为您找到与日本企业文化与中国企业文化相关的共200个结果:
企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神,它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。读文网小编把整理好的中国企业如何构建企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 优秀的企业文化是企业发展的灵魂。当前,整合企业文化资源,培育优秀企业文化,已成为企业提升竞争实力、战胜金融危机的重要途径。
【关键词】 构建;企业文化
一、企业文化
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、企业精神、道德规范等的总和。企业价值观、行为准则、经营理念、企业精神等是构成企业文化的核心内容,其核心涵义是企业价值观。企业文化时隐时现,难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时,才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。
二、企业文化的构建过程
企业文化的构建是一个长期的过程。文化本身涉及价值观、行为方式、精神状态等多方面因素,而这些要素都有一个归纳总结、教育指导、理解运用的过程。企业文化建设往往要经过一些必要的过程和途径:一是企业运行正常、有较固定的操作模式和行为方式,这是企业文化形成的萌芽阶段;二是企业有自己独特的视觉形象并有意识加强规范,这是企业文化形成的起步阶段;三是企业明确自己的社会责任,并开始注意树立自己的企业个性,这是企业文化构建的初级阶段;四是企业形成程序性企业文化管理体系,并推广实施 ,这是企业文化形成的中级阶段;五是企业的价值观、行为方式得到企业员工和社会的认同,企业处于一种积极的精神状态 ,这是企业文化形成的高级阶段。许多优秀企业之所以取得成功,一个很重要的因素就是这些企业非常重视与新经济相适应的企业文化建设。例如联想集团的企业文化:讲贡献、讲效益的价值观;跻身于国际市场的共同理想;同舟共济、协同作战的整体意识;求实进取、拼搏创业的公司精神;高技术企业的社会形象,这些都为联想集团更 地参与国际、国内竞争提供了良 的价值观基础,也为其未来发展创造了条件。海尔集团“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”的企业文化,更是为企业的发展壮大提供了坚实的基础和前提。
三、企业文化建设中的需要关注的几个问题
一是责任。责任是企业文化的核心内容。企业首先要讲社会责任,要自觉遵守和践行社会道德规范,积极参与公益事业、回报社会,这样的企业才会赢得社会的尊敬。其次要讲义务。企业应通过完善自身经营,对员工负责,对客户负责,对股东负责,对市场负责。第三要讲诚信。近年来,产品质量问题和企业诚信失范现象时有发生,带来严重的不良后果。这些反面事例警醒我们,企业诚信、企业道德的缺失不仅危害社会,还会给企业带来灭顶之灾。
二是关爱。员工是企业文化的创造者、实践者、受益者。企业只有形成尊重人、理解人、关爱人的文化氛围,员工队伍才能成为充满凝聚力、创造力、竞争力的工作团队。企业应关心员工、尊重员工,为员工规划 职业生涯,为其发展提供公平、公正的环境。努力为员工创造良 的生活环境,引导员工爱岗敬业、爱企如家,促进员工之间相互关爱、团结互助。企业关爱员工,员工关爱企业,员工关爱员工,是企业文化建设的至善境界。
三是和谐。和谐发展是一个企业文化成熟的一个重要标志。在企业文化建设中,应该注重企业发展与社会发展要同步,应善待社会、善待自然、善待客户、善待与自身一同成长的所有利益相关者。注重企业中各部门、各项业务的发展要协调。注重员工心理的和谐。员工与员工、员工与管理者之间的关系要和谐。注重企业管理团队的和谐,严格按照公司的规则议事、办事,依靠集体智慧作决策,不做小动作,不搞小圈子。
四是创新。没有创新,企业文化建设就没有活力。企业文化建设不是静止和一成不变的,必须与时俱进,适应形势变化。在新的历史条件下,企业文化应该注重战略创新、服务创新、理念创新、产品创新、管理创新、风险管控等的创新。企业的每一步发展都需要创新文化支持。
四、企业文化建设离不开企业领导者的作用
“火车跑得快,全靠车头带”。在企业文化建设中,企业家始终处于倡导者、组织者、指挥者的地位。企业文化的形成、运用和推广,也在考验着企业家的创造力、执行力、带动力。企业家又是企业文化的第一实践者。企业家应成为优秀企业文化的倡导者和实践者,企业文化一旦确立,就要求企业家以身作则,积极倡导和实践。
纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话:“我们要造船,如果可能的话,赚点钱。如果必要的话,赔点钱。但永远要造船。”直到 1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方,成为公司的文化和信仰。
以上就是读文网小编为大家提供的中国企业如何构建企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“中国企业如何构建企业文化”
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中国移动大家都不陌生了,中国移动的企业文化是什么呢?看完读文网小编整理的中国移动企业文化与管理理念后你就会明白了!
--持续为社会、为企业创造更大价值
价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。
中国移动通信的企业价值观,还包括对于企业内部价值信念的要求,强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。
持续为社会、为企业创造更大价值
中国移动通信是社会以及企业自身价值的创造者。企业处于各种利益群体所构成的社会之中,这些利益群体组成一个互动的利益共同体,共同分享发展的收益。中国移动通信在这个利益共同体中作为一个内外互动的有机系统,起到了协调上述相关利益群体取得共赢效果的关键作用,是社会价值得以实现的重要载体。作为价值创造者的中国移动通信,将以卓越的技术创新、业务创新和管理创新,为组成社会的各个不同利益群体创造共性的价值和个性的价值,通过为社会持续创造价值来实现企业价值的不断增值。
以持续地创造价值作为企业的价值观,意味着中国移动通信必将是一个历经风雨而长盛不衰、享有盛誉而依然有光明前景的"常青"企业。创新是企业持续发展的动力,要持续创造价值,中国移动通信必将具有技术创新、业务创新、管理创新的能力和快速应变的能力,具有保持资源的高效配置和高效运转的能力,从而在任何环境变化下都能获得持续发展。
坚持持续创造价值的价值观,使中国移动通信能够把长期利益和短期利益相结合,把企业的价值创造和社会利益增加相结合,关注于持续性的服务能力和价值创造能力,从而与社会共同成长,成为社会各界永远可以信赖和依靠的伙伴,使企业的价值得到不断提升。
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企业文化对外是企业的一面旗帜,对内是一种向心力,中国商业银行作为社会主义市场经济的一大市场主体,营造积极向上的企业文化,既有利于自身的发展,也代表了中国先进文化的前进方向。那么中国银行的企业文化缺失有哪些?
往往是说起来重要、忙起来次要、经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动,效益差时就少搞,甚至不搞,缺乏一种常抓不懈的机制,缺乏一种持久的动力和发展后劲。
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企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和,是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。下面小编给大家介绍中国保险公司的企业文化的原则是什么?
u 加强领导,为企业文化建设提供组织保证。
一是要切实摆上位置。必须把企业文化建设作为保险企业发展战略的重要组成部分来研究和实施。
二是要实行一把手工程。将企业文化建设与年终考核管理以及干部的晋级、提升等有机联系起来,使企业文化建设真正落到实处。
三是要超前谋划,全面推进。建设企业文化,是一项长远的战略任务,必须有重点、分层次,结合实际,逐步推进。可根据企业长远发展战略目标,设计企业文化发展的模式框架,有步骤有组织地推进。
四是统分结合,上下联动。总公司企业文化建设方案拟定后,各地可根据实际情况予以补充完善,做到首尾呼应。
五是要成立专门机构。就当前保险企业的现状看,应成立企业文化建设推广中心,设立各部门负责人组成的联席会议制度,对企业文化建设实施有效的领导和协调。包括:确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划;研究解决企业文化建设中的重大问题;协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系;对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署,等等。
六是启动“亮点”工程。企业文化建设往往有一个调研、分析、摸索、提高的过程。应发挥先进典型的引领作用,将服务明星和业务能手奉为员工楷模,以此培植员工价值观,先进人物不但应拥有崇高的荣誉,受到全体员工的尊敬,还应在制度上保障他们的经济利益和晋升发展机会。要建立荣誉室,集中展示历年授予荣誉称号的集体和个人图片。
坚持“以人为本”,营造良好的企业文化建设氛围。花旗银行认为,谋求发展是企业文化的根基,而只有优秀的“人“才能使企业取得更大的发展,同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。事实上,企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,建立先进的企业文化,就是要把管理的重心放在人这个基础之上,坚持把“以人为本”的思路贯彻在文化建设的全过程,尊重人、理解人、关心人、爱护人,最大限度地调动员工的积极性。只有这样,企业文化建设才能沿着健康的轨道发展。
一是要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去,从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现:员工满意度提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也因此提高0.5%的企业绩效。
二是要重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想,才能体现企业“以人为本”的指导思想。在保险企业有三种职业前途可选择:管理型、专业型和操作型。而每一种职业,还应有不同的等级。当每一个员工跨入保险公司的大门时,他都会被告知:他可能会有什么样的职业前途,而通过他的努力,在若干年后,他又会达到什么样的职位,这样,才能让每一位员工都能有一个奋斗的目标,激发其努力实现人生价值。
三是要重视教育培训。在培训方式、培训内容方面,可分层进行:对于领导干部层,要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训,帮助其掌握主流趋势;对于客户经理层,要着重资讯汇集、营销学、投资理财、金融保险政策、法规的掌握以及保险新业务、新产品的了解、认识等等;对普通员工层,着重要了解现阶段的发展状况及未来的发展方向、须努力的目标,学习现代金融工具和电子商务的应用、发展,保险企业资产负债管理的目标体系及其监控,新会计准则下财务报表的编制及分析等等,努力打造“金牌”员工。
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引言:企业文化在一定意义上说是企业家的文化。这话是没错的,一定意义就不是全部的。企业越是独立自主的经营、企业的自主权力越大,企业家责任就越大。企业的文化是企业的一个宪法,企业家是法人代表,他不能不对宪法负责任,他的意志不能不融在宪法当中。
中国企业不断地发展,过程更加需要企业文化去维持企业的活力,那中国企业文化建设的前景是怎样的呢?
企业制度改革、企业体制的变化必须要有文化的及时跟进,文化跟进以后,它能起两个作用:一个是先进的文化灵魂引导制度变革的方向,保证制度变革性质的科学性。再一方面它能够保证新制度条件下职工执行制度的自觉性。文化对制度一个是引领,一个是保证,所以在当前条件下文化决定了制度。对制度的作用我们必须说两句话:一句话是建立现代企业必须有现代企业制度,否则乡村俱乐部式的管理、粗放的原始型管理,永远达不到国际现代化的标准,很难和国际接轨;再一句话是制度绝不是惟一的,而且也不能把它绝对化,那样会使我们走向极端。我想制度对现代企业的建设确实起着至关重要的作用。为什么有些制度不科学,而我们却迟迟改革不到位呢?改革了以后为什么我们的制度执行不到位呢?原因在于文化没有到位。制度与文化相结合,文化起着引领作用,文化是制度改革的前提和基础。
决定一个人基本行为、文化素养的根本不是制度,制度永远是个“不完全和约”,它不可能全覆盖解决管理中的问题。这是我们的一个基本观点。比如现在从宏观上看,企业重组、制度改革,文化要跟进。改变制度的时候你不注重改变文化和文化的跟进,那么制度的改变可能给企业造成欲速则不达的负面效果。从微观世界来看,制度的制定、制度的执行,文化都是决定的因素。日本松下的一个副总裁讲过这样一句话,他说美国的管理注重的是制度逻辑,日本的管理注重情感逻辑。美国的管理注重制度语言,日本的管理注重制度的实质,所以日本的管理制度弹性更科学。我的观点是文化对制度在现实生活中起着决定性的作用。这一点目前大家已经取得了一些共识,起码制度的变革和企业的文化建设紧密结合了。
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日本企业获得广泛的赞誉,终身雇佣制和集体主义成了国际企业的样板。可当日本经济陷入失落的十年之时,日本企业又因为创新匮乏和反应迟钝成为被批判的靶子。
然而迄今为止,在财富500强排行榜中,日本企业比比皆是;在现代市场经济体系下几乎所有重要的行业中,都能看到著名日本企业的影子。下面一起看下日本企业文化是怎样的?
日本民族一个最为显著的特点是它在日本列岛上自始至终都是惟一的民族。在漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移及本民族之间的大残杀,社会结构较稳定和统一。80%以上的人世世代代生活在同质社会中,继承了日本社会传统的“强调集团”主义和业绩主义相结合的献身价值观,对纪律的高度重视又成了组织目标实现的保证。
女性依然难以受到重用。在日本企业界和政界的高层,女性身影依然寥寥。大多数日本男女坚持认为,女性结婚后辞职照顾家庭,天经地义。在日本,女强人更多地是个贬义词。据说,日本女大学毕业生在就业时依然会努力寻找工作,但是目的不是为了事业和金钱,而是为了觅得金龟婿。因为一旦找到个好郎君,婚后就可以不再工作一劳永逸,不亦乐乎?
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近年来,对于东方管理文化对中国企业文化影响的研究备受重视,以东方管理文化元素为主要内容对中国企业文化的构建在中国特定的经济发展阶段也越来越呈现出重要作用。因此,以东方管理文化元素构建中国企业文化评价维度已成为刻不容缓的课题。下面小编给大家介绍一下中国企业文化存在问题。
正是由于企业管理者们对这种“看不见的巨额成本”识别不清,没有意识到企业中存在着的大量“无效劳动”,也从来没有搞清楚到过企业每天都在为此此支付大量的工资成本和消极怠工所造成的巨大经济损失。这是对企业管理的判断不清,对管理科学的不尊重。企业文化并非得不到重视,企业文化的管理体制也并非不顺畅,而是理论研究根本没有做实做透,人们看到的只不过是浅浅地浮在表面上的那一层,这个深深的根没有被挖下去,也没有人去挖。最欠缺的那个东西叫做“思想”,当企业界和管理者严重地匮乏更高深的思想时,对企业文化的管理只能漫无目的,搞也不是不搞也不是,正所谓:“剪不断,理还乱”,企业处在这种两难的境地,在理论上难以靠谱,在实践上难以实施,两头吃的都是夹生饭,企业文化在中国的企业中,也只能缺乏统一协调,总体发展不平衡,也只能进行形式主义的“运动”,也只能是“虚置”在一旁,其实质的问题,还是理论研究不足上而已。
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中国重新掀起一股企业文化热,大凡有些实力的企业都提出要搞企业文化建设,小型企业则跟随也做一些企业文化有关的培训,生怕落后在这股新的管理浪潮中,于是出现了这样一些情形,有的企业领导对企业文化一无所知,只看到别的企业在做企业文化建设,社会舆论都在谈企业文化,就跟别人一样大谈文化建设甚至请广告公司或者咨询公司来做企业文化,至于企业到底需要什么样的企业文化,如何开展企业文化则不是他所关心的内容。作为一家以企业文化咨询为主的咨询公司,我们对中国当前企业文化的误区感到担忧,希望通过本文能够对中国企业文化工作有一些帮助,也建议与企业文化相关的各行业人士能够共同来推动中国企业文化的健康发展。
全球化的发展,中国企业的企业文化难免会走入误区,那中国企业文化有什么误区?小编带你们去看下
中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化,甚至将CIS凌驾于企业文化之上,这样的结果就是使企业文化形式化,让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更“虚”!
CIS(corporate identity strategy)企业形象战略是先于企业文化理论进入中国的一种理论,严格意义上来说,它并不是一种完全意义上的管理理论,而是基于美学基础之上的一种企业形象宣传手法,至于它为什么会和企业文化挂上钩,则是因为从美国起源的CI到了日本之后经过日本人的改造,融入了企业理念内容才得以脱胎换骨,但它的本质还是以企业的对外形象为主,这一点我们可以从它包含内容进行分析。CIS分为三大内容,MI(理念识别)、BI(行为识别)和VI(视觉识别),之所以分为这三大部分,是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性,从而建立企业品牌。从这个角度来说,CIS有包含企业文化的内容,就是MI理念系统部分,这是它与企业文化交叉的地方,但由于出发点不同,通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣传方面,就是说CIS的企业理念部分往往做得很漂亮,很激动人心,很有煽动性,但它却不是企业的核心价值观,充其量说是企业的对外宣传口号而已。导致这样的结果还有另外的原因,就是倡导或者说是推动CIS的专业机构一般是广告公司或者是策划公司,这些公司的专业性在美术和中文,形象和策划是他们的专长,我们有理由相信这些公司在企业形象塑造和推广方面的专业能力,但我们却担心由一群广告或策划人做出来的所谓企业理念是否适合企业战略和企业组织结构,因为毕竟形象讲究的是创意和感性,而管理则是要求理性和逻辑。尽管现在一些策划和广告公司也意识到这一点,也强调他们的CIS是基于企业战略之上,但对于理性的企业家来说,管理并不是可以由那些创意和点子所能代替的。中国企业文化CI化的重要原因与中国企业家的“务实”精神也分不开。企业在进行企业文化建设时,往往要投入一笔可观的费用,而企业家则是希望能够“多、快、好、省”地收回这笔投资,如果通过CIS导入企业文化,一方面提升了企业形象,另一方面也可以说是提升企业文化内涵,一举两得,因此尽管知道这样的企业精神是不适合企业需求的,也就只好默默地认了。而这种重形式而不注重内涵的企业文化怎么能够让企业员工为之而奋斗,为之而激动,为之而忠诚一生呢?
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企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就必须普及和深化企业文化建设。
企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲,企业文化是社会文化的—个子系统,是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲,企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。
企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现,是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
与高手之间的交流是学习的最好方式!这是我的一句座右铭。当然我不是高手,也从不自称高手,但我敬重高手。不久前一位对企业文化颇有研究的业内朋友与我探讨有关企业文化的观点,想不到产生很强烈的共鸣。对企业文化这个课题也是我多年来关注和研究的一个课题。我大学毕业的论文就是《建设有中国特色的企业文化》。但其中的一些观点我想现在还不过时:
一、企业文化不是什么新东西,有企业就有企业文化。企业文化是企业在形成与发展过程中所生产的物质文化和精神文化总种。所以企业文化不是什么新东西,只是对企业文化的重视和研究是上世纪来来热闹的课题,对企业文化的创新和应用也是企业家和学者们热衷的课题。
二、世界上没有两片相同的树叶,同样世界上没有两个企业的文化是相同的,就连大集团下属的不同企业之间也不会完全相同,只是传承和发展,共性与个性并存。
三、企业文化不但与企业的一切行为和理念相关,而且与地域文化、时代特征、社会政治等因素相关。
四、企业文化不能因文化而文化,企业文化的核心是一种精神和情感,而且是与员工和顾客能够产生共鸣的精神情感。
五、企业文化的最终目的是实现企业经济效益和社会效益最大化而达到的永续经营的目的(企业经营的根本目的不应只是利润的最大化,还不是社会效益的最大化),企业文化的间接目的是通过员工忠诚度和消费者忠诚度的最大化来实现企业发展动力的最大化,从而实现企业的最终目的。所以优秀的企业文化是得到员工和顾客充分认同的企业文化。
六、必须创建人性化的企业文化,让每一位员工都能够人企业文化的氛围中感受到企业的关怀、温暖,提升员工的责任感、团队感、荣誉感、使命感、成就感、归属感,充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
七、必须创建以顾客为中心的企业文化,企业文化必须以满足和创新消费者需求为导向,企业文化为顾客创造的不仅是物质文化,更多是精神文化和情感文化。这种精神和情感是维系品牌忠诚度的核心,企业文化必须与顾客情感产生强烈共鸣。
八、品牌是企业文化的外在表现形式,是企业文化传播的载体和平台。品牌文化的内涵丰富程度和个性化程度均取决与企业文化。而品牌文化在对外传播中会在与消费者的交流与沟通中得到创新和丰富,品牌文化得到提升和发展的同时也促进和影响了企业文化的发展。企业文化是品牌文化发展的内在动力,品牌文化是企业文化发展的外在引力。
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保险公司(insurancecompany)是销售保险合约、提供风险保障的公司,是采用公司组织形式的保险人,经营保险业务。下面小编给大家介绍一下中国保险公司的企业文化如何提升?
随着保险体制改革的不断深入,各种新与旧、正确与错误、创新与守旧的矛盾将不可避免地交织出现,每一个员工的切身利益也必然地会受到不同程度的影响。由此,要通过建设保险企业文化来调整好改革中出现的各种利益团体的冲突。与上下级协调一致,以保证政令畅通;与部门间及时联络,以利信息的沟通;与员工交流感情,以创造和谐的工作气氛。这样就可以减少矛盾,避免冲突,清除各种障碍,为共同目标奋斗。
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编者按:企业价值观是企业文化的核心和灵魂,确立科学的企业价值观对于一个企业来说具有重要的意义。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出:“大量案例证明,在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的原动力,但是诚信作为核心价值观是万古长存的
作为中国企业,在构建自己的企业文化时,一定要遵循中国传统文化中道德伦理原则,脱离了这个基本原则,企业不仅不会走远,就连生存的根也没有。企业价值观和企业使命的确立属于企业文化建设的范畴,因此,建设企业文化和制定企业价值观时,一定要走中国化道路。企业的责任有多大,企业的市场就有多大;企业的理念有多高,企业就能走多远。企业文化中国化就是要从中国传统文化中吸取养分,并建立中国化的道德体系,从而确立正确的企业价值观。孔子的《论语》是中国式伦理道德的集大成者,如果企业读懂半部《论语》里的伦理道德,并把它落实在企业伦理道德建设上,就有可能避免三鹿和双汇的沦落。《论语》与中国企业文化之间是怎样的呢?
孔子的《论语》告诉我们,企业道德经营必须注意三个原则:一是仁爱原则,二是义利原则,三是诚信原则。
诚信伦理是中华民族的传统美德,也是企业的道德基础。在企业价值观的塑造中,“诚”是企业聚心之魂,“信”是企业立足之本。诚信理念是中国化企业文化建设的重点之一,也是企业生存的根本。《论语》中孔子说:“民无信不立”,“人而无信,不知其可也”,诚信是企业道德经营的必备要义。儒家常讲正心、修身、齐家、治国、平天下,它的先决条件就是诚信。
诚信是我国传统的商业道德。早在战国时,对商业活动就有“市价不二,国中无伪”的要求。在商业发达的明清之际,商家无不标榜诚信,也大都“以儒道经商”。晋商与徽商就是中国古代以诚信经商势力最大的两股商业力量,梁启超说,晋商“笃守信用”,徽商亦“贾而好儒”,能够“以诚待人,以信接物”,良好的信用文化成了商家们的成功之道。
诚信是现代企业的黄金品牌。时至今日,许多知名企业已经认识到“诚信”的重要性。海尔的高层管理者将不合格的冰箱砸掉,就是要实现对市场、对消费者的承诺——“决不让一件不合格的海尔冰箱流向市场”。“诚信”是品牌,也是无形资产。国际上许多大企业都很重视诚信伦理。比如,IBM把诚实作为企业的座右铭;松下公司把“赢得人们的信任”作为企业的价值观;诺基亚把“科技以人为本”作为自己诚信的实质。
企业诚信是企业在市场经济中取得成功的基础,企业诚信是指企业在市场经济的一切活动中要遵纪守法、诚实守信,并以此赢得消费者的信任,是企业确立价值观必须纳入的内容。当前中国企业一个突出问题便是诚信缺失。企业“诚信”缺失危害很大,可影响企业自身的可持续发展,甚至是许多中国企业经过多年的发展,因为诚信缺失致使企业品牌一夜倒塌。作为全球五大会计师事务所之一的安达信,以及三鹿和如今的双汇就是最好的明证。加强现代企业诚信文化建设,确立以诚信为核心的企业价值观是企业基业长青的最基本保证。
企业价值观是企业文化的核心和灵魂,确立科学的企业价值观对于一个企业来说具有重要的意义。美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出:“大量案例证明,在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的原动力,但是诚信作为核心价值观是万古长存的,它是企业文化与企业核心竞争力的基石。”中国传统文化中的诚信伦理观念已深入人心,对其再赋新意,让其再植灵根,对确立以诚信为核心的企业价值观是大有好处的。
培育以诚信为核心的企业道德规范和开展企业诚信文化建设,是中国企业避免三鹿和双汇悲剧重演的重要法宝。
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随着我国人口的不断壮大,人们的需求不断的提高,从而使得市场经济快速发展、企业的改革不断深化。先进的企业文化和管理模式成为企业的发展动力和百年不朽的制胜法宝。下面小编给大家讲下中国特色企业文化模式是怎样的?
我们必须要承认的是,目前中国企业正在企业改革的进程中大范围地吸收着西方优秀管理思想及其制度,并且在辨证运用的过程中发挥着巨大的作用。这个问题要分开两个方面来看。
首先我们要思考为什么日本、韩国、新加坡等东南亚国家及我国香港特区能够在保持自身及其强大的价值观体系的同时充分实现中西合璧。这其中的关键恐怕得益于其对于历史传统的高度维护,而中国文化在经历了以五四运动、“”为主要标志的多次自我否定之后,却陷入了哲学、价值观的极其混乱而多元的状态之中,时至今日,仍然因为经济一体化、工业现代化、城市化的进程而没有得到较为明显的改观。这是中国应当向日本韩国学习的地方。
其次我们更要思考“落后就是优势”的根本概念。后发的最大优势在于习得与创新,也就是能够以最大的速度最大的范围整合全世界企业管理的优点和资源为中国所用,在此基础上创新出属于中国自己的东西。这里要强调两点:1)企业管理界应当要树立坚定的创建中国特色管理模式为己任,并在中国优秀传统哲学及文化的指导下搭建框架,围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀管理资源。2)要加强辨证分析的能力,不要把国外的文化垃圾当作治病的良方,不要把不适合中国特色的西方制度照搬照抄。有些书籍拿着美国四十年代的定量研究表格来中国推,我们不反对个案的适用,但如果传播开来,这对中国企业管理是极其有害的;有些书籍拿着德国某研究机构的所谓最新成果翻译出来就大肆宣扬,翻开来看,找不到可以在中国企业适用的地方,做研究我们是不反对的,但做实践那就差得远了。
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继承中华优秀传统文化,弘扬中华民族精神,结合中国的国情和企业发展的实际,建设显示中华民族气派、体现着中华民族风格的中国特色企业文化,是中国企业面临的新的也是长久的课题。下面小编给大家介绍一下中国特色企业文化是怎样的?
从世界范围说,凡是先进和优秀的企业文化都有自己的特点。如日本的企业文化,就是一种亲情的家庭式文化,在日本经济的鼎盛时期,企业对员工关爱备至,把文化建立在亲情之上,真正做到了一荣俱荣、一损俱损。当企业获得成功时,员工就颇感荣耀和自豪;当企业因经营不善而破产倒闭时,员工便感到耻辱,认为企业破产与自己有关,认为自己没尽到责任,甚至产生负罪感。
而西方的企业文化,开始是建立在垄断和贪婪之上,后来又演变成竞争文化,它们事事处处都提倡竞争,把竞争作为企业做强做大的法宝,其中包括有序的竞争和恶性的竞争两种形式。如在中国市场竞争中,跨国企业为了收购和消灭中国的民族品牌,常常不择手段,只为把中国企业和品牌收归囊中,从而把中国的竞争对手扼杀在“摇篮”之中。它们通过“竞争”,击垮了一大批中国的知名企业和民族品牌。当然,这里面也有我们企业家自身的问题,贪图眼前利益而决策失误就是其中一个重要原因;政府扶持政策不到位,没有及时地提醒和帮助企业,更没有制定合理的外企收购、兼并、重组中国企业的市场竞争法则和市场游戏规则,是另一个重要原因。因此,造成了中国企业的巨大损失,企业辛辛苦苦耕耘了几十年甚至上百年的知名品牌,就这样轻易地被外企一个个“消灭”了。这是一个极其沉痛的教训,也是西方企业发动的一场不流血的文化侵略和文化战争。
因此笔者认为,中国的企业文化建设,不应抄袭日本与欧美,应有中国自己的特色,即要有中国气派、中国风格和特点,就是要致力于创造中国特色的企业文化,强调文化的多元化和多样性,突出和谐、竞合与创新,特别在当前,要突出企业文化建设的责任感和紧迫感。在企业文化建设方面,改革开放的前20年,企业可以“摸着石头过河”,但现在,绝不可能“摸着石头过海”。因为西方发达资本主义国家,绝不会等你发展成熟了才来与你较量,而是千方百计扼制你的发展。如果中国不能努力创造自己的企业文化优势和技术创新优势,等待我们的只能是西方列强的“经济殖民地”。
在具有中国特色社会主义市场经济建设中,企业文化的建设大潮再一次地将这个新世纪的历史机遇推到我们的企业面前,我们别无选择,一定要抓住发展机遇,放手一搏,把我们的企业文化建设好,使其成为先进的有竞争力的企业文化。因为企业文化建设是企业发展的基础,是企业的根。企业就像一棵大树,只有根深才能叶茂,不打好这个基础,企业发展得越快,其危险性也就越大,距离倒闭破产就越近。
在企业文化建设方面,中国正处在一个由工业时代向科技和信息时代过渡的重要时期,尽管世界各国向科技和信息时代转变的起步时间有早有晚,起点有高有低,速度有快有慢,但在这一转变之中,都没有完全进人成熟的科技与信息时代。
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编者按:中国企业管理的根本问题是员工的思想问题,一切皆来自于此。企业经营得好与坏,就是在于其对根本性问题的解决程度的一种检验,解决好得的企业,其绩效就好,解决得差的企业,其经营绩效就差。
企业文化是指企业组织的基本信息,基本价值观和对企业内外环境的基本看法,是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范,价值体系,是指导人们从事工作的哲学观念。
企业文化是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。
企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
近年来,韩剧在中国引起极大的轰动,成为了整个社会的主流文化产物之一。大家都感觉好像韩剧中的情节很有文化涵养,更容易引起情感共鸣。
同样是表达男女感情,在中国大陆、中国香港、中国台湾的影视作品中,高潮之处,大家看到的往往都是一些热辣辣的场面,激情过后并没有给我们留下什么值得回味的东西。相反,在韩剧中,我们看到更多的是,蒙蒙细雨、皑皑白雪,一条悠长的路,一片整齐的白桦林,主人公一副忧郁的神色,再配上忧淡的音乐,一句话都不用讲,含蓄而细腻的爱情场面就烘托出来了,而这种艺术情境恰恰给中国人以情感上的共鸣。
这两种手法让我们感受到不同的意境,艺术手法的不同不仅是艺术水平的问题,更反映了中韩两国的社会文化问题。中国的女人们从内心深处都希望自己的男人要像个男人的样儿,男人们也希望自己的女人像个女人的样子,但在一片西化开放的背景下,谁提出这种要求,或者会被说成“封建”、“保守”、“这都什么时代了”,或者会被投来鄙夷的目光。取而代之的是很多男人倒像女人一样的温柔、“体贴”,而很多女人倒像个男人一样的粗犷、豪放。在这种矛盾的背后,大家只能通过韩剧这种艺术形式来渲泻一下自己的情感,然而,在被主人公所打动的同时,我们为什么不反省一下自己的作为呢?
在江南水乡,老船夫的一曲《清平调》,让游人不仅为之挑指赞叹——“这才叫文化”。可是城里的文化人们又如何呢?大学生们不会用“的、地、得”,不明白“富贵不能淫”,而外文却讲得呜哩哇啦,英语说得比汉语都流利,我们自己的文化还会在哪里?中国社会抛弃了传统文化,中国人没有了信仰,在一片西化的浪潮中,中国企业也同样丧失了自我,然而,大家的内心深入,一言一行中却无不透露着传统的声音。
中国企业管理者们喜欢听“歌功颂德”的话,让人家去讲一些没有用的废话、空话,美其名曰“企业文化”,然后强制性贯彻。君不见,员工们这边在说功德,转过身来哑然失笑,在笑自己怎么能说出这种口是心非的话来。但这种话老总们爱听,管理者爱听,搞得大家越来越听不进去忠诚的劝谏。可是,一旦失败了,大家反过来又会说中国人太劣根了,他们不执行是失败的主要原因。这是哪里的道理呀?自己的管理方法不得当,没有抓住中国人管理之根本,还说中国人劣根?一句话,大部分企业都没有抓住中国人的共同遵循的价值观、习惯,而这些东西恰恰是传统给予他们的,管理者却并没有抓住企业管理的根本。
中国企业管理的根本问题是员工的思想问题,一切皆来自于此。企业经营得好与坏,就是在于其对根本性问题的解决程度的一种检验,解决好得的企业,其绩效就好,解决得差的企业,其经营绩效就差。
中国语言中有一句“胆大妄为”,为什么不说“肝大妄为”、“脑大妄为”呢?其实,很多中国人都不了解自己语言,当然也就不了解自己了。大家都在搞现代企业管理,这是一些从欧美学习来的管理方法,当大家“照皮画虎”后,失败再所难免,于是就开始埋怨中国人的执行力不行。大家并没有认识到,企业管理并代表就是“平衡记分卡”,也不一定是“六西格玛管理”,这些都只要形式,一张虎皮而已,能画出老虎吗?大家浮躁得很,为了实现执行,总是在搞动员,总是在喊口号,总是讲无私奉献。大家为什么要去为企业卖命?为什么要按照口号中说的去做?为什么要无私奉献?凭什么呀?这不是一厢情愿吗?
没有抓住根本问题,还要去学习欧美,学习日本人,那就有可能成就“邯郸学步”,忘记了回家的路。
有一位企业总经理说,“日本人管理要解决的是标准化问题,中国人的问题要解决的是思想问题。因为日本国民在社会上就养成了服从的习惯,而中国人总会问为什么,这也是其社会习惯。”如果中国人不理解的话,他就不会去做,如果在思想上不能让其认同的话,大家就会“阴奉阳违”。那么,我们做再多的制度也只是摆设,做再多的标准也只能成为大家搪塞的借口。
解决不了企业的根本矛盾,就解决不了企业的发展问题。我们可以鄙视传统,但不能无视自己的感受,现实生活中,我们就是在按照传统的方式在做事、做人、做人人。在社会的西化声中,我们却更喜欢韩剧中表达情感的方式不就是佐证吗?
笔者在其它文章多次讲述发生在中国企业中的一些先进的事迹,这些都是中国人在传统的基础上做出来的,是一些先进的做事方式,但中国人却不敢承认这是先进的,不敢说这是来自于传统,自己从根本上就没有自信与勇气承认它的先进性。一句“劣根性”,吓得大家什么都不敢讲了,一句“现代企业管理”、“美国企业如何”、“发达国家如何”把大家整得六神无主。
凡是正在遭遇这种境地的管理者们,可以大胆站起来,敢于承认自己创造出来的管理方法的先进性,因为根据中国人的习惯而创造的管理方法是不会有错。我们应该把它们总结出来,在企业中、企业间广泛推广,让中国传统文化可以与时俱进。
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中国企业文化是指中国境内的企业或者组织的企业文化或称组织文化.是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。下面是小编给大家介绍中国企业文化的发展历程。
早在20世纪80年代,企业文化就在国有企业界火了一阵子,虽然国有企业界对企业文化关注较多,但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段,其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面,或规章制度及企业标志上面,没有真正体现出企业员工所追求的价值观,经营理念和企业精神等深厚内涵,没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。
企业文化作为一种经济文化,与其它群体文化迥然不同,它是建立在市场经济基础上,并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为,企业文化是企业在激烈的市场竞争中,为了谋求生存发展,而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式,既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革,也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。为此,国有企业文化建设,必须要与时俱进,才能不断提高和增加竞争力。
首先,国有企业文化建设要科学地确定企业文化的内容。国有企业文化的内容既不是简单的“企业”+“文化”,也不是复杂到“企业文化是个筐,什么都能往里装”。国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性,如不同企业的价值理念绝不会完全相同。同一企业处在不同的发展时期,其企业文化也不尽相同,可见企业文化的内容不能简单的“复制”与“克隆”,所以,国有企业要根据自身发展需要,正确把握企业文化的共性与特殊性,科学的确定企业文化内容。
其次,根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。世界经济形势在不断变化,企业文化是一种动态的经济文化,尤其具有很强的实践性。世界上没有一劳永逸的企业文化建设。企业文化必须是潜移默化,长久不断充实发展和在认同基础上经过长期的建设。只有这样,国有企业才能最终形成符合社会主义市场经济发展的现代企业文化。
建设企业文化首先就要冲出陈旧观念,习惯及制度的束缚。企业文化要保持先进性,只有把握其本质,与时俱进。国有企业进行企业文化的建设主要任务就是培育创新型的企业文化。这就是说国有企业要根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合企业的未来目标和任务考虑企业文化的模式。
第三,根据国有企业的内部现实条件和外部客观环境,形成国有企业的共性文化与个性文化。企业文化的建设具有共性,即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤,企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时,不同的企业处于不同的内部与外部环境中,企业文化的特征又不相同。国有企业要博采众长,因企而宜,其中尤其要重视企业文化的个性发展,形成独特的企业文化风格。
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中国移动通信集团(英文:China Mobile ,简称:中国移动)是一家基于GSM、TD-SCDMA和TD-LTE制式网络的移动通信运营商。中国移动是根据国家关于电信体制改革的部署和要求,在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。
那么中国移动的企业文化是什么
中国移动广广东公司客户服务中心进行了组织结构的调整,增设省中心,下辖广州、深圳、东莞、佛山、江门和汕头6大中心,实行直线制管理模式。与此同时,客户服务中心发展方向确定为建设多媒体运营中心,成为公司的“虚拟利润中心”。在此背景下,全体客服中心人展开了轰轰烈烈的客户服务中心企业文化建设运动,力图在集团和公司文化的框架内建设具有客户服务中心特色的中心文化。
首先,这次文化建设是非常必要的。从理论上来讲,当企业或者是组织的战略进行重大调整之时,企业文化也就需要进行相应的调整,为组织变革提供“软支撑力”。从原来的客户服务中心向多媒体运营中心的转变以及成为直线制独立管理的部门,新的客户服务中心需要在原有文化的基础上开展与新职能、新结构相匹配的文化建设,通过这个过程以及过程形成的结果——愿景、使命、价值观和应用理念等,使得所有人员都能够迅速适应、理解、支持中心的新战略。
其次,建设相应的新文化对于一个新部门来说也是必须的。原有的客户服务中心一直使用的是中国移动广东公司的企业文化,该文化对于客户服务中心而言过于宏观,并且相对于客户服务中心和公司其他部门在工作性质、人员结构等方面客观存在的差异性,在文化落地和宣贯等环节上的针对性不强。因此,当客户服务中心独立运营后,与之相配的文化就显得“呼之欲出”,进行现有文化评估、提炼新文化并使其显性化以及建立相应的规章制度、开展文化培训等都会使得新中心的运营更加顺畅、过渡更加平稳、发展更加长久。
第三,外部环境的变化也使新文化的建设成为必然。通讯行业是一个技术含量高、发展变化快的行业,2006年中国移动运营收入达到了2853亿,同比增长21%,税前盈利968亿,同比增长23%,在国内各大电信运营商中遥遥领先,但是和世界级的电信运营商相比还存在很大的差距。客户服务中心成为多媒体运营中心和公司的“虚拟利润中心”这一新战略调整不仅仅会提升中心的重要性,同时也要求中心更加积极主动,在客户关系管理、市场拓展方面承担更大的责任。因此,新中心文化应该对中心业务的开展更具备指导性,同时添加更多的新元素以支撑中心的新角色。
这一阶段的企业文化建设过程中,中国移动广东公司客户服务中心的许多做法是值得其他企业借鉴的,概括起来可以用“系统”二字总结。这里的系统表现为管理人员与一线员工的系统、省中心与分中心的系统、组织形式和运作过程的系统、各种推广手段的系统。
1、管理人员与一线员工的系统。企业文化建设有自上而下和自下而上两种做法,但是不管采用何种途径,如果没有很好的机制将管理人员和基层员工联系起来,这种文化是不能够得到企业员工的认同的,在推广阶段会遇到很多问题。
从客服中心这一阶段的工作来看,中心上至总经理,下至普通员工都积极参与。全员参与的讨论方式使得众多的一线工作人员表示:“感受到了管理人员对于企业文化的重视、对一线员工的重视”。而高层管理人员也通过在内刊发表文章等渠道表明自己的态度。“上下同欲者胜”,中心所有员工的齐心协力在初期的文化建设中已经初见成效,文化理念提炼结果得到了广泛的认同,这将会为后来的文化宣贯奠定良好基础。
2、省中心与分中心的系统。省中心作为各分中心的直接管理部门,不仅仅要作为一份子参与到这次企业文化建设中来,积极发表自己的意见和建议,同时还需要指导和督促各分中心的企业文化进程,把控整个中心的文化建设项目态势。
在这一过程中,省中心积极组织本中心人员进行文化现状调研和理念探讨,同时深入到下属6个分中心,现场听取员工的讨论。分中心也在省中心的统一领导下按部就班地开展相应活动,同时通过分中心文化代表之间探讨文化理念实现了分中心之间的交流和沟通,真正体现了企业文化的“共同性”。这一过程已经不再是简单的企业文化建设,同时也是中心之间的经验分享,为整体工作效率和效果的提升起到了非常重要的作用!
3、组织形式和运作过程的系统。中国移动广东公司客户服务中心的前期文化建设一个非常显著的特点就是全员参与,这对于中心的组织管理能力提出了很大的挑战。一方面,工作人员必需要保证日常工作的顺利开展,同时也要达到文化调研和讨论的效果。各中心管理人员或者在人员内部先进行分组,然后组之间开展讨论;或者是现场组织员工代表之间的讨论;实行手机投票等形式和手段实现了最终目的,并且效果明显。
同时将中心的企业文化建设与省公司的活动相结合,体现了中心文化对集团公司文化的继承,也显示了中心的特色。
4、各种推广手段的系统。在企业文化建设过程中,中心采用了讨论会、茶话会、头脑风暴等与客服中心工作特点和人员现状相匹配的推广形式,同时辅之以内部刊物、专业刊物宣传,在一定程度上实现了企业文化“润物细无声”的特性。
总之,中国移动广东公司客户服务中心的前期企业文化建设的效果明显,这种过程将会有效降低后期文化宣贯的难度,提升新客服中心文化体系的针对性。
“一流企业靠文化,二流企业靠营销,三流企业靠生产”,成功的文化建设为客户服务中心形成文化竞争力、成为一流多媒体运营中心提供了有力的保障。
为建设一套与中心相匹配,同时又能够促进中心发展的企业文化科学体系,客服中心携手专业企业文化咨询机构展开了详细而又系统的工作。自2006年底到现在,文化建设前期工作基本结束。这一阶段主要工作内容包括:
1、对所有客户服务中心员工进行现状调查与评估,重点是中心员工对中心战略调整的认识以及在目前中国移动广东公司文化体系下,工作过程中所面临的一些问题。通过这一阶段的工作奠定文化建设的基础,进行相应的项目设计和进度安排,同时增强后期企业文化建设的针对性。
2、在所有的员工中间开展企业文化理念大讨论。企业文化是企业所有员工共有的价值观、行为习惯、思维方式,大范围的进行企业文化理念讨论主要是想考察员工心中的文化理念以及标准。客户服务中心为了建立适应自己特色的企业文化体系,发动了所有中心工作人员开展文化理念大讨论,先是各中心进行独立的文化理念探讨,然后各中心选出企业文化建设负责人员进行中心之间的理念文化探讨,最后进行手机投票。
3、开展各文化中心企业文化管理人员的专业培训。
培训是企业文化建设过程中非常重要的环节,目的不仅是为了让文化建设更加顺利推进,更为重要的是通过外部培训形成企业文化内部宣贯机制的建立。在这一阶段中,中心和外部专业咨询机构联合对各中心负责企业文化建设人员进行了为期1天的企业文化培训。通过培训,学员增进了对企业文化基本知识的了解,更加清楚地认识到了客服中心这次培训的重要性。
4、为本次企业文化建设活动设计专有的标志(LOGO)和视觉系统(VI)。为了能够配合客服中心文化建设的展开,中心与外部咨询机构合作设计了文化建设活动的LOGO和VI,对外可以统一形象,对内则可以鼓舞员工士气,有利于文化的宣贯。
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当前的形势,不管是中国经济的转型也好,还是当前国际经济关系发生的重大调整也好,确实形式了一些倒逼的机制,使我们中国企业应该更加国际化,而我认为,企业国际化首先必须是企业市场化,如果中国的企业不能很好做到市场化,那就不可能在国际竞争当中立于不败之地。那么,中国企业怎样才能经受住国际化考验呢?我借用同志的一句话:打铁还须自己硬!中国企业走出去首先自己要硬,硬就硬在自己是市场化的企业,硬就硬在自己具有国际竞争能力,这样的话,成功的概率就比较高。
但在这些硬实力的背后,往往需要打造一种适应国际化、能够支持企业发展的企业文化。我认为,这方面有几个重要元素值得关注,到底中国企业欠缺什么文化氛围
这一点大家都很清楚,一个企业特别是一个国际化的企业,如果不能够创新,就很难有持续发展的动力。曾经有美国媒体做过一次讨论,中国为什么出不了乔布斯,也就是说中国为什么没有很多创新型企业。我当时看了材料,归纳有那么几条原因:
1、中国企业普遍盈利水平很低,拿不出钱搞创新。这需要在今后改革当中为企业减轻负担、降低成本,我认为这是一个非常核心的问题。创新的问题我们喊了多年,为什么不能落到实处,就是因为我们企业的盈利能力差,企业拿不出大批的钱来投入到创新这样的领域,第一个结论对我们来讲是适应的。
2、中国的教育不鼓励创新,只鼓励模仿。这种教育观念使受教育的人、特别是精英人才难有创新意识和创新能力,企业发展因此也受到很大限制。
3、中国的创新基本上是自上而下的,而不是自下而上的。虽然政府在鼓励,媒体在不断鼓吹创新,但是企业没有一个真正内在的动力来进行创新,这样就使创新变成口号。
4、中国缺少一个支持创新的金融体系,这一点我们在讨论金融问题的时候也多次提及,就是怎么样打造中国金融体系的时候,能够使中国金融体系更支持创新,特别是个人的创新问题。
此外,我还注意到华为任正非的观点,他表示中国缺乏创新的土壤,这个土壤就是产权保护制度。进一步完善中国产权保护制度,加强中国知识产权保护力度,也是中国企业创新的一个核心问题。
当然,中国企业的创新必须在一个开放的范围内,要有所为有所不为,不可能在所有领域里面进行创新。现在我们讲自主创新的时候涉及到三种创新:原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。我觉得,对中国大多数的领域来讲,主要还是集成创新和引进吸收消化再创新的问题。当然,在中国作为发展中国家的阶段,我们确实还需要用更多经历来解决一些现实的创新问题,如果能够真正进行自主创新,也就是原始创新,那就更好,但这种原始创新毕竟成功概很低、成本高。对于这一点,任正非说,在创新过程当中,华为只强调做有优势的部分,没有优势的部分,就应该更多地加强开放合作,让别人去搞。我举得这个观点很有道理,所以创新也必须在一种开放的指导思想下进行。
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