始正式实施团队KPI的考评。
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用马克思的三种劳动论来说,绩效工资主要是根据员工的第三种劳动即凝固劳动来支付工资,是典型的以成果论英雄,以实际的、最终的劳动成果确定员工薪酬的工资制度。主要有计件工资制、佣金制等形式。以下是读文网小编今天要与大家分享的:教师的绩效工资都包括什么。内容仅供参考,欢迎阅读!
尊重规律、以人为本。尊重教育规律,尊重教师的主体地位,充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性、长期性特点。
以德为先,注重实绩。完善绩效考核内容,把师德放在首位,注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。
激励先进,促进发展。鼓励教师全身心投入教书育人工作,引导教师不断提高自身素质和教育教学能力。
客观公正,简便易行。坚持实事求是、民主公开,科学合理、程序规范,讲求实效、力戒繁琐。
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社会中的政治和经济密不可分,在职场中职场政治和个人能力同样密不可分,职场的精英们个个有能力,懂政治。个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力,职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
经理们应该花多长时间思考?蒂姆•阿姆斯特朗(Tim Armstrong)认为正确答案是10%,并且指示他在美国在线(AOL)的所有下属,每周拿出工作时间的十分之一用用他们的脑子。
上周,我给美国在线发了封邮件,想看看能不能发现这项特别的政策的更多信息。对方给出了非常简短的回复,称“10%思考时间”是“蒂姆相信是对的,并敦促我们去做”的事情,尽管不是强制性的。
没有进一步的事实依据,我一直在想,阿姆斯特朗的倡议究竟是2014年美国企业界最聪明的主意之一,还是最愚蠢的主意之一。
注意力缺陷综合症(ADD)专家爱德华•哈洛韦尔(Edward Hallowell,我前段时间为他的著作《工作中分心不是我的错》(Driven to Distraction at Work)撰写了书评)认为,这是一个天才的想法。他认为我们所有人都太过疲倦,精神太过涣散,以至于我们完全停止了思考。如果能够鼓励经理每周花几个小时清空大脑,进行一点思路清楚的思考,是一件非常好的事情。
然而在我看来,这个政策似乎更像是一件非常糟糕的事情。如果花10%的时间思考被视为一件非常值得鼓励的事情,那相当于承认在90%的时间里不思考完全是可接受的,而事实上这听起来毫无道理。
我很喜欢思考。事实上,我如此热爱思考,以至于我觉得,人们没有什么理由不应该把100%的工作时间用于使自己的大脑保持基本“活动”状态。或者如果说100%的目标过于高远,那么至少也要花90%的时间这样做,剩余的时间可以用来做填写人力资源部门送来的表格之类的事情来换脑筋——做这些事情完全不需要动脑子。
我不是在说,在办公室的90%的时间里,我们都应该竭尽全力构思一些伟大的想法,因为我们大多数人并没有这个能力,任何一家企业能消化的伟大的想法也是有限的。我的意思是,我们应该设立目标,以一种相对警醒的状态度过我们的工作日,准备好迎接脑海中冒出来的任何想法。
如果每个人都能接受我这个90%思考时间的高远目标,那么办公室生活一夜之间能就能变得更好,效率也会大大提高。所有不需要动脑筋的无用活动都不应该存在。首先,几乎所有的会议都必须取消。一些非常聪明的人们在会议期间会忍不住违反规定玩糖果粉碎传奇(Candy Crush),这些游戏让人上瘾只是部分原因,更令人担忧的原因是这些会议不够有趣,不仅没有鼓励我们思考,反而禁止我们思考。
不过,虽然我刚才建议实行90%思考时间政策,我也并非完全赞同这个政策,因为我觉得设定思考时间目标完全没有意义。划定专门的时间思考违反我大脑的运作机理,也不符合我曾任职的任何一个地方的工作方式。
如果我每天坐下来思考1个小时,那么毫无疑问,在数秒钟内,我的思绪就会飘到别处,开始琢磨我把圣诞节礼物的收据放在哪儿了,那些礼物都是刚刚在最后一刻抢着买的,我意识到,这些东西买得如此失败,最后几乎肯定得退货。
相反,那些真正重要的想法是我在做别的事情时冒出来的,比如在与别人聊天时、骑自行车时、有时甚至是读邮件时。只有一种时候,它们绝对不会出现,那就是当我坐在那里,一边百无聊赖地摆弄着手指一边等它们的时候。
思考时间政策最后的问题是,这种政策假定,专门进行思考的成果都将是有益的。在企业界,人们提出的大多数“想法”根本就不是什么好点子。关于这一点的证据,在我工作的时候,至少每个小时都会扑通一声光临我的收件箱。最新一份证据的标题是“让你有个特别的圣诞节……”,这个开头可以接受,也不讨人厌,直到我看见了“项目管理课程7折……”
要过一个特别的圣诞节,大多数人会想到的主意有:在冰冻的湖面滑冰,或者畅饮大瓶冰镇香槟,等等。以7折的价格学习一门管理课程、最后拿到项目管理的证书,跟“特别的圣诞节”不沾边。
那么面对这种愚蠢的想法,我们该怎么办?阿姆斯特朗的解决方案可能是,让那个该为这个愚蠢主意负责的人多花一点时间专心思考。或许这能有所帮助,尽管我情不自禁地想,更好的方法可能是,不再让他(或她)负责构思“产品优惠方案”,而把这项工作交给那些对思考更有天赋的人。
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上海人力资源报名考试时间(完整版)
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安徽自考本科人力资源管理报名时间为本网站原创作品,不得擅自转载!
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北京人力资源管理证报名时间(详情)
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重庆人力资源许可证办理的时间取决于申请材料的准备情况和申请人的配合程度,一般在15个工作日内。但如果需要补充申请材料,或申请人不配合提交相关资料,可能需要更长时间。
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鞍山人力资源保障人力考试时间(精选)
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鞍山报考人力资源资格证的条件如下:
年满18周岁,且无学历限制。
遵纪守法,具备良好的职业道德和素养,且不存在违纪违规行为。
在报名考试之前需要准备自己的学历证书和身份证件,以便进行资格审核。具体报名方式和时间可能因地区和政策有所不同,建议咨询当地相关部门或机构获取准确信息。鞍山人力资源管理师报名入口为鞍山市职业技能鉴定中心,网址:http://www.syzy.lss.gov.cn。
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上海人力资源选调考试时间(具体)
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在上海,人力资源许可证由上海市人力资源和社会保障局(上海市公务员局)颁发。该机构主要负责上海地区的人力资源管理和监督,包括人力资源许可证的申请和审核。
如果您想申请人力资源许可证,您需要前往上海市人力资源和社会保障局(上海市公务员局)的办事大厅,填写申请表格,并提交相关材料。您需要准备的材料包括:
1.申请表;
2.公司营业执照;
3.公司章程;
4.法定代表人的身份证明;
5.验资报告;
6.场地租赁合同;
7.专职培训师的资格证书;
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请注意,具体的申请流程和所需材料可能因地区和政策的变化而有所不同。因此,建议您在申请前先咨询当地的上海市人力资源和社会保障局(上海市公务员局)或相关部门,以获取最新的信息和指导。
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2022年上海人力资源管理师考试地点有:
1.市属考区:上海师范大学、上海工程技术大学、上海对外经贸大学、上海国家会计学院、杉达大学、上海建桥学院。
2.徐汇考区:职业培训教育平台(徐汇分中心)。
3.浦东考区:职业培训教育平台(浦东分中心)、上海开放大学奉贤校区。
2022年人力资源管理师考试时间为11月12日,上午9:00-11:30。
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