企业运营管理是什么意思?其培训又是什么意思?看完读文网小编整理的企业运营管理培训后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

什么是企业运营管理?

企业运营管理是管理者通过综合考量企业各类运营要素，建立与维护各要素间的平衡关系，在优化各运营要素基础上谋求系统最优的高级管理活动。

管理者与企业运营：1.中高层领导必须能够抓住企业系统的关键要素，根据市场变化及竞争环境变换，调整不同要素间的关系，使之协调与契合，以增强企业核心竞争力确保企业成功经营。

2.构建企业运营系统就是要树立中高层领导着眼全局抓住重点的战略思想。

企业系统效率的来源：最优化的各个职能活动是企业竞争优势的构成单元，但是它们简单的聚合往往降低了这种优势，只有依据企业价值产生的内部逻辑关系将它们整合成一个环环相扣，协调运作的整体，才能达到系统最优。

管理的职能—计划：1.计划职能主要是指管理者确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调行动。

2.计划职能是管理的首要职能。一个良好计划的特点是：统一性、连续性、灵活性、精确性。

管理的职能—组织：组织职能包括决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定。

管理的职能—领导：每一个组织都是由人组成的，管理非常重要的任务之一是指导和协调各个组织成员。因此，领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决组织内的冲突。

管理的职能—控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。为了保证事情按既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。

电信企业如何运营?如何管理?看完读文网小编整理的电信企业运营与管理后你就会明白!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

电信运营企业价值管理提升战略探讨

价值管理是以企业价值最大化为先导，以价值评估为基础，将计量、控制、激励和预期融于一体的综合管理模式。价值管理聚焦于企业价值在企业管理理念中的核心地位，旨在提升企业的整体价值。随着企业创造价值方式的改变、价值链日趋复杂化、快速的科技与经济变化以及难以预测的竞争态势，我国电信运营企业要想实现价值的可持续增长，就需要着力思考如何实施价值管理。电信运营企业作为在中国香港和美国上市的大型央企，关注价值创造、实施价值管理也是各类相关利益者的共同诉求，财务转型的实施为电信运营企业实施价值管理创造了良好的控制环境和契机。

一、价值管理理论演进

翁世淳(2010)提出随着国内外学者对企业经营目标的反思，价值管理理论经历了从股东价值管理、利益相关者价值管理到市值管理的演进变迁过程。第一，股东价值管理。股东价值管理理论诞生于20世纪80年代后期，代表学者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等，他们引入了Modigliani and Miller(MM)的价值评估方法和公司战略评估，进行股东价值管理的相关研究，推进了价值管理理论的发展。第二，利益相关者价值管理。

20世纪90年代，虽然股东价值管理模式十分盛行，但是学者们意识到一味通过提高企业内部资源的配置和利用效率来创造价值的股东价值管理模式已经无法得到资本市场的认同，随之以Freeman(1984)、Blair(1995)、Donaldson and Preston(1995)为代表人物的利益相关者价值管理理论出现， 重在强调公司社会责任以实现企业价值。第三，市值管理。进入21世纪后，Jensen总结性地提出企业价值是指利润预期下的长期市场价值(2001)，使得人们开始逐渐认识到对企业市场价值进行管理的重要性。自此价值管理理论的研究重心也从价值创造转向价值实现与价值经营。市值管理不仅强调企业价值的创造和提升，还关注企业价值在市场中实现的整个过程。

二、电信运营企业价值创造及排名

随着电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，企业的管理和组织结构、资本结构、经营和盈利模式等因素，都对电信运营企业价值创造有一定的直接影响。为了避开这些不易量化因素的影响，一般用价值创造的结果(EVA或EVA率)来评价公司的价值创造与实现状况。基于EVA的公司内部价值链管理，能彻底摒弃纯粹以实现会计指标增长为目标的规模扩张型价值链管理活动，同时避免由于会计选择等主观原因而导致的价值变动(苑德军，2008)。

2011年，进入世界500强的电信运营企业分布在美洲(6家)、欧洲(7家)、亚洲(6家)和大洋洲(1家)，由于美国Sprint Nextel公司2011年年报尚未公开发布，同时考虑到韩国SK电讯在世界电信市场尤其是亚洲电信市场的良好表现和重要性，此次研究用韩国SK电讯替换掉美国Sprint Nextel公司。

世界500强电信运营企业价值创造(EVA率)可以看出亚洲电信企业在价值创造能力方面，与美洲和欧洲电信企业相比持续胜出。2011年，进入世界500强的20家电信企业中有7家EVA率为正值，2010年和2009年分别为6家和5家，尽管创造价值的电信公司数目呈现出逐年增加的趋势，但是自2009-2011年进入世界500强的20家电信运营企业平均EVA率分别为-1.412%、-0.83%和-1.61%，说明整个行业连续多年一直处于毁灭价值的状态。

而中国三家电信运营企业2011年平均EVA率为-0.47%，高于进入世界500强的电信运营企业的平均水平，并且连续三年价值创造呈现出相对平稳的态势，但是如何真正为股东创造与之相得益彰的财富和价值是值得深思的问题。值得一提的是，韩国SK电讯尽管在营业收入和经营规模上无法同其他19家运营商相比，但其利用资源进行价值创造和产生现金流的能力确实不容小觑。

三、电信运营企业价值驱动要素与管理策略

20世纪50、60年代，拉巴波特创立的自由现金流估值模型将企业价值创造、价值增长与价值管理的基本路径相结合，得到国内外学者的一致认可。到20 世纪80 年代后期，投资现金流收益、经济增加值、现金增加值等价值评估模型逐渐开始得到关注并尝试使用，这些估值模型从财务视角对企业价值的驱动要素进行分析。直到20世纪90年代，平衡计分卡问世，着眼于从经营视角对企业价值的驱动要素加以诠释。这两类价值评估模型从不同视角和侧重点解析了企业价值驱动要素，反映了不同的战略思想。

(一)基于EVA的电信运营企业价值驱动要素与管理策略 目前经济增加值(EVA)作为综合绩效评价指标已在国内外电信运营企业得到广泛使用，德鲁克在《哈佛商业评论》中指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”。这些关键指标将会导致公司的体制、文化和偏好带来持续的变化。通过对EVA进行驱动因素分析，可以发现影响价值变动的主要因素和制定引领价值提升的管理策略，从而真正实现企业价值最大化的终极目标。具体如图1所示：

图1 基于经济增加值的价值驱动要素与管理策略

(二)基于平衡计分卡的电信运营企业价值驱动要素与管理策略 电信运营企业的各项经营活动均需以战略为导向，与各种具体活动相结合从而实现价值可持续增长的终极目标。平衡计分卡作为重要的战略执行工具和绩效考评方法，可以以战略目标为导向实现价值驱动要素的有机平衡，这种战略目标导向和动态平衡属性为提高价值评估指标体系的一致性提供了有效途径。以平衡计分卡基本原理作为理论基础，可知电信运营企业内在经济价值驱动要素包括公司治理、客户关系管理、投资者关系管理和财务管理四个方面，

电信运营企业实施价值管理的过程也是价值创造、价值经营和价值实现的过程，其中价值创造环节产生的公司价值为“当前经济价值”，价值经营环节产生的公司价值为“潜在经济价值”，当前经济价值与潜在经济价值共同构成了企业的内在价值(张济建、苗晴，2010)。

电信运营企业要想提升企业价值管理能力，一方面需立足于财务战略视角，旨在提升财务价值和关注资本市场;另一方面，需立足于经营战略视角，旨在提升经营价值和关注产品市场(何瑛，2011)。只有通过产品市场与资本市场的联动，财务价值与经营价值的统一，才能持续提升经济增加值并实现价值创造、价值经营与价值实现的终极目标。

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企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度，企业和员工沟通是否畅通，或者说老板对工作，对管理方面的专业度怎样，对员工是否真正的关心，来看看下面读文网小编为你带来的企业运营管理的内容吧，这其中也许就有你需要的。

企业运营管理的内容与方法

运营管理内容体系及管理提升的思路

一、运营管理的概念

运营管理指企业为了实现经营目标 , 各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动 , 是对价值链增值过程的管理。

运营是企业实现目标的过程 。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。

张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向 ：高效运营的四大要素

1. 管理架构 ： 正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。

2. 管理行为 ：

运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。

3. 运营信息系统 ： 运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。

4. 管理技术 ： 指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。

通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计(多数体现为流程体系的设计)等方面;人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。

二、 运营管理的内容体系

通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理

三、运营管理提升的指导思路

运营管理涉及企业主价值链和支持性价值链的各个环节，可能找出多个制约因素，解除它们的难易程度和企业的收益、风险有所不同。所以，企业咨询应以持续提升为原则，应用变革管理的思想，找出风险小、对企业运营改善有明显效果的制约因素首先改善，使企业和管理人员见到效果，强化积极因素，保持对变革的信心和动力。经过几次循环，解除企业的主要制约因素，使企业实现经营目标和发展潜力。

四、运营管理的咨询思路

张正平的RMCS 咨询思路可以迅速地、层次分明地找出制约因素和发展潜力。

并从经济效益指标和终端客户满意度这两个运营管理最主要的输出效果入手分析，层层深入，总体把握企业运营状况，找出主要制约因素和发展潜力之所在，在此基础上启动改善方案的设计与推动方案的落实。

针对各层面的管理，张正平的改善思路如下：

作者简介：张正平，国际注册管理咨询师(CMC),中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。 业务专长：企业战略规划、企业文化、人力资源体系、营销体系、规范化管理等方面。 力主推行“用具有实践经验的团队、做具有实效的个性化方案、推动客户实践管理变革”的咨询理念,形成了“贴身服务、深度参与、挂职推进、长期合作”的咨询模式,成功主持实施管理咨询项目上百个。 代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。

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企业战略管理相信大家都有听过，关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗？来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧，看完你就明白了！

KFC所在行业五力模型分析

一、 KFC简介: 肯德基简称KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。

二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业，近十年已经作为一种新型的经营方式，国际上正被广泛应用，并且在中国取得了良好的业绩，扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来得到了快速发展，注重“情感经营”和人性化、个性化的服务，追求现代理念和人文气息，更加注重品牌营销和企业文化的培养，推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.

纵观我国目前的餐饮市场，越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中，既包括外资、合资餐饮企业，也有本土大型餐饮企业，以及中小型品牌企业。如：台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中，东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市，但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。

三、 五力模型简介: 波特五力模型，由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争

KFC的五力模型分析:

1、 供应商的议价能力：作为一个理性的经济人，供应商希望通过提高其讨价还价能力，

而在本行业中取得更多利润。十多年来，肯德基在中国不仅自身的发展迅速，同时还带动、发展了国内一大批相关行业，形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局，每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量，全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系，并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌，并不缺少供应商，因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的，供应商的议价能力并不大。

2、 购买者的议价能力：一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： (1)购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言，购买者的总数是庞大的，并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多，较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。

3、 新进入者的威胁：新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。

如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式，逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品，借助媒体、明星的代言怒刷存在感，例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛，还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。

4、 替代品的威胁：替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)

转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里，麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化，已经充分正握中国人的习性，将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品，推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家，而麦当劳的连锁店仅3200多家，肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位，但随着中式连锁快餐的的崛起，肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。

5、 同行业竞争者的竞争程度：KFC虽然占领了很重要的地位，但随着中国市场开放程

度的提高，其同行业的进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位，KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。

四、 结论

通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析，我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈，而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位，且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑，KFC需要进行进一步的创新发展，并加强于中国本土实际相结合，争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。

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在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理理论与案例吧，这其中也许就有你需要的。

企业战略管理概论

【摘 要】企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面，试图用较短的篇幅，勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律，在企业管理的决策和应用中参考。

【关键词】企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论

一、企业战略管理的意义和特点

1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划，只有具备长远的战略意识和战略眼光，从战略意义上去管理企业，确立分析问题和解决矛盾的策略，站在全局的角度去处理现实问题，才能真正的实现战略管理。

2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的，局部的，琐碎的一般管理，而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的，追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长，虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据，对近期的生产经营活动予以指导和限制，并且对未来做出判断。但是，战略决策是为了企业未来的管理，企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础，具有前瞻性，才能在不断变化的市场经济中占得先机。

二、战略管理的作用

1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界，不得不把眼光和触角伸向社会，将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量，把内部管理和变化的环境结合起来，作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理，从而更好地把握外部环境显露的机会，使企业更加适应外部环境的变化，达到高度的统一。

2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵，不只停留在战略分析及战略制定上，如果没有执行力作保证，将一事无成。因为战略管理的前瞻性，不可能是完美的，在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整，使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整，这种循环往复的过程，执行力越发显得重要和突出。

三、战略管理规划的制定与实施

1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作，就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值，合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估，从而确定企业在经济社会中的地位强弱，掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。

2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是，我们是什么样的企业，将走向何方?战略选择尤为重要，在众多的规划方案中选取最有价值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法来实现。

(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲，是企业目标的具体体现，不是华而不实的空中楼阁，更具操作性，实用性。

(2)根据内部的调研选择。这很重要，熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣，意见更加的真实客观。

3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性，将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面，企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配，这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时，有效地获得和利用社会资源，为我服务。另一方面，为了实现既定的战略目标，适时的对原有组织结构做出调整，正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导，是战略管理的扬声器。

四、战略管理的创新和发展

在当今社会蓬勃发展，市场经济国际流通，竞争空前激烈，空间更加狭小。企业制定战略规划，必须从全球的角度、大流通的眼光，无行业边际地来考虑经营战略，获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性，不断的调整和修正，使之具备较强的弹性，应对不断变化的市场和未来的不确定性，逐步的形成企业特有的，不可复制的战略优势。

创造全新的，独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争，不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体，不同类别，不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲，因循守旧，将失去竞争力，必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划，在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。

综上所述，企业战略管理是一门科学，战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端，坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合，在于不断的追求和创新，才能使企业立于不败之地，成就大业。

参 考 文 献

[1]王晓辉，高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社，2010

[2]谭道明，刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社，2009

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看了“企业战略管理理论与案例”

战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧，这其中也许就有你需要的。

案例：联想集团

从1984年到现在，联想已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动，差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病，我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题，1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”，这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷，经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路。

联想的风雨历程

回首过去，柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去，浪涛尽，千古风流人物”的人生轨迹后，已达到“上善若水，水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述，依然有当年的豪情余韵。

柳传志来自中国科学院，过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式，柳传志不得不把设计扔在一边。1984年，当中国市场改革初见成效时，国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动，但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作，看不起商业活动。更重要的是，虽然公司是国有企业，但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了，对开公司根本不够。随着时间流逝，他希望联想能自己制造PC，因为有技术专长。但当时，中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机，因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为，中国有很多工厂，为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略，那里不需要许可证。他们在香港建立了公司，首先做贸易，后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后，它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。

1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”，是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”

“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1993年，联想第一次没有完成任务。

1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一。

这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年，万润南出走，四通从此失去了灵魂人物，开始子公司林立。子公司分立，各显神通，确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散，各子公司都长不大。时间长，竞争激烈，市场环境恶化，这些子公司就只能随缘而生，随缘而死。

柳传志不单是联想的代名词，他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。

四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代，需求的诞生简单而巨大，柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌，在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。

那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期，即对于进入中国的国外企业来说，关税、国情和渠道都是一个个障碍，提高了进入成本，给予国内企业成长的时间和空间。

高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力，但当市场日趋饱和，新的技术趋势出现和产业升级时，即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业，联想先学IBM做IT服务，其后学惠普提出“关联应用”，但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得，于是联想困惑。

做一个企业是如此复杂，做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼，学不动了也要学，变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童，没有到工厂当学徒，先到商铺学贸易，长大了，却需要和全球来的对手竞赛科学知识。

没有规模，生存不下来，只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术，结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”

联想的发展道路

联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时，他们也有自己的品牌，目前它已在中国市场上占据了第一。几年前，中国笔记本电脑市场很小，一年仅有几千台。后来，联想成为东芝的独家代理之后，将其发展为中国市场第一品牌。近两年来，在联想推出自有品牌后，他们超过了东芝。此外，在激光打印机市场上，惠普是第一，联想是第二，这就形成了竞争。在网络产品上，联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品，故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争，他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位，集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。

从长期看，联想关注两个领域，在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后，联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权，这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节，营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理，这些在公司中已经建立。第二是更深层次，他们称其为文化，但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。

随着联想的逐渐成熟，其除了“贸工技”创新外，在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。

联想常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程，这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。

联想选择只在本土发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如，甚至远不如竞争对手;然而，竞争是在中国展开的，联想熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中，联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致，应该讲，在其它方面，目前联想还处于劣势。

联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计，而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。联想对未来充满信心。

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看了“企业战略管理概念方法与案例”

学习、激励、创新、策划应成为2016年企业管理、人力资源管理的核心。读文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何做好运营管理工作

所谓运营，其实跟经营是一个意思，就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中，可能这个人就是一个项目经理，在企业当中，可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。

企业运营是一件统筹管理的事情，是一种方向性与框架性的工作，当然细节的把握也是必须的，毕竟框架也是由细节构成的。在古时候，运营者就是军师，军师制定军事战略，布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面：诸葛亮拿着地图观察了一番，圈圈点点，然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥，从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令，今夜三更时分，从左侧攻击曹营”“马谡听令，今夜二更时分，你率三军直取吕布扎营地，捣乱一番立即撤退，不可恋战，否则以违背军令处罚”“所有将士听令，兵马现行，粮草随后，不得有误......”。对了，这也是运营!战略、全局、方向、框架，这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后，我们再来看看如何做好运营，企业运营需要考虑那几个方面的事情?

1、资金链

资金是运营中最首先要考虑的环节，启动一个项目需要多少资金，有多少资金可以用来使用，资金无法支撑运营规划时，是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球，并为投资者带来最大化的收益，是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)

2、产品

即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?

这是对产品线的规划和对市场的预测，研发或引入一个产品，运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量，然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子：一家企业是生产筷子的，我们通过调研得知，中国使用筷子的方式大概有2种：一种是重复使用，一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元，一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子，平均每人每年消费可重复使用的筷子2次，平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双，那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设，我们可以大致有这么一个方向：产品线层面，我们可以生产两种类型筷子，即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子，如果市场更细分，我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时，我们可以这样计算：单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小，根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。

3、目标消费者是谁?

目标消费者是产品的消费方，可能分为2种类型，一种为销售单位，一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台，一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型，一种为组织性购买，一种为个体消费。组织性购买可以视为团购，如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。

4、产品包装、产品定价体系

产品包装包含2个部分，外形包装和内在包装，外形包装是指传统的实物外包装，属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。

产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同，设置的价格体系不一样，这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准，成本是利润的角度考虑。

一般说来，定位高端的产品通过品牌引导，会实行高价高促销方式获得最大利润，通过渠道销售，则会与渠道商分割销售利润，通过扁平化运作，则将价格优势发挥了出来。

5、渠道

有了产品以后，通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道，也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后，你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店，还是通过代理或经销模式进行?

从模型上说，一个产品要达到利润最大化，有这么几个关键的影响因素：

A、单品成本和市场价之间的利润空间;

B、单位时间内销售的数量，即销售规模;

C、渠道的数量。

因此，为提升整体利润，我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费，管理渠道。

6、管理

管理是一种运营的支撑体系，即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者，他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。

A、结构管理，即确立组织结构，一个企业要运营，先得有个组织架构，这些架构下的成员各自行驶什么样的职能，这些成员都是齿轮，环环相扣，相辅相成。在谈论组织结构时，我建议大家先罗列出职责，然后根据职责去划分岗位，只有这样才能做到有效的利用人力资源，不至于机构臃肿和重复建设。

B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);

C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)

7、售后

产品卖出去以后，提供什么样的服务，如产品使用说明书，退换货支持等。

基本上遵循这么一个流程：拿钱做了一个产品出来，然后以某种方式去卖好这个产品，并管理好这些环节，最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质，是目前多数商业运营的基本模式。

因此，我个人认为，只要思考这些个方面的内容，并做好这几块的内容，那就基本上是做好了运营工作。

作为运营管理者，我认为还应该具备如下几点：

1、 学习能力，极强的学习能力，才能让自己管理的团队处于不断进步中。

2、 执行能力，执行力直接影响到网站发展，团队的工作效率。

3、 分析能力，竞争对手的分析，市场的分析，运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。

4、 管理能力，再好的团队，没有有效的管理，也发挥不出其真正的价值。

5、 决策能力，一个决策，可以改变一个网站的命运。

作为运营管理者，哪些东西我们必须重视呢?

1、 团队组建，不同的网站发展阶段，设立不同的岗位，充分发挥岗位的作用，能力强有效的团队协作能力。

2、 网站发展方向及规划，网站SWOT分析，竞争对手分析，网站发展方向，盈利模式，核心点，运营发展目标及规划，直接影响到网站的健康发展。

3、 运营过程监控，运营目标的设立，有效的推广计划，推广手段，运营数据的实时监控，及时的调整运营策略及推广手段。

4、 网站市场拓展及品牌建立，品牌的建立，资源合作及整合，有效的市场洞察力及分析能力，影响到网站的长期发展与壮大。

作为运营管理者，我们应该做些什么呢?

1、 团队的管理，团队设立目标，指定执行方向及计划，给予团队学习及发展的空间。

2、 运营的监控，有效的数据监控，发现运营过程中的问题，及时的提出调整方案及正确的方法。

3、 有效的策略，面对困难，面对瓶颈，如何突破，如何发展。

4、 市场的拓展，网站的发展需要市场的磨合，需要资源的利用，如何有效的利用资源，开展网站市场拓展的工作，建立网站品牌及影响力

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看了“企业运营管理的几个方面”

erp，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。读文网小编把整理好的erp企业运营管理平台分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

概念历程

ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。

亦称“ERP”，是EnterpriseResourcePlanning的缩写。ERP是由美国GartnerGroupInc.咨询公司首先提出的。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包罗了供应链上所有的主导和支持能力，协调企业各管理部门围绕市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求。为此，重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，使企业在市场竞争中有更大的能动性。ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的，用户对系统有更大的主动性，作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPⅡ的范围。

ERP的功能包括除了MRPⅡ(制造、供销、财务)外，还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系，在管理和组织上采取更加灵活的方式，对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动)，同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上，作出正确决策，能动地采取措施。与MRPⅡ相比，ERP除了扩大管理功能外，同时还采用了计算机技术的最新成就，如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。

信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:

A.MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)

企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。

B.MRP阶段(MaterialRequirePlanning)

企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。

C.MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)

在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。

D.ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)

进入ERP阶段後，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

E.电子商务时代的ERP

Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。

电子商务ERP在这几年的电子商务快速发展中，已经成为一个热门词。电子商务的迅速发展使得涉及电子商务的企业对电子商务平台上的软件系统产生了新的需求。一位服装电子商务的用户的想法似乎代表了很多电子商务用户的心声。她说，随着品牌的做大，她发现作为卖家越来越需要一种线上的个性化的产品，帮助她实现从前端到后端的无缝的数据对接，即从策划、设计、销售、到供应商、客户体验以及客户回访的一个完整的数据整合ERP系统。通过系统分析产品的市场前景，从而提高客户体验，为企业带来更大效益，让企业更积极参与到电子商务中去。

及时、准确地掌握客户订单信息，经过对数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测，同时，把产品需求结果反馈给生产部门，并及时对收集用户反馈，整合整条生产链的数据，并真正实现零库存，极大减少资金占用，企业参与电子商务热情的高涨势必影响电子商务与ERP的融合。流程化的管理，即利用流程规范去控制人，避免人为不遵守流程而犯错。数据记录详细，便于查询，统计，分析。简单的电子商务ERP起到分析基础数据的作用，最简单地，把财务、销售、仓储的信息集成在同一个软件里，可以实现数据化管理。

一个企业的管理，必须要有一定的有效方法，这样才会事半功倍，才会使企业获得更大的利益。读文网小编把整理好的itmc企业管理沙盘运营技巧分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业管理技巧之有效管理六原则

一个企业的管理，必须要有一定的有效方法，这样才会事半功倍，才会使企业获得更大的利益。

注重成果 管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

把握整体 管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

4利用优点 利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

5相互信任 怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

6正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家，欢迎阅读！

旅游企业战略管理

一、战略管理的概念与原则

企业战略管理，是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。

广义的战略管理，是指运用战略对整个企业进行管理，代表是安索夫。狭义的战略管理，是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，代表是斯坦纳。

几个须遵循的原则：适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。

二、旅游企业战略管理的过程

(一)环境审视

SWOT分析

PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)

(二)制定公司使命(Misson)

应反映其经营哲学、公司形象，表明公司提供的主要产品和服务，它的目标市场。

(三)形成长期目标(Long-term Objectives)

公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。

(四)战略方案的评价与选择

旅游企业可供选择的战略方案有：扩张、维持、收缩等总体经营战略。

(五)战略实施

重点在于：行政组织机构的设计，有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等，从而确保组织目标的实施。

(六)年度目标和各职能战略

(七)战略评估和控制

与战略的三个层次相对应，组织内部战略也有三个层次：战略层、管理层和经营层。

三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化

组织设计和行为因素包括：结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说，实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织，同时要有控制和约束反馈机制，组织决定了企业中活动、责任和任务，角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。

组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。

通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。

一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。

企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统，构成企业文化。

在当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。读文网小编把整理好的房地产企业运营管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

房地产企业融资模式及运营管理策略

【摘要】房地产公司融资问题一直备受关注，本文首先对房地产企业的融资基本特征进行了深入分析，然后集中阐述了我国当前房地产企业具体融资模式及其在实际应用中存在的问题，最后提出有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略。

【关键词】房地产 融资模式 运营管理

一、引言

企业融资是企业以自身主体进行资金融通，实现企业内部资金供求的平衡状态。房地产企业融资问题是企业发展的主要生命线，大部分房地产企业的生产经营管理都是围绕房地产及其项目融资进行的。总体上说，房地产企业融资主要分为传统融资方式(银行贷款、股权融资等)与新兴融资方式(信托计划、投资基金等)两种类别，不同融资方式在融资成本、风险、项目规模等方面有着不同适应条件。

二、房地产企业融资的基本特征

(一)较多依赖外源性融资

房地产企业发展是一个融资、发展、再融资、在发展的过程，企业生产活动需要筹集项目建设资金，其具体融资方式的选择关系到企业融资成本选择与负债结构、可实现收益等。作为非金融企业，房地产企业的融资方向主要分为两种：一是内源性融资，即利用本企业长期积累的自有资金或可供使用资产进行再投资活动;二是外源性融资，即主要依赖外部资金或投资的供给满足企业对资金的基本需要，如将投资者资金转变为公司股份的股权融资形式。房地产企业从事行业性质决定了企业资金密集型生产的基本定位，企业自有资金难以满足企业对大规模、长期资金的需求状况，以自有资金为基础实现企业资金融通是房地产企业生产管理活动的基本条件。

(二)以土地与房产抵押为条件

房地产企业融资主要以房地产企业自身为融通主体，根据生产经营活动的特点及企业未来发展预测，采取适当的方式与渠道筹集资金、合理组织与安排企业对资金的供应。房地产企业融资行为有直接融资与间接融资两种，间接融资方式就是通过向金融机构(银行)间接贷款进行的融资活动，这种融资活动中作为直接借款人的房地产公司与作为直接贷款人的投资者之间不存在业务往来，而是借助中介机构媒介作用进行;直接融资就是指房地产公司作为直接借款人向作为投资者的直接贷款人进行的融通活动。房地产企业的上述融资活动都需要以土地、房产作为担保物进行借贷或资金融通的条件。

三、房地产企业融资模式及其运营中存在的问题

(一)房地产信托融资

在国际范围内，房地产信托融资也被称为房地产投资信托基金。在我国房地产信托融资是指“信托+银行”的融资方式。基础建设投资信托是目前我国规模最大的一种信托方式，基础设施项目建设周期较长，对资金的需求量大，其目的是为基础设施建设提供项目实施资金支持。其遵循的基本流程是：房地产企业充分表达项目建设融资需求，并针对项目实施制定出可行性分析报告，拟定资金信托文件等，然后由相关机构进行信托推介，最终成立信托计划，将资金投入项目运作中去。当前房地产信托也存在诸多问题，信托机构监管不到位，导致不合规活动难以得到有效抑制;信托机构管理经营不到位问题也十分突出。

(二)股权融资

股权融资方式是以企业增加新股东的方式融进股本，获取企业生产活动需要的长期稳定资金，与债权融资相比，股东收益与企业生产经营收益密切相关，同时企业自身不需要承担还本付息的责任。股权融资具有资金使用长期性、不可逆性、无负担性等特征，当前上市融通资金成为房地产企业的重要融资途径，股权融入资金是企业股本的一部分，不仅可以用于企业生产经营，同时也能够进行相应的投资等活动。但上市融资的缺陷也十分明显，从长远看，不能完全满足房地产企业资金需求;同时上市融资的市场准入门槛较高，特别是中小房地产企业很难以实现上市融资;证券市场的运行规律使得房地产企业面临上市资金周转等问题。

(三)债券融资

当前我国房地产企业债券融资比重较小，国家对债券发行主体的资格要求、债券市场规模等限制了房地产企业债券融资的可能性，同时，债券融资对企业的资产负债率、资本金状况及其担保要求等都严格规定。

四、有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略

(一)多元化融资方式互为补充，实现集约化融资

当前房地产企业多元化融资方式难以实现的主要原因还在于企业规模小、数量多，市场竞争力较低，抵御风险的能力不足等。房地产企业要以提升企业自身竞争实力为基础，在综合分析企业的经营管理状况与未来发展规划的前提下，以多元化融资方式互为补充，实现企业整体融资水平的提升。以转变房地产企业经营管理方式为契机，实现房地产企业集约化融资目标，进一步提升房地产企业融资管理成效。

(二)规范金融市场环境，提高金融工具创新力度

完善金融市场各项监管法律法规，加强金融市场的监管力度，是提升企业融资效率的关键因素。当前房地产企业融资工具明显不足，适用于房地产企业特性的融资工具创新力度不够，如抵押、按揭等原始企业贷款方式依然是房地产企业的主要融资模式，根据房地产企业的特性及投资者的投资偏好设计出多样化的金融融资工具，拓宽房地产企业融资途径，是提升我国房地产企业融资效率的现实选择。

五、小结

当前我国房地产企业融资方式单一，工资工具不足，在很大程度上限制了房地产企业的长远发展。以企业集约化融资为目标，积极创新融资工具，实现多元化融资方式互补机制，有利于解决房地产企业融资困境。

参考文献

[1]郝智慧，邵四华.我国房地产企业的融资方式比较研究[J].中国房地产金融，2009(12).

[2]姜永铭.房地产企业融资外部化研究[J].技术经济与管理研究，2013(06).

[3]徐航涛.我国房地产企业融资渠道困境与创新[J].时代金融，2011(17).

[4]刘旦.我国房地产企业融资模式研究[J].中国房地产金融，2011(07).

[5]杜广如，赵君彦.中小房地产企业融资渠道研究[J].开发研究，2010(02).

企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。小编把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

运营部管理流程

运营部工作流程

(营业时间：早9.00—晚21.00时，分两班。早班：8.30—15.00，工作六个半小时;晚班14.30—21.00，工作六个班半小时)

一、营业前工作：(8.30—8.35)

1)早8.25时前导购员在广场或楼层内集合站队做早操、唱歌。

2)早8.30时导购员进场。

3)经理助理同保安员站在员工通道位臵(放音乐)，迎接员工列队入场，检查工装、工牌及仪容仪表。

4)楼层经理或助理对本楼层导购员进行晨会。

5)保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道、进入各自工作岗位;

6)电工开启照明设备，空调设备并检查各项设备运转情况;

7)经理助理及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。

二、召开晨会：(8：40—8：50)

各楼层经理或助理组织各楼层导购员开晨会，运营总监巡视检查各晨会情况。

1)早点名

2)通报部门、柜组销售状况;

3)总结目前工作中存在的问题及改正方法;

4)安排当天工作并提出要求;

5)传达上级指示，精神及促销信息等。

三、导购员进行开店前准备工作 (8：50-8：59)

各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生清理等等。

1)导购员对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁;

2)导购员整理货品、模特;

3)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域;

四、巡视检查(8：50—8:59)与第三条同步进行

1)检查各专柜在开门前的一切准备工作。

2)按商品陈列的要求对各专柜进行检查。

3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够，卫生是是否干净整洁等。

4)经理助理须严格照章检查，对违规违纪进行现场整改。

5)开门前要求所有柜组开启二次照明。

五、商场开门：9:00整

经理助理同保安开启大门，8.55电工开启电动扶梯。

六、迎接顾客进场

1)广播室播放迎宾曲、迎宾词，门迎带绶带站立两排致欢迎词(早上好，欢迎光临)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。

2)各楼层经理助理、各楼口保安、导购员、收银员、前台在各自位臵上站立向顾客微笑致意。

3)导购员站在各专柜门楣右下方，身体略向前倾10-15度，面带笑容向进场顾客致意，并使用：“欢迎光临”、“早上好”等问候语。

七、营业中工作

1、经理助理采集销售数据

1)各楼层经理助理收集本部门专柜销售报表，对销售状况进行分析，提出改进措施。汇总后交楼层经理。楼层经理根据报表抽查柜组销售状况。

2)楼层经理与助理碰头，协商新的营运措施。

3)对各部门间问题进行协调沟通。

4)对各经理助理提出新的工作要求。

2、进入卖场指导工作。

1)主管检查各区域人员状况，与员工进行沟通，了解员工思想和工作中遇到的问题。

2)合理布臵工作，正确引导和指导专柜的工作。

3)经理检查并指导修正各部门的工作。

3、到客服中心了解售后情况。

1)了解顾客投诉情况，跟踪未处理完的投诉。

2)了解商品退货情况。

3)因商品质量、产地、标价签、服务态度所引起的投诉，对相应责任人进行处罚。

4)属价格因素引起的投诉及时查找原因，立即解决。

4、楼层值班日志记录。

书写当班工作情况(各楼层)

1)已发现问题记录、处理记录结果。

2)待办事项记录、交接记录。

3)前一天的销售记录(《销售日志》)。

5、巡场。

经理、各经理助理保持常至卖场巡视。

1)要求每半小时巡场一次。

2)巡查不能走过场，对发现的违纪导购要现场纠正，属处罚行为的要予以处罚。

2)营业高峰期、节假日，楼层经理、各经理助理必须加强现场巡视和管理。

6、常规运营管理。

营业期常规管理内容

1)检查卖场商品陈列，包括商品展示、陈列、商标、POP牌、价格标签等。

2)检查卖场环境，包括卖场灯光、温度、设备运转状况、背景音乐等。

3)检查客流情况，客单价，大宗购物情况。

4)检查纪律和服务，了解所有导购是否遵守商场的管理规定，是否按照标准为顾客提供服务。

5)对销量或营业额下降的专柜，及时了解原因并进行分析，提出可行性建议。

6)注意季节性商品的更换。

7)商品价格是否偏高市场标准。

8)商品质量、包装质量。

9)款式、颜色、功能、材料是否符合市场要求。

10)宣传、促销力度是否足够。

11)检查员工的工作状态，违规违纪行为以及一些规章制度的执行情况。

12)是否有货不对路，商品欺诈及合同规定以外的内容。

13)假冒伪劣商品。

14)对各级、各部门反映的情况作答复，协调或向上级汇报处理。

15)突发事件及不良行为的处理。

7、交接班，下午14.30点

1)晚班员工上班、工作交接、对商品进行数量清点并登记。

2)填写交接班本，专柜完成工作交接。

3)早班员工下班。

4)经理、各经理助理全面检查，督促工作落实情况。

5)检查晚班员工的仪容仪表。

6)定时巡视。

七、对销售排名前五名和最后五名进行销售分析。

1)分析、了解排名前后五名的专柜的主要原因。

2)与各部经理助理一起总结经验，寻找差距。

3)督促各部门的销售意识和服务水准。

八、经理助理填写当班日记。记录全天卖场情况。

1)员工情况记录。

2)卖场正常运转情况记录。

3)异常情况记录及处理经过。

九、晚班下班前巡场。

1)检查场内顾客情况。

2)倾听广播是否在预定时间播送预告内容。

3)观察员工服务状态，保证服务质量。

4)询问当日专柜销售情况。

5)指示导购员、收银员必须坚守岗位，直到送走最后一名顾客。

十、营业进入结束状态。(20：45-20：59)

再次进行工作检查

1)保安关闭上行电动梯(闭店前十分钟)。

2)保安部在送走最后一名顾客后关闭大门。

3)导购清理专柜商品，摆放整齐，与各收银台核对销售小票与商品数量、金额。

4)导购关闭本柜电源。

5)收银员上交营业款、票据、报表。

十一、营业结束后工作(20：59-21：10)

1、关闭电源、闭店程序。

结束当天营业，关闭所有电梯空调。保安部按程序锁好大门。

2、员工离场。

1)导购员下班后只准走员工通道。

2)员工离场须接受保安人员例行检查，防止商品被非法带出商场。

3、清场。

保安主管、保安员、电工、经理助理一起进行从六楼至一楼的清场工作。

1)清场时检查各个角落是否有未离场人员滞留。

2)消防隐患检查。

3)照明设备由里向外、由上至下程序关闭。

4)确认无误后由上而下清理卖场。

5)检查电源、水阀、煤气等有否关闭。

6)检查收银机是否切断电源。

4、关闭后门(侧门)。

保安部和持钥匙人锁好后通道门。

1)由上至下分层锁门。

2)经理助理同保安主管一起检查锁门情况。

3)下班

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由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。一般企业是怎么运营的呢？小编把整理好的企业运营分享给大家，欢迎阅读！

我国高铁企业运营模式分析

作者介绍：杨秀英，武汉理工大学、南昌理工大学教授

一、高速铁路发展的现状

为了更好地对我国高铁企业的运营进行分析，需要对高铁发展的历程进行阐述，这样才能更好地理解高铁企业运营模式产生的根源。从世界铁路的发展趋势来看，高速铁路无疑是重要的客运手段，其不但速度快、运量大、造价低，在污染、能耗等方面也有着很大的优势，其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人均资源占有量少，对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。其不但能够满足人们对出行、对生活品质的需求，还能更好地促进我国的经济发展。在铁路速度的界定上，国际上有如下的规定：常速的范围为100～120km/h;中速的范围为120～160km/h;快速的范围为160～200km/h;高速的范围为200～400km/h;特高速的范围是大于400km/h。无论是客运列车速度的提升，还是相关基础建设花费的时间并不是很长。截止到2012年，我国已有高速铁路的里程为1.3万公里，其中5000公里里程的速度在250km/h;8000公里里程的速度在350km/h;这些高速铁路路线也被我们形象的称为四纵四横，由此打开了我国高速铁路发展的新局面。我国的高速铁路路线包含了主要城市和大多数地区，其中北京、上海、广州、武汉等更是作为高速铁路的中心，顾客达到的时间在1～8小时，这使得以往铁路票难求的局面得到了缓解，使人们的出行更加方便。

二、我国高速铁路企业运营模式

对高速铁路的运营模式进行分析，是更好地适应未来高速铁路企业管理运用的需要。为此本文主要提出了两种运营模式：

1.网运一体模式

根据现在的高速铁路发展情况来看，核心的技术基本由作为政府职能部门的原铁道部掌握，而高速铁路企业为了取得对高速铁路的运营权，应该和政府以合资入股的方式来组建高速铁路公司。在这种模式下，高速铁路企业主要负责两个方面的内容：其一，铁路路网基础设施的建设;其二，日常的维护以及客货运输经营。实际上，高速铁路企业和铁路局之间是业务合作的关系，这样不但能够更好地节省成本、提高经营效率，还能对铁路局相关的设备、设施、相关网络进行利用，这对其业务的开展有着十分重要的作用。但是我们需要注意的是，这种模式和以往铁路企业的网运合一还存在着一定的差异，以往铁路系统的网运合一是因为政企不分造成的特殊的管理模式，而高速铁路的网运合一实际上基于市场主体法人的管理。利用这种模式，能够使高速铁路企业作为一个独立的法人参与到合资公司的经营当中，自负盈亏、自主经营，对于高速铁路的各项业务也能够很好地将其综合，使部门之间的交易成本大幅降低。但是这种模式也有缺陷，那就是基础设施建设往往需要耗费大量的资金，若是缺乏市场竞争机制，在成本控制上很难达到相应的目标。

2.网运分开模式

高速铁路一方面是铁路路网基础建设，一般来说这具有很强的垄断性;另一个方面是客货运输经营，这具有很强的市场竞争性。高速铁路企业根据自己的资金实力以及投资偏好可以选取其中之一进行投资，进行管理。路网企业和客运企业是相互独立的，各自负责自己的业务，其中列车运营管理、车票管理等由客运公司进行管理，而基础设施的建设和维护，诸如通讯设备维护、铁路维护等则由路网公司来确保。实际上这种模式下，可以看到高速铁路公司和铁路局之间形成了一种新型的关系，铁路局和客运公司之间是业务合作的关系，而路网公司和客运公司是市场交易关系。这种模式的意义是将政企分开，然而，由于高铁基础建设往往需要耗费大量的资金，故而政府会对其进行一定的政策支持。除此，政府只负责行业政策法规的制定，发展规划的制订等，对运输安全以及服务质量做好及时的监督和检查，对市场秩序进行规范。

三、提升我国高速铁路企业运营管理的对策

为了更好地提升高铁企业的运营管理水平，应该在此基础上制定相关的政策，具体来说，应该包括以下几个方面的内容：

1.国家的政策支持

我国高速铁路的发展时间较短，大量的资金投入是其初期的一个棘手问题，在短时间内很难体现出相应的价值。一般来说，高速铁路的企业收益主要来自两个方面：一是铁路公司的财务收益，另一个方面是效益转移的部分。其中比较典型的就是以高速铁路为核心开设的站点，在进行建设和开通之后，这些土地往往会产生很大的增值，而这些效益都产生了转移，地方政府从中获益。为了更好地促进高铁企业的发展，无论是股权融资，还是债务融资其都有着同样的作用，少了任何一个方面都是不行的。为了更好地进行高铁股权融资，就需要对全行业进行整体规划，不能仅仅局限在哪一个高铁单元，对于国家的投资，应该将其转化为股权，降低直接融资规模，从而使得高利率的商业贷款得以减少，对于铁路企业的负债率有很大的帮助，能够减轻其很大的还款压力。此外，为了更好地解决高铁企业的资金问题，国家还应给予其必要的税收优惠政策，为其减免一些税负，给予其扶持。

2.完善成本核算体系

投资大、成本高是高速铁路比较典型的特征，从当前的管理模式来看，完善成本核算体系是十分必要的。其一，在合资对某条线路进行建设而设立相应的公司时，应该对各个投资方的出资额进行核定，并得到各方的认可;其二，当高速铁路正式投入运营之后，对运营成本进行核算时，应该将相应的优惠政策考虑进去，无论是国家的优惠政策，还是地方政府的扶持措施，这样才能使其运营成本降低。其三，从当前的运营管理模式来看，要科学核算高铁企业的运营收入和支出，在对运营管理费用进行计算时，需要考虑的因素较多，不但需要考虑到线路、车辆的折旧，高铁、铁路共用车站，设备损耗分担等，还需考虑日常维护费用、人工成本、票款如何分配、动车组跨线运行的收入和支出计算等。

3.建立股份制公司

相较于一般的行业来说，高速铁路存在着自身的特点，其不但投资大、影响广，而且建设周期比较长、社会效益大，也正是因为这些方面的原因，政府投资、银行贷款等方式对于高速铁路的建设仍显不足。为此，就应该充分利用社会的资金，在国家相关政策的基础上，利用股份制的方式，拓展筹资的渠道和方式，将国家的资金作为启动，充分调动社会资金，并积极吸引外资，只有充分利用市场化机制，以多元化的经营方式进行管理，才能更好地增强高铁企业的筹资能力，使其更好地进行相关的开发工作。在这里需要注意的一个问题就是，股份制公司的建立应该遵循股份制集资为主，这样才能保持其资金的稳定性。

4.灵活的营销战略

虽然高速铁路在我国兴起的时间还不是很长，但是其具有明显的优势，不但速度快、运量多，且其能耗比较低，具有更高的舒适感。这些优势已经被很多人所接受，并成为了人们出行的首选。经过大量的实践，可以看出，相较于航空而言，高铁在中长途上有着更加明显的优势，也正是因为如此，高速铁路企业应该在开行距离、票价等方面加强调研和市场分析，遵循市场的需求，在竞争中保持优势的地位。为此，就应该制定灵活的营销战略来提升其竞争力，具体来说，主要可以从以下几个方面入手：其一，科学预测客流的大小，根据客流的大小来安排高铁的车次，这样能够使资源配置得到优化，不但能够增强效率，还能节约成本。其二，与其他客运方式进行对比区分。为了更好地取得竞争优势，应该将高铁和其他的客运方式进行比较研究，在票价、时间、车票类型等方面着手，以求占有一定的客观竞争优势。其三，丰富客票使用方式。为了充分发挥高铁的优势，更好地为高铁企业增加效益，可以增设月票、季票等方式。其四，完善购票的形式。除了在车站外增加代售点之外，还应继续疏通网络预约订票的瓶颈与障碍，更好地满足不同客户的需求。其五，阶梯式票价。按照运行时间的不同将票价进行区分，增加各个时间段乘坐人员的饱和度，确保高铁企业获得更大的收益，提高对资源的利用效率。其六，奖励措施。对于那些经常乘坐的乘客可以采取一些奖励措施，诸如积分制，或是打折制，这样就能留住更多的客户，挖掘效益潜力。

高速铁路无疑是重要的客运手段，其不但速度快、运量大、造价低，在污染、能耗等方面也有着很大的优势，其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人居资源占有量少，对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。本文分析了高速铁路企业网运一体以及网运分开两种模式，旨在深化对高铁企业运营模式的研究，并在此基础上提出了提升我国高速铁路企业运营管理的对策，具体包括：国家的政策支持、完善成本核算体系、建立股份制公司、灵活的营销战略四个方面，旨在更好地运用市场机制促进高铁企业的运营发展。

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。读文网小编把整理好的企业运营管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业运营管理系统

企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。

二十世纪七十至八十年代，分布式控制系统(DCS)通过提高工厂的操作效率，带来了提升过程工业盈利能力的第一次浪潮。二十世纪九十年代，企业资源计划系统(ERP)掀起了第二次浪潮。如今，全球过程工业处于供应和制造能力提升的一个拐点。信息技术还能为过程工业再带来一次提升企业盈利能力的新浪潮吗?它将来自何方?

一、何为企业运营管理系统

过程工业的下一个价值浪潮就是利用信息技术提升企业运营管理(EOM)。企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。也有人称之为“实时企业”，即能够随时监控和适应一切变化的企业，还有人称之为“智能企业”。

EOM是一个全企业范围的集成解决方案，它采用了最先进的IT技术，把过去分散开来的管理层(如ERP)、执行和最基层的系统(如DCS)与人员连接在一起，企业的员工登录到系统后，即可以看见自己所需要的被授权的生产经营资料与决策支持工具，确保全企业的每一个员工可以即时而正确地访问这些信息。它通过优化企业的工程、制造与供应链等核心业务流程，以及提高信息的可靠性和可视性，并横跨整个业务流程把用户连在一起，使其更加高效地建造工厂流程，以及持续不断地根据千变万化的市场信息和生产运营状况的变化，做出更好、更准确的决策，从而更加高效地设计、管理和运营制造与供应链业务，充分发挥企业的潜能。

同时，EOM也是一种融合剂，通过它可以把企业的人员、流程和技术融为一体，使企业分分秒秒、时时刻刻、每日每天都能达到和保持高效。

二、EOM提升两大战略业务流程

目前，全球过程工业每年用于资产项目的投资达3000亿美元，另外还有2500亿美元用于资产管理与维护。因而，企业运营管理的核心就是要提升“工程资产”和“运营业务” 两大业务流程。

目前，大部分企业管理此价值链的方式，与20多年前并没有什么大的区别。许多企业仍仅专注于局部范围，缺乏对整个企业的了解和可视性，远未实现对整个业务流程从头到尾的优化。

AspenTech的EOM企业运营管理系统就是要打破这些各自为政的单元间的壁垒，通过一个“虚拟联系室”把人们连成一个网络，使他们优化整个企业的收益性，而不是部门的或局部的收益性。

AspenTech的EOM企业运营管理系统可协助客户企业提升“工程资产”和“运营业务”两大战略业务流程。工程资产就是横跨从经济规划和技术研发，到工艺设计与工程，详细设计，工厂和供应链资产的运营与维护，以及资产管理的全生命周期，通过建模、协同工程、设计的再用和最佳业务实践的共享等，实现资本利润率的最大化。运营业务则横跨整个价值链，从需求管理、采购/贸易，到生产调度、生产执行和产品分销，优化企业的营业利润。

构筑企业运营管理系统的基本要素，如模拟、优化、控制、信息管理和Internet等技术，已在过程工业得到广泛应用，促进了企业运营管理系统的实施。实施企业运营管理系统有着十分巨大的效益机会，对于整个过程工业来说，每年高达数千亿美元。优先采用企业运营管理系统的企业，将获得显著的竞争优势。

三、EOM与ERP的关系

企业运营管理(EOM)系统与企业资源计划(ERP)系统是不同的，但协同增效。ERP回答“已发生了什么?”，也即是关于“已发生事件的业务报告”，并基于过去的数据，管理现在，如生成历史报表和执行交易等。EOM则回答“未来该怎么做?”，即“为了实现企业利润的最大化，我们应该持续不断地决定如何做，然后执行这些决策”，并基于过去和现在，管理未来，如生成决策替代性方案和执行最佳的决策等。

ERP和EOM就如同飞机上的黑匣子和雷达系统，一个负责记录一个负责预测，当两个系统协调配合在一起时，飞机就能更好地飞行了。

以上就是读文网小编为大家提供的企业运营管理，希望能对大家有所帮助

看了“企业运营管理”

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，小编把整理好的企业运营管理分享给大家，欢迎阅读！

1种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结果。

企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。

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今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。读文网小编把整理好的企业运营与管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业运营管理 - 传统与现代

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。

在近代大工业产生之初而形成的管理思想，由于其面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：

一是物本观念突出，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理，即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。

二是个体观念突出，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点总是某一单独事物，或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事，就部门论部门，就环节论环节，通盘考虑不多。

三是简单决策观念突，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出，即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效，很快就变成一种公认的“经典”作法，形成管理定式