为您找到与技术在公司战略中的性质相关的共200个结果:
华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司,华为公司的企业战略是什么样的呢?来看看小编为你带来的华为公司企业战略吧,欢迎阅读!
魏肖
一、 简介
华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。
二、华为公司swot分析
A.内部环境分析
(一)优势
1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。
2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。
3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。
4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。
5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
(二)劣势
1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。
2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。
3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。
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B.外部环境分析
(一)机会
1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。
2.通信业的快速发展,成为华为的机会。
3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。
(二)威胁
1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。
2.宏观环境—汇率波动
3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。
4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。
三、华为战略的制定
(一)公司层战略
1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。
2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。
3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。
(二)业务层战略
1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。
2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。
四、基于swot分析对于华为战略的建议
(一)优势机会策略
1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。
2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。
3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。
(二)优势威胁策略
1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。
2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。
(三)劣势机会策略
1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。
2. 培养海外销售渠道。
(四)劣势威胁策略
1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。
2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。
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企业技术战略的目的是为日常技术决策提供原则性支持即使在一个小企业中,每天都要做出许多技术方面的决策,技术战略的作用就是使企业的各种技术决策减少冲突,保持前后一致性,统一在企业目标范围内。那么企业技术战略内容是什么?
企业的独特的技术资源和技术能力是制定技术战略的基础,企业外部的技术环境是制定技术战略的参照,在企业总体战略方针的指导下,选择企业资源—能力支持的又适应外部技术环境的技术战略方案。
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企业技术战略是企业总体战略的一部分,是经营层面的战略。企业技术战略指积累、开发、利用技术资源和技术能力,保持和提高企业核心竞争力的方式。
企业技术战略的目的是保持和提高企业的核心竞争力,它的基本功能作用有以下四方面
为企业技术活动指明方向和目标。企业技术战略为企业积累和开发何种技术资源指出了目标和手段,规定了企业如何获得技术能力和如何开发技术产品,明确了企业技术活动的方向和内容。而且,这种方向和目标在一定时期保持稳定,专注于唯一的技术目标。
为日常技术决策提供原则性支持即使在一个小企业中,每天都要做出许多技术方面的决策,技术战略的作用就是使企业的各种技术决策减少冲突,保持前后一致性,统一在企业目标范围内。战略在协调各种技术决策过程中,还能起到沟通各技术部门和各个技术人员的作用,使这些部门和人员在行动上也保持内在的一致性。
为企业的市场定位提供基础每个企业都要选择一个市场范围和客户群体,技术战略通过它对企业技术资源和技术能力的了解和引导,支持企业核心产品和核心服务的市场营销,为企业市场定位和产品营销提供基础和依据。
为企业战略转移提供依据和支持技术变革速度的加快使企业经营活动需要经常地转换战略。一种替代性新技术出现了,以旧技术为基础的企业必须做出战略调整。技术战略通过其对技术环境的跟踪预测,为企业总体战略调整和转移提供信息、依据和支持。
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下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后,在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位,而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。那么子公司如何进行战略优先?
母公司总部管控体系建设过程中,总部的角色定位也会渐渐清晰,并侧重总部高层次能力建设。这个时候,总部的能力资源是比较丰富的,转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位,这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配,不要只顾埋头做,及时沟通协调,这个时候的资源是最廉价的,等总部建设完善后,资源最不容易获取,因为总部已经有确切的优先等级了,边际代价会大大的提升。
分子公司在母公司整体框架下定位,每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道,就像卫星上天,要改变轨道就需要再次点燃多级推进器,而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持,所以,每家分子公司无论你的权限是多是少,协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。
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公司章程是指公司所必备的,是规定其名称、宗旨、资本、组织机构等对内对外事务的基本法律文件。是公司组织和活动的基本准则,也是公司的宪章,在公司存续期间具有重要意义。下面小编给大家介绍公司章程的法律性质。
根据公司法第11条的规定,“设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。”公司章程是公司成立的必要条件,并且公司成立后对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。
按照现行公司法规定,公司章程的法律性质具有三个特征:
公司章程对公司、董事、监事、高级管理人员的约束力应该在公司成立后发生。但是,公司章程是在公司成立之前就已订立,也就是说公司章程关于对公司、董事、监事、高级管理人员的相关规定只有在公司成立后方能生效。
因此,公司成立也就成为公司章程关于公司、董事、监事、高级管理人员相关规定发生法律效力的前提条件。从这个意义上看,公司章程关于公司、董事、监事、高级管理人员相关规定属于附生效条件的民事法律行为。
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商业战略是指一个公司指导其在自己所在行业如何竞争的战略总和,包括一系列财务政策、组织结构等活动。制定恰当的商业战略是一个公司在自己所处行业中获得可持续竞争优势的最佳方法。下面是小编带来的是苹果公司的商业战略。
1,玻璃楼梯,专利号:D478,999S。获得专利日期:2003年8月26日。
2,苹果店内iPad支架,专利号:D662,939S,获得专利日期:2012年7月3日。
3,iPhone包装,专利号:D596,485S,获得专利日期:2009年7月21日
4,图像用户界面,专利号:D604,305S,获得专利日期:2009年11月17日
5,iPhone的机身设计,专利号:D593,087S,获得专利日期:2009年5月26日。
6,苹果耳机末端的胶套,专利号:8,280,093,获得专利日期:2012年10月2日。
7,音乐图标,专利号:D668,263S,获得专利日期:2012年10月2日。
8,苹果耳机扣,专利号:D577,990S,获得专利日期:2008年10月7日。
9,高触感手套,专利号:7,874,021,获得专利日期:2011年1月25日。
10,柔性电子设备,专利号为No. 8,929,085,获得专利日期:2011年1月6日。
11,2015年1月21日,美国专利商标局今天公布了一项苹果新获得的专利,其讲述的就是一种可以运用到未来Mac、iPhone、iPad甚至是AppleTV身上的眼部追踪技术。 苹果将这项技术命名为“抵消移动指示器知觉消逝的系统及解决方案。”
2015年3月,美国专利和商标局公布了苹果一项为“计算设备”内部元件加入防水功能的专利。
2017年6月,苹果可能正在研究一种新的睡眠跟踪系统,用以帮助改善用户的睡眠模式。苹果的专利申请文件显示,苹果采用了新的方法来自动控制闹铃和通知信息,以管理用户的晚上睡眠时间和早上起床时间。苹果通常会鼓励用户放下手机,早点睡觉,但是这种新的系统可能会让用户更加离不开手机。
2017年7月,苹果申请扬声器均衡器专利,专利提到一种通过使用麦克风、数字信号处理器和高级计算算法来平衡和优化音箱输出音频的方法。
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技术开发是把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活动。企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
由于日益增加的技术复杂性及其迅速发展变化以及开发项目规模及所需投资的增大,使得技术开发工作越来越难以由单个企业承担,为了应付激烈市场竞争的压力,各企业只有走到一起来,建立战略联盟,进行联合投资,实现优势互补,以促进技术开发生产率的提高。建立联盟的另一个原因是标准化工作越来越重要,而标准化的本质又要求建立联盟。由于竞争企业之间不仅存在着利益上的冲突,而且也往往存在着共同的利益。
因此,与其两败俱伤,不如联合起来利益分享。这种共生竞争成为了开放技术市场的未来发展趋势,企业应当在自由竞争的基本原则下,为生存与发展而相互支持、相互依赖。在这样的形势下,每一个企业都需要认真考虑战略联盟的问题,通过对外合作来更有效地利用有限的技术开发资源,更有效地开发一般技术,更及时地满足市场的需求。因此,联盟的建立和管理成了当代技术开发战略管理中一项最主要的工具,它对于企业成功地开展技术开发活动具有重大意义。
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企业专利战略是企业知识产权战略的重要组成部分,是企业为获取及保持技术、市场优势,利用专利制度提供的法律、经济、政策等条件,对专利资产进行商业管理及综合运用的一种长远谋略规划和应对机制。那么企业专利战略具有什么性质?
专利战略不同于具体管理方法和手段,各个企业都不能通用,没有一个固定不变、通用的模式。它总是根据企业的不同的具体情况而制定,每个企业的专利战略根据其自身的各阶段的不同情况而定,每个企业的专利战略都有自己的特征。它总是依据企业外部环境和内部条件的变化,适当加以调整,以适应变化后的情况。
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是固定的薪水比较好,还是基本工资加绩效? 如何考核?怎样能让双方都基本满意?
99%的情况下,都应该是固定工资。更好的方案是固定工资+期权激励。基本不用去考虑绩效工资的事情。
不过,创业条件和团队构成也许会有很多样化的情景,所以我建议你思考下面的2个问题,进而得出最适合你自己的答案:
你在创业的当前阶段最关注技术输出怎样的成果?
你希望用绩效工资来激励技术人员的哪项指标?
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李宁牌创建于1990年,十余年来,李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前,“李宁”产品结构日趋完善,“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说,李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑,比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP,并且成为他们的官方市场合作伙伴等,这一切都与文化的发展历程是息息相关的,跟李宁先生本人也密不可分,他一直梦想做一个中国的体育品牌,希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌,这是站在民族的高度提出来的。基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识,探索未来的愿景和使命。李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底,李宁公司做出了战略选择,确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略,首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业,缺少大量的专业管理人才,行业的人才大环境,成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长远出发,决定在企业内部快速培养人才,通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月,李宁公司成立了“学习与发展中心(Learning/Development Center,简称LDC)”,通过组织上的保障,把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司,LDC把自己作为一个组织来看待,LDC的使命是系统提高公司核心能力,培育出体育用品行业的国际化专业团队,它将公司全体人员都作为LDC的客户,为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一。LDC通过五个方面,帮助员工学习:
从公司的角度,持续系统提升公司核心能力,支持公司战略目标的实现;
从团队的角度,选拔和培养核心人才,培育国际化的经营管理团队;
从文化的角度,创建持续创新的组织文化氛围;
从员工的角度,持续提升和发展员工能力,不断增值,拓宽职业发展空间;
从行业的角度,成为中国体育用品行业管理的标杆,促进行业发展。
其中,提拔和培养核心人才,培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
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两大胜任力模型
李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核(续致信网上一页内容)心价值观,公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司,看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质,也就是分别针对全体员工和领导层的要求,并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项,核心资质模型,是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征,要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系,包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项,领导力资质模型,是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
有效的人才测评体系
LDC根据领导力资质模型中的要求,集中采用了360度问卷的方式,因为通过360度反馈,首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见,较全面地了解有关个人工作情况的信息,以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考;其次通过360度反馈信息与自评结果的比较让被测评人看到差异,引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的,并且忽高忽低,那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据;另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。
李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流,360度反馈都是公开、面对面的,甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级,你要帮助我看我的报告;你是我的上级或下级,你要帮助我分析:在某个方面,我是这样看的,而你为什么那样看?其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同?
另一个角度就是运用人才评测的PDP工具,目前在行业内还有采用DISK工具,这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质;另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队,整体上的特质是什么样的,是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙?PDP测评同时会有建议的参考数据,比如说对高速发展的团队,哪个特质要占主导?人员配比要占百分之多少?所以李宁公司一方面用这个工具来做测评,一方面在选拔人才时,在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。另外,李宁公司在05年就开始大规模使用PDP工具,对公司所有的管理者都采用此工具进行测评,连续、长期地测评每一个时间节点。这样,拿到不同globrand.com的数据,一个经理,他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。
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针对全体员工——人才盘点
“前面说的360度反馈、PDP评测,都是测评公司领导层经理们的表现,360度反馈集中于行为特质的表现,PDP是表现个性风格。针对公司全体员工,在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点,这也是配合薪酬福利调整的一个政策,每年的四五月份期间,我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果,将他们划分为三个区间,一是前20%的,根据二八原则,他们就是核心员工。对核心人才,李宁公司有特殊的培养计划,他们是公司后备人才培养计划的对象,薪酬福利上也会有所调整,更多的向他们倾斜。
还有最后5%到10%的员工,这些人员将会退出计划,一方面公司会人性化地给他们一个观察期,告知他并给他一个改善的缓冲,在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个岗位要求的话,公司会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求,恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工,就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。
针对性的人才培养计划
管理层——人才梯度培养计划
通过创建胜任力模型,明确了公司对经理和员工的要求,以及基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后。根据得出的数据与分析结果,李宁公司树立了人才梯度培养计划,随着公司的高速发展,关注人才的梯度培养,为公司的长远发展做好人才储备至关重要。
李宁公司有这样几方面的角色:员工、专业经理、部门经理、总监,再往上就是CEO等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。 李宁公司在高速地成长,也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长,但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大,速度逐渐加快。而人才数量的增长,斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长,而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革,最终保持了天平的平衡。
李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉,这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起,做得很好的公司,被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司,高露洁公司,国内优秀的联想、华为,借鉴他们的人才培养体系,李宁公司树立了领导力培养的三年构想,此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培养国际化的经理人。
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核心人才—— TOP2008人才发展流程
核心的20%的人才我们要特别关注,所以李宁公司学习了IBM的“人才快车”,参照他们的计划,拟定了李宁公司TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系,对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式,也就是一线经理和中阶经理,他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的,这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“
针对全体员工——IDP人才发展计划
对员工的培养,李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IDP就是个人发展计划,是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPI绩效考核;另外一个业内称为KDI考核,就是对于员工发展的考核。公司有360度考核、PDP的评估等等。根据这两个考核得出的数据,结合员工的行为而制订个人发展计划。
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在河北,有一家公司要进行破产清算,清算的程序应该怎么走?一起来看看下面读文网小编为你带来的“河北公司破产清算”,这其中也许就有你需要的。
企业破产按照什么顺序进行清偿?我国《企业破产法》第113条中明确规定了企业破产的清偿顺序,企业破产的清偿顺序分为三个顺序,第一顺序是破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用等补偿金的清偿;第二顺序是破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款以及第三顺序是普通破产债权
一、请求权的顺序
根据《企业破产法》第113条的规定,破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
1、破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用、以及法律行政法规规定应当支付给职工的补偿金(第一顺序);
2、破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款(第二顺序);
3、普通破产债权(第三顺序)。
在计算第一顺序的债权分配时,破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
二、按顺序清偿的规则
《企业破产法》规定分配顺序的意义在于,依据一定的法律政策确定不同类别的请求权人的受偿顺序,使顺序在先的请求权人能够优先于顺序在后的请求权人获得清偿。
为了实现这一目的,按顺序清偿必须遵守如下规则:
1、首先清偿在先顺序的债权。
2、在先顺序清偿完毕后,有剩余财产的,进行下一顺序的清偿。
3、对每一顺序的债权,破产财产足够清偿的,予以足额清偿;不足清偿的,按比例清偿。
4、按比例分配后,无论是否有未获分配的下一顺序债权,破产分配均告结束。
三、破产费用
1、破产案件的诉讼费用;
2、管理、变价和分配债务人财产的费用;
3、管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用。
四、共益债务
1、因管理人或者债务人请求对方当事人履行双方均未履行完毕的合同所产生的债务;
2、债务人财产受无因管理所产生的债务;
3、因债务人不当得利所产生的债务;
4、为债务人继续营业而应支付的劳动报酬和社会保险费用以及由此产生的其他债务;
5、管理人或者相关人员执行职务致人损害所产生的债务;
6、债务人财产致人损害所产生的债务。
【法律依据】
《企业破产法》
第一百一十三条:破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(三)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
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公司一旦破产,孕妇员工应该得到怎样的赔偿呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产孕妇员工怎么赔偿”,这其中也许就有你需要的。
【法律依据:《企业破产法》】
第48条:债权人应当在人民法院确定的债权申报期限内向管理人申报债权。债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金,不必申报,由管理人调查后列出清单并予以公示。职工对清单记载有异议的,可以要求管理人更正;管理人不予更正的,职工可以向人民法院提起诉讼。
职工可以获得补偿的范围
根据《企业破产法》劳动者可以得到以下补偿:
1、公司欠劳动者的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用。工资一般应当包括计时工资、计件工资、资金、津贴和补贴,但非劳动报酬性的收入及劳动保护等方面的费用不属于工资范围。如果是公司的高管,工资按照企业的职工平均工资计算。医疗与伤残补助是职工在职期间根据医疗保障制度应当享受的社保待遇或在工作期间因工伤事故所应获得补助。抚恤费用即职工因工伤亡后其家属应享受的抚恤金。
2、公司欠劳动者的应当划入你个人账户的基本养老、医疗保险费用,如果公司资产负债率高,还可以得到其他就当划入社会统筹账户的部分,但从从事破产实务来看,划入社会统筹账户的费用一般得不到(因为社会统筹保险在破产法的清偿顺序是第二位的)。
3、法律及行政法规规定应当支付给劳动者的补偿金。按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》具体包括:因解除劳动合同应当支付的补偿金;克扣、拖延工资应当支付的补偿金;因劳动合同终止应当支付的补偿金;法律、法规规定的其他应当支付的补偿金。上述补偿金应当以法律及行政法规中规定的为限,地方性法规和规章规定的支付给劳动者的补偿金不享有优先受偿的权利。
员工应得收入的支付顺序:
职工的工资和医疗、伤残补助、抚费用,应当划入职工个人帐户的基本养老保险,医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金。
补偿金按工龄计算:
满一年支付一个月工资,不足一年超过6个月按一个月工资计算,低于6个月按半月工资计算,破产财产不足以清偿同一顺序的,按比例分配。根据劳动法,公司倒闭,应按规定给予员工解除合同补偿金,标准为:工作满一年的给一个月补偿金(月平均工资),如果做了十年,应该给十个月补偿金。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议,劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的,用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的,解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。
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公司破产后如何进行清算?公司清算怎么办?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产清算”,这其中也许就有你需要的。
2016年6月16日最高人民法院发布“人民法院关于依法审理破产案件 推进供给侧结构性改革典型案例”。
基本案情
北京利达海洋生物馆有限公司(以下简称利达公司)是1993年经批准成立的中外合作经营企业,其投资经营的北京海洋馆于1999年正式开业。北京海洋馆集观赏、旅游、科普、教育和休闲娱乐为一体,是北京旅游行业的名片工程。由于利达公司在成立和建设过程中的大量贷款导致企业财务成本负担过重,同时,公司内部管理混乱,各类有效资产也被法院采取了司法保全措施,客观上已经直接危及北京海洋馆的正常经营,当时300多名职工情绪也严重不稳,导致公司难以维持正常经营。截至2003年7月,利达公司的资产总额为人民币6.55亿元,负债总额为人民币21亿元,资产负债率高达320%,属严重资不抵债。同月,经债权人北京国际信托投资有限公司申请,北京市高级人民法院(以下简称北京高院)依法受理了利达公司破产清算一案。
审理情况
北京高院受理后,依据《最高人民法院关于审理企业破产案件若干问题的规定》第十八条的规定,决定成立利达公司监管组,主要负责清点、保管公司财产,核查公司债权债务,为公司利益而进行必要的经营活动等工作。监管组监管期间,北京海洋馆得以维持运营,避免了因停业可能带来的混乱和影响,同时也有效防范了各债权人对企业财产的争相哄抢,稳定了职工情绪,解决了社会稳定问题。
2007年6月1日开始实施的《企业破产法》规定了重整制度,基于对北京海洋馆仍具有良好的持续运营和持续盈利能力的价值分析,北京高院与监管组多次与债权人协商沟通,力争通过重整程序对利达公司进行拯救。利达公司的多数债权人系金融机构债权人,没有通过利达公司进行的相关重整安排。加之利达公司管理混乱,存在一系列历史遗留问题,导致重整投资人疑虑重重而陆续放弃。
2013年10月30日,北京高院裁定宣告利达公司破产。基于对利达公司下属的北京海洋馆经营事业进行拯救的目的,北京高院指导管理人采取在企业持续经营的状态下,将利达公司的全部财产、业务、正在履行的合同等整体打包,通过公开拍卖的方式变价处置。该变价方案在债权人会议表决中获全票通过。经过公开拍卖,北京信沃达海洋科技有限公司整体承接了利达公司的全部资产。承接后,北京海洋馆名称不变。拍卖价款用于清偿全体债权人,职工债权、税收债权100%清偿,普通债权清偿率37.60%,307名企业职工全部得到了安置。在破产财产分配工作全部完结后,2014年12月19日,北京高院依法裁定终结破产程序。利达公司在破产清算程序终结后予以注销。
典型意义
本案是人民法院充分发挥司法能动作用,指导管理人依法提升资产处置效益,实现困境企业营业拯救的典型案例。在未能通过重整程序拯救利达公司的情形下,法院依法指导管理人通过在持续经营条件下整体打包处置破产财产的变价方式,依法保护了职工、税务部门以及其他债权人的权益,同时拯救了利达公司的经营事业即北京海洋馆,取得了良好的法律效果、经济效果和社会效果。
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公司破产和解有哪些程序要走的呢?公司如何进行清偿呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产和解程序”,这其中也许就有你需要的。.
企业破产按照什么顺序进行清偿?我国《企业破产法》第113条中明确规定了企业破产的清偿顺序,企业破产的清偿顺序分为三个顺序,第一顺序是破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用等补偿金的清偿;第二顺序是破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款以及第三顺序是普通破产债权
一、请求权的顺序
根据《企业破产法》第113条的规定,破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
1、破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用、以及法律行政法规规定应当支付给职工的补偿金(第一顺序);
2、破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款(第二顺序);
3、普通破产债权(第三顺序)。
在计算第一顺序的债权分配时,破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
二、按顺序清偿的规则
《企业破产法》规定分配顺序的意义在于,依据一定的法律政策确定不同类别的请求权人的受偿顺序,使顺序在先的请求权人能够优先于顺序在后的请求权人获得清偿。
为了实现这一目的,按顺序清偿必须遵守如下规则:
1、首先清偿在先顺序的债权。
2、在先顺序清偿完毕后,有剩余财产的,进行下一顺序的清偿。
3、对每一顺序的债权,破产财产足够清偿的,予以足额清偿;不足清偿的,按比例清偿。
4、按比例分配后,无论是否有未获分配的下一顺序债权,破产分配均告结束。
三、破产费用
1、破产案件的诉讼费用;
2、管理、变价和分配债务人财产的费用;
3、管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用。
四、共益债务
1、因管理人或者债务人请求对方当事人履行双方均未履行完毕的合同所产生的债务;
2、债务人财产受无因管理所产生的债务;
3、因债务人不当得利所产生的债务;
4、为债务人继续营业而应支付的劳动报酬和社会保险费用以及由此产生的其他债务;
5、管理人或者相关人员执行职务致人损害所产生的债务;
6、债务人财产致人损害所产生的债务。
【法律依据】
《企业破产法》
第一百一十三条:破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(三)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
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美国安然公司为什么会破产?破产的原因是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“美国安然公司破产原因”,这其中也许就有你需要的。
根据最高人民法院1991年11月17日以法(经)发〔1991〕35号发布的《关于贯彻执行<中华人民共和国企业破产法(试行)>若干问题的意见》的规定,破产企业的抵押物或者其他担保物的价款,不足其所担保的债务数额的,其差额应列入破产债权。计息的破产债权,计算到破产宣告之日止。破产宣告时破产企业未到期的债权,以到期债权列入破产财产,但是应当减去未到期的利息及其他损失。确实无法收回的破产企业的财产,不列为破产财产进行分配。
清算组应当根据清算结果制作破产财产明细表、资产负债表,并提出破产财产的分配方案。破产财产的分配方案经债权人会议讨论通过、人民法院裁定认可后,清算组应即通知债权人限期领取财产,逾期不领取的,可以提存。
债权人领取财产时,应当出具注明债权人具体地址、开户银行帐号的证明。破产财产分配完毕,清算组提请人民法院终结破产程序后,人民法院应当在七日内裁定终结破产程序。
破产程序终结后,清算组应当向破产企业原登记机关办理破产企业注销登记,并将办理情况及时告知人民法院。破产企业注销登记后,人民法院应宣布清算组撤销。破产程序终结后发现的破产企业的财产请求权,由破产企业的上级主管部门行使。追回的财产,由人民法院依照企业破产法第三十七条的规定清偿。如财产较少,人民法院认为无再行分配的必要,可归破产企业的上级主管部门:清算组应当根据清算结果制作破产财产明细表、资产负债表,并提出破产财产的分配方案。破产财产的分配方案经债权人会议讨论通过、人民法院裁定认可后,清算组应即通知债权人限期领取财产,逾期不领取的,可以提存。
破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(三)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
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公司的破产需要什么条件?因为什么原因公司会破产呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产条件”,这其中也许就有你需要的。
一、企业外部原因
1、市场需求状况发生变化,造成企业产品滞销、生产滑坡。
2、企业负责人事业心、责任心不强,财务制度不严,帐目管理混乱。
在破产企业中,不同程度地存在财务人员更换频繁,只换人不交帐,账目无连续性;财务制度执行不力,收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足,企业不能正常运转。
尤其是国家紧缩银根的时候,企业无法从银行借到资金,又没有其他资金融通渠道,导致企业无法正常生产,再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润,降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误。
在没有认真进行可行性调查研究的情况下,盲目扩大再生产或新上项目投资,造成企业经营负担过重,使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
二、企业内部原因:
1、负债经营。
负债经营是企业通过合法途径,有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动,其目的是为扩大企业规模,促进企业的进一步发展,而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资,是企业造血理财的主要功能,是企业维持正常运转的前提条件,是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑,运用得好,能使企业迅速筹集所需资金,降低经营成本,减少税负支出,获得财务杠杆利益等等;运用得不好,则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理,以及对债务资金使用不当,也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息,而且还要按约定条件偿还本金,无财务弹性可言,对企业是一项固定的财务负担,一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时,企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险。
风险是一个与损失相关联的概念,是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
三、其它因素:
除以上几种主要因素,公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先,公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营,有效地分散经营风险,破产概率较低。因此,大公司具备更高的负债能力,而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次,企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险,相应减少负债能力;
再次,当一家公司处于破产状态时,生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本,一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产,公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务,所以独特性与负债规模相关;
最后,一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志,盈利能力较高的企业享有高的信誉,因此容易从债权人处筹措到所需的资金,而盈利能力较低的企业则信誉较低,负债规模就要受到限制。导致财务危机,甚至破产倒闭。
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加盟在推动科技进步、促进经济增长方面的作用日益显著,在世界各国,加盟成为拉动经济增长的“引擎”。那么加盟投资什么公司好?下面,就随小编一起去看看吧。
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