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创业团队是指在创业初期(包括企业成立前和成立早期),由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。读文网小编把整理好的如何寻找创业团队分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
创业伊始,家底甚薄。用风险兑换前景几乎是一个定律。没有不承担风险的额外的收益,但常见最后竹篮打水的艰苦的付出。稳定,薪酬优厚,环境优美,这 些都是大公司的优势——创业则全然反之。它更接近寻宝海盗的大冒险,输的概率远远大过赢的概率。也许正因为此才希望旱涝保收,但这既不是创业的心态,也不 是(天使轮)创业团队能承担得了的成本。
创业公司如何给技术人员分配薪酬?知乎CEO周源:对于刚成立,很小的创业团队来说,实行绩效工资肯定是一个低杠杆力,甚至是完全不给力的方案。刚成立的团队其实很简单,3、4 个人没日没夜,在 2 个月内拼出第一版产品,驱动力全靠一鼓作气的信念。
在这个阶段其实谈不上考核,大家都挤在一间小破办公室里,一天 2/3 的时间都呆在一块,工作量肯定都超额。我觉得如果真要考核,可能有两点,1)工作时彼此的气场,沟通方式,个体风格是否能在高强度的开发过程中被充分磨合 ——标准是平时彼此的认同感当升级为战斗状态时是否还依然存在;2)真正有效的工作方法是否能被沉淀,创业团队有时候埋头做事,做得好的没人表扬,做得不 好的也没人提,都忽略掉了,浪费了沉淀的机会。
如何制定销售人员的薪酬
企业业务正在成长,你意识到不能凭一己之力完成所有的事情,因为你要专注推动企业增长,所以你正打算雇佣你的第一个销售人员。一旦你发现合适的人选,你将立即面对这样一个问题:将如何制定其薪酬结构?
销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题,有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资,100%的佣金,或者佣金加上津贴,又或者其他的组合方式,每种方法都有其利弊。
一条经验法则:佣金可以激励销售人员更加努力,而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。
在你找到合适的薪酬结构模式以前,你应该权衡几个因素:其中包括你希望雇用何种类型的销售人员,你公司所销售产品的种类,你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员,他们各自胜任不同的销售环境。总之,这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。
业务团队如何制定有效的薪酬激励制度
薪酬基础应该全面分析,主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小,在人力资源上的投入毕竟是有限的,耗不起,要求薪酬的回报要越快越好,而对绩效 的关注,正是最有效的方法,新招募的人才,绩效不好,对不起,你只能拿到你的基本工资,为企业节省了人力成本,绩效很好,达到了公司期望的结果,并产生了 良好的行为过程,在你直接或间接创造的价值里面多分一些,又是一双赢。技能是一个人才智与能力的一个反映,可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高 职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效,因为能力可以产生好的绩效,但是不一定能产生绩效,还要看其工作态度等主观因素,所 以我们在薪酬基础上设计上,也考虑技能,但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解,因为高职位的人责任重、位置最重要,但是因为创业中的重要职位 多是企业的创始人,而且也只能是企业的创始人,所以职位因素作为考虑,适当加以区别,但不能太大,否则成了创业人拿公司的股份,还拿公司最多的工资,不利 于人心团结。
制定合理的浮动薪酬制度
如果你没有正确地根据绩效发工资,这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如,如果你将奖金设定在年销售额基 础上,员工可能会以影响明年销售的代价将其硬塞到今年的销售里来。“你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力,”埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之 间造成不合,因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。
要避免这些问题,就应确保计划符合你的目标,并且小心地定义绩效。例如,以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。
为了防止员工损害未来的销 售,考虑建立在一年期、两年期、三年期基础上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划,海耶斯在得到大笔回报之前,将前两年中的大部分时间花在修订浮动 薪酬制度的细节上。
企业薪酬管理的“七大通病”
公司为什么招人很难?招聘到合适的人更难?为何留不住优秀的人才?我们先排除一些 管理风格、公司品牌、文化等因素,对于人才吸引与保留无非是二个层面的激励与亮点:一是精神激励,二是物质激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发 现,目前处于物质激励的人才还是占绝大多数,因为人都是经济人,利益的驱动体,当我们知道员工的真实需求时,那我们在制定薪酬策略时一定要结合二个方面的 考虑:一是企业战略,二是市场薪酬水平。缺一不可,企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途,在发展的过程与各个阶段中,人才的定位与标准也将随之修正 与调整。而市场薪酬水平则直接告诉我们,公司的支付水平处在什么样的阶段,与行业相比、与市场相比,公司差距在哪里,特别是一些重要、核心的岗位,公司将 采取哪一种策略薪酬,a低于市场工资、b与市场工资持平、c超越市场工资并领先于市场工资水平,所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。
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创业团队的凝聚力、合作精神、立足长远目标的敬业精神会帮助新创企业渡过危难时刻,加快成长步伐。读文网小编把整理好的寻找创业团队分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
身为一名创业者,组建一支出色的团队对于成功而言至关重要。以下就是你该怎样去实现它。
1.寻找真正的人才。雇用那些比你更聪明、更有经验的人。这或许像是你在做让步,但我发现实际上并不是。你或许很想成为团队中最聪明且最有经验的那一位,但是如果情况并非如此的话,团队的状况会好很多。
2.寻找不同的技能组合。当你组建一个小型团队时,每位成员都具有不同的技能这点非常重要。请确保团队成员了解,你所要寻找的并不仅仅是一个“凑合”的人选。你要尊重他们的意见,特别是当你们的意见有所不同时。你的弱点是什么?寻找那些可以弥补它们的人选吧。
3.避免“微管理”的诱惑。每个人都需要指导和管理,但是没人会喜欢被从头到脚地“微管理”着。给你的团队设定一个目标,并放手去让他们实现它。他们的做法或许会与你的不同,但是这也没什么不好,或者会更好。
4.雇佣那些信任你产品的人。关心公司这件事是不可能教给员工的。如果与你一起工作的机会并不能令他们感到兴奋的话,那就算了。那些真正信任并支持你工作的员工才会卖力为你工作。
5.认识到不同的人会有不同的目标。对于一些人而言,金钱就是目标。对于另一些人来说,目标是获得认可。请确认,你了解团队成员的长期目标是什么,以及该如何帮助他们去实现目标。如果你这样做的话,他们将非常忠诚于你。这样做表明了你在关心他们。
6.将门槛提高。对于你的希望和期望而言,每个人都应该处在同一水平线上。从一开始,我就认为,人们能爽快地承认自己的错误这点非常重要。如果你能承认它的话,错误就此而止,我们将继续前进。没造成伤害,就可以不算违反规定。良好的沟通对于一个出色的团队而言至关重要。
7.创造一个安全的空间。我们都会犯错。错误出现以后,笑比哭更能解决问题。我们都会感到不安,一个出色的团队并不会扼杀团员的不安全感,而是去对团员进行激励。投入时间和努力去打造一个开放、热情的工作环境。你需要与他人一起并肩作战。
8.从不放弃学习。使学习成为你团队优先考虑的事情。当人们感觉自己正在进行学习的时候,他们会对自己的工作更加投入。你如何以一种更高效的方式向你的团队提出挑战?
9.别忘了以团队的形式庆祝所取得的成就。一路上会有许许多多的小成功。对于这些小成功也要关注并努力庆祝。享受整个团队在一起的旅程吧。
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创业团队如何打造,是所有创业者非常费心和必须解决的事情。那么如何找呢?寻找创业团队怎么做?读文网小编把整理好的如何找创业团队分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
产业并购,对于并购方可能意味着消灭一个竞争对手、开拓一片新的市场或者拥有一项新的技术。但对于被并购方——尤其当被并购方仍是创业企业的时候,则意味着发生了质的变化。
整合本身就是并购中的难题,整合一个创业团队,更是难上加难。因为创业文化与并购方的资本家文化,在根本上有着一些难以交融的地方。
但这并不意味着,盛大与酷6之间的“惨剧”就一定要发生。虽然难度很大,但如果盛大能够掌握方法、按照规律办事,仍然是可以最大限度地减小摩擦、降低成本的。
第一:文化调查。产业并购之前,最重要的问题绝非筹措资金,而是对被并购方进行详尽的文化调查。工人文化与工程师文化绝不相同,蓝领文化与管理者文化也不可一概而论。
工人文化与蓝领文化的特点是可复制性强、自主性差,这是较为容易整合的团队。但工程师文化与管理者文化则不容易被固化在企业平台之上,不可控因素多,并且源于知识分子的特性,又有“要面子”、“善变”、“攀比心”等特点。酷6此次员工拒绝被裁员,很大程度上就在于盛大的做法,让这些软件工程师们“颜面扫地”。
第二:保留创始人。早在这出闹剧上演几个月前,酷6的创始人李善友就因为与陈天桥意见不合而离开,这是盛大的一大败笔。对于创业团队,创始人的存在,意味着创业梦想的存在,留住创始人,是保证变革顺利进行的必要条件。对于并购方,自下而上的裁员远比自上而下的清洗风险要小得多。
第三:提前培训。对于执行裁员的人员,一定要进行专业的培训,让其从心理学、社会学等多方面了解裁员工作的执行,熟练掌握裁员谈判的技巧,毕竟裁员谈判是一个与人沟通的过程。这个过程中,参与人员一定要避免出现并购主导者的身影,以免引起被裁员创业团队的逆反心理。
第四:1对1原则。无论是裁员决定的下达,还是补偿措施的协商,一定要坚持1对1原则,对每一个被裁员工都做好充分地沟通工作。这样既证明了企业对于员工的尊重,同时也可以保证补偿措施不一致时的__。
第五:专业公司操刀。专业的人力资源顾问公司可以最大程度地降低企业的裁员成本。他们能够提供详尽的裁员解决方案,甚至能够为被裁员工提供新的工作岗位,这就为企业解决了后顾之忧。
第六:与政府沟通。我国法律有明确规定,超过20人以上的裁员,需要提前30天到有关劳动部门进行报备。并且劳动与社会保障部门,会帮助企业准备各种突发情况的预案,所以与政府部门保持有效沟通,可以让整合工作事半功倍。反观盛大此次裁员第二天,才向劳动局报备,则为时已晚。
第七:安抚宣传。对于留下的员工,要有足够的安抚措施,人是感情动物,创业团队的分崩离析,容易让人产生兔死狐悲的情绪,所以安抚与宣传,可以保证保留团队的稳定性。
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怎么寻找一个好的创业团队?一个好的创业团队是怎样的?读文网小编把整理好的怎么寻找创业团队分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
有这样一个未经证实的统计数据:5年之内,90%的创业者会倒闭;10年之内,剩下的10%的创业者中的90%也将会退出市场,也就是说,10年之后,只有不到1%的创业者会幸存下来。笔者没有做过详尽的调研,但是总体印象也是如此。
创业者为什么寿命会如此短呢?许多人分析主要的原因在于创业过程中,几个股东意见不一致,发生内斗。粗粗一看,确实是这么回事。但事实上却不尽然。
笔者长期从事市场和管理类工作,深谙“未雨绸缪”的重要性,懂得“做企业就是做人”的道理,知道“人力资源才是企业发展的最关键要素”。
笔者认为,创业者之所以多遭破产厄运,最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说,失败的创业者从创业一开始,就奠定了创业失败的命运。
搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言,都是一项至关重要的工作。那么,我们应该如何搭建一支优秀的创业团队呢?换个说话就是,优秀的创业团队是啥样呢?
知己知彼的团队成员
绝大多数创业团队的核心成员都很少,一般是三四人,多也不过十来人,如此少的团队成员从企业管理角度来看,实在是“小儿科”,因为人数太少,几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上,这个创业团队成员虽少,但是都有自己的想法,有自己的观点,更有一股藏于内心的不服管的信念。因此,我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。
优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉,知根知底。《孙子兵法》中云:“知己知彼,百战不殆”,在创业团队中,团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势,同时对其他成员的长处和短处也一清二楚,这样可以很好的避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷,迅速提高团队的向心力和凝聚力。
现在,国内许多大学生选择创业,他们选择的合作伙伴也多是同学、朋友、校友,但是还是很快就失败了。为什么呢?因为他们选择的合作伙伴虽然都是他的“熟人”,但是他的那些“熟人”之间是缺乏交流、沟通的,说到底,还是团队成员是相互陌生的。甚至在许多校园BBS上,笔者看到某个同学有一项新发明,或者是好创意,立即广发“英雄贴”,虽然都是同龄人,但是毕竟没有共同经历过“血与火”的考验,这样的团队成员之间是缺乏凝聚力的。
所以,优秀的创业团队首先要确保自己的团队内所有核心成员都是相互非常熟悉的,用一句最俗的话形容就是下列四类人:一个教室学习过的同窗,一个战壕战斗过的战友,一个赌场玩过的赌友,一个房间嫖过的嫖友。
记住:创业团队不需要陌生人!
才华各异、相得益彰的创业团队
创业团队虽小,但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员,也不能全部是搞终端销售的,优秀的创业团队成员各有各的长处,大家结合在一起,正好是相互补充,相得益彰。
相对来说,一个优秀的创业团队必须包括以下几种人:一个创新意识非常强的人,这个人可以决定公司未来发展方向,相当于公司战略决策者;一个策划能力极其强的人,这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险,考虑成本、投资、收益的来源及预期收益,甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作;一个执行能力较强的成员,这个人具体负责下面的执行过程,包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场,等等。此外,如果是一个技术类的创业公司,那么还应该有一个研究高手(甚至是研究领导者型人物),当然,这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样,团队成员才能算是比较合格的。
需要补充一点的是,在一个创业团队中,不能出现两个核心成员位置重复的可能性,也就是说,不能有两个人的主要能力完全一样,比如,两个都是出点子的人,两个都是做市场的,等等,出现这种情况是绝对不允许的。因为只要优势重复,职位重复,那么今后必然少不了有各种矛盾出现,最终甚至导致整个创业团队散伙。这样的例子举不胜举。
那些正打算创业以及已经开始创业的人请仔细思考以上问题,看一看自己的创业团队是否真正做到了各个成员才能各异、相得益彰?如没有,那么,请早做其他打算。
创业团队必须有胜任的带头人
在企业管理和市场营销中,我们经常谈论领导者的核心竞争力;事实上,在创业团队中,带头人作用更加重要。
笔者曾接到多个朋友、同学发来的加盟创业邀请,但多是一口回绝了。原因可能非常多,但关键的一点是,他们没有一个好的领导人。
一个朋友依靠父辈支助加上个人积蓄,计划投入30万建连锁书店。他此前没有接触过出版这个领域,因此希望笔者过去帮他进行全面的市场推广,他任董事长,只做“决策”,不干预具体业务。但是笔者通过自己以往和他的交往,知道他素来习惯于“干涉”他人工作。这样的创业设想我却之不恭。
大学同学有了一个科技创新,拉到一笔风险资本,也是极力邀请笔者过去。笔者却深知,自己虽与他私交很好,但他根本不适合做企业,笔者对他的所有感想根本不“感冒”。
创业团队中必须有可以胜任的领导者,而这种领导者,并不是单单靠资金、技术、专利来决定的,也不是谁出好的点子谁当头的。这种带头人是团队成员在多年同窗、共事过程中发自内心的认可,其他的所有一切都是废话。
许多创业团队在很短的时间内就消亡了,很重要的原因在于创业团队的带头人其实根本不是一个合格的领导者。而领导者的作用,说得直白点,就是“决定一切”!
许多年轻人雄心勃勃,冀望一日升天;他们敢于第一个吃“螃蟹”,但是他们不一定是胜任的创业团队带头人,他们最多只是起到了一种“先锋”示范作用。
优秀的创业团队,独独不可缺少胜任的带头人!
其实,优秀的创业团队还必须具备以下一些条件,比如,所有核心成员分工明确,股权分配明确;核心成员要有相应的工作(实践)经验,甚至要对整个行业有相当的了解,等等,这里受篇幅所限,不再多言。
总之,创业非易事,但并非无可作为;创业要想成功,有一个优秀的创业团队是非常关键的。
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看了“怎么寻找创业团队”
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随着互联网和电子商务的快速发展,大学生互联网创业既面临巨大的机遇又面临一定的挑战。以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
一、创业团队成员的筛选。
1、明确创业项目的方向,找志同道合者,只有同流,才能合流,合流才能交心。
2、找适合创业的对象:有创业兴趣、激情和行动力;不浮躁;抗挫折能力、心理承受能力强;肯吃苦、有奉献精神;善于合作;具备预见能力等。
3、从实际出发,根据创业的规模、人员优势互补,确定人数、男女比例、年龄层次构成。
二、酝酿团队创业的章程和创业文化。这是组建团队初始不能忽略的问题。创业是非常艰辛的,在创业之始,团队成员尤其需要有共同的约定和文化理念的引领。一旦约定,大家必须共同遵守、执行和维护,否则很难形成合力。
三、风险分担,利益共享。创业需要承担风险,包括财务、精神和社会的风险。如何承担和分担风险?要形成基本的共识,要有一个明晰的预案。合理考核、利益共享的分配模式,也要在创业之始有一个比较合理的约定,否则在赢利以后容易产生矛盾。对此,要未雨绸缪。
四、创业团队的分工。根据团队结构特点、成员优势特点,创业目标和具体工作要求,明确每个成员的责、权、利,做到有分有合,各司其职,有条不紊。
五、磨合期问题的处置。创业团队或多或少、或长或短要经过一个磨合期。在这个时期,经过痛苦的“洗牌”,有的人也许不适合继续共同创业,这时候一定要下定决心调整、变更,不能碍于情面,否则会成为创业的巨大羁绊,因为团队的关键永远都是:人。
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