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案例简述:帝豪集团的创始人陆鸣与周天强品茶结缘,相见恨晚,力邀其出任帝豪CEO。周天强是低成本战略的高手,以“价格战”冲击市场,使帝豪轻松登上市场霸主宝座。几年后,市场风云突变,消费者逐渐从追逐“低价”转向追逐“高质”,帝豪承受了巨大的市场冲击。陆鸣不愿坐以待毙,要求帝豪向差异化战略转型,改打“价值战”。面对转型,周天强和旗下一干人等行动消极,帝豪转型不成,业绩继续下滑。陆鸣终于忍不住公开问责,周天强淡然请辞。陆鸣欣然应允,心思正好借此机会进行“换血”。不料,继周天强出走后,其得力干将主管市场的副总裁苏桐的请辞却引来了辞职潮,加上媒体连续报道,辞职潮愈演愈烈。帝豪转型不成,反而身陷险境……
转型即是改革,改革即是对于利益的重新分配。原有的战略模式下有太多的即得利益者,推动转型,谈何容易?既然如此,何不干脆“换血”,不换思想就换人嘛!这是多少强权领导者的口头禅。遗憾的是,以我对企业改革的观察来看,推倒重来式的“换血”,企业真的“伤不起”。
帝豪公司原来实施的是以“价格战”为载体的低成本战略,CEO周天强、主管市场的副总裁苏桐、营销总监,一干人等都是价格战的高手,这些高手也创造过帝豪的辉煌。他们被老板陆鸣抓在一起,被帝豪发展中的考验留到了现在,都是由于他们同质性的胜任力支持了低成本战略的实施。他们的胜任力在帝豪价格战的模式中成长,他们习惯了低成本,并为此投入了太多的学习成本和试错成本。
所以,战略转型于他们而言,就是使自己原来的投入变为一去不复返的沉没成本,而且还意味着巨大的不确定性!相较之下,他们的确缺乏改革的动机。
换个思路想,能不能整体“换血”呢?这个想法不太现实,存在几个风险:第一,老团队的整体流失会带走他们对于企业运营的了解,这些知识不是标准化的,新团队难以迅速习得,但恰恰最为重要。第二,老团队成员之间经过长期磨合,累积了长期的信任和默契,这种关系资本也无法由新团队迅速建立,但恰恰关乎组织效率;第三,老团队成员,尤其是一线的销售团队,拥有大量的点对点客户,往往是人走关系走,新人接不上,这些社会资本更是直接影响企业效益。
因此,战略转型绝对不是想搭积木一样简单的推倒重来,应该是有步骤,有控制地稳步推进。陆鸣作为企业背后的掌舵者,在企业深陷困境之时才决心强推战略变革,本来就是“头痛医头,脚痛医脚”的做法。在没有找到合适的接任者之前又匆匆赶走职业经理人,不给公司留下缓冲空间,更是错上加错。最不应该的是,封闭对于员工和舆论(续致信网上一页内容)的沟通渠道,让员工们在焦虑与猜忌中被媒体的论调左右,形成了集体辞职的“维特效应”。一个接一个的错误,帝豪焉能不风雨飘摇?
事实上,战略转型有挑战,但不等于没可能,陆鸣需要想清楚并做好三件事情。
第一,胜任力匹配,战略思路对口的CEO是战略转型的起点。帝豪战略转型的行动是在两年前就开始的,但由于CEO周天强固守“低成本”战略,坚持依赖价格战,帝豪的战略变得不伦不类,口头上高喊“差异化”,却怠于支付创新的成本,各个部门在董事长和CEO南辕北辙的思路间无所适从。与此相较,还不如一门心思实施低成本,死也死得好看点。
如此看来,周天强的阳奉阴违是帝豪困境的罪魁祸首。所以,帝豪首先要做的,就是寻找一个擅长差异化战略,善打价值战的CEO。
当然,这里我也理解陆鸣的想法,“隆中对”时种下的信任和过去的辉煌使得他对于周天强始终抱有极大的期待,不然,也就不会容忍他两年之久了。但陆鸣应该明白,没有人是无所不能,在战略明确的情况下,应该围绕战略配置人力资源。如果要到树上摘果子,他需要的不是去训练火鸡,而是直接找来猴子!
第二,战略转型是集体行动而不是个人意志,企业应该引导员工投入转型,形成合力。一方面,应该在企业内营造“转型势在必行”的舆论氛围,使员工直面外部竞争压力,体会危机感,这样,改革的阻力会小很多。
另一方面,战略转型本身是种“试错”,企业应该具备包容的格局,勇于为这一过程“买单”。就这一点来说,最重要的是将绩效考核由以前的“结果导向”转变为“过程导向”,即激励部门和员工支持转型的行为本身,而不是行为带来的效益。道理很简单,转型是公司的决策,不能让员工自己消化风险。
第三,无论是从保持组织稳定还是从催动企业创新的角度出发,都应该采用“更换团队关键成员,放入外部生猛鲶鱼”的取巧之道。老员工不愿支持价值战和差异化战略的原因,除了缺乏激励,害怕风险,还有自身在转型方向上胜任力的缺乏,所以,应该吸纳外部的价值战专家,这个毫无疑问。但问题的关键是,应该处理好“新人来”和“旧人走”的关系。一方面,大面积换血肯定是冒进,还会引来媒体的联想,对于外部声誉和内部稳定都是致命的伤害;另一方面,小面积换血必然是隔靴搔痒,新人对于差异化战略的推动必然敌不过老人们在运营模式和组织文化上营造出的惯性,结果很有可能是,新鲜一会,帝豪依然是以前的帝豪。因此,在两种模式中,就需要一种巧妙的权衡。
陆鸣应该在帝豪的关键岗位上引入新人,但为了保持组织稳定,一定要将这种操作限制在“足够关键”的岗位上。对于高层级的关键岗位(如苏桐的副总裁岗位),应该采用“外围渗透”的策略,让新人以辅佐老人的名义接近岗位,保持一段时间的“双CPU运行”,这样,新人就能够在缓冲期内迅速学习和接管资源,媒体的联想也能最大程度被消除。对于层级较低的关键岗位,应该直接更换新人,坚决使用“新CPU”,使得差异化战略的执行更加流畅。这些岗位层级不高,外部影响不大,应该不会引起媒体的过分关注。另一个考虑是,“双CPU运行”的模式毕竟将对人工成本形成巨大压力,所以只能在高层的关键上使用。
新人的引入,其意义不仅在于从关键岗位本身发挥支持差异化战略的作用,更重要的是,新人的活跃的表现本身就能够破坏传统的组织氛围,而一旦这种情况在组织内大面积发生,帝豪人力资源储备就真正实现了战略转型!
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经过十几年的发展,吉利汽车的战略发展方向越来越清晰了。
从混沌到清晰;从低端到中端;从国内到国际;从产品到品牌;从价格到价值;它走了一条产品不断升级的发展之路。
要走好这条路,吉利离不开对发展战略的把控。
在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下,李书福在2007年在浙江宁波的经销商大会上,发布“宁波宣言”表示,吉利将告别低价取胜战略,从而转向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。这四大目标可以看做是吉利战略升级的关健动作;技术领先、品质领先、客户满意、全面领先都是一种服务要求,以有别于吉利以前只打价格战,单纯的追求销量做法。单纯的价格战只能造就低端的品牌形象,而四大目标的提出,可以使整个品牌形象得到进一步提升。
在吉利的一份《吉利战略转型报告》绿皮书上,明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想:第一阶段(2007 2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010 2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013 2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌。
从这样的战略规划中,我们可以看出吉利由低到高的整个品牌发展思路,以至于前期不怕品牌定位错误,混然定位于“造老百姓买得起的汽车”,因此获得了低端车市场的品牌知名度,由于价格低,受众广,市场趋动快,使吉利第一阶段的任务只用了10多年时间就完成了“有知名度”的品牌任务。第二阶段的“有影响力”显然还在努力当中,有影响力的意思,是要成为一定品类层面的有号召力的品牌。吉利为做到这一点,开始做独立子品牌,如英伦汽车,完全抛弃以前母子品牌机构的模式,独立发展。
吉利早期的全球鹰,豪情等,都是过渡性的产品品牌,甚至说就是另一种产品而己,李书福当时在这方面并没有深思熟虑,为了销售,卖一个扔一个,至于是不是对品牌有影响,可能考虑的不多。好在,中国汽车市场是爆发式增长的区域,需求巨大,单个购买力有限,对汽车品牌认知有限,低端消费者多是产品的消费者,并没有对品牌有什么购买需求,这使得吉利近20年来得以快速发展,而这个战略得以成功的原因。
当然,这一阶段吉利的战略,就是追求价廉物美,先生存后发展。在品牌策略上,不断细分多种产品,比如,出了“美人豹”的跑车产品,其产品线跨度之大,现在想起来,吉利都会为他们的胆大而庆幸。可以说,没有胆大就没有吉利的今天。
所以,有时候,我在想,胆识胆识,胆是何其的重要,有了胆,能使人做出超出原有能力一半以上的事情,这就是胆的力量。
企业活下来了,产品一定要升级,品牌也要提升。此时的吉利做了两件事,在我看来,是提升其品牌价值的重要战略手段。
其一,并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位,近百年的历史中,还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过,特别是在各个方面都不如自己的公司,吉利做到了。吉利此举,不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度,(续致信网上一页内容)更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度,吉利的品牌提升就变得轻松多了,容易多了。因为,有了沃尔沃在其品牌后面站着,吉利的品牌无形之中也得到了提升。
其二,品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识,即,不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了,那样的方式很累,且不易达到目标。此前的一系列产品品牌,都是随做随丢,没有一个是可持续的,现在看来,发展初期的吉利,以多子多孙为福,但大多不长命,也不是成才的料。到了“影响力阶段”,吉利采用独立品牌模式;母品牌吉利更多的是公司品牌,似乎与产品品牌无关,新出台的品牌都与吉利划清界限,以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式,并在此格式下,发展更多的车型品牌。
从早期的混乱打法,到如今的正规军做法,吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整,把过去混乱发展的车型产品全部停产,垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰;(这些产品也随时准备淘汰)在品牌的升级的当口,提出:全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌,由此形成了5大技术平台、15大产品平台,42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。
好在,吉利虽有沃尔沃,但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力,并且用不需言说的力量,支持着吉利汽车母品牌的发展。
毫无疑问,吉利不光是要做大,更是为了做强;不仅要做中国高端汽车品牌,还要做世界的。要做到这一点,吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到:“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”
其实,吉利现在品牌上的较弱是最明显的,有些产品上的技术搭配,与合资品牌不相上下,但消费者并不认同。你想提高价格,消费者也不认同,这就是吉利弱品牌的表现。第三阶段,吉利要成为“有竞争力”的品牌,主要是在品牌战略下下功夫,不能再用过去的产品做法,做一个丢一个,而要有一个长远的考虑。要选择一种模式,成为一种强品牌,形成一种路径,创造一种新结构。
现在,吉利的做法与丰田很像;从由低到高,到低、中、高都有;又与通用的做法类似,通过自己生产与兼并重组,发展出一大堆的不相关品牌来,但母品牌一直不变,由这些子品牌成就母品牌的强势。我相信,这一步是最难的,要厘清品牌的总体发展模式,形成品牌管理框架,最终要形成什么样的品牌格局,这些都极需极早的规划与制定。
图久远,谋发展。吉利的发展方面越来越清晰,品牌管理的战略构想就一点也不能乱了。最新的管理思想说,商业模式、发展战略、管理模式、品牌战略要平衡发展为妙,吉利在这个时候,再也不能实行单边主义了,而权衡产业格局,关注于产业链的整合式发展。
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所谓中小企业,通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。
截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。
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小米兴致勃勃地开发小米盒子、电视、平板、智能家居,却被邓德隆泼了一盆冷水:“雷军已经偏离了战略轨道”,不仅这些产品不会成功,还会削弱其手机优势。在今天的互联网界,很少大佬甘愿只做一件产品,各个厂商都在寻求搭建自己的闭环生态。阿里有淘宝、支付宝、高德,腾讯有QQ、微信和微信支付,于是站稳脚跟的小米也开始着手构建自己的家电生态圈。但是“二元法则”与实践经验都告诉我们,最终消费者能记住的只有第一第二。蜻蜓点水式的发展并不能做到行业前茅,唯有专注才能出成绩。或许小米的目标是三星,可以覆盖电子业的大部分产品,但是三星的“厚积”小米并不拥有,想要说服听众,小米需要表现出更多的战略实力。
邓德隆自信历史会站在他这边。
他曾批判TCL花巨资打造企业"新形象",曾整体否认娃哈哈的品牌延伸战略,还一针见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个"愤青”,把许多知名的中国企业都数落个遍,自信的底气就源于他从特劳特那里学来的"定位理论,以及践行的成绩。
他和团队给加多宝(原王老吉)做战略定位咨询,花了整整七年时间,帮助偏居一隅、年销售额只有1.5亿的广东饮料小厂,一跃成为中国罐装饮料的龙头老大,10年时间,帮助加多宝做到200亿规模。一年时间,他和团队协助香飘飘奶茶将销量翻了一番,达7亿杯,号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高端厨电领导品牌。
但他批判的小米科技,更是近年来被人按像素级复制的商业奇迹,创始人雷军用4年时间,将小米手机的销售额从零变成700多亿。
两个商业奇迹,一个来自传统的饮料行业,一个是科技公司;对垒双方,一个是“定位理论”的成功实践者,一个手握当红“互联网思维”。邓德隆隔空喊话,雷军未见回应。邓德隆自诩我没有让他请教我的意思,只是提醒他战略上已经出了大问题,而且这些问题是致命的战略问题。我特别希望小米好,中国这个时代就是靠企业家。
那么,在邓德隆看来,小米出了什么“致命的战略问题”呢?
“我们现在想到小米,会想到什么?一定是手机,而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了,那么,所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开,不能一厢情愿说要做平台,要做生态。做企业不能从自己出发,一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。”在邓德隆看来,小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机“定位。
定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在1969年的《通用电气为何不听忠告》的论文,该论文开创了定位理论,并在四十多年的实战中不断完善。因为机缘巧合和不懈努力,邓德隆成了特劳特的中国合伙人。根据该理论——企业竞争的战场不在货架,也不在于促销季,更非广告公关战,而在于消费者的心智,在于消费者对品牌的认知,品牌创建于顾客心智之中。
一语蔽之就是:品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类,进而成为顾客消费某个品类的首选。比如,说到可乐,你会首先想到可口可乐;说到凉茶,你会首先想到加多宝。企业要做的就是定位——就如同《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想一般,在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。
邓德隆认为小米在广大消费者心目中的定位,就是”直销手机“。利用互联网来直销手机,省去中间环节费用,低价,让顾客觉得性价比高。低价是直销手机定位带来的结果。也就是说,它是因为作为直销手机而低价,而并不代表小米等于性价比高的手机,更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。
显然,这与雷军一直强调小米手机的定位不同,在雷军的定义里,小米是一款”为发烧而生“的手机。两人的判断不同,导致了对其后战略的分歧。
根据定位理论,实施品牌延伸,长期来看将导致顾客心智认知混淆,模糊品牌认知,最终破坏品牌苦心培育的心智资源,使品牌贬值。此前,邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中,就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉与主攻业务之外的业务,哪怕那些业务的规模都已经过亿。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房地产。加多宝更是在连续10年保持铁罐装不变。其目的就在于要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。在邓德隆看来,这些细分的市场空间已经足够大,深耕下去,还能牢牢控制市场,这也是加多宝一罐凉茶能卖200多亿的秘密。
在拥有数千亿规模的手机市场中,能坚守好阵地、保住基本面,已经尚属非常不易,在邓德隆看来,尚未达到行业领导地位的小米,这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域,甚至做起了智能家居,都以单一品牌全覆盖,这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛,消费者对该品牌的认知就越模糊,提起小米却没一个清晰的&# 34;做什么的印象,对品牌的根系破坏就越厉害。#p#分页标题#e#
事实上,雷军也一直强调他的”互联网思维“是:专注、极致、快、口碑。强调打造"爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后,雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域,并且围绕着小米手机,形成一个闭环的智能硬件生态圈。
邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示,娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装,没有取得预期成果;茅台品牌如日中天,无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破,根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一个领域中的声誉。更重要的是,这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈,到底是卖纯净水的?还是卖童装的?被搞糊涂了。
同理,单一品牌覆盖所有产品,也会引来这个认知失调和形象模糊。
如果主营业务做得非常好,需要延伸时,邓德隆建议“雷军要向马云学习,用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会,马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字,比如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每一个地方都有战略定位,围绕它有套环环相扣的战略配称,从而建立起强大的品牌群。”
加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后,才在2010年,推出昆仑山矿泉水。
在科技界摸爬滚打多年,雷军不会没注意到这点。虽然近期以来,小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品,但在手机布局上,除了主力的小米手机外,在低端上以红米为品牌,最近又推出高端定位的小米NOTE。雷军似乎要打造一个:低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵,覆盖高中低端,又有一定的隔离。
对此,邓德隆说:"我几乎可以肯定的告诉大家,这是成功不了的,本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会,但是它推出红米手机后就完全没机会了。“
他给出了理由:”看小米的成绩单就知道,手机台数增长3倍,但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快,这是一种肥肉型增长,实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本,小米在顾客心智中是通过网络直销的手机,是一个比较HOT,有一定时尚的品牌,但是红米推出,把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中,别忘了,特劳特先生的告诫,商战不是产品之战,而是认知之战。“
他进一步指出,如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为”便宜货“,这时候再推出高价产品,已经严重违背了潜在用户的心智定位,是很难成功的。”缺什么,就补什么。越想做高端机,越想证明自己并不是便宜货,也有旗舰机,但旗舰机热销是根本实现不了的,这就导致大家认为小米就是卖不了高端,就越是作实了便宜货的认知。“
围绕着小米模式的争论,邓德隆试图在证明——定位理论同样适用于互联网时代,加多宝的传奇在互联网时代依旧可以复制。他曾说,"移动互联网时代的来临,真正开启了定位时代来临的序幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增,可以说,没有定位的品牌根本不可能生存,反之拥有定位的品牌,全世界的大门都将被你打开。”
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和所有线上平台一样,母婴类电商在运营初期,大多依赖于搜索引擎的流量。
妈妈们遇到问题首先想到的是去百度寻求答案,提问的目的明确并且急需解答。在这种情况下,产生的信息多以问答式或简短的资讯为主,很多经营这一品类的平台只需买断词条,或让专人在问答中植入平台名称即可,导流相对轻松,获取流量成本较低。
2014 年 3 月,蜜芽宝贝独立平台上线。在此之前,蜜芽宝贝是一家淘宝四皇冠店铺,专门销售国外母婴品牌的产品,已经积累了一批忠实用户。建立独立平台之后,蜜芽宝贝将定位清晰地放在只销售进口商品,加上国外仓储的配备,让前期淘宝沉淀的流量自然地过渡到新的零售平台上。
零售平台的导流方式各不相同,取决于创始团队的方向判断。在这个新用户获取成本在80 ~ 400 元不等的行业里,贝贝网和蜜芽宝贝都赢在前期的流量获取成本较低,但这是一种有限的资源。
既有的传统模式正在被颠覆,而潜力市场却在迅速扩容,母婴电商受到资本市场一片叫好。
2014 年 7 月,年轻母亲社区“辣妈帮”获得 2000 万美元的 B 轮投资。随后,蜜芽宝贝宣布完成 B 轮融资,金额同样为 2000 万美元。8月,母婴特卖平台贝贝网宣布获得 1.5 亿元人民币融资。
资本的大热意味着母婴电商已经成为新热点。而其对流量的关注,也开始从搜索引流转向沉淀用户。
事实上,在引入流量后,零售平台除了产品和服务,还需要内容支撑,否则会让平台在用户黏性的把控上略显被动。释放妈妈们交流的欲望,并让她们获得真实可靠的知识,这些都是母婴行业沉淀用户、提升用户黏性的关键。
如果用户没有很好地被沉淀,引进流量的成本会越来越大,这让零售平台不断寻求平衡的方式。目前,零售电商沉淀流量最简单直接的方式,就是找到在沉淀流量方面比较在行的合作伙伴。
11 月,国内儿童品牌 ABC 与摇篮网牵手,合作开设“潮童”栏目,提供一个可以让家长交流、探讨如何穿搭的平台。这便是一个典型的在宣传品牌的同时增加受众黏性的案例。
流量的一端是用户,另一端牵着商家。抓“信任”,是商家观察妈妈人群诉求后选择的策略。妈妈团支撑起的母婴生意,早已不是一门流量生意,而是一门经营人的生意。流量因需求的精确性变得具象,变成一个个具体的人。如何在面对人的基础上找到公约数,成为母婴零售电商制胜的突破口。
如果说零售平台是以卖货为目的,则母婴社区的经营更偏感性,在用户黏性的把控上也会更到位。
2007 年上线的宝宝树,带着深耕母婴社区的决心,看准了妈妈们在记录、交流、消费、知识上的需求,在育儿交流和记录这块领域里一扎根就是 7 年。
为了能更好地服务妈妈们,2012 年宝宝树成立 BI 团队,并配备了 200 人的呼叫中心,统一收集和处理数据,反馈到“宝宝树平台小组”,由他们对用户行为和需求点进行分析,再输出给其他部门。
宝宝树将妈妈们的需求按时间段分为 5 个阶段,覆盖从备孕到孩子 6 岁范围。简单直接的呈现,使得用户与用户之间的交流更精准,互动后产生的内容也更具可读性。
“抓住源头用户是关键。”宝宝树高级 VP魏小巍这样对《天下网商?经理人》记者解释,信息的记录和分享是宝宝树带给用户最直接的产品功能,7 年深耕的成果是,月近 1 亿的独立UV,国内 80% 的上网妈妈在这个社区里讨论育儿经。
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
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中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
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企业战略转型是对复杂的、动态的、不可预知的外部环境变化的一种企业应激反应,这会促使企业重新审视内部结构与战略部署等一系列资源和环境的再次匹配,而这对企业的持续发展起着重要的作用。下面小编给大家介绍房地产企业的战略转型。
从今年三月五日国务院温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。
从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。
首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。
房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程,其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台,以产业链为纽带进行投资资本优化组合,这是一条可行之路。综合我国房地产企业发展特点,以及现阶段的实际情况,提出战略转型的五个对策。
(一)以战略预警机制为先导,建立战略转型的控制体系
众所周知,科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行,因此,当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式,进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度,努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看,战略转型管理体系构建的重点就是要加强合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理,同时这些也是企业运营的关键所在。
(二)以核心竞争力为根本,完成企业战略的选择与调整
1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。认为,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先,它能很好地实现顾客所看重的价值,如能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界,“北有万达,南有万科”这句话充分表明了万科在房地产界的地位,万科的动向也一直牵绕着业内人士的目光。万科之所以如此受注目,是因为它有独特的一面,这应该就是核心竞争力的迷人之处。万科的核心能力体现在以下两点:一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上,主张唯产品和唯客户主义,提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是万科永远的追求。二是始终坚持住宅产业化之路。只要万科需要有更大规模的发展,就必然会更加强调产业化,而且其比例会不断提高。这种核心竞争力是万科一直处于“马首”的重要原因。其次,核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
面对政策的调整和复杂多变的市场环境,房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析,强化自己的核心竞争力,增强企业的竞争优势,增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑,培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点:首先在本质内涵上,重在服务,向广大业主提供优质产品和服务;其次在关键能力上,重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信;再次在构成要素上,重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力,以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。
(三)以提高运营效率为目的,调整企业组织结构
从组织的角度来看,未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴,改变“小而全、大而全”的传统模式,建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴,共同结成战略联盟,提高运营效率和抵御市场风险。
今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻,就是万科两部门的外迁。据报道,迁移部门只是一个开始,万科今年的大动作在于内部部门的精简,万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包,如设计部门、工程部门还有采购部门。万科设计部门目前规模庞大,大约有员工八百多名,负责万科在各地的楼盘的规划设计。近年来,引入专业设计部门已经成为行业惯例,但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核。而作为工程部门,专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。事实上已经不需要这么多人层层审核,专业部门和机构已经相当成熟。今年的调整只是第一梯队,以后调整将涉及各个部门,包括营销部门等,这样万科将成为一个资源整合中心,在产业链的上游打开融资渠道,下游将业务分包,同时增加客户服务的队伍,扩大品牌的影响力,提高运营效率。
转贴 资源整合类型的开发商来源于欧美模式。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式,是房地产开发的全部流程,从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成,是一种全程开发模式。欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售,各个环节均由高度专业化的公司分别完成。两者最重要的区别在于,香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金,而美国模式中的房地产资金,更多地来源于社会大众的资金,只有15%左右是银行资金。
此外,在美国模式中,开发商更类似于专业化房地产开发项目管理公司,与国内目前的开发商定位截然不同。如何解决资金问题,是完成房地产开发模式转变的决定性因素。尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地,但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策,都使美国模式在内地难以得到有效的推广。万科尝试过多种的融资渠道,包括与德国HI的曲线贷款融资,与新加坡RZP的合作,以及与中信成立的基金等等,融资能力在国内开发商中已经走在前列。充足的资金、能够以输出优势管理进行合作开发、万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。
(四)以建设适合的企业文化为基础,营造良好的企业发展氛围
在战略转型过程中,通过建设适合的企业文化,给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心,为企业的经营活动服务,不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。因此,房地产公司要从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统,摈弃严重影响企业发展不良思想。
房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机,通过核心价值观的有效培植,形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障,是房地产企业持久发展的基础。
(五)以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间
房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力,包括各个细分功能的能力,比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比,房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上,几乎是越靠近前端,越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张,提高品牌价值和企业影响,房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间。房地产公司在产品的定位上,可以类似于竞争对手,但在产品的功能和价格上,强调“超越”竞争对手。
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企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
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在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
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网络营销是21世纪一种新兴的营销方式,是企业营销战略的重要组成部分,在我国中小企业经营与发展中起着举足轻重的作用。下面小编给大家分析一下网络营销战略的可持续发展。
网络营销战略是和客户在网上建立关系,这个关系式长久性的。你要保证你对客户的售前、售中与售后的优质服务。
1、售前:客户对满意的产品以付费(或免费)方式找到精确流量
2、售中:客服持有耐心的好态度让客户以最快捷、最安全的方式支付
3、售后:为每个客户制定个性化的邮件。这一功能每个商城都具备,他掌握了客户的消费习惯,事后发一封让客户满意的邮件给每一位消费客户,而且每个邮件内容正是客户所感兴趣的。
虽然有很多客户做到了售前与售中服务,但是他们不知道大部分的所赚取的钱都是来自消费两次以上的客户。你要知道,营销不是一次性的。一个聪明的网络营销人员会放弃自己第一次与客户交易所带来的利润,因为他知道让客户体验自己产品是最重要的,但是真正的利润是通过第二次成交后所带来的。
大对数的人犯了一个惯性错误,他们只是花大量的时间将自己的客户慢慢的增多。
不知道这样的人算过这样的一笔账没有,这种网络营销战略是维护现有客户费用的5到10倍。你仔细想想,对于任何一个新客户,让他第一次来买你的产品是很困难的。为什么会这样?因为他会担心你的产品有没有介绍中的那么好,担心自己被骗,会不会既浪费时间有浪费金钱。如果你让心可以满意的完成与你的第一次交易,当他第二次在你消费时,成本会大大减少。因为你让他找到了信任感,只要你的一切让他满意,他愿意给你钱赚。不管是何时,网络营销人员应该把视线重点放在现有的客户身上。
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在国家经济转型的重要时刻下,创新创业应该如何调整才能与之协调发展。以下是读文网小编为大家整理的创新创业与经济转型相关文章。
2014年在夏季达沃斯论坛上表示,要在中国960万平方公里的土地上掀起“大众创业”和“草根创业”的新浪潮,形成“万众创新”和“人人创新”的新形态。
随着移动智能技术的兴起,创新门槛不断降低,创业对人们来说变得不再那么遥不可及。数据显示,2014年中国创业产生的企业数量创历史新高,达到365万个,相当于每天诞生1万个公司。
在经济新常态的背景下,中国转型升级需要创新创业来实现。推进传统产业技术改造、转型升级,培育发展新兴产业和生产性服务业,是两项紧迫的任务。但是,要想让大众创业、万众创新真正带动就业和推动经济增长,还需要加快形成政府激励创业、社会支持创业、人人勇于创业的新机制和新氛围。
截至今年7月下旬,至少10次在其主持的国务院常务会议上就推动大众创业、万众创新作出部署。国家支持创业、创新的“减、加”调控思路日渐清晰:“减”即简政放权,“加”即加大扶持力度。前不久,国务院常务会议审议通过的《关于大力推进大众创业万众创新若干政策措施的意见》(“国30条”),具体出台五项新措施,从税费优惠、创新融资方式、促进人才发展、政府简政放权等方面为“双创”加油添力。
以创新创业推动可持续发展
“我们所处的是一个创新的时代”,中国科技体制改革研究会会长张景安在第18届科博会上感叹,整个国家都在创新创业,创新创业是这个时代的一个潮流,也是一项竞赛。
回顾近年来创新发展历程,中国已是世界上创新发展最快的国家之一。张景安回忆称,大概在20年前,国务院就着手部署创新创业,专门批准设立高新技术开发区,高新区已经成为高新技术产业集群和创新人才的栖息地,带动经济增长。
而在当下,创新创业已经成为了转变增长方式的突破口。从结构调整的成效来看,新兴产业具有的高附加值、高利润特点,对产业质量和效益将发挥决定性作用。2014年新兴产业实现利润近1.2万亿元,同比增长了17.6%,比同期工业利润3.3%的增长水平高很多。
工信部原部长李毅中表示,中国正处在转型升级的过渡期,传统产业竞争力在弱化,新兴产业产生的新动力(310328,基金吧)正在发展。当然,尽管先进制造业、高新技术产业发展速度比较快,但总量还很小。比如新能源汽车发展很快,产量只占全国全部汽车产量的0.5%;再比如网上购物,也只占全部消费品零售总额的9%。因此,中国新兴产业发展的活力还没有得到充分释放,新兴产业发展仍有很大空间。
日前中国实现制造强国的第一个十年的行动纲领《制造业2025》出台。李毅中指出,“中国制造2025实际上包括了传统产业和新兴产业两个部分,意味着传统产业的转型升级和新兴产业的加快发展必须同时发力。”
国务院发展研究中心副主任隆国强在“全球科技创新研究”课题启动会上表示,中国作为发展中大国,既要重视前沿的技术创新,也要重视传统产业的技术创新。在新技术革命的背景下,前沿技术领域有大量的机会。但中国有大量的传统产业,传统产业技术进步的空间还非常大。
创新的DNA同样根植于创业企业的发展过程中。Ripple Labs首席风险官克瑞格•基德(Greg Kidd)此前对《中国经济报告》记者表示,在市场上已经占有领先地位的企业很难有动力创新,创业企业必须不断创新去颠覆行业现有竞争架构。创业又可以分为商业模式驱动和技术驱动,这两种是不一样的企业,未来在哪些领域创业企业有机会成为领先者,需要创业者找到适合自己的类型。
达人贷副总裁仇连勇在接受《中国经济报告》记者采访时则表示,创新和创业经被常放到一起来说,但它们是两个不同的概念和维度:创新存在于任何规模的企业之中,也包括创业企业;而创业也不一定是包含创新的创业,比如一位下岗工人开了一个小吃店属于创业,但不一定包含创新。中国要实现经济可持续发展,就必须要进行创新;创新是必要条件,没有创新,产业结构的升级、高新技术的开发和使用就无从谈起。而创业对经济可持续发展则既不是充分条件,也非必要条件。创业企业都是从零起步,绝大多数创业企业还是基于原有业务模式、原有的传统产业,因此促进经济可持续发展的难度很大。
国家发改委原副主任朱之鑫建议,企业在创新时也要坚持有所为有所不为。随着移动互联网、物联网的平台性、基础性作用的增强,机器人、3D打印先进技术的突飞猛进,制造业和服务业的加快融合,低消耗、低排放、低污染发展理念不断增强,一定把握好智能化、服务化和生态化的方向和趋势。
“互联网+”行动计划
政府提倡万众创新、大众创业,在目前的互联网新时代有着积极意义。国家信息中心常务副主任杜平在科博会上透露,由国家发改委牵头制定的互联网行动计划很快也会出台。
仇连勇指出,“互联网+”已经和很多领域结合,并对一些领域产生了颠覆性的影响。电子商务如今发展迅速,过去要到超市购物,现在在家动动鼠标就能实现。还有在线教育、互联网对传统媒体的影响和颠覆,极大地改变了我们的生活。随着移动互联、云计算、大数据等技术的发展,互联网会以我们想象不到的速度和程度去颠覆许多行业。可以说,互联网不仅仅是一个媒介,而且是一个强大的、新兴的生产力。
在中国互联网协会副理事长高新民的理解中,“互联网+”是互联网与传统产业结合,所以“互联网+”的主体不仅仅是互联网企业,更多则是传统产业的企业。“传统虽然是被+,但是它们才是主体。”
《制造业2025》行动规划的核心内容就是要推进智能制造。该行动计划可以形象地表述为互联网+制造业。朱之鑫表示,现在的制造业有两个特点,即造智能化、柔性化的先进制造模式在深入人心,个性化、分散化的生产方式在广泛兴起。而互联网可以把二者很好地结合在一起。
关于制造业如何与互联网做加法,李毅中建议,一是研发设计数字化,目前中国数字化研发设计工具普及率为52%,按照规划, 2025年该比重要提高90%。二是制造过程数字智能控制,中国自动化的水平约为54%,一些关键工序、制造设备的数据控率只有22.8%,2025年该比重要提高到80%。三是服务系统数字化和网络化。
在克瑞格•基德看来,在互联网时代背景下,真正具有颠覆性的其实并不是技术,而是可获得性。“比如P2P的产生,就是源于一部分人从银行或贷款公司难以获得贷款,这些产品其实都是一种自下而上的解决可获得性的方案。”
LOYAL 3公司正在利用互联网和社交网络帮助很多现在还无法参与投资活动的人投资。该公司董事长巴里•施耐德(Barry Schneider)接受《中国经济报告》记者采访时称,互联网前景如此之好,在于能够有效降低成本、提高效率,覆盖到原来那些高成本传统机构不愿进入的细分市场。
从这个角度来看,对于这些新兴业态既要规范也要容忍。朱之鑫强调,“像滴滴打车,对这种新业态要允许发展,而不是跟传统管理体制不符就定为非法经营。国务院最近印发的《关于大力发展电子商务加快培育经济新动力意见》,也反应了国家积极推动新兴产业发展的明确方针。”
此外,朱之鑫表示,在考虑互联网+行动计划时,应该以新一代信息技术与现代制造业的深度融合为重点,但绝不应该仅限于此,应该考虑新一代信息技术在多行业、多领域的有效结合与应用,包括对传统产业的改造升级,与农业、节能环保、医疗、教育、物流、新型城镇化的有机结合。“这样就把它的思路放宽了”,朱之鑫说。
思科大中华区副总裁殷康也表示,相较于“互联网+”的提法,更愿意使用的词汇是全面互联网时代。通过网络将原来的技术连在一起,可以产生无穷无尽的信息,再加上物联网的连接,完全是一个没有边界的新平台。所以原来的的产品、服务、架构、人力都应发生改变。
张景安则建议,中国互联网思维和商业模式创新方面已走在世界前列,一个世界网络大国走向网络强国已具雏形,但是进一步创新需要更加开放才能实现。
创新创业的环境
创新创业“国30条”中,着重提到了完善公平竞争市场环境、深化商事制度改革和加强创业知识产权保护,旨在完善市场环境,促使人们创新和创业。
在朱之鑫看来,创新的主体在企业、院校和科研机构,政府要做的就是积极营造创新发展的环境,营造保护创新、支持创新、容忍失败的社会氛围,使企业真正能够大胆尝试,激发企业的创新活力。
北京市经济和信息化委员会主任张伯旭对记者表示,必须把发展环境的提升或再造作为推动产业升级和创新创业的重要着力点,如打破地方垄断和恶性竞争,促进市场要素流通,提升区域经济获利水平,整体提高公共服务效率和水平,完善知识产权和技术交易市场等等。“搞产业的核心就是搞环境,这是我们实践中的体会。”而政府要注意的是,在发挥市场配置资源决定性作用的前提下,既不能越俎代庖,更不能无所作为,而是要提供让创新创业种子能够发芽成长的阳光、空气、土壤和水,特别是在产业政策、人才吸引、产业园区建设,以及产业要素配置等方面,要做好服务。
这就需要正确认识市场和政府的关系,政府的“权力责任清单”和市场准入的“负面清单”,应该是支撑未来创新创业发展的两大柱石。朱之鑫说,对于一般性的竞争领域,一定要最大限度减少政府干预,充分调动各类市场的积极性、主动性和创造性;而对于未来要引领产业发展方向的新兴领域,由于产业化难度较大,投入较多,周期较长,风险又高,企业在某种程度上难以独自承担,政府要给予扶持,发挥“市场主引擎和助推手作用。”
关于知识产权保护,仇连勇表示,中国在知识产权保护的立法、监督、执行上做得仍远远不够。“一线城市如北京的中关村(000931,股吧)、深圳前海,在工商登记、土地等方面对创业企业都有支持政策,许多地方也在大力建设创业孵化器工业园,但知识产权保护还是一个极大的短板。对知识产权保护不力,仿照者抄袭盛行,很多人就会失去原创动力,这不利于高科技产业形成。只有重视对新技术、专利的严格保护,创新创业企业才有可能像肥沃土壤中的种子一样顺利发芽,最终长成参天大树。”
看过“创新创业与经济转型”
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现如今,企业战略的发展目标是什么呢?看完读文网小编整理的企业战略发展目标后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
企业发展战略在不同阶段的调整应对
企业对于企业发展战略的规划,以下的制定要点是其需要把握住的。需要结合自身的企业文化,制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道,强调“沟通”的企业里。要与企业资源相适应,企业制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。与企业发展阶段相适应,在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。
每家公司的企业发展战略一定会有差别,企业发展战略无非是说,今天自己的能力和未来市场的机会之间选择最易成功的路。华谊作为一家“综合性的娱乐传媒集团”,在今天必须要面向互联网,要向年轻的消费者做转型。企业在经济市场中要有自身清晰的企业发展战略规划,使企业明确自身长远的发展目标是什么。企业在制定发展企业发展战略的过程中,要结合自身的发展需求,不能够脱离企业的实际发展状况。
一、需要结合自身的企业文化
制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里,制度就应该多一些反对私利,打击因私损公,而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里,制度就应该多一些反对自我封闭,打击地盘主义,而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里,制度就应该多一些反对固步自封。
二、要与企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。就拿人才来说,当企业处于人才缺乏时期的时候,在制度的某些方面就必须考虑到包容性,不要人都让制度罚走了、吓走了,谁还为企业做事?而在人才充沛的时间,就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。
三、与企业发展阶段相适应
在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营,圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售,这时的制度应该偏重销售方面,“能抓住老鼠的猫就是好猫”,而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中,更加注重整体协调,所以制度就必须考虑全局,注重综合治理。企业所规划的发展企业发展战略,要符合企业的实际发展需求,从而能够推动企业在经济市场中的发展。
企业在对发展企业发展战略管理进行调整的过程中,需要了解其相应的调整注意事项:内外资源相匹配,建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业的外部环境,外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的发展企业发展战略决策起着很关键的作用。企业自身的资源优势,在制定企业发展企业发展战略时,我们不仅要考虑外部环境的情况,我们还必须仔细检讨企业自身有什么。
看了“企业战略发展目标”
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新与战略转型,希望大家能够喜欢!
看了“商业模式创新与战略转型”
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新战略转型,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新战略转型”
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