为您找到与技术创新申请专利是不是一种垄断相关的共33个结果:
SMZ公司的总经理玛丽女士是一位非常有个性的女能人,她工作热情高,能力强,年轻漂亮,充满一种健康向上的力量,在事业上也是一位非常成功的企业家,纵观她的优点,最显著的是她总是那么谦虚,关心人,待人体贴,尤其是对下属更是如此,从不刻意的去表现自我。
有一位采访过她的记者曾这们生动的写道:“不论你来自何方,只要你有机会与她相处,她总是把你当作是她屋里唯一的重要客人,当你与她说话时,她的眼神,语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理,而是与你亲密相伴的朋友,她会认真的倾听你的意见,让你大胆地发表自己的意见和观点,如果有别人在场,她并不会因为你是普通职员而怠慢你,仍然把你当作她的朋友一样热情接待。”
这种谦逊,平易近人的优点弥补了她身上原有的一些缺点,这也是她成功的诀窍所在。
有很多人认为,作为管理者太谦逊不好,不能体现自己的能力和存在的价值,其实这种想法是不客观的,事实上,不少成功的管理者,待人接物总是那样的谦虚和随和,并非常人所想的那样,每当谈功论赏时,成功的管理者总是想方设法把功劳归于下属,从不邀功请赏,独享“渔利”,虽然这些取得的成绩绝大多数都是他一手策划作出的,这就是成功管理者的高明之处。
这种优点是管理的妙方,对于任何人来说,都是可以学到的,并不是那么的深不可测,谦逊待人本身就是一种力量,主要是因为这种高尚的品德:
1、 激励下属的士气。对于自己的下属做出的成绩予以充分的肯定和恰如其分的表扬,这将对鼓舞下属士气,十分有效,特别是当众表扬的话,效果更佳。
2、 注重对自己下属的对外宣传,赢得下属的尊敬和人心。同是一件事,完成之后,管理者采用不同的说法,其产生的效果会迥然不同。如果用10分制来打分,说“我完成了这件事”,只能打到3分,说“我们完成了这件事”则可打到6分,但是如果说“是某人带领部门全体人员完成了这件事”就可以打到10分了,因为他把功劳有意地都归于下属,从而赢得了下属的尊敬和人心,这种投资长此下来,会使管理者本身受益匪浅,这和做法比一时的自我吹嘘,文过饰非的效果更好。
3、 会为你的形象增光添彩。分享成果并不是一件劳而地获的赔本买卖,相反你会得到更多,因为对一位只会把功劳占为已有的管理者来说,旁人或下属对其自我表现总会感到厌烦的,时间长了,也就会更加令人讨厌,从而影响到自身形象,如果在成果面前,管理者每次把“我”换成“我们”或“你们大家”,那么这位管理者就将塑造出光辉的自我。
由此可见,管理者有必要,也必须做到谦逊,平易近人,因为它本身就是一种力量。SMZ公司的总经理玛丽女士是一位非常有个性的女能人,她工作热情高,能力强,年轻漂亮,充满一种健康向上的力量,在事业上也是一位非常成功的企业家,纵观她的优点,最显著的是她总是那么谦虚,关心人,待人体贴,尤其是对下属更是如此,从不刻意的去表现自我。
有一位采访过她的记者曾这们生动的写道:“不论你来自何方,只要你有机会与她相处,她总是把你当作是她屋里唯一的重要客人,当你与她说话时,她的眼神,语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理,而是与你亲密相伴的朋友,她会认真的倾听你的意见,让你大胆地发表自己的意见和观点,如果有别人在场,她并不会因为你是普通职员而怠慢你,仍然把你当作她的朋友一样热情接待。”
这种谦逊,平易近人的优点弥补了她身上原有的一些缺点,这也是她成功的诀窍所在。
有很多人认为,作为管理者太谦逊不好,不能体现自己的能力和存在的价值,其实这种想法是不客观的,事实上,不少成功的管理者,待人接物总是那样的谦虚和随和,并非常人所想的那样,每当谈功论赏时,成功的管理者总是想方设法把功劳归于下属,从不邀功请赏,独享“渔利”,虽然这些取得的成绩绝大多数都是他一手策划作出的,这就是成功管理者的高明之处。
这种优点是管理的妙方,对于任何人来说,都是可以学到的,并不是那么的深不可测,谦逊待人本身就是一种力量,主要是因为这种高尚的品德:
1、 激励下属的士气。对于自己的下属做出的成绩予以充分的肯定和恰如其分的表扬,这将对鼓舞下属士气,十分有效,特别是当众表扬的话,效果更佳。
2、 注重对自己下属的对外宣传,赢得下属的尊敬和人心。同是一件事,完成之后,管理者采用不同的说法,其产生的效果会迥然不同。如果用10分制来打分,说“我完成了这件事”,只能打到3分,说“我们完成了这件事”则可打到6分,但是如果说“是某人带领部门全体人员完成了这件事”就可以打到10分了,因为他把功劳有意地都归于下属,从而赢得了下属的尊敬和人心,这种投资长此下来,会使管理者本身受益匪浅,这和做法比一时的自我吹嘘,文过饰非的效果更好。
3、 会为你的形象增光添彩。分享成果并不是一件劳而地获的赔本买卖,相反你会得到更多,因为对一位只会把功劳占为已有的管理者来说,旁人或下属对其自我表现总会感到厌烦的,时间长了,也就会更加令人讨厌,从而影响到自身形象,如果在成果面前,管理者每次把“我”换成“我们”或“你们大家”,那么这位管理者就将塑造出光辉的自我。
由此可见,管理者有必要,也必须做到谦逊,平易近人,因为它本身就是一种力量。
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榨菜消费本身的特点决定了消费者不愿货比三家,对价格不敏感的特性造就了“用解决愿意卖的手段解决买的问题”.
垄断行业的新产品市场推广工作最容易做。电力、烟草、食盐、石油,专营化的渠道垄断,除此一家、别无分店!
非垄断行业的新品推广能不能做到渠道垄断呢?如果能够做到,如何做?需要什么资源条件呢?我们通过两个案例来深入分析和解读。
挂面
2008年,Y公司刚刚进入挂面行业。
行业不错。挂面行业从2002年开始,每年以25%甚至30%的速度递增。随着家庭手工面条作坊的式微,大工业生产的挂面逐步普及和升级,但行业还处于高度分散阶段,全国十几万家大中小型企业,具备整合的条件。
但最大的困难在于产品无法创新。地球人都知道挂面的主要原料99%是面粉,你还能说出花来?
只能走销售创新的路子了。
挂面行业全国有十几万家企业,核心小麦产区河南、山东、河北、安徽甚至每个县都有数十家挂面企业,日产三四吨到上百吨的企业比比皆是。销量前三位的企业年产量合计还不到行业总销量的5%,行业群龙无首,真正是“前有狼,后有虎,中间一群小老鼠”!
行业价格也是异彩缤纷。相同产品、相同规格的市场零售价从3000元/吨到8000元/吨不等,80%以上的企业走的是零售价3000元/吨的低价面,渠道利润仅仅不到8%,三线、二线、一线市场各价格带的市场容量差异很明显(见图)。可谓什么产品都有市场,什么价格带都有相应的消费者。
销售策划点出现了!利用高渠道利润实现渠道推力和操作空间。
既然平价面在一、二、三级市场都有稳定的市场容量,市场没有绝对的霸主,价格弹性在2400元/吨(1.2元/斤,溢价率在20%~50%),那我们就来做霸主,零售价高出竞争对手30%,前期把高出的利润全部让给经销商、终端商,调动“推”的积极性。反正消费者的印象当中,零售价2元/斤的挂面和零售价3元/斤的挂面都是高价格,都是好,一分价钱一分货嘛!
所以,在挂面企业普遍都是一个业务员一个内勤组成销售部的现状下,我们组建了服务于每个县级经销商的销售团队,进行系统的终端拜访、服务、陈列整理、展卖等工作。
所以,在挂面企业普遍服务空白的时候,我们建立了铺货服务车队,辅助经销商进行地毯式详尽的终端服务。
所以,在挂面企业普遍处于贸易状态,经销商的分销能力决定销售业绩的现状下,Y公司开展铺货率100%活动,做到铺货“村村进、店店到”,终端第一次不要货送价值3元的样品,第二次不进货送价值6元的样品,第三次还不进货送价值9元的样品,硬是用诚意和霸气砸开了市场。
所以,在其他企业的产品还被终端商随意放置在货架底层、袋子里时,Y公司给A类终端免费送精美的陈列架,全面、集中展示全品项产品,最不济的,也要在终端临近方便面、膨化食品区域让业务员做4个排面以上的陈列,让消费者真正做到随处可见、随手可买。
最终,在Y公司运作的战略区域市场,高于竞争对手20%~30%的销售利润让终端几乎放弃了其他挂面品牌,毕竟终端的经营要求是品类丰富、品牌集中才能留住顾客、减少库存,Y公司用渠道垄断实现了新品推广的顺利实施。
#p#副标题#e#
榨菜
第二个案例是在2011年全国春季糖酒会《食品营销》举办的经销商高峰论坛上,从四川W公司的祝总那里偷来的。
他带领的W榨菜企业几乎是从零起步,连续几年实现50%以上的复合增长,跻身全国榨菜行业三强行列,W商标被评为中国驰名商标。但业务人员只有28人,战略销售区域只有2~3个省。
秘诀在哪里?利用高额渠道利润实现产品推广渠道垄断。
榨菜行业有点类似于挂面行业,市场容量不大(180亿元)、消费面广,作为佐餐消费的需求量逐年递增15%以上,建立起1~3个省的战略性区域市场,就可以实现较高的销售总量和行业地位。
榨菜行业同样属于高度分散行业。除了行业内公认的涪陵榨菜“乌江”牌以外(占行业份额13%),四川、重庆、浙江、河北均有数以万计的大中小型榨菜企业或者作坊,年销售额几十万元到几个亿的企业同场竞技。
榨菜行业的零售价格也比较混乱,零售利润较低(每包60g、70g的榨菜零售利润仅有0.03~0.04元)。榨菜消费需求单纯,产品只能简单分类(口味、规格等),表面上零售价格比较单一,主要集中在零售价0.5元、1元、1.5元三个价格带上,但价格背后所代表的质量、重量、品牌知名度等,消费者几乎一无所知,根本没有价格的评判标准。
既然消费者没有明确的零售价格评判标准,也没有垄断企业树立价格标杆;既然W公司作为新产品、新品牌,低价入市难,高价入市也难,索性高价入市,还能有空间运作。
于是W企业也选择了同规格、同口味的产品直接占领价格带的上限,例如50g的产品零售价0.5元,90g的产品零售价1元,直接高出竞争对手30%以上的利润空间让利给经销商、终端商。较高的利润空间吸引了终端商,并主动削减其他品牌,甚至专销W品牌。
榨菜消费本身的特点决定了消费者不愿货比三家,对价格不敏感的特性造就了“用解决愿意卖的手段解决买的问题”.
条件
不是所有行业和企业都能这么玩。
首先,产品要属于消费者低度介入商品,即该商品的支出比重占消费者支出比重较低。
普通消费者的日常生活消费品大都属于这一类,价格较高的耐用消费品则大多不属于此类。占支出比重较低,消费者试用的成本不高,购买时大多不愿“货比三家”,多是就近原则、方便原则,为渠道垄断实现销售垄断打下了消费基础。消费者购买机会较多、购买频繁,新品在渠道终端出现的次数越多、陈列越大,就越有机会被消费者试用、试吃、试买。
其次,行业高度分散,缺乏领头企业树立价格标杆。
方便面行业之所以20多年缺乏产品超越,就是因为处于绝对垄断地位的康师傅“红烧牛肉面”树立了行业不可逾越的价格标杆。康师傅零售价1元,其他方便面品牌就只能低于1元;康师傅零售价2元,其他品牌最高价只能是2元;现在康师傅提价到了2.3元,同样地,“白象”“今麦郎”等只能低于2.3元。
如果行业集中,但某价格带区间里缺乏领导品牌,例如低价白酒,就可以设立最高价格提高销售利润,提升市场操作费用空间。
最后,渠道垄断模式推广产品必须考虑超越行业标准利润的“心理阀值”.
销售心理学反复强调:价格提升时每次不得超过15%的幅度,但降价时则需要超过15%才能为消费者所感知。渠道销售利润也是一样。要想把渠道垄断模式做成功,要想“通过解决卖来解决买的问题”,就必须突破行业经销商、终端商对利润的“最低心理期待超越值”,即“心理阀值”,这样就能像打开渠道阀门开关一样,实现新品推广“飞流直下三千尺”.
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人力资源管理应该如何重新思考自己的职责定位,从而帮助企业适应新的经济环境、应对新的经营管理挑战、构建新形势下的组织能力,就成为每个企业领导和的人力资源管理者必须思考的问题。以下是读文网小编为你精心整理的人力资源管理的重要性,希望你喜欢。
(一) 对人的认识不同
传统的劳动人事管理将人视为成本,视为生产过程的支出和消耗,同物质资源一样,生产过程中尽量降低人力成本,以提高产出率。中石化集团公司最近几年实施的“减员增效”工作,其目的就是要通过减少员工,降低人工成本来提高企业生产率。
人力资源管理认为人力不仅是一种资源,更重要的是一种特殊的资本性资源。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章,纷纷通过教育培训对人力资本进行投资,以期获得高额回报。近十年来,各国一再加大对人力资本的投资力度,美国近几年用于教育的经费屡次超过国防经费。亚洲的日本、新加坡和韩国用于人力资源投资的经费也仅次于国防开支。同样,对于微观层次的人力资源管理,许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支,而是每年都要从总利润中拨出大量的资金,用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每年用于员工的培训开支都超过10 亿美元,通用电气公司投入3 亿多美元用于员工通过“6 希格玛”培训计划。这些企业看重的是人力资源蕴藏的巨大潜能,而这种潜能使人力资本投资收益率高于其它一切资本的投资收益率。
(二) 重视程度不同
传统的劳动人事管理在企业中被当作事务性的管理,与企业的高层规划决策毫不粘边,劳动人事管理人员的工作范围仅限于管理工资档案、人员调动等执行性的工作。在现代企业中,人力资源管理被视为比其它资源更为宝贵的资源,人力资源管理被提升到战略决策的高度,人力资源规划成为企业的战略性规划,人力资源管理部门从无到有,直至上升到企业的决策层,人力资源的管理人员在企业中的地位得到大幅度提高。
(三) 管理方法不同
传统的劳动人事管理是被动、静态、孤立的管理。在这种观念下, 员工从开始工作起, 便被被动地分配到某个岗位, 直至退休。员工进来不容易, 想出去也比较难。有关部门人事管理中的招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开, 由各部门孤立地进行管理, 各单位、各部门只重视本单位本部门拥有的人力资源数量, 而不管是否有效利用, 更谈不上对人力资源的开发, 人力资源的浪费、闲置现象极为严重。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用, 违背了以市场实现对资源合理配置的市场经济法则。
人力资源管理是管理学中的一个崭新和重要的领域,是研究如何对人力资源生产、开发、配置和利用的, 是一个企业为实现企业目标, 提高效率, 运用心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理, 对企业中的人力资源进行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程。现代人力资源管理是以传统劳动人事管理为基础发展起来的, 但二者却有诸多不同。
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在中国,中央企业通常指由国务院国资委监督管理的企业。国有企业长期以来是中国国民经济的重要支柱。按照政府的管理权限划分,中国的国有企业可以分为中央企业(由中央政府监督管理的国有企业)和地方企业(由地方政府监督管理的国有企业)。
国有企业长期以来是中国国民经济的重要支柱。按照政府的管理权限划分,中国的国有企业可以分为中央企业(由中央政府监督管理的国有企业)和地方企业(由地方政府监督管理的国有企业)。
中国人寿保险(集团)公司(China Life)及其子公司构成了我国最大的人寿保险集团,是国内一家资产过万亿的保险集团之一,拥有国内最大的寿险市场份额,是中国资本市场最大的机构投资者之一,总部设在北京。
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导语:尚恩•艾科尔对职场人提出劝告说,牺牲快乐,换取成功,结果只是在降低自己的成功率。他认为,在职场上,“快乐”不是一种情绪,而是一种工作伦理,一项竞争力。同时,“快乐才是中心,成功是绕着它运转的。”
要在愈来愈紧张忙碌的职场上取得表现,是要持续埋头苦干,不断往前冲刺,或有其他什么法宝?美国知名潜能开发专家尚恩•艾科尔(Shawn Achor)却认为,要在职场上成功,首要因素是要学习如何变得更快乐。
这位在42个国家做过研究及演讲的“快乐学”专家,并曾协助设计与教授当时哈佛大学最受欢迎的“幸福课”,出版了《哈佛最受欢迎的快乐工作学》 (The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work)。他教导人们从乐观积极的心态中获益,并因此拥有成功的事业及生活。
在七大黄金法则的第5项,尚恩•艾科尔鼓励大家从小处做起,逐步扩大能力范围。他举例说,最有效的洗车方法是把拇指压在水管喷嘴上,只留下部分开口,因为这样可以集中水压,使水柱变得更强。同样的道理,在他看来,在职场上也可以把心力集中在“你知道自己有能力改变的地方”。而在职场中,相信自己有掌控力,能够主宰命运,是驱使我们追求幸福及成功的重要因素。”
尚恩•艾科尔谈到的第6点黄金法则为“20秒定律”,也就是懂得改变,把坏习惯变成好习惯,只要把阻碍改变的那20秒钟克服,就能建立新的生活习惯。在他看来,“培养习惯就像投资一样,将来会带来丰富的回报”,他给职场人的忠告是,别选择阻力最小的道路,而是要改变旧有的路径。在职场上,阻力最小的路对我们格外不利,“因为那些轻松、容易、习惯性的事物,对我们有种强大的吸引力,使到我们难以克服惰性。他建议职场人,“针对你想采用的习惯减少执行难度,针对你想避开的习惯增加执行难度。”
在最后一点“人际投资”方面,尚恩•艾科尔指出,“人际支援”是职场人最重要的一项资产。职场上人际关系越令人满意,工作效率就越高。有研究甚至发现,同事对彼此的感受是预测团队表现的最佳指标。
有趣的是,他也认为,人际资产是纾解压力的解药,是每天应付职场压力的关键。而在多变的职场里,妥善管理身心压力,是一项重要的竞争优势。因为有研究显示,压力管理能力还会大幅减少公司的保健成本,直接影响个人的工作表现。
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导语:”我喜欢你“导致”我了解你“,进而”我相信你“。于是,你最后达到的目标便是”信任“.当别人信任你时,你便能影响他们。这正是每一个人在与他人沟通时的最终目标。
许多着名的人物,特别是艺人,都以自嘲来达到圆满的沟通。他们利用一般认为并不好看的面貌特征。美国有一位发胖的女演员说她自己“穿上白色的泳衣去海边游泳,使得飞过上空的美国空军大为紧张,以为发现了古巴”,以此来取笑自己的体态之庞大。
或者,他们以引人发笑的“事实”——通常为虚构——来取笑自己。
在广播节目上,班尼与弗雷对听众虚构称他们之间有仇。弗雷坚持班尼的幽默是看稿子念的,有短剧作家为他写好了稿子。弗雷打趣说:“班尼在吃了匈牙利大餐以后,都没办法自己打出一个饱嗝来。”
林肯总统也取笑自己,尤其是他自己的外表。有一次他以这样一小则故事来打开他与别人的沟通:
“有时候我觉得自己好像一个丑陋的人,在森林里漫步时遇见一个老妇。”
老妇说:‘你是我所见过的最丑的一个人。'’我是身不由己。‘我答道。
’不,我不以为然!‘老妇说:’至少你可以做到呆在家里不出门啊!‘“
林肯总统曾因被人指责为两面人,而提出抗议。他说,任何人都应该知道他不可能有两个脸。
”如果我有的话,“他说:”我就不会以这张丑脸出现了!“
还有另一种幽默的方式,叫做:伍迪艾伦式的幽默。
”我小时候长得并不好看,“其貌不扬的导演伍迪艾伦说:”我是到长大以后才有这副面孔的。“
笑自己的长相,或笑自己做得不甚漂亮的事情,会使你变得有亲和力。如果你碰巧长得英俊或美丽,要感谢祖先的赏赐,你的美貌可能使人油然而生敬畏之感。但是不妨让人轻松一下,试试你的其他缺点!
如果你的特点、能力或成就可能引起他人的妒忌甚至畏惧,那么,试着去改变这些不好的看法。如,你可以说一句妙语:”世界上没有一个人是完美的,我就是最好的例子。“你以取笑自己来和他人一起笑,会帮助他人喜欢你、尊敬你,甚至钦佩你——因为你的幽默力量向人证明了你也有人性。
”我喜欢你“导致”我了解你“,进而”我相信你“。于是,你最后达到的目标便是”信任“.当别人信任你时,你便能影响他们。这正是每一个人在与他人沟通时的最终目标。
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科技创新只是众多创新中的一种,科技创新通常包括产品创新和工艺方法等技术创新,因此技术创新是科技创新中的其中一种表现方式(来源杨远锋)改进现有或创造新的产品、生产过程或服务方式的技术活动。重大的技术创新会导致社会经济系统的根本性转变。那么企业应如何技术创新?
优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则,包括:从战略上重视技术创新;强调技术创新的自主权;高强度、持续的研究开发投入;重视技术人才引进、使用和激励;采用产学研、上下游、国内外有效结合的全方位开放创新。除了这些基本原则之外,这些企业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力,还有三大秘诀……
培育技术创新能力是我国企业成长为世界级企业的必经之路。为了了解我国领先工业企业的技术创新能力成长过程,2010年7月到11月,我们对华为、中兴、中国船舶、海尔、奇瑞、海信、中国石油长庆油田、鞍钢等8家企业进行了案例研究,对它们分别进行了1-3天的实地调研,然后根据公开资料、企业内部资料和访谈对这些企业的技术创新能力成长过程进行研究,撰写了详细的调研报告,以总结他们培育创新能力的经验。
通过大量的调查研究,我们发现,这些优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则,包括:从战略上重视技术创新、视创新为企业发展动力;强调技术创新的自主权;高强度、持续的研究开发投入;重视技术人才引进、使用和激励;采用产学研、上下游、国内外有效结合的全方位开放创新。除了这些基本原则之外,这些企业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力,还有三大秘诀:
秘诀一:面向全球市场创新。企业按照国际市场的产品标准进行技术创新,推出能够满足国际国内市场需求的新产品;
秘诀二:掌握核心技术搭载权。企业先掌握系统技术创新能力,在此基础上形成核心技术搭载权,通过持续创新实践培育核心技术能力;
秘诀三:利用全球资源,增强技术厚度。企业利用全球技术资源,通过持续的技术创新实践培育人才团队,并形成高效的技术创新流程,从而增强自己的技术厚度。
下面将就这三大秘诀,结合企业的实际案例,一一进行说明。
苏塞克斯大学的科学政策研究所(Science Policy Research Unit,简称SPRU)根据创新的重要性划分。
1、渐进性创新(Incremental Innovation):渐进性的、连续的小创新。
2、根本性创新(Radical Innovation) :开拓全新领域、有重大技术突破的创新。
3、技术系统的变革(Change of Technology System) :这类创新将产生具有深远意义的变革,通常出现技术上有关联的创新群的出现。
4、技术—经济范式的变更(Change in Techno-economic Paradigm) :这类创新将包含很多根本性的创新群,又包含很多技术系统变更。
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领导力的本质就是影响力,而影响力的ABC理论包括:态度、行为、认知三个方面。那么领导力是不是第一生产力?
1. HAY公司在全球范围的研究表明,领导力决定企业氛围的70%,而企业氛围决定企业业绩的30%,两者相乘,领导力直接影响企业业绩的21%。
以此推断,领导力应该是企业的第一生产力;我们许多人都有这样的经验,新领导上任,马上扭转了局面,在短时期内就使企业面貌大为改观。(当然,按照政治经济学的原理,领导力应该属于生产关系的范畴,它既能推动生产力,也能阻碍生产力;但由于我的理论功底有限,在这里就把统称为生产力了。)
2. HAY公司2006年在中国的调查发现,在中国的企业当中19%的管理者被认为是高绩效的领导者,9.8%是鼓舞人心的领导者,13.4%是不创造明显价值的领导者,还有57.7%完全是帮倒忙的领导者,也就是说,70%的企业领导者要么不帮忙,要么就是帮倒忙。
这个结论实在是让我感到意外。以我的经验,似乎差距不应该有这么大。在过去的改革开放三十年,我们只是完成了市场经济的启蒙与启动,可以说最初的二十年大家都是摸着石头过河,对于如何履行领导者的职责,都是边做边学。虽然不够规范,但也探索了一些行之有效的管理方法,比如《华为基本法》,这是全世界第一份"企业宪法",它影响和鼓励了无数的中国民营企业。
我想,HAY公司的调查一定是参照了国际的通行标准,比如董事会与CEO的职责划分、CEO与COO的协同、全球化视野、民主决策等内容。这些内容都对,就像对于40岁的中年人,你可以要求他有涵养、有见识、有定力,但是中国企业就像20多岁的毛头小伙子,按照中年人的标准来看,一定是问题一大堆,甚至是不及格。
不过,按照毛主席教导我们的"有则改之、无则加勉"的原则,我们可以认为,我国企业的领导力建设的确任重而道远。
总结上面两组数据,我们可以说,领导力应该成为企业的第一生产力,但是我们的差距还很大,因而需要领导力转型。谈到转型,终归是说着容易,做着难。
HAY曾以IBM为例,介绍领导力转型的经验。2002年,IBM新任CEO 彭明盛(Sam Palmisano)认为, IBM需要变成一个随需而变的公司,而不是简单地卖给客户一台台的服务器。如果公司的管理风格还停留在过去的水平,而业务已经发生转型,IBM将面临大麻烦。于是,从2003年开始彭明盛从IBM全球各地分公司、不同部门挑选出33名具有潜力的高管,并逐一访谈,来考察他们是否能够随需而变。考察发现,这些高管都具有完成工作的非凡能力,而且在与客户、同事、下属相处时,他们大多具有出色的合作影响力。在高度复杂的环境中,不同的部门需要联合起来解决客户问题,这时指令型、控制型的领导风格就不管用了;愿景型、参与型才是真正需要的新管理风格。合作影响力正是IBM新战略方向需要的管理素质。通过对新选拔的管理者的素质培训,IBM管理团队的风格也随之发生了改变,以适应随需而变的业务战略。接下来,IBM又对全球大约4000名经理人员进行了后续培训。
据我所知,IBM领导力转型仍在进行之中,这是一个旅程,而不是一个目的地。
在现实中,我们的很多人,既是领导者,同时也是追随者。如果领导者的风格一时间难以变化,这时,追随者的做事风格就成了事情的关键。
我见识过各种各样的领导力风格,也有一点关于最佳追随者的经验,非常不成熟,分享给各位:
1. 阳光型领导力:这一般是第一代企业家的典型代表,其领导力风格是身先士卒,就像阳光一样普照万物,员工就要像"锄禾日当午,汗滴禾下土"那样地追随老板的身影。这一代企业家在内心深处有着强烈的不安全感,离开工作现场,会让他有失控的感觉。因此在这样的领导者手下做事,应该多一份对他的同情和谅解,不要轻易剥夺他一展身手的机会,但凡有机会,应该邀请他多参与和支持你的工作。毕竟他一路摸爬滚打过来,对于客户以及各种关系的把握,都有独到之处;他的指点和帮助,一定会让你如虎添翼。同时,你也不要急于改变他的领导风格,这个问题可能要到第二代企业家才能解决。
2. 月光型领导力:这是稍微开明一些的企业家和领导者,他与关键的业务骨干在阳光下已经建立了足够强的信任。对于下属的能力和人品都比较有把握的时候,这样的领导者会倾向于后退半步,只有在你遇到新情况,就像走在夜路上的时候,他给你一些月光,避免你迷路。在这样的领导者手下做事,你一般是有了足够的发展空间,当然需要提醒你蒋介石的一句名言"信任,但是检查"。领导者与下属的信任需要及时的维护,所以你要千方百计地爱护这种信任关系,并且在信任领导的同时,欣然接受领导者以各种方式进行的检查。我的经验是,及时的督查是保护属下干部免于失误和错误的最好办法。如果集团的领导者提议建设全面信息化系统,你应该大力支持,越是透明的管理体制,越有利于优秀干部脱颖而出。
3. 星光型领导力:这样的领导者只给你提供方向,就像北斗七星一样,你要找到可以借助的阳光或者月光,或者你要自己成为这样的光源,以照亮你团队的前进路线。只有那些具备大智慧的领导者才有信心耐住寂寞,甘心于一缕星光。这时,领导者的授权是对你做人做事能力的极大认同。当然,如果蒋介石的那句话还管用的话,在群星之中,也会偶尔有一两颗人造卫星,以便让领导者及时掌握大局。这是人类社会的宿命,不必太在意。
作为领导者,你以追随者的视角检视自己的言行;作为追随者,你以领导者的姿态高标准严要求。这时,不论你是领导者,还是追随者,你都是第一生产力。
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主管走到年轻员工的座位旁边,看着他们一边大声听音乐,一边查看自己的博客网页,一边吃零食,然后一边工作,心里不禁纳闷:他们真的在工作吗?那么吃零食是不是企业文化?
有一些知名的互联网公司都会有零食专柜,例如Google、facebook、豌豆荚等等。设立零食专柜是公司希望能给员工们打造家庭化的工作体验,提升员工对公司归属感的一种方式。或许大多数公司都觉得零食只是一个浪费金钱的东西,对提升效率等等毫无帮助,如果你敢跟你现在的老板提出,建议公司搞免费零食专柜的话,可能连你的同事都会反对,还给你回一句你想的太多了,那就更不要说老板了。
我们公司的零食制度是在公司经营比较困难的时候建立的,如果没有记错应该是2012年的6月左右,那时候很多单还没有收到尾款,不少新客户签了合约都没有付款,新单的数量也开始越来越少,而且公司当时是向正规化转型,所以资金十分紧张。当然我们启动零食制度的经费也没有多少,当时公司也没有给明确数字,财务说计划是每月100元左右,虽然少得可怜,但这是一个好的开始,我记得当时公司大约是5-6人左右吧。
后来老板娘希望公司的同事能重视公司环境的保洁,所以希望大家来轮流搞卫生,当大家知道卫生不好搞了,平时就会做好保洁工作,这样搞卫生的时候才没有那么辛苦,公司的环境就会有很大改善。但是如何执行呢?大家都是大学生,而且搞卫生也不是他们正职工作,他们也有权SAY NO的,毕竟小公司本来就没有多少留住人才的资本,还要他们搞卫生,那相当于把他们逼上梁山了。
最后刘子骏给老板娘建议,或许可以跟零食费用挂钩,我们把整体零食费用提升到300元/月,每个星期搞两天卫生,初定是星期二和星期五,按照我们当时的人员来算,基本上每人每月只需要搞一次卫生就可以了,而且工作量不大就是擦擦桌子、吸吸尘、倒垃圾,10分钟左右就可以完成了。相当于每月只花10分钟劳动一下就可以享用公司的零食,不搞卫生也可以,就没有零食吃咯!这样公司不强制让大家自由选择,比直接下一个政策要好很多。
为了监督效果,我们还设置了一个监督员,专门负责监督和提醒当月要搞卫生同事。做监督员是有福利的,如果当月监督工作和办公室保洁做得好每月会有100元奖金的。但监督员不是固定的,我们是每月一换的,而且是轮流做的,所以大家在监督的时候也会互相留条后路,虽然可能会有些影响清洁效果,但是也让大家更团结了,综合来说对于公司是好事来的。最后大家都很愿意接受这个制度,而且实施起来也比较顺利。
随着公司的发展员工越来越多,我们每月的零食费上升到500元了,这时候其实零食的影响力已经超出我们的想象,大家有时候获得的公司奖金都开始纷纷的投进零食基金里面与大家分享,零食基金成为我们公司小额分享的一个平台,整个公司形成了很好的分享精神,我自己好几次拿到公司的奖金也全部投进了零食基金里。
虽然每月基础零食费提升到500元,但也是杯水车薪,所以不能一次性用完,于是我们把500元分成4份,这样就能保证每个星期都可以采购一次,保证了零食不会在短时间内被完全消灭,可以均匀平摊到整个月。我们采购零食使用的是全体点餐制,当财务把1号店的零食地址发到QQ群里的时候,大家都可以上去点喜欢的零食,当然大家都有一个共识就是经费有限,所以点的都是很耐吃和很容易吃饱的零食,有时零食基金有进账我们就会点一些偏贵的零食来奢侈一下,可以说这零食费的使用被我们的同事经营出一套管理体系出来了。
由于僧多粥少很多时候零食回来的第一天就会被大家抢光,在此我建议是零食费用应该有个自动调整的配额,例如按人头算,每人每月配额是100元,如果员工有20人,应该配给的零食费用是2000元/月,这样对于我们公司目前情况来说应该是合理的。当然了大家都不是想一下子把零食吃光,而是在享受抢的乐趣,抢完了都会拿出来平分给大家。不过我们都很守战场规则的,都是在下午茶的时间才会一窝蜂的去抢,平时该工作的时候还是会把工作做好的。不要以为有零食大家都天天顾着吃零食不工作,事实上工作起来大家根本就忘记有零食这个东西,除非肚子真的很饿了才会去找零食吃。
我还记得我们有几次抢零食的时候被客户看到了,而且大家都抢的很开心,可能有些公司会觉得,这样尴尬的场面会给客户留下不好的印象。但事实却刚刚相反,客户很喜欢这样有激情有活力的团队,觉得自己就需要这样的团队,该工作时就工作,该玩的时候就要玩得开心。之前我们跟某上市集团有APP定制开发的合作,他们派过来负责这个项目的女孩子对我们公司的零食印象很深刻,也很喜欢我们的工作氛围,听说她去其他公司面试时第一句话就问他们有没有零食制度。
看到这里有些朋友会觉得,就是几百块钱的小事而已,这样都值得一提吗?确实这笔费用对于很多老板来说是小事,不过愿意做的却很少,事实上它带来的价值绝对远远超出这个投入。特别是现在国内没多少公司搞零食制度,大多都是IT公司在弄,而且在小型IT公司里更是为数不多的情况下,零食制度成为了我们公司招人的一股有竞争力的力量。可能这样说把零食制度这么小的事情给神化了,不过有些事情虽小,但有跟没有在某些情况下差距是可以很大的,特别是在小公司里。
虽然我们零食经费很少,但是大家都很开心,也开始形成了我们公司自己独有的文化。很多企业都说要搞公司文化,又学什么MBA管理之类的东西,学习国内优秀公司的文化制度等等。公司文化不是学回来的,也不是拿别人的直接拷贝过来就可以的,那是别人公司的文化,不是你自己公司的文化,而且生搬硬套的结果最终受害的是公司自己,毕竟每间公司的情况都不一样,公司文化是需要通过公司内部员工的氛围慢慢互相影响形成的一种共识,或许零食制度就是一个很好的开始。
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ERP是Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简称,是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求,预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革,而提出了这个概念。其实SBO也是一种企业文化。
信息化不是简单地用技术来改变企业的管理方式,通过信息化实施,还丰富了企业文化的内涵。当越来越多的企业选择用ERP来加强企业管理时,金华集团副总经理金磊被委任全权负责集团信息化工作。金磊作为集团第二代知识管理领导代表,选择了SAPBusinessOne中小企业解决方案(以下简称SBO),而实施方则为方正科技集团股份有限公司和青岛中科管理咨询有限公司(以下简称中科),这一决定得到了集团总经理金景善的鼎力支持。
作为一个典型的家族企业,金华集团有着家族企业的典型问题——管理人员年龄和能力参差不齐,对新事物的接受能力也各不相同。提高全员素质,成为一个重要课题摆到了金华管理层面前,当然也包括管理层自身。“要全面落实SBO,首先要改变原有的工作模式。”中科项目经理王丹在对金华员工培训一开始就提出了这个概念。
最典型的例子是,原来金华集团的财务和仓库管理都是用手工进行单据填写,使用SBO后就要求所有的单据和报表都要详细录入到系统中。很多老员工觉得依靠SBO进行管理既麻烦又不可靠,于是就产生了抵触情绪。
系统刚上线时,经常半个月一张单据也没有录到系统中。于是中科就对他们进行手把手的演示,使他们从根本上意识到,工作方式的改变是对企业管理有帮助的,对于提高自身的工作效率也是有帮助的。慢慢地系统中的单据开始增多,直至所有的单据报表在系统中都能得到体现。
对于一些经过培训后始终无法适应管理方式的员工,金磊毅然作出果断决定,其中就有一名老资格的会计师,因为无法适应新的工作和管理方式,被调离了工作岗位,这样的事在以前靠关系维系岗位的家族企业中很少有。
SBO同时也改变了金华集团各部门间的沟通与交流方式。原来一张出货单要经过几个部门管理者的批准才能正式发货,但现在只要在集团系统上进行登记产生报表,系统就会将相关信息传递给个人。金华集团SBO系统管理人余经理说:“中国企业中经常存在的问题是沟通能力较差,通过SBO的应用,拓展了信息沟通的渠道,加快了流动速度,有时候表面上是降低了个人的工作效率,但实际上提升了企业的整体工作效率。”
通过信息化实施,金华管理层尝到了甜头,对SBO的期望值也提高了。所以,在SBO上线之后,金华集团又要求中科对员工再进行一次全面系统的培训。
比较独到的是,为了使金华集团员工更好地使用SBO,中科还在系统中加入了考核功能,使用SBO的正确率和误击率将被记录下来,成为考核员工工作的一项指标。
金磊认为:“SBO不仅仅是实现了信息处理的自动化,而且是工作环境与工作方式的转变,应用了SBO后我们在管理上目标更明确,同时企业内部信息得到了很好的共享,重塑了更开明的企业文化。”
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残疾人创业需要了解许多扶持政策,比如创业奖励,或者是创业是否免税等。以下是读文网小编为大家整理的文章。
现行政策规定:
一、 残疾人个人就业的营业税优惠政策
(一)对残疾人个人为社会提供的劳务免征营业税。“个人”是指自然人。
(二)对残疾人取得的工资、薪金所得;个体工商户生产经营所得;对企事业单位的承包经营、承租经营所得;劳务报酬所得;稿酬所得和特许权使用费所得,不分残疾等级,一律以每人每年8000元税额为限额减免个人所得税。
条件:享受上述政策应具备条件如下:
持有的《中华人民共和国残疾人证》上注明属于视力残疾、听力残疾、言语残疾、肢体残疾、智力残疾和精神残疾的人员和持有《中华人民共和国残疾军人证(1至8级)》的人员。
二、安置残疾人单位的营业税政策
对安置残疾人的单位,实行由税务机关按单位实际安置残疾人的人数,限额减征营业税的办法。实际安置的每位残疾人每年可减征的营业税的具体限额,最高不得超过每人每年3.5万元。
“单位”是指税务登记为各类所有制企业(包括个人独资企业、合伙企业和个体经营户)、事业单位、社会团体和民办非企业单位。
同时符合以下条件的,均可享受上述税收优惠政策:
(一)依法与安置的每位残疾人签订了一年以上(含一年)的劳动合同或服务协议,并且安置的每位残疾人在单位实际上岗工作。
(二)月平均实际安置的残疾人占单位在职职工总数的比例应高于25%(含25%),并且实际安置的残疾人人数多于10人(含10人)。
(三)为安置的每位残疾人按月足额缴纳了单位所在区县人民政府根据国家政策规定的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险和工伤保险等社会保险。
(四)通过银行等金融机构向安置的每位残疾人实际支付了不低于单位所在区县适用的经省级人民政府批准的最低工资标准的工资。
(五)具备安置残疾人上岗工作的基本设施。
三、安置残疾人单位的企业所得税政策
(一)企业安置残疾人员的,在按照支付给残疾职工工资据实扣除的基础上,可以在计算应纳税所得额时按照支付给残疾职工工资的100%加计扣除。
(二)企业就支付给残疾职工的工资,在进行企业所得税预缴申报时,允许据实计算扣除;在年度终了进行企业所得税年度申报和汇算清缴时,再依照规定计算加计扣除。
同时符合以下条件的,均可享受上述税收优惠政策:
1、依法与安置的每位残疾人签订了1年以上(含1年)的劳动合同或服务协议,并且安置的每位残疾人在企业实际上岗工作。
2、为安置的每位残疾人按月足额缴纳了企业所在区县人民政府根据国家政策规定的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险和工伤保险等社会保险。
3、定期通过银行等金融机构向安置的每位残疾人实际支付了不低于企业所在区县适用的经省级人民政府批准的最低工资标准的工资。
4、具备安置残疾人上岗工作的基本设施。
5、残疾人员的范围适用《中华人民共和国残疾人保障法》的有关规定。
对于您反映的情况,请对照政策和条件办理减免手续,具体请与主管税务机关联系。
感谢您对地税工作的关心和支持!
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那是不是只要销售人员够勤奋就可以成功呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
贝克和吉尔同是一家公司的销售员。吉尔到公司不到一个月,就谈了个将近4万的单子,深受老板赞赏。贝克工作勤奋,每天早上不到八点就到单位报到,可以说对待工作兢兢业业,极其负责、极其认真,但是贝克到公司已有半年多,始终没有做出什么业绩来。本来公司的试用期是三个月,三个月之内,如果没有任何销售业绩,公司将予以辞退,当时这家公司的老板出于对贝克勤奋工作的一种肯定,又给了他三个月的时间。但贝克很让老板失望,始终没有出单,最后老板不得以将贝克辞退。临走时老板送给贝克一席话:一个称职的销售员要想在公司长期发展下去,他的首要任务是拿业绩来说话。这些话让贝克若有所悟,他终于明白销售员的天职,光有勤奋是不够的。
任何一名销售人员都希望得到老板的重用和赏识,希望老板能提拔自己,给自己机会。作为一个销售员,如果想成为老板跟前的红人,首要条件是努力提高自己工作范围内所需要的能力,拿业绩说话。
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今天,大量的特许加盟项目使人眼花缭乱,广告宣传单上的介绍似乎都很迷人。创业者该选择哪一个?投资额大的好,还是小的好?不收加盟费的好不好?直营店多的项目好,还是加盟店多的项目好?那么创业项目加盟店是不是真的?,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
现在,很多年轻人对缝缝补补的生活已经生疏,一些人对于衣服坏了拉链、裂开了小口等一些小毛病而发愁。而且,现在服装市场上,老年人的服装、过胖或者过瘦人的服装,大多都穿上不合身。所以,在农村开一家能为农民量体裁衣或者做些缝缝补补的活的裁缝店,生意应该会红火。
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查询商标是否注册其实并不难,来看看下面读文网小编为你带来的如何查询商标是不是注册吧,这其中也许就有你需要的。
商标注册流程一、形式审查
经过形式审查,申请手续齐备并按照规定填写申请书件的,商标局发给受理通知书。
申请手续不齐备或者未按照规定填写申请书件的,发不予受理通知书,予以退回,申请日期不予保留。
申请手续基本齐备或者申请书件基本符合规定,但是需要补正的,商标局发商标注册申请补正通知书。申请人在限期内补正并交回商标局的,保留申请日期;未作补正或者超过期限补正的,商标局发不予受理通知书,予以退回,申请日期不予保留。
商标注册流程二、实质审查
商标申请通过形式审查后进入实质审查。经过实质审查,凡符合《商标法》有关规定的商标申请,商标局予以初步审定,并予以公告。
驳回申请的,发给申请人驳回通知书。
商标局认为商标注册申请内容可以修正的,发给审查意见书。申请人在限期内予以答复的,商标局继续审查。
对经审查后初步审定的商标,由中国商标局在《商标公告》上公告。
自公告之日起三个月内,任何人均可以对中国商标局初步审定的商标提出异议。
无异议或者经裁定异议不成立的,由中国商标局核准注册,发给商标注册证,并在《商标公告》上予以公告;经裁定异议成立的,不予核准注册。
复审请求
商标注册流程中若申请人对商标局驳回商标注册申请不服,可向商标评审委员会请求复审。商标评审委员会将做出准予注册或不予注册的终局决定,并书面通知申请人。若当事人对商标局异议裁定不服,可向商标评审委员会请求复审。商标评审委员会将做出终局决定,并书面通知当事人。
看了“如何查询商标是不是注册”
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想要查一下公司有没有注册商标,怎么做才好呢?来看看下面读文网小编为你带来的查询公司是不是已经注册商标吧,这其中也许就有你需要的。
办理与注册商标相关的其他手续时需要交回原注册证的情况,《商标法》及其《实施条例》只有两处提到:《实施条例》第四十六条,“商标注册人申请注销其注册商标或者注销其商标在部分指定商品上的注册的,应当向商标局提交商标注销申请书,并交回原《商标注册证》。”
《实施条例》第三十八条,“《商标注册证》遗失或者破损的,应当向商标局申请补发。《商标注册证》遗失的,应当在《商标公告》上刊登遗失声明。破损的《商标注册证》,应当在提交补发申请时交回商标局。”而其他诸如撤消、撤消注册不当、有效期满未续展而注销,以及商标注册人死亡或者终止之日起一年期满未办理移转手续而被注销等情况,《商标法》及其《实施条例》都未规定要交回注册证,即使前述两种须交回注册证的情况,也未规定不交回将会有什么样的法律后果。
因此实际情况是,很多注册人办理相关手续时并不交回注册证,造成社会上存在大量的无效注册证。
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创业无垄断不成功“失败者才谈竞争”的说法是不诚实的
作为PayPal创始人的Peter Thiel对于竞争与垄断拥有其独到的见解。他认为如今人们往往忽视了一个极其重要的现象:失败者才谈竞争。在常理看来,竞争实现优胜劣汰,但Peter Thiel却认为竞争是留给失败者的,胜者得求垄断。
各位下午好,今天的主讲人为Peter Thiel。Peter是PayPal和Palantir的创始人,同时投资了硅谷大部分的技术公司。今天,他将谈谈关于策略与竞争的话题。Peter,感谢你的到来。
很好,感谢Sam的邀请,感谢能给我这个机会。
我一直有着一个沉迷于其中,难以改变的成见。就商业来说,就是当你在创业时,你是创业者创建一个新公司,你总会想独占鳌头并避免竞争。因此,失败者才谈竞争,但今天我们得谈谈竞争。
首先我想谈谈当你创建新公司时的一个基本问题:如何创造价值。到底是什么使得商业有价值。有一个很简单的推算来得出答案。假如你拥有一家有价值的公司,有两点总是成立的。第一点:它为世界创造了x美元的价值。第二点:你获得了x中的y%。在这样的分析中,我认为人们总是忽略了x和y是完全独立的变量。所以x可以非常大,而y却很小。x可以是中等量,而如果y比较大,你同样也能够获得很大收益。
所以,想要创建一个有价值的公司,你至少得在创造价值的同时获取你创造的部分价值。只是做个比较,如果比较美国航空公司和Google,假如只比较他们的规模,其得出的结论是航空公司比搜索引擎更重要。假如以收益为衡量标准,2012年美国航空公司光国内收益就达1950亿美元,Google收益仅过500亿美元。当然,从直觉方面考虑,如果做一个选择,你是愿意不再乘飞机还是再也不能用搜索引擎。直觉会认为航空比搜索更加重要。如我们所见,这还只是国内收益。
如果再加上全球收益,航空公司的收益比Google搜索高太多了,但是它们的利润却比Google少了不止一点。在2012年,美国航空公司几乎没有盈利。想想航空产业这100年的发展历程,美国的航空公司累计盈利大约是0。航空公司赚钱,但三天两头破产,又被重新估值,然后周而复始。这就体现了在整个市场上,航空产业的资本化。与Google相比,差不多也就是它的四分之一。因此,虽然搜索引擎比航空公司小很多,但价值却高得多。我觉得该比较很好的体现了x和y的价值意义。
所以,如果是完全竞争,总会有优势与劣势。然而在高一个层级,也就是你们经济基础课学的完全比较更容易建模。我觉得这是经济学老师总爱提及完全竞争的原因。有时候很高效,尤其是当世界假如是静止不变的情况下。因为每个人都可以掌控消费者剩余,同时政治上,社会也教导我们说竞争总是好事。但当然,竞争也有很多坏处。如果你因为赚不到钱,同时还卷入了高强度竞争,通常结局都不会太好。我们待会再说这个问题。所以,我觉得在竞争强度的两头,一方面有完全竞争的行业,另一方面也有垄断。垄断是更加稳定和长期的业务。你要是有充足资金,并且能够投资新产品,创造一个独创性的垄断,我觉得就非常有价值。
而且,我确确实实地认为在二进制的世界观中,只存在两种市场:一种是完全竞争的,还有一种是垄断的。而介于两者之间的出乎想象得少。大家或许对于二分法还不够了解,因为人们对于自己在什么性质的行业总是不说实话。尽管在商业中并非至关重要,但我认为,这是最重要的一点。我认为人们所不理解的商业理念却是最重要的,该理念就是世上只有这两种生意。
所以让我再谈谈人们是如何“忽悠”的。如果你认为公司有从完全竞争到垄断二者之间存在很大的空间,其实他们之间明显的区别相当的小。因为垄断的人假装不垄断。他们基本上会说:因为不想被政府约束,不希望被政府盯上,所以绝不会说自己垄断。因此,每个垄断者都会假装自己面临极其严峻的竞争。而另一方面,如果你面临极大的竞争,并且在那种很难赚钱的行业,你就会说另一套谎言。为展现自己的独特点,吸引资本投资,你会说你做的事情很独特,并没有看上去那么竞争激烈的谎言。所以,如果垄断者假装不垄断,非垄断者假装垄断,那它们之间差异就很小了。至于真正的差异实际上是很大的。由此可见,市场的分布具有二元性是由于人们对于自己的生意不讲实话,并且这些谎言的方向相反。
让我再深究一下这些谎言是如何起作用的。作为一个非垄断者,你会撒谎说自己的市场很小。而作为垄断者,你会谎称你的市场比看起来大得多。所以,如果从理论上考虑,你就能明白垄断者称其市场广阔多样,而非垄断者会称其市场狭小。所以结果就是,如果你是非垄断者,你嘴上说自己市场超级小,说你是市场上的唯一卖家。如果你是垄断者,则会说自己市场超级大且竞争激励。
现在来举几个实际例子。谈到一般的生意,我总是用运营一家餐馆举例。人们总是有这样一种观念,认为资本与竞争水火不容。如果资本家积累资本,一个完全竞争的环境下,资本会全部被竞争给消磨掉。因此,如果你开一家餐馆,没人愿意投资,因为你总是盈亏。在此种情况下,你就得讲点独特的故事。你可能会说,诸如我们是Palo Alto(帕罗阿尔托)地区唯一的英国餐厅。在Paolo Alto的英国货。当然,市场可能会太小,因为人们可以一直驱车到Mountain View(山景城)甚至到Menlo Park(门罗帕克)去吃,并且可能没有只吃英国菜的人,至少只吃英国菜的人估计已不在世上。
所以这个细分市场可能根本不切实际。还有个好莱坞版本的例子。拉电影投资的人常会这么忽悠:大学的橄榄球明星参与了一个黑客精英集团去捕捉杀了他朋友的鲨鱼。该部电影还未被创造出来。但问题在于这样做有意义吗?这不过又会是另一部毫无意义的电影。这种电影多了去了,竞争惨烈,非常难赚钱,在好莱坞做这种电影从未有人赚到过钱。
所以你总是怀有疑虑:这种中间地带是真实的吗?是靠谱的吗?有价值吗?如今众多创业公司也如出一辙,在这种糟糕情况下,你也会满腹抱怨:编个不管其靠谱与否的主意,运用转发分享、手机、社交应用几者传播出去。这通常都不是什么好兆头。所以通常当这种情况一出现,都会没戏了,竹篮打水一场空。就好像North Dakota(北达科他州)的Stanford(斯坦福),但不是Stanford(斯坦福大学)。
让我来看看另一面,另一种谎言。假设你是一个搜索公司,位于对面一条街上,占有66%的市场,完全主宰了搜索市场。近来Google几乎不再宣称自己是个搜索引擎,而是有时说自己是家广告公司。如果只是搜索,你就会说它占领了太多的市场份额,这简直难以置信,是完全的垄断,并且比90年代Microsoft垄断程度都深,或许这就是他们赚那么多钱的原因。但如果说它是个广告公司,搜索广告有170亿美元,这还只是线上广告的一部分,线上广告更多。我们都知道,美国广告业巨大,而全球的广告业比其更大,总额达5000亿美元。所以Google才占3.5%,沧海一粟。
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