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一、企业文化考核的大前提
讨论企业文化考核的一大前提,就是分清纯粹文化和应用文化。企业文化应该分成两条路:一个叫纯粹文化,一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化,应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。看你走哪条路。只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段,才谈得上进行考核的问题。
那么这个问题怎么来解释呢?举个例子,中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育,像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢?就是文化的根不能断。什么是文化的根呢?作家韩少功写了一篇文章,有关文化的根的问题。韩少功住在郊区,是别墅还是平房我不知道。一天下雨,他站在窗口看下雨,这时他家里让雷给霹了,电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢?因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育,就是说家里如果遭雷霹,肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀,赶紧给父母打个电话,还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人,深刻反省一下。那么现代人住在城市里,高楼大厦,钢筋水泥,基本就没有遭雷霹这么一说了,这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好,说是迷信也好。
而放到企业里呢,我们从管理学的角度,可能不需要这么复杂就会规范起来,我给你一个原则就行,也就是企业价值观。一、二、三,这是允许你做的,四、五、六,这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上,这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在,比方说我们不可能不倡导诚信。
只有放在应用文化这个领域,来研究和实践企业文化,也就是把它看作一种管理手段,才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段,战略管理也是一种管理手段,对标管理、人力资源管理等等,都是管理手段。这就是企业文化考核的大前提。
二、企业文化考核的要点
1.文化考核考什么?
我们到底是考核企业文化本身,还是考核企业文化建设工作,还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。
如果考核企业文化建设工作本身,这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册,员工的认知率有多高,有没有logo墙,文化活动开展得怎么样,等等,就是这些东西。这是对工作的检查。
如果对文化本身进行考核,这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核?文化本身是没有办法来比较的。比方说,非洲跳裸体舞、我们跳唐舞,这个很难说他们就是落后、我们就是先进,也就是说文化本身是没法比较的。一个行业分成两大集团,一集团形成了自己的企业文化体系,二集团也形成了自己的企业文化体系,那怎么说谁好谁不好呢?这考核需要一个介质,中间要有一个过渡性的东西,以它为标准。假如说我们以谁挣钱多,就代表谁的文化好,那是以经济指标为介质来衡量文化,那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。所以,仁达方略管理咨询公司认为“文化管理的考核”这个定位较为准确,就是把手段应用的这个过程中,从过程到结果进行考核。这里面有一个前提,即企业文化是能使我们基业常青的手段,你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段,也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度,才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说,就是“文化管理的考核”。
2.考核如何兑现?
按照绩效考核的理论,考核如果没有兑现的话,这种考核是没人理的。考了半天,既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩,就不会被重视。考核兑现问题,涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中,企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考?还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状,还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状,本来企业文化就有一把手文化之嫌,这样就很容易助长这个苗头,这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。
涉及到考核主体,我们也是比较困惑的。考谁?从国外的经验来讲,国外没有企业文化考核,但国外考核谁?很明确,就是CEO、一把手,但国外的责权体系跟国内不同,CEO有责,当然就有权,利也跟得上,国内就未必。在国内作为一把手,被要求提高效益,又被要求公平、安全、廉政,现在又加上企业文化,都有评定指标,越考越多,而工资就那么点。这就是考核主体的问题。
3.考核如何量化?
这就涉及到是只考核结果,还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的——考过程可能是我们文化建设的主动性,文化建设方法的适用性,文化建设的程度,跟规律的符合情况等;考结果呢,就把结果考核指标拿出来,随经济指标一起考核,绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标,两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了,可能有其他的指标进来。这个在不同的行业,会有不同的指标;根据企业的不同阶段,也会有不同的指标。
4.就是什么时候引入企业文化考核?
很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段,处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核,恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。仁达方略认为应该是在有意识地建设企业文化告一段落,真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段,可逐步引入文化考核。这样的话,文化建设的抓手有了,基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么选?指标权重怎么设?考核周期如何计算?则是需要更深入探讨的问题。
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当商业领导者在谈论“人才时代”,宣称资本主义正在被“精英主义”所替代——即人才成为关键资源和决定要素,很多公司已经着手”开发人力资源潜能“。那些是夸张的官话和宏伟的追求,它们看起来值得为之奋斗。这周在旧金山举行的编程马拉松请来了开发者、设计家及其他创意家“重建商业”。我作为主办方之一,一直在探索:什么才算是“人才”企业?
“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织,很难想象任何正式的集体行为,特别是商业,是摆脱规则、架构和工序的。毕竟,正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此,个人行为(广阔与多层面的,从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。
然而,企业是由人组成的,既有有爱心、热情、大方、宽容,甚至是极富创造力的人,也有前后不一、反复无常、自私自利、狂傲自大、挑衅,甚至是凶残的人(毫无意外,企业如果是一个“人”,在2004年一部著名的记录片中会被定义为神经病)。毫无疑问,在太阳底下的任何一家企业(也许除了富士康由机器人主宰的生产线以外)都是由人组成、由人控制、基于人际关系上的。所以企业怎么可能不是人呢?
我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性,“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人,因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论,人之为人,在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。
进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族,要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上,即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键,所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商Zappos说它是“在文化上竞争”,而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征,使得他们的品牌得以转化成运动。Grant McCracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司,诸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已经这样做了。
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导读:一个优秀的企业,就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、积极地推动组织变革和发展的企业文化。
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。 企业文化,或称组织文(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
那我们应该如何打造企业文化激励?更加有利于企业的发展呢?
我们应当赋予企业文化什么样的内涵和风格呢?这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样,它必须回答这样几个基本而核心问题:
——如何看待顾客;
——如何看待员工;
——如何思考和定义竞争;
——如何考虑对社会和环境的责任;
——如何考虑合作与竞争;
——如何认识成本和效益等。
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随着时间的流逝,这些文化的基础开始生根,渗入公司的经营中,被公司的领导和职工分享,然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。那么管理者应该打造怎样的企业文化?
在国际营销中,克服文化障碍,实现文化沟通也越来越引起人们的重视,企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素,企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此,企业应从以下几个方面抓好企业文化建设:
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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在经济转轨、社会转型的新时期,无论是国有企业还是民营企业,都在开展企业文化建设,以丰富员工精神文化生活,促进企业可持续发展。那么企业文化要打造哪些文化?
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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企业文化是企业在生产实践中形成的一种基本精神和凝聚力,是企业全体员工共同的价值观念和行为准则。企业文化作为现代企业管理的重要组成部分,日益为广大成功的企业所关注。培育优秀的企业文化,打造企业核心竞争力是关系到企业生存和发展的重要课题。那么中小企业如何打造企业文化?
“大企业靠文化,中型企业靠规章,小企业靠老板自己来管。”这是很多人的认为。尤其初创业的人群更有这样的认知误区:一个公司只有形成一定的规模之后才会形成自己的企业文化,对于只有几个人尤其是初创业的公司而言,企业文化是多余的,更有人认为有让员工学习企业文化的时间倒不如多去开展几个业务。其实这种认知和观念是错误的,也正是小企业无法发展的障碍之一,对于小企业而言,企业领导者更应该注重员工的文化建设。
如何调动员工的积极性,成为当前许多小企业发展面临的难题,也是企业老板头疼的问题,企业的发展靠员工,而企业员工与老板之间总是从在某种微妙的关系,诸如员工不满自己的薪资,而企业老板总是认为员工不能为企业的利益着想,因此一些限制性的条款就开始被张贴出来,然而这是一种被动的接受,对于企业员工而言远没有主观能动性带来的公司效益大,只有员工的自我激励才能起到实效,而这种自我激励的来源就在于企业文化,一个大企业的发展和员工工作热情的高涨就是最初建立起来的企业文化的持续作用。
要想成为一个优秀的企业领导创始人,要想要企业快速的发展让员工始终保持工作的热情和活力,企业文化的建设是至关重要的,甚至可以说,一个公司的创始之初,也就是你当老板的第一天开始,要培养的就是一种文化,只有将企业文化做好了,你的企业也就做强了,而在这种从小到大的过程之中,企业文化在发展壮大后的企业中更能彰显其作用。
1、理念层。理念层是企业文化的核心,反映了企业的信仰和追求,是企业的灵魂,是形成制度文化和物质文化的思想基础。
2、制度层。制度层是企业文化的中间层次,是具体物化的、对企业组织和企业员工的行为进行约束和规范的行为准则体系。
3、物质层。物质层是企业文化的外在表现,它通过制度文化规范下的行为模式、标识特征等将理念形态文化展现出来。
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自从绩效管理的思想和技术导入我国后,在我国企业的推进却多以失败告终,虽然原因是多方面的,但究其根本,最主要的还是受到企业文化建设落后的限制。为了保障绩效管理的有效实施,必须建立起与绩效管理系统相匹配的高绩效企业文化。那么企业如何打造高绩效的企业文化?
高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。因此,许多人的选择是,不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明,如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理,企业将因此形成竞争性优势,进而成就非凡、经久不衰。
澳大利亚四大银行之一的澳新银行(ANZ Bank),其实践很好地说明了这一点。十年前,澳新银行采用了一个措施,希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划,达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。这项措施实施两年后,员工对企业文化的共识发生了转变。关于“企业的存在价值”,员工从之前20%的认同度提高到80%;关于“会议效率”,员工的认同度从61%提高到91%;关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”,员工认同度也有了很大程度的提高。与此同时,澳新银行每名员工的收入提高了89%,它的总收益超过了竞争对手,无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。开展企业文化建设十年后,澳新银行拥有了可持续的盈利能力:它的税后收益累积平均增长率为15%,远远超过其他银行。
澳新银行是如何取得优异成绩的?从中我们发现了一些可供借鉴的方法,能够帮助企业创建高绩效的文化。
我们发现,如果企业希望改变企业文化,在12个月到18个月的时间里,锁定的工作内容少于五项将取得较好的成效。将工作重心聚焦在少数几个点上,有利于促使每一个员工聚焦于最有利于实现目标的转变上。比如,澳新银行的高级管理团队,首先建立了一套工作目标:提高市场份额,建立公开和诚信的企业文化,树立员工“能做到”的责任心。相关工作开展18个月后,澳新银行领导人感觉到企业文化在一些具体的内容上有了很大的改进,接着在随后的18个月里,继续推进其他工作,包括建立企业创新文化,进行人力资源开发,以客户为中心。如果不是采用逐步实现的做法,一开始就针对许多目标,那么很有可能削弱组织工作的成效,无法取得很好的效果。
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从一个店长的晋升谈起 据说,海底捞一家普通的门店,200个客人里,有150个是回头客。它的背后是特有的企业文化。小编把整理好的海底捞的企业文化分享给大家,欢迎阅读!
在“四型八态”文化定位中,情感型文化与目标型、共生型文化相比,有着“效率低下”的缺陷,但海底捞却做出一个高效的情感型文化,非常值得学习。其主要措施包括:
1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家纺,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情 况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工 产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵,坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度,而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只 注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满 意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或 子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程,强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新,提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫,老板总是抱怨员工不懂得感恩,他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩” 课,这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的,而是企业培养出来的。当然,如果你想打造“目标型”文化,完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造 的是“情感型”文化,海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。
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企业文化是一种组织文化, 它是企业的灵魂, 优秀的企业文化是区别于竞争对手的最根本标志。读文网小编把整理好的如何打造优秀的企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有完美的个人,只有完美的团队。优秀的团队像军队、如家庭、是学校。
优秀的团队像军队,就是向历史上优秀的军队学习,提高执行力。像军队那样,命令无条件的执行,执行高于一切,执行先于一切,执行重于一切,弘扬“亮剑”精神,剑锋所指,所向披靡,打造一支拉得出、叫得响、打得赢的职工团队;像军队那样,完成工作无借口,不找借口找方法,不找别人找自己,不找客观找主观;像军队那样,工作注重细节,从小事做起、把小事做细、把细事做透;像军队那样,工作尽职尽责,争创一流,勇敢承担一切,奋力排除一切,努力超越一切;像军队那样,敬业为魂,沟通解决问题,协作解决问题,信仰解决问题,永不放弃,永不妥协,永不言败;像军队那样,不断提高指挥者的指挥力。通过有序、有力和有效的指挥力克服执行无力度、执行不到位、执行打折扣的问题。
企业的指挥者,即领导者和管理者要想提高指挥力必须逐步实现“十个转变”,即树立领导就是润物者观念,由“喊骂型”向“温柔型”转变;树立领导就是激励者观念,由“惩罚型”向“激励型”转变;树立领导就是朋友观念,由“家长型”向“朋友型”转变;树立领导就是厚德者观念,由“权力型”向“魅力型”转变;树立领导就是领袖观念,由“守旧型”向“创新型”转变;树立领导就是模范观念,由“言教型”向“身教型”转变;树立领导就是开渠者观念,由“堵截型”向“疏导型”转变;树立领导就是服务者观念,由“引导型”向“服务型”转变;树立领导就是立德者观念,由“人治型”向“德治型”转变;树立领导就是布道者观念,由“业务型”向“布道型”转变。
优秀的团队如家庭,就是像管理家庭那样,提高企业的和谐力。家和万事兴,家是爱的港湾,家是工作的加油站,家是沟通的聊天室。作为领导者和管理者要把北京2008奥运会大型表演的“和”字深深烙在心里,通过内化于心,固化于制,外化于行等工作,要让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有发展,打造一支积极干事、和谐共事、努力成事的领导团队。教育员工把忠心献给祖国:把爱心献给社会;把关心献给他人;把诚心献给企业;把孝心献给父母;把清心献给自己。讲究“和而不同”,避免“同而不和”。逐步实现“五和”,即讲中和,用交换心去不断进行产品创新、制度创新、文化创新、技术创新、管理创新、经营创新;讲平和,用平常心对待一切事物的变化,看花开花落,宠辱不惊;讲合和,用爱心对待每一位员工,让爱充满人间;讲保和,用简单心去对待复杂问题,复杂问题简单化,理论问题实践化,管理问题操作化;讲太和,使企业与自然和谐,企业与社会和谐,企业中人与人和谐,企业中每个人的心与身和谐。世界需要和平,社会需要和谐,家庭需要和眭,养息需要和气,调息需要和悦,作息需要和合,语态需要亲和,形态需要平和,人态需要祥和,企业更需要和谐。而和谐的前提是沟通,从《易经》“天地交而万物通也,上下交而志同也”可以看出沟通的重要性。沟通是情感的转移、信息的传递、思想的交流,感觉的互动、合作的关键。沟通无时不在,无时不有,沟通无极限。因为存在差异,所以需要沟通。管理就是沟通,没有沟通不了的事,没有沟通不成的事。沟通好,人和事成;沟通差,人怒事败。天地交泰,在于沟通,人企和一,和谐企业更在于沟通。
企业的领导者和管理者要想成为沟通的“高手”,必须逐步实现“十个转变”,即树立多向沟通观念,由“单一沟通”向“多向沟通”转变;树立主动沟通观念,由“被动沟通”向“主动沟通”转变;树立横向沟通观念,由“纵向沟通”向“横向沟通”转变;树立对外沟通观念,由“对内沟通”向“对外沟通”转变;树立集中沟通观念,由“分散沟通”向“集中沟通”转变;树立情景沟通观念,由“文字沟通”向“情景沟通”转变;树立自我沟通观念,由“他人沟通”向“自我沟通”转变;树立换位沟通观念,由“本位沟通”向“换位沟通”转变;树立媒体沟通观念,由“传统沟通”向“媒体沟通”转变;树立异性沟通观念,由“同性沟通”向“异性沟通”转变。
优秀的团队是学校,就是要把企业办成一所德、智、体、美、劳的大学校,提高员工的学习力。优秀的企业首先是一所学校,优秀的员工永远是学生。彼德。圣吉指出“未来持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好”。竞争力取决于应变力,应变力取决于学习力。学习力是保持一个企业基业常青的生命资源,没有学习力就没有创新力和文化力。因此,企业上下要来一场学习的革命,牢固树立学习决定思路,思路决定成败;学习决定心态,心态决定发展;学习决定素质,素质决定未来的观念。改变不良的注意力,建立正见;改变不良的思考方式,建立正思维;改变不良的表达方式,建立正语;改变不良的行为方式,建立正进;改变不良的信念,建立正念。把学习培训作为员工的福利,在制定企业学习培训规划的同时,帮助员工制定职业生涯学习发展计划,并制定相应的自学等全方位的鼓励政策,在条件具备的情况下,开办企业大学,充分发挥技术中心作用,解决目前在学习中存在“搜肠刮肚,囊中羞涩,捉襟见肘,黔驴技穷”的问题,改变有的领导干部碌碌无为“不爱学”;装点门面“不真学”;急功近利“不深学”;借口工作繁忙“不爱学”的现状,使工作学习化,学习工作化,强力、强势、强制建设学习型企业。
企业的员工要想成为一名“学习型”的员工,必须逐步实现“十个转变”,即树立对标观念,由“一般学习”向“对标学习”转变;树立自学观念,由“集体学习”向“个人自学”转变;树立复合学习观念,由“专业学习”向“非专业学习”转变;树立终身学习观念,由“间断学习”向“终身学习”转变,树立网络学习观念,由“传统学习”向“网络学习”转变;树立应用学习观念,由“理论学习”向“应用学习”转变;树立能力学习观念,由“学历学习”向“能力学习”转变;树立主动学习观念,由“要我学习”向“我要学习”转变;树立强制学习观念,由“号召学习”向“强制学习”转变;树立全天侯学习观念,由“在岗学习”向“在家学习”转变。
总之,优秀的团队,像军队、如家庭、是学校三者一个也不能少。像军队提高执行力是关键,如家庭提高和谐力是根本,是学校提高学习力是基础,三者共同推动企业又好又快发展。
作者简介:
宋朴一,1982年出生,女。供职于铁法能源公司。沈阳大学在读研究生。
(作者单位:铁法能源有限公司,辽宁 调兵山 112700)
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看了“如何打造优秀的企业文化”
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企业文化规划是开展企业文化建设的前提。当今企业文化融合是很多跨国合资公司必经之路,只是有些公司融合失败,一蹶不振,读文网小编把整理好的开展企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业文化规划是开展企业文化建设的前提。企业文化建设可从以下四个阶段展开实施。
第一阶段:提案阶段:建立组织机构组织落实
(1)成立公司企业文化工程委员会,由公司一把手任委员会主任。
(2)下设公司企业文化工程工作小组,各职能部门抽调人员组成工作班子。
(3)外聘企业文化专家组指导公司的企业文化工程。
第二阶段:提案准备思想落实
(1)实施企业文化的原因分析:
(2)实施企业文化的背景分析:
(3)实施企业文化的宗旨和目的分析:
第三阶段:实施阶段
(1)具体措施:以深入浅出的形式介绍企业文化和学习型组织的有关知识,开展公司发展总体目标与个人前途的大讨论。
(2)确立企业文化和学习型组织导入的推行方针。
(3)企业文化工程和学习型组织导入的方法:把实施企业文化和各层次的思想沟通结合起来。
第四阶段:检查实施阶段和查漏
(1)制定企业文化工程的近期、中期和长期目标提升公司的资产质量、竞争能力、全面提升企业竞争力、企业形象和企业美誉。
(2)检查实施企业文化导入的期待成果的完成情况:
用企业理念(MI)企业行为(BI)来理清思路、理顺关系、优化结构、抓住机遇,迎接挑战。
(3)起草提案书作为两手册备用资料(MI、BI手册)
(4)作业安排根据企业具体情况制定下一阶段的作业项目与进度;对调查的所有资料进行整理、统计;对企业营运实态与形象现状作综合评估。
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看了“开展企业文化”
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企业文化是企业围绕企业生产经营管理而形成的观念的总和,读文网小编把整理好的开展企业文化活动分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
为了丰富员工的业余生活,为大家在紧张的工作之余能够充分放松,促进加深员工之间的交流和沟通,因此,公司拟成立康乐中心,以下是策划方案草稿。如下:
第一、策划背景
企业的发展需要人才,企业拥有了人才,就赢得了发展的生机。而吸引人才,激励人才中很重要的一点就是企业发展的环境及良好的氛围,一个良好的外部环境,能使员工感受到充分的发展空间;而一个温馨的内部环境,更能使员工感受到家庭般的温暖,文体活动是企业和谐的载体,因此,应注重企业文化建设,组织职工开展文娱活动,是现代企业人性化管理中不可缺少的一项,适用于企业争夺人才发展的先机,创造员工福利和财富,打造完美的团队。
第二、策划目的
充分利用集团公司四楼闲置的空房资源,经过具体部署,给员工带来一个放松的环境,使员工在工作之余,能够开心放松,士气饱满,精神高涨地工作和生活。
第三、策划思路
本着大胆设想,小心求证的原则,结合发散性思维,可将员工活动粗略分为四大类:知识型 温馨型 娱乐型 新潮型 温暖型,并以此为主干可划分各类团队活动,达到增进员工之间相互了解,培养企业主人翁意识,愉悦放松心情的效果。
总项目:康乐中心(利用公司四楼的资源),周一至周五开放时间:晚上6:00-10:00。周六、周日全天(9:00-22:00)(录像厅除外)。
第四、策划内容
(一)知识型 开办阅读室
科学是第一生产力,时代在发展,科技在进步,信息在迅速更新,发起的知识型活动更能激发员工学习充电的热情。
经调查,公司原来有办阅读室的经验,并有一部分资源。在此基础上,在集团四楼找一个两间的房间,布置?个双面书架(待相关人员现场勘查后综合定)。再购买一批图书分类摆放:杂志类、小说类、等。开放时间:周一至周五晚上6:00—10:00。周六、周日全天。每两个小时一档。阅读室设有管理员,管理方案见(最后)
(二)温馨型 开放歌厅、舞厅
经调查,公司管理层中有许多人爱好唱歌、跳舞,经常有不少人员到莲塘ktv、或舞厅采取aa制的方式互动唱歌、跳舞丰富自己的业余生活。因此,在公司允许的情况下,可在四楼选择一个房间,仿照歌厅的配置及规模,购置一套卡拉ok设备,用于职员工发挥自己的兴趣爱好。
(三)娱乐型 开办球室:台球、乒乓球、羽毛球
台球、乒乓球可开在一个房间内。初定两张台球桌,两张乒乓球桌。羽毛球另设一室(如有场地),没有可设室外。
(四)新潮型 开办网吧、录像厅
网吧初定3台电脑,有管理员专管。实行收费。每小时2元。上网人员要及时到网吧登记本上进行登记欲上的时间,以方便管理员排班。
录像厅每日放1-2部片子。实行收费,一人/一场1元。会事先在公司宣传栏张贴一周内放映公告。录像厅内严禁高声喧哗,交头接耳,违者清场,并上报集团办公室点名批评。
(五)温暖型 音乐停留吧
可在场地内配置四张桌子,16张凳子,备好茶水。让玩累的人可以在此听着音乐,喝着茶水休息片刻。(音乐只能放温情、舒缓的节奏、以轻音乐为主)
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在当今,一个企业是否有发展,关键在于这个企业是不是可以留住人,如何利用新进人员。读文网小编把整理好的如何更好地融入企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
许多企业的管理者日益认识到“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键,“无形胜有形”,塑造优秀的企业文化正成为众多管理者的目标。
很多企业之所以文化建设流于形式,根本原因就在于文化只存在于高层的头脑中,只存在于口头表述中,没有得到员工的理解和认同,没有转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说:“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见,对于企业高层管理者来说,如何让员工认同公司的文化,并转化为自己的工作行为,是关系企业文化成败的关键。
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化,尤其对于许多大中型的国营企业,在经历了这么多年的风风雨雨后,员工对文化总有许多自己的看法,很多企业在引入战略或者进行变革时,往往忽略了对本企业文化的考虑,结果往往是“手术很成功,只是病人死了”。
很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化,这是片面的,企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后,就要进行导入,其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时,不要采取强压式的,要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论,首先必须明确公司为什么要树立这样的理念,接下来是我们每个人应如何改变观念,使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中,我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题,然后结合企业文化,提出如何进行改善和提高,包括服务流程、制度和方法,最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么,为什么要树立这样的文化,为什么自己要这么做。
让员工感觉到企业文化对自己是有利的
优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置,企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争,而无形的“文化”的作用,就是要凝聚人气,汇集力量,形成企业的合力,因此,世界上优秀的公司,都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养,他们把培训看成是投入产出比最高的投资,毫不吝惜在培训方面的投入,全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系,90%的课程都是由自己的中高层干部主讲,很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道,对惠普表示出自己的敬仰。
另外很多公司的文化都注重员工业绩,但是在推行绩效考核时,发现往往不能得到员工的理解和配合,结果往往是要么流于形式,要么怨声四起,这是为什么呢?就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么,忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题,提升员工技能和业绩,进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中,只重视对业绩的考核,而忽视了日常的沟通、辅导和关怀,使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化,不但使考核无法顺利进行下去,而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”,既要提高业绩,也要提升员工技能,考核的重心是注重沟通和反馈,注重考核结果的应用,如培训、晋升和奖惩等。
以身作则,最为关键
一、 企业高层的角色
作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”笔者告诉他:“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时,恰好安排要面试一个中层经理,当他的秘书告诉他面试者来了时,他却满不在乎地说:“让他再等半个小时,我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
二、 从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时,喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道,原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片,要求每个人必须随身携带,就连总裁,也随时都拿出这个卡片,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?
理念故事化,故事理念化,并进行宣传
一、 理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争,他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来,清晨醒来,狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊,而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子,“物竞天择、适者生存”,大自然的法则,对于企业的生存和发展同样试用。
二、 故事理念化
在企业文化的长期建设中,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中,我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、 沟通渠道建设
企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网,都应该成为企业文化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么,怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究,如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下,时间长了,在内心深处,就会逐渐认同这样的观念。因此,塑造一种浓浓的企业文化氛围,通过各种方法宣传公司的文化,时而久之,员工的观念也会产生改变,并逐渐改变自己的行为。
如果员工不能认同公司的文化,企业就会形成内耗,虽然每个人看起来都很有力量,但由于方向不一致,所以导致企业的合力很小,在市场竞争中显得很脆弱。长期来看,没有强有力的企业文化,企业也就无法形成自己的核心竞争力,在竞争日益激烈的市场上,是无法立于不败之地的。
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企业文化和企业所崇尚的价值观是企业可持续发展的基础。企业文化和价值观我们如何理解?小编把整理好的企业文化和价值观分享给大家,欢迎阅读!
浩瀚无际的银河,万物有规律的运作,轨迹谁也逃不脱,无数星光在闪烁,仿佛向世人告诫,任何生命只是匆匆过客,最后谁也躲不过生命的终结,幼儿在降生的那一刻,都是哭泣着来到世界,好似不情愿意离开母体的诉说,也许冥冥之中已预料到最终的结果,从生命的开始到最后的解脱,也就短短百十年渡过,这中间的时光要好好把握,活着就是开心快乐,何必烦恼要增添许多?人心向善抛弃自我,称不上伟大也不能碌碌无为而过,树立正确的世界观奉献得多,许多事情不是靠嘴巴来说,而是实际当中要真正的去做,要把遭遇和挫折看做是新起点的先河,当生命即将消失在银河,为自己所做的一切感到欣慰和快乐。
从我们呱呱坠地开始,我们就已经对世间万物开始产生不断认识,了解的状态,而我们的世界观、人生观、价值观,也在不断由形成转为应用,世界观决定方法论,方法论体现着世界观,那么我们该如何在一生中做出属于自己的价值与贡献呢?
人生中我们不能将美好的时光,永远定格在那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往。
上善若水任方圆,厚得如霖则九州。我国道家老子,尊崇无为而治的思想,体现着人生应该如水一样,追求淡泊,正所谓,淡泊明志,宁静致远。在当今社会中,人们每天为金钱、地位、名利所困扰,不知道如何面对来自社会的种种压力。就会使自己的压力更加日益增多。这时候不妨应该细细品味一下老子的思想,懂得淡泊宁静,学会宁静致远。正如“诚信、拼搏、分享、感恩”是每一个五福人最牢记也最响亮的话语,是她潜移默化的影响着五福的每一位职员,让我们在十多年的艰苦中风雨度过。我们每一位五福人都将自己的名利地位金钱放低,使自己的精神真正奉献于“诚信、拼搏、分享、感恩”的崇高境界,那么我们自己才为企业做出更多的贡献,进而为社会也为
自己创造更美好的人生价值。
珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。追求平凡的人生才是最幸福,最美好的。我们所说的幸福无处不在,但想要真正得到幸福,我们当然要讲珍惜牢记,珍惜我们身边的每一天,每一件小事,才会真正体验到幸福到人生。我们更重要的要做的事在平凡的世界中,做一个有高尚情操的人,有道德的人,脱离低级趣味的人,有益于人民的人。只有将这些真正做到,才会使我们更好地融入世界中。如果你将自己看小一些,你就会发现,你融入企业以及社会将会更加顺利,反之,如果你将自己看得过高,你就会发现世间万物根本没有容身之地。如果我们能做到珍惜幸福,做一位平凡的人,才会使自己为企业为社会做出更多的贡献,进而实现自己人生的价值。
删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。太阳升起的时刻,又是一个崭新的开始,烦恼同样也会消失,当然重要的就是放松心态,以便来更好的确定今天的幸福,使自己的生活更加充实以及更加有意义,明日的快乐也随之产生。
要想真正实现自己的人生价值,为企业、为社会作出更大的贡献,使自己的人生更加有意义。我们不能要求将美好的时光永远定格在幸福的那一瞬,但是我们可以对未来充满憧憬与向往,所以我们一定要牢记三句话。上善若水任方圆,厚的如霖则九州。珍惜幸福平常日,俗世之中一凡人。删除昨天的烦恼,确定今天的幸福,设置明天的快乐。使我们的思想道德素质进一步提升,每天我们都应增加自己的修养,提升自己的境界,完善自己的内涵。以企业作为发展目标,锻炼自己的人生才华,进而为社会做出贡献,来实现自己人生的价值。
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培训与企业文化有怎样的关系?如何做好企业文化的培训?读文网小编把整理好的怎样做企业文化培训分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在这个明显浮躁的企业培训行业里面,即使是那些理论创始人,能够很好地阐述或者利用自己的理论的讲师真正能为企业创造价值的并不多。如果培训不仅没有给学员带来能力的提升,没有促进企业生意的增长,还将企业带入歧途,那你的损失就不仅仅是金钱的问题了。那么最终的问题还是企业培训应该怎么做?
企业的老板们,你算过吗?为一场没有价值的培训,你会浪费多少血汗钱呢?但是如果培训的层次不高,培训目的和要求不清晰,投入产出没有测算,盲目追求形式主义、赶时髦的培训,只会浪费企业的资金、浪费时间、浪费精力。如果培训不仅没有给学员带来能力的提升,没有促进企业生意的增长,还将企业带入歧途,那你的损失就不仅仅是金钱的问题了。
选择“有用”的企业培训非常重要!
企业都想找到智慧大师为自己理清道路,在过去中国经济崛起三十年里,借着市场的极大机遇和敢冲敢闯的精神,成就了一大批企业,也催生了一群由底层奋斗出来的企业主。然而,在以后经济发展的时代,智慧、谋略、现代化的企业管理成了前行必不可少的因素。尤其是面对日新月异互联网经济,经济格局的突变,学习如何应对成了首要的任务。处在危机感中的“土豪”们对各种各样的新鲜事物表现出极大热情,于是,培训成了炙手可热的行业。
但是在这个明显浮躁的培训行业里面,即使是那些理论创始人,能够很好地阐述或者利用自己的理论的讲师真正能为企业创造价值的并不多。每个企业都需要培训,当企业面临信息化系统管理改革的时候,他们需要对全体员工进行ERP 系统的培训;当新媒体逐渐超越传统媒体成为不可忽视的传播手段时,企业需要就如何使用微博营销进行培训;当微信大热的时候,关于微信营销的培训也纷纷推出。决策需要培训、做品牌需要培训、销售技巧需要培训、渠道管理的也需要培训„„总之,企业的培训,从宏观的战略定位,到微观的管理细节,从人到事,培训项目似乎都无一遗漏。除此之外,关于人生哲学宗教信仰自我修炼之类的培训也令人眼花缭乱。
但是, 这样名目繁多的企业培训成效如何?
80% 的企业培训是没有用的
中国的培训行业经过十几年的快速发展,已经进入了一个完整竞争时期,在这个时期内可谓是百家争鸣,各显神通。但是,在看似繁荣的培训市场,中国营销决策专家、优识营销学院院长穆兆曦指出,实际上80% 的培训都是没有用的,都是讲师讲得激动,学员听着冲动,课后原地不动。
确实,在这个专家、大师满天飞的培训时代里面,有真正的大师,更有滥竽充数的人。面对每一场付费的参与的培训,企业主们都希望拿到自己的最想要的东西,给企业带来些什么改变,他们多数人不但自己前去,也安排了公司的高层一同前往,其重视程度可见一斑。然而,往往一场培训下来,多数人只是被挑起热情,听说了多少个企业如何在短时间内取得了好成绩,销售额翻了几倍等一些面上的案例。等到要深究做法步骤的时候,对不起!八成你要感到失望了。培训机构说这是内部资料,如果你想要深入了解请再交钱或者深入合作,不再交上几十万作为培训费的话,你就不可能得到。
目前在中国的培训市场可分为六个层次:
第一个层次,是娱乐层次。讲师在台上讲课,就是讲故事、讲笑话、讲段子,逗大家哈哈一笑。培训“笑”果很好,但是没有真正有价值、有意义的内容。这是培训的最低层次。培训不是娱乐,培训应该是传道授业解惑;
第二个层次,是励志层次,讲师慷慨激昂地讲述所谓的成功故事和个人事迹,通过在现场带领学员喊口号、做动作,给学员打鸡血、做激励。这种培训,给士气低落的团队提振士气有一定作用,但做过一两次就没有意义了;
第三个层次,是评书层次,讲师给学员讲别人的案例,不断地给学员大讲特讲成功的样板、标杆的学习。说的都很有道理,关键问题在于没有告诉学员,我应该怎么办?我从中能应用到什么方法?我从哪里开始?每个企业的成功都是有自己的“天时、地利、人和”。成功很难复制,失败却比比皆是;
第四个层次,是传销层次。传销层次的培训带有一种“洗脑”的性质,特别具有煽动性、蛊惑性和激励性。“催眠功效”使得学员很容易迷失自己。这种培训只会误人子弟;
第五个层次,是训练层次。培训的主体是学员,讲师做配角,靠真刀实枪训练学员。通过好的培训设计,将问题、方法论、案例、情景练习、动作矫正等全部囊括,将实战内容和训练技术充分结合;
第六个层次,是启智层次。这不仅仅是对培训讲师有很高的要求,学员也必须要达到一定的水准。培训师授人以渔,学员可以触类旁通、融会贯通、举一反三。
然而当下大部分企业的培训都只是在一到四的层次,穆兆曦指出,能到第五层的企业不多,到第六层的,更是凤毛麟角。前四层培训违背了培训的根本,讲师成为了主角、演员,学员只是配角、听众,并没有真正投入到学和习中,学员的思维意识和行为习惯都没改变。
企业要清晰培训需求
其实,培训行业不乏教授型学者、咨询型学者和实战型专家,由于他们具备比较高的理论和实践高度,曾几何时是企业培训方面的主力。但随着时代的变迁,这些人由于没有高超的培训现场的运作能力。也不懂为自我营销,越来越变得不让人待见。讲师和培训师有实质的区别,培训师拥有更多实操经验,但是往往抵不过讲师的演讲调动气氛的煽动力,于是一场非常具有理论和实践高度的咨询式的培训课程,在当下那些在搞怪、形式多样的运作模式下,显得有点苍白无助。大部分这种资历出身的培训师,由于没有具备非常高超的现场作秀能力,没有高超的讲授无厘头笑话的技巧。尽管非常具有理论和实践高度,也难获得自己的生存空间。
与此形成鲜明对比的是当下最火的刘一秒,一场演讲就能进账3 亿元的人民币,分类的项目中每场个人收费甚至高达几十万,着实让人觉得不可思议,曾有人抨击刘一秒为精神病毒,其培训课程能为企业所带来的效果甚微。培训行业乱象丛生,规范程度也低,不少人把培训当作赚钱的一个香饽饽。
在企业培训行为中,很多企业都或多或少的吃过亏,长久以来,一些企业进行的企业培训行为并没有为企业带来成效,结果只是白白浪费了大量的成本和时间,还为企业的发展带来了很大的困扰。其实专家是有的,他们掌握着行业数据,对行业及企业有深入的调查与研究,服务过不少企业,就看你选对了没有。
企业在选择培训机构的时候,自己首先要清晰企业需要什么,不要慕名选择培训老师,只看讲师或专家的知名度,而不看他们的研究方向与擅长的领域,不然就有可能导致培训课程定位不准确,与需求脱节。
不同的老师有着不同的优势,有的擅长营销战略的规划、有的擅长管理、有的擅长广告策划、有的擅长终端提升,大的经销商可能对经营战略和管理感兴趣,而小的经销商则觉得说点实用的经营技巧会更好一点。一个优秀的培训师有着自己的理论体系,对自己讲授的领域有着多年的研究,他能根据不同的企业情况做出不同的调整,能够在现场根据你的实际情况,给你一个建议或解决方案。企业只要叫对方传一份培训大纲并找几个自己关心的问题询问一下,就可以确定对方是否属于自己要寻找的专家。
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企业运营涉及到方方面面,从生产到营销再到人事,针对不同行业,不同企业规模,不同发展状况都各有其特点,因此制定企业运营管理方案也各有不同,读文网小编把整理好的企业运营需要考虑的事分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一)客观因素
1.市场
选择经营的基础,是特许经营系统打算进入的市场具有什么样的条件。需要考虑的因素包括东道国的经济类型,东道国的通货膨胀率、利率,当地合作者融通资金的难易,银行和其他金融机构对特许经营谈判、特许经营运营的可能作用,当地是否存在使特许经营系统丧失唯一性的其他技术诀窍、驰名商标,当地主管机关的态度也非常重要。 在国际特许经营活动中,特许者也许不得不依靠当地合作者进行市场调查,分析当地市场,及特许经营在该市场的发展潜力。
2.文化
对要采用方式的评估,也应考虑若干文化因素。如在没有企业传统的东道国,应保证外国企业对当地合作者的运营可更多控制,从而保证对当地经营者的足够培训,使其有效履行职能。 在决策进入一个特定国家市场时,文化因素的考虑可能是重要的。一个特定的产品或服务、一个特定的商标或商号、一种特定的运作方式是否可为一个国家接受,经常取决于当地传统、宗教习俗和法制。
3.法律环境
在决定具体经营方式时,东道国法律环境非常重要。特许经营要想起作用,那里必须有商事合同基本法律,有健全的公司法,合资企业法及知识产权法,且这些法律所赋予的权利,可有效行使。 虽然某些法规是特许经营有效运作的前提,但还有决定特许经营是否合适的其他法律因素。包括如登记要求、由政府主管机关来批准该协议、限制性外汇管制条例、进口和/或出口配额及税收法律,包括避免双重征税协定。
(二)主观因素
1.经营的性质 决定最佳经营方式的最重要因素,是经营自身的性质,对此必须作具体分析。 在决定特许经营对特定商业来说是否是最合适方式时,需要对许多因素进行评价。最重要的是,有关经营模式应该是经过检验的。换句话说,它必须是经实践证明是成功的。财务问题也具有根本重要性?运作特许店获得的资金回报,必须足够使被特许者获得合理投资回报,赚取合理利润并使其有能力为特许者提供的服务支付合理使用费。特许者从特许运作中获得的收入,同样必须足够补偿它的管理费,并使其能赚取合理利润。
2.影响方式选择的经济因素
区域总特许的性质,是大部分投资由分特许者、区域开发商或被特许者在东道国进行。不过,这并不意味着特许者不需要进行大量资金投入。培训必须提供,为分特许和被特许者提供服务的运作组织必须到位,为外国当地的分特许者或被特许者提供支持服务的足够员工必须雇佣,进行知识产权或工业产权登记等方面所需花费也要支付。因此,特许者及作为该网络实际建立者、开发者的分特许者或开发商的资力,都必须非常雄厚。显然每一种商业技法都需一定成本。因此,要从经济角度对各方必须进行哪种技法最为有效进行评估。
3.当事人的经验
就诸多方面而言,当事人的经验是重要的。如果首先从母公司角度考虑,可能会发现经营一系列独资店和通过区域总特许方式来经营一个特许店网络有显差别。如果特许者没有特许经营方面的经验,那么一步步地进行,可能更可取,在进行国际特许经营之前应先进行实验性经营。通过区域总特许方式进行的国际特许经营,与区域开发协议或直接进行的单个特许也不同。如果一个特许者没有区域总特许经验,那么在试图在国外运用区域总特许方式之前,最好先在自己国家获取这方面经验。 在特许经营方面是否有经验对分特许者来说不如对特许者那么重要。不过,在区域总特许或区域开发特许中,分特许者或开发人具有商业经验是重要的,因为运营商业网络,特别是像区域总特许或区域开发这样的庞大网络,需要能力和专业知识。 任何合同都是当事方谈判力量对比的自然反映,因此当事一方从另一方身上可得到什么,将在相当程度上取决于当事方谈判能力,及在谈判中可以利用的优势。这些优势也可能是个人的,例如分特许者在商谈和履行国际交易合同,在解决法律和经济纠纷方面的知识和经验。
4.分担责任和分享收益
协议各方责任的分担和收益的分享,将因商业形式的不同而不同。就特许经营本身而言,这种划分也会因特许经营方法而不同。区域总特许的性质,决定分特许者责任是比较重的:负责网络开发、为分被特许者提供培训和帮助、监督和保护特许者知识产权和工业产权的人是分特许者。在直接单个特许经营情况下,被特许者的责任较轻:对网络不负任何责任,也不必负责保护特许者知识产权和工业产权。很可能特许者只要求其通报可能发生的侵权。类似地,代理人责任不同于经销商责任,而经销商责任又不同于被许可人责任。 责任的不同,也会从各方收益中反映。一方承担责任越大,可能获得的收益也就越多。在区域总特许中,分特许者必须获得足够收入,使它在有能力履行义务同时,可获得一定利润。而特许者也必须获得充足收入,以支持其在这一关系中独一无二的作用。有关特许经营方法决定,也会反映各方在责任和收入分享上的变化。
5.控制
在特定情况下,确定最合适方式的一个重要决定因素是外国合作者对当地合作者的控制程度。这种控制在特许经营中比在许可或分销中要大。此外在特许经营内,控制程度也随所特许经营形式而不同。特许者越直接参与,控制就越严格。在区域总特许中,尽管仍然保留一定控制,特许者的控制是最小的,这种情况下特许者参与最少。什么是对方可接受的控制,取决于若干因素,也包括个性这样的主观因素。例如,那些具有独立个性、采取自主行动反而做得更好的人,可能不接受严格控制。双方之间利益平衡,也应从这方面调节。
6.风险因素
风险是一切商业固有的组成部分。评价交易风险,应尽力对不确定性进行评价。特许经营流行的原因之一,从可得到的统计数据来看,是其失败率远低于其他更为传统的商业形式。在该商业中的不确定性显著为低。不过需要强调,这是就已经过检验和证明的成熟特许经营系统而言,新兴特许经营系统就不同了。因而在选择特许经营时,尤其是在国际特许经营情况下,对此应予一定注意。下面的讨论,是对成熟特许经营系统而言。
在特许经营中,特许者的风险被减少到了特许者不需用自己的,而是用被特许者的资本来开发系统的程度。被特许者的风险也减小了,因为他们所投资的商业概念,是经过证明并为消费者所接受的。风险在特许者和最有条件评价东道国风险的分特许者之间的承担,常常在合同或协定中规定。 特许经营涉及的大部分风险因素并不是其特有的。不过,有些风险与这种商业形式有特别联系。特许经营使用了一个经检验并证明是成功的方法,而降低了风险是事实,但必须遵循特许者经营方案的刻板要求,可能会阻止分特许者为使该特许经营制度在特定国家获得成功,进行必不可少的改革。此外,因环境变化,有必要修改特许经营制度的,会因其呆板的要求而过分地推延。特许协议的特别条款,如可授予独占权的条款,也应计算在风险因素中,虽然它们在特许经营关系建立之初可以提供一定保证(如特许者独立供应产品),但后来,如在产品供应方面,它们可能阻止分特许者采用比由特许者提供更为方便的办法。
(1)特许者应当考虑的风险因素
为减少不确定性,特许者需要考虑所有构成风险的因素。在国际特许经营情况下,这些风险因素可分为两大类:外部风险因素和内部风险因素。
①外部风险因素
外部因素例子,有预期经济增长缓慢,贸易禁运可能,及必需的原材料数量或质量方面不足这样的事实。大部分外部因素是特许者不能控制的,但通过收集更加详细可靠的信息,可降低这些因素导致的风险。
②内部风险因素
内部因素包括特许者国内经营的组织体系,及可用的资金、人力资源。例如,如果特许者系统中,不存在有能力掌握区域总特协议中必要的管理、培训、控制,并有能力使其系统适应东道国需要的机构,那么,特许者需要花费额外资金来建立这样的机构。如果这些因素没有考虑在内,风险是国际经营将会严重消耗特许者的资金、人力资源,从而损害特许者国内经营,并最终危及国际经营。
(2)分特许者应考虑的风险因素
在某种程度上分特许者必须评估的风险因素,是特许者需要考虑因素的镜像。因此,考虑东道国政治气候的人不仅是特许者,分特许者也需要考虑。另外,分特许者还要考虑因未完成发展计划,而向特许者支付赔偿的可能。如果出现贸易禁令,禁止进口特许经营所需原材料,分特许者要么不得不去求助其他供应源,要么听任网络提供的产品或服务不符合特许者的质量甚至是数量要求。后一种情况下,分特许者不但易受特许者对其不遵守协议的起诉,还易受不能为客户提供高质量商品、服务的分被特许者的起诉。
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