为您找到与戴尔营销模式的优势与不足相关的共200个结果:
戴尔,这个国际驰名品牌,曾几何时让中外无数营销人士以为高山仰止的营销开拓创新的勇士,如今因为对其独创的直销模式的坚守,而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海,惊涛骇浪,潮涨潮落,戴尔的浮沉对于中国的各大中小品牌,在选择与坚守自己的营销模式的运作方面,应该是值得好好深思,并汲取其教训的。
一路高歌戴尔直销功不可没
几年前,随着电脑品牌的逐渐增多,许多打算购买电脑的消费者都需要有人来帮助他们从那琳琅满目的电脑中进行挑选。当年,戴尔公司正是为了满足这部分消费者群体的需求,摒弃了传统的分销系统转而采用直销中的电话订购和销售。
想当年,戴尔进入个人电脑行业之时,许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行艰难曲折的转变。而正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候,戴尔却靠自己的奋勇开拓,另辟蹊径,找到了一条既能给消费者提供帮助,又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的好方法。戴尔通过对其掌握的驾轻就敦的通讯技术的运用,创造了一个崭新的渠道以来替代了传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地复制于其他行业之中,如韩国大宇汽车集团公司也摒弃了传统的汽车交易商网络而转向直销模式。
直销,又称无店铺销售。它一般指的是这样一种营销模式:产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终消费者手里,而省去了传统市场营销渠道中的诸多利益分割环节。它实质上就是通过简化、甚至说是消灭中间商,来降低产品的流通成本并满足顾客利益(尤其是价格)最大化需求。与此相反,在非直销模式中,有两支销售队伍在活动,即制造商到经销商,再由经销商到顾客。环节的增多,既延长了商品所有权转让的时间,增加了商品转让的成本,也增加了更多的利益分割者。
在国内,直销一般是这样定义的:制造商在向可能目标公众进行一定诉求的基础上,直接与真正目标客户沟通,以达到销售商品的营销活动。因此,直销自然就有3方面的要素:公众消费意识的支持;一对一关系的建立与形成;现场展示与焦点促销。
直销,由于生产者直接面对客户,减少了仓储面积并杜绝了呆账,没有经销商和相应的库存带来的额外成本,因而可以保障公司及客户利益,加快其成长步伐。
戴尔公司要进行直销,一般是首先透彻研究顾客需求,而不是竞争对手,通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角,与顾客保持互动,如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法,确保了其销售团队高效运转。与安利公司(Amway)的店铺+销售代表式直销模式不同的是,戴尔采用的是“按单生产”的戴尔(Dell)式直销。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度,戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。
戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性。正是抓住了个性消费的时尚风范,戴尔才在进军中国的好几个年头里独领风骚,其业务曾一路走高,所售电脑更是一直高居排行榜的前茅,戴尔也理所当然地成了中国家喻户晓的电脑品牌。人们相信戴尔的营销模式能够给他们带来利益,也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。
潮涨潮落戴尔直销遭遇彻骨寒流
然而,正如任何产品都有它的市场寿命一样,直销模式也有它的最大市场期限。而起决定作用的自然是消费者游走于坚守与求变的流行风尚中的心里期待。一种营销模式从其走入消费者群,然后成长壮大,发挥其最大作用,即为公司带来最大限度的利润,接着就会不由自主地转入衰退期,它带给公司或品牌的利润会逐渐下降,直至最后走向亏损。
到了2005年下半年,戴尔中国过去的PC销售增长率开始出现逆转。在当年的国际市场研究公司IDC公布第三季度中国市场PC销售数据,显示戴尔市场份额为8.2%,低于第二季度的9.6%。此外,根据国际提供的数据显示,在台式机市场上,戴尔中国第三季度的市场份额为7.5%,低于第二季度的8.1%;在笔记本电脑市场上,戴尔中国第三季度的市场份额为12.4%,低于第二季度的14.3%。此种情况,令业界人土气大跌眼镜。
而与戴尔的情况正好相反,当年中国国内几家电脑厂商的第三季度的市场增长率均有所上升。据IDC数据,第三季度中国市场PC销量同比增长21%,其中,联想第三季度的市场份额为34.5%,略高于今年第二季度的33.8%;方正第三季度市场份额为12.7%,高于第二季度的12.1%;惠普第三季度的市场份额为7.5%,略高于第二季度的7.3%。这些后起之秀,之所以一路走高,不仅是其充分开发出了能尽量满足市场多种需要的商品,在电脑市场的份额切割中最大限度地享受到了好处,而且更为重要的是它们为客户提供了戴尔直销模式根本无法提供的后续服务,正是这种后续服务的强力跟进,才使得其客户群急剧倍增。
相反的情况却不幸接连不断地发生了电脑巨头戴尔的身上,2005年以来,戴尔在中国的销售频繁遭到各地客户投诉,而戴尔中国面对客户投诉反应冷淡,戴尔的直销模式因此被人们纷纷质疑缺乏优质的售后服务。同年4月,美国的《商业周刊》也曾炮轰戴尔直销模式,直指戴尔在软件及服务领域的不足。而有业内人士认为,戴尔此次市场份额下降的主要原因是其直销模式在四五级城市及中小企业等新兴市场销售疲软,也就是开拓乏力。
另一方面,联想在收购IBM的PC部门后,市场份额迅速增长,这也给戴尔中国造成了很大的冲击。2005年10月25日,戴尔中国总裁符标榜突然宣布离职,就有业界人士猜测可能是因为今年第三季度戴尔中国销售业绩不佳才使其黯然谢幕的。
2005年9月,戴尔中国在接受记者采访时还曾拍着胸脯表示会坚持在中国实行直销模式。戴尔在中国的直销模式还能撑多久?过去的电脑生产厂家就那么几家,电脑无疑是一种高端产品。然而到了今天,生产电脑的除去几家著名的国际公司外,几乎大大小小的手工作坊,都能组装出自己的电脑。电脑早已成了一种大众化的普通商品,消费者的选择自然与当年不可同日而语了。当一种曾经辉煌一时的营销模式在市场上被消费者逐渐抛弃的时候,如果还不努力寻求变化,那无异于自取灭亡。戴尔直销,路在何方?
另寻出路多元化营销模式受宠
2007年4月27日,戴尔CEO迈克尔·戴尔表示,为使戴尔品牌走出当前的低迷境况,刺激公司业务增长,公司要考虑直销以外的其他业务模式。
这已经是十分明显地传达这样一个信号:戴尔直销,这个曾经所向披靡的营销利器,虽逢盛世,但它确实是到了宝刀已老的地步了,再不寻求变革,已成明日黄花的戴尔直销模式,无疑将会给国际知名品牌戴尔帝国带来灭顶之灾!
难怪,迈克尔在其致雇员的电子邮件中宣称:“直销是一种创新模式,但不是信仰。我们要简化业务模式,通过直销以外的其他手段来满足用户需求。”这就发出了一个令人十分困惑的信息:直销模式的旅程将在戴尔王国真被画上句号?
迈克尔说:“这是公司历史上最令人兴奋的一个阶段,但要求我们全体成员团结一心。因为我们要进行一场具有深远意义的改革,这是在深思熟虑后做出的。
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企业的销售部和市场推广部总是很难相处,经济衰退更加剧了他们的矛盾,这时市场推广部常常略居下风。
“在经济困难时期市场推广部凸显不力,究其根源是因为很多市场推广人员坐而论道,空谈多于实践。”‘SPIN销售模式’的创始人、作家尼尔 雷克汉姆 (Neil Rackham) 如是说道。
他补充说,有些公司在权衡得失后裁减市场推广人员。“目前在美国,离职的不只是资历浅的市场推广人员,像首席市场推广官这样的要员,平均任期也只是16个月,因此营销人员的流失率很高。”
“另外,市场推广人员供过于求。在美国,大学和商学院开办的具本科学位的市场营销课程高达1400项之多。而销售课目则只有40项。”
为什么销售和市场推广两个部门如此格格不入?鉴于这两个部门通常是为企业创造营收的主要职能部门,雷克汉姆指出,“这两个部门应该精诚合作。”
为了找出问题根源所在,雷克汉姆与另外两位作者菲利普?科特勒(博客)(Philip Kotler),及苏?克里斯瓦米(Suj Krishnaswamy)开展了一系列研究和咨询,意在为企业寻求整合销售和市场推广部的最佳途径。
他们合着的文章《终结销售与市场推广之战争》刊登于哈佛商业评论。文章指出:销售和市场推广之间的矛盾可分为经济和文化两类,而文化冲突比经济冲突更加根深蒂固。
雷克汉姆称,这是因为销售和市场推广属于“完全不同的两类人”。大多市场推广人员拥有高学历甚至工商管理硕士学位,他们擅长运用数据分析等各种营销手段。相反的,销售人员大多“凭经验和感觉做事”,他们一般较为擅长直接与个别客户搞好关系,而不擅长数据分析。
而造成经济冲突的原因则是双方争夺同一笔财政预算。事实上,很多公司对市场推广部和销售部并没有清晰的定位,两个部门间的职能重叠不足为奇。
不过,雷克汉姆相信,销售和市场推广两个部门完全可以同时并存,并协调一致地共同推动企业的增长。
“我们在文章中指出,最关键的是销售部和市场推广部之间要增强沟通。”雷克汉姆和他的合著者为此开发了一套问卷式的评估工具,帮助企业诊断销售部和市场推广部之间的关系,并提出如何整合这种关系。
在问卷的基础上,作者也在一系列的调研中找到一些有价值的论据。“我们发现销售可分为两类:一类是传统式销售,即不需要销售人员,客户常自主选择标准产品,这是一种低成本的销售方式;另一类是顾问式销售,即销售人员通过复杂深入的专业销售技巧,在为客户创造利益的同时也获得自身的商业利益。
假如市场推广部和销售部进行换位思考,了解各自部门在整个营销系统中的角色和作用,势必可以消除摩擦,改善关系,而市场推广部也不至于总是屈居下风。雷克汉姆解释道:“传统式销售常常得益于市场推广部制定的营销策略,包括品牌推广、渠道开发和促销等等综合营销策略。”但市场推广部的功劳往往被销售部埋没,因此催生了两个部门协作的“暗礁”。
雷克汉姆进一步解释,由于顾问式销售需要一系列的客户服务技巧,市场推广部此时扮演的角色就是为销售部提供全局统筹,以助销售部提升客户价值,使公司受惠。
他指出通用电气的销售部和市场推广部就是一个相辅相成的合作关系。“他们通过六西格玛式程序对销售部和市场推广部进行整合,以便同心协力为公司争取最佳营销效果。当今世界,市场营销包含市场与销售两个层面,是从市场调查、渠道开发,到产品推广及促销的策略制定到执行的过程。”
也许企业可以考虑增设一个称为“首席营收官”的职位,以同时引领销售和市场推广两个部门,从而结束两个部门一贯的竞争对立关系。
雷克汉姆说,这是完全可行的。事实上,联邦快递公司和可口可乐都已任命了“首席营收官”。“这些公司已认识到整合销售和市场推广部的必要性,致力于利用这两个部门的整合优势来提高公司的市场竞争力。我认为面对激烈的市场竞争,企业如能有效利用这种内部资源互补,势必能取得长足健康的发展。”
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在过去的30年,以产品为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争,企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认识。那么,如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型?产业营销战略模式对不同发展阶段的企业价值何在?
从产品营销到产业营销
为什么从毫无创新的产品起家,最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的,是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们?
为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌,而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮?
为什么国人皆知青岛啤酒(600600,股吧)是中国啤酒的第一品牌,但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花?
其实,根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争,由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型:传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化,缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素——产业结构的洞察。
中国营销从4P(产品、价格、渠道、促销)、4C(顾客、成本、便利、沟通)到6P(顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌)等各种理论,其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式,是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等,但只是着眼点或视野不同,战略导向的自闭性并没有本质的区别。(见图1)
中国改革开放只有30多年,产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段,成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率,产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在,中国市场已经进入竞争激烈的的复杂阶段,一场发生在所有产业里的以产业主导权(资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等)为目标的竞争已经开始。
在产业竞争大潮下,注重内部要素优化的产品营销战略模式,已不能适应新的竞争形势的要求,需要新的营销思维与营销方法论,即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。
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什么是产业营销战略模式?
格兰仕在微波炉行业,娃哈哈在饮料行业,蒙牛在液态乳业,如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业,华润雪花在啤酒行业,双汇、雨润在生猪产业链,国美、苏宁在家电零售产业,当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇,而是产业。
以产业市场为起点的营销战略模式,不再是以传统的STP(细分—目标—定位)或者以某一竞争要素(产品、顾客、品牌等)为核心构筑的企业营销战略体系,而是需要通过对产业现状的研究,判断产业结构、趋势、驱动力等特点,再与企业实际相结合,制定企业营销战略的模式。简单地说,就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤:市场洞察,竞争要素与策略(关键成功因素),构建商业模式(协同性与创新)。
由此,企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯——中国企业必须对行业市场特性有清醒认识,对不同阶段的企业战略重心有准确判断,才能展开有效的市场营销战役,突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是:中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心,依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎,重新配置企业资源,形成战略蓝图,并围绕这个基本战略构建运营操作系统。
中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头,“由外致内”的营销战略,才是驱动企业增长的强劲引擎,更是争夺行业第一品牌的法宝,我们称之为产业营销战略模式。
对企业的价值何在?
与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样,产业营销战略模式并非规模企业的专利,而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说,对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强(包括争夺行业第一位置)的规模型企业,即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。
产业营销战略模式的三段论,是一个完整的运作过程,三个阶段的关键词:市场洞察、竞争要素与策略(关键成功因素)、构建商业模式(协同性与创新),对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是,这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”:创业企业更加需要市场洞察,成长型企业更加需要优化竞争要素,规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。
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从无到有
创业企业的起点无非是两个:创新或模仿(山寨)。现实中,创造商业价值的发明更多的是应用创新,而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。
有人说,中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错,但是只说对了一半。另一半事实是,在中国市场,中国的模仿者都比学习对象更加成功:如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习ebay的淘宝、学习Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。
这些模仿成功者、后发制人者之所以成功,是因为这些企业在创业之时,无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察,主要分为六大类别:顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者,通过超越市场表象的行业本质洞察,发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。
举两个例子,一个是新经济(310358,基金吧),一个是传统产业。
马云创立阿里巴巴时,配套环境并不比8848强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行,他认为,“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念,电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求:对于买家(网购者)这是一个省事、省时间的“看货”渠道,对于卖家(网商)则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候,电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。
当1999年马云与外经贸部合作的EDI(电子数据交易系统)失败后,马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力,这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等,同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云,创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明,马云抓住了电子商务的互联网本质:信息海洋、低成本传播、促进交易。
2002年史玉柱重新创业,选择了声名狼藉的保健品行业,其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似,但是目标顾客已经转变,当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇:史玉柱怎么就发现或确信在中老年“失眠”人群这个市场里存在机会?这一切,源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察,特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维,而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游,也是这种产业营销思维的体现。
看似在模仿(马云),看似很寻常(史玉柱),这些获得大胜的企业(品牌)在其创立之时,从一个与众不同的洞察开始,设计完整的商业体:品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等,最终这个商业体长成参天大树。
洞察是从平常的商业或生活表象下面,发现一座“金山”的矿脉。实际上,大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始,即运用产业营销战略的思维,从研究准备进入的产业开始,思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等,而不是只盯着自己的产品。
从产业的视野看产品,才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少,而是更多了,可以利用的资源也更多,只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功,而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。
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由小到大
度过创业期的企业,如何快速做大?如何跑得比对手更快一些?
传统营销模式推崇水平增长(扩大销售范围、渠道、目标人群),但是产业营销模式认为,在成长性产业里,只有懂得垂直增长、并购增长的企业,才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向,资源投向决定了企业的竞争优势,竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理,不是由于市场的原因,而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。
糖果行业的“金丝猴”,其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情,即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此,金丝猴致力于建立超强的执行力:设置了中国糖果行业里最多的直销办事处,对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI(绩效考核体系)。
饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品,但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力,而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂,缩短了物流等远程销售成本。
金丝猴、娃哈哈都准确地认识到:中国食品产业的关键竞争要素是渠道,不是产品,更不是品牌。
把握住这个关键竞争要素,才能成功。
格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单,但事实证明,价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机,采取大规模OEM的方式吸收国外产能,主动抓住西方产业转移的机会,以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时,积极自创品牌、渠道及国内消费市场,以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯,从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权,击退了来自多国(日本、韩国等)品牌的高、中、低价位的多路进攻,最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质:没有足够的市场份额,一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利,是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战,也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业,根本没有资格去完成行业的整合。
行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略,那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候,迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品(品类),格兰仕的价格、产能,而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源,最终一骑绝尘,成为行业翘楚。
通过以上案例,我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀:重点并不是营销的体系与完整性,而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同:原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动;二次创业需要进行战略革新,再造商业模式;大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。
不同行业、不同的企业发展阶段,关键成功因素(KSF)均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统,即在产业营销战略导向下,根据企业发展的不同阶段,确定增长引擎,选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候,缺乏对产业市场的研究与判断,尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争,而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化,那么即使身处高增长的行业,也将难以超越竞争对手,甚至会被后起之秀反超。
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由弱致强
实现了初步规模化的企业,为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前?为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置?
关键在于,能够持续增长并最终成就行业第一的企业,必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等,必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式,对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断,然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里,所有的资源都为这个方向加力,而不是随意改变方向,这就是基于产业战略的商业模式协同。(见图3)
至2005年,青岛啤酒(以下简称青啤)一直占据行业第一的位置,2006年华润雪花第一次超过青啤,至2009年,雪花啤酒销量超过青啤200多万吨,形成了第一与第二的规模门槛。
青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争?不是因为资本或背景,战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。
就中国啤酒市场来说,青啤的定位是中高档,雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身,中高档市场也在快速增长,但相比主流市场的规模而言占比很小。显然,对于争夺规模主导权来说,定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。
青啤品牌定位与产品定位(即品牌架构)的失调,对于青啤的市场整合构成了困扰,青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式,在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌(山水、汉斯、崂山)+地方品牌”混合的品牌组合模式,却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合,这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享,对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌,是其营销战略(以大众主流酒为核心的战略及商业模式)符合中国啤酒市场的主流化趋势,从而形成资本驱动与市场(销量)驱动的良性互动。
2010年上半年,美的空调及零部件业务营收258.55亿元,格力空调营收229.72亿元,后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里,画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式:轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力,产品工业设计的舒适感,特别是高性价比,为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就,是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。
综上,决定“高手较量”结局的,是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大,都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”,而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
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产业营销战略错位的结果
今天,市场里失败的大量产品,是由于产业营销战略的错位。
2010年,超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美,传播推广(与开心网合作)新潮且赚足眼球,但是实际销售却仅与花去的广告费持平,可谓叫好不叫座。母体资源雄厚,产品养眼,广告费投入超过1亿元,为何导致如此结局?根本原因是产品营销模式造成的“营销近视症”,没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。
悦活的基本战略是错位的:在悦活的目标市场(一线城市)、目标终端(主渠道)里,高端纯果(蔬)汁市场已经形成汇源常温纯果汁,光明、味全、可果美等冷链纯果(蔬)汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现,却定价到冷链产品的档次,很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。
其广告攻势也是错位的:开心网获得的消费者眼球,更多是消费
品牌和产品策略也错位:悦活采取“品牌统领产品群”的品牌-产品组合模式,不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质,造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾,恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。
“好产品”就一定有市场,这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代,不了解产业结构,不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的,而产品的设计、广告制作是否精美,市场投入大小,都不是决定产品成功的因素。不符合产业营销战略的新产品推广,有钱没钱都一样会失败。
产业思维决胜未来
从2011年开始,中国市场即将面临下一个“黄金30年”:充满了太多的挑战,又拥有太多的机会。正如今天各行业的领导品牌(企业)大多数是本世纪10年内成长起来的,未来同样为我们提供了诞生“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VANCL,2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元,这不是神话或浮夸,而是即将到来的现实。
做企业,最重要的是机会与资源。但是你有什么样的眼光,就会碰到什么样的机会,找到什么样的资源。当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候,无论是创业者还是企业家,都将把握到新的机会,积累出新的资源。决定机会与资源的,不是你现在拥有的东西,而是你对未来的战略思维。因此,有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点:
中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类,转移到产业,那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业,才是最后的赢家;产业营销战略思维及模式,是各种类型企业决胜中国经济新“黄金30年”的有效武器。
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“安利”一词在大多数人眼中被视为“直销”、“保健品”的代言词。殊不知,因为“安利式销售”不厌其烦的特点,该词在游戏、COSER、动漫的圈子中早已突破原意,引申成为了另外一个新意思:“强烈推荐”。那么下面给大家介绍安利移动创业模式有什么优势?
一、 零开支少投资,过去投资家庭超市1万元左右的周转资金现在再无投资和开支。很多做过安利的伙伴都是负债累累少则几万多则十几万几十万都有,这当然不是安利的问题是少数安利领导人的不良做法造成的。
二、 不用东奔西跑,安利及直销的老旧模式避免不了东奔西跑,和新模式相比一是效率低下,二是费用高,三是家庭阻力大,有些伙伴投入运作安利几年,没有赚到钱而且还早出晚归,家人无法理解常常搞得众叛亲离。
三、 无地域限制,可以轻松开发全球市场。中国地域广阔偏远乡村小城镇甚至山区的人口占了大多数,这些地区的朋友即使有心经营安利事业但地域的限制很大基本无法经营。还有就是海外同胞侨胞也会受到地域的限制。即使是大城市地域限制也很大,开发服务的范围受到很大限制,自己的至亲好友稍微远一点即使他想发展安利也会因为无法得到协助而受限。安利移动模式充分利用互联网工具召开会议沟通交流销售推荐,不论在世界的那个角落只要有网络就一切OK。
四、 人脉无限,认识的人是有限的陌生人是无限的,很多做安利多年的安利伙伴基本搞得“总叛亲离”,该做的已经做了不做的也搞不动了。安利移动模式运用工具做营销面对的是无数的人。
五、 百分百成功,33交叉推荐可以保证每个市场都百分百达标。每个伙伴都向深度放三个伙伴,假如我们推荐了3个伙伴理论上他们会推荐9个伙伴放向深度市场,9个伙伴再推荐27个伙伴放向深度市场,这是理论事实上不可能这样理想,但是这不重要重要的是我们可以通过这个33交叉推荐的模式不停的推荐出很多新伙伴。这样就会找到很多和我们一样志同道合的安利领导人一起发展,所以达标是必然的做大是必然的,成功也就是百分百的。
六、 不用面对拒绝,但凡是人没有喜欢做推销的也不愿意被推销也更加不愿意面对拒绝。安利及直销的老旧模式必须天天面对拒绝,这是很多直销新人所恐惧的。而安利移动模式主要采取被动营销模式,不做推销所以不用面对拒绝,所以我们的模式更加容易让人接受。
七、 不破坏身边人际关系,安利及直销老旧模式的做法基本会搞得身边的朋友避之唯恐不及,很多人发现怎么做安利了身边的朋友都少了,心理产生了大大的落差。安利移动模式则不用过分打搅身边的朋友,因为面对的是全世界,同时因为相对容易100倍大家也不难接受。
八、 团队无人际关系困扰,做直销经历稍多的朋友就会知道,安利及直销最大的难处其实是人际关系而不是销售推荐。你看不惯我我看不惯你,金钱纠纷感情纠葛等等都是直销团队的不定时炸弹,都是毁灭性的。而安利移动模式特意采取了不见面模式来规避人际关系的风险。
九、 不会伤害伙伴,我们把亲友推荐进来,他们为此投入了很多时间精力金钱还是没有成功,甚至伤痕累累、众叛亲离、倾家荡产、妻离子散。当然不能成功的原因是多方面的。虽然我们的出发点是好的正确的,但是造成了伤害却是千真万确的,很多人包括有良知的领导人也会心怀歉疚良心不安。而安利移动模式则完全避免了对伙伴的这些伤害。
十、 倍增快速,新人都可以做好营销,因为我们是工具营销,即使什么都不会照样可以很好的运作;
十一、 被动营销轻松简单效率高,运用工具营销让有兴趣的朋友找我们这样更简单轻松,效率也是很高的。我们的伙伴也有一个月推荐八十人的案例。
十二、 帮助伙伴建立一个达标市场,33交叉推荐模式帮助每一个加入安利移动模式的伙伴建立一个达标市场。
十三、 帮助曾经安利伙伴绝处逢生,很多很多的安利伙伴经营安利多年现在的情况非常不好。有的负债累累,有的妻离子散,有的······但是他们心中的安利梦想依然存在,这些朋友被外界称作直销难民。这些心怀安利梦想的安利“难民”遇到安利移动模式就是绝处逢生的机会。
十四、 抢占先机避免淘汰,这一点内容多建议想了解的朋友看看
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随着整个互联网经济的快速发展,以网络为传播平台的营销行业如雨后春笋般迅速壮大,其整体服务水平也呈现出阶梯式的增长,并诞生了以网络技术为基础的精准营销模式。那么微营销有什么优势?
长周期;传播的内容量大且形式多样;每时每刻都处在营销状态、与消费者的互动状态,强调内容性与互动技巧;需要对营销过程进行实时监测、分析、总结与管理;需要根据市场与消费者的实时反馈调整营销目标等。
社会化媒体的崛起是近些年来互联网的一个发展趋势。不管是国外的Facebook和Twitter,还是国内的人人网或微博,都极大的改变了人们的生活,将我们带入了一个社交网络的时代。社交网络属于网络媒体的一种,而我们营销人在社交网络时代迅速来临之际,也不可逃避的要面对社交化媒体给营销带来的深刻变革。
那么社会化媒体的营销与传统的营销手段相比具有哪些突出的优势呢?
首先要讲的是,社会化媒体营销[2]具有传统网络媒体营销的大部分优势,比如传播内容的多媒体特性、传播不受时空限制,传播信息可沉淀带来的长尾效应等等。讲述网络营销对比传统媒体优势的文章很多了,这里我不在赘述,我要重点讲讲社会化媒体营销与普通网络媒体营销对比的优势。
这句话有点拗口,但是无组织的组织力量确实是互联网带给我们的最大感触。通过社交网络,企业可以以很低的成本组织起一个庞大的粉丝宣传团队,而粉丝能带给企业多大的价值呢?举一个例子,小米手机如今有着庞大的粉丝团队,数量庞大的米粉成为了小米手机崛起的重要因素,每当小米手机有活动或者出新品,这些粉丝就会奔走相告,做足宣传,而这些,几乎是不需要成本的!如果没有社交网络,雷军想要把米粉们组织起来为小米做宣传,必然要花费极高的成本。此外,社会化媒体的公开信息也可以使我们有效地寻找到意见领袖,通过对意见领袖的宣传攻势,自然可以收获比大面积撒网更好的效果。
社会化媒体在营销方面的优势显而易见,但是同时也还有很多问题的存在。比如社会化媒体营销的可控性差,投入产出比难以精确计算等等。不过随着社交网络时代的到来,社交媒体营销的体系也必然会逐渐完善,所以,每一个营销人都不能选择躲避它,我们要直面这个新的挑战。
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微营销是以移动互联网为主要沟通平台,配合传统网络媒体和大众媒体,通过有策略、可管理、持续性的线上线下沟通,建立和转化、强化顾客关系,实现客户价值的一系列过程。那么微营销模式是什么?
微营销是现代一种低成本、高性价比的营销手段。与传统营销方式相比,“微营销”主张通过“虚拟”与“现实”的互动,建立一个涉及研发、产品、渠道、市场、品牌传播、促销、客户关系等更“轻”、更高效的营销全链条,整合各类营销资源,达到了以小博大、以轻博重的营销效果。
微电影营销是一种新颖、创新的商业广告营销模式。它是网络视频和网络电影的一种延伸、突破和发展。微电影广告相对于传统的视频广告和电影植入广告而言,它是一次突破,是在网络视频和网络电影的基础上进行创新和延伸。
微电影广告之所以受到极大追捧,一方面是微电影广告传播效果与长期的经济效益,还有更重要的是其成本比较低,而且制作周期比较短。并且由于微电影广告播放时间短,投入较少的物力与人力,所以,导演与制作团队便会投入更多的精力,以求在最短的时间内,展现给受众最美好的一面。是以,一般微电影营销都具有低成本、短周期、制作精良、目标明确、受众群体广泛等优势。
而目前微电影的热门播放平台有优酷网、土豆网等著名网络视频播放平台。[3][4]
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社交网络营销型网站人们称之社交站,它是web2.0或者新世纪的交流平台,伍俊认为必须把社交站当作优势,因为它们有大量的免费流量。那么社交网络营销有什么优势?
在出现公关危机时,让人等待很长时间会让事情变得更糟。定期维护社区账号,查看消息和文章列表。特别是对一些网友的回帖和评论要积极的响应、互动。用户才是你的上帝,必须伺候好,服务好用户才能够不断积累人气。
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随着经济的发展,市场竞争越发激烈,消费者周围充斥着繁杂的信息和同质化的产品,事件营销因其显著的传播效果为许多企业青睐,已成为二十一世纪以来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。事件营销作为一种社会、经济和文化活动的综合体,与各个产业领域的有机融合拓宽了其影响力,成为企业界的焦点。那么事件营销有什么优势?
事件营销与广告和其他传播活动相比,具有很强的渗透性。2004年“超级女声”这一全新的娱乐节目经湖南卫视推出后,创下收视佳绩。据统计,收视率占到长沙市收视市场35.8%的份额,占湖南省收视市场的17.1%的。据央视索福瑞媒介调查公司的数据显示,该活动在湖南卫视播出时,同时段收视率仅次于中央电视台一套,排名全国第二。
2005年快乐中国蒙牛酸酸乳“超级女声”开战后,广州、杭州、成都、郑州、长沙5个赛区,吸引了15万余名报名选手直接参与,超过2000万观众的持续关注。2005年8月26日晚是“2005超级女声”的总决赛,央视索福瑞的调查结果显示:湖南卫视有31.38%的收视率,也就是说,全国约有4亿的观众在收看该节目,是卫视有史以来当之无愧的收视率之最。
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B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用,降低了企业经营成本。网络的便利及延伸性使企业扩大了活动范围, 企业发展跨地区跨国界更方便,成本更低廉。那么B2B模式有什么优势?以下是读文网小编为你精心整理的B2B模式的基本内容,希望你喜欢。
企业通过与潜在的客户建立网上商务关系,可以覆盖原来难以通过传统渠道覆盖的市场,增加企业的市场机会。如通过网上直销,有20%的新客户来自于中小企业,通过与这些企业的建立企业间电子商务,大大降低了双方的交易费用,增加了中小企业客户网上采购的利益动力。
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公关营销是以搞好公共关系营销为基础的,但我们切不可以将二者完全等同起来。应该说,公关营销并不仅仅是搞好公共关系营销。那么公关营销有什么优势?下面小编告诉大家。希望能够帮助到大家。
一、不分公关与营销的先后轻重
公关与营销在企业发展的不同时期,企业在进行公关建设与市场建设并重的基础上,侧重面可以有所不同。在企业发展的早期,企业应更关注市场的建设,把物质基础打好。因此,这段时期,应注重产品的设计开发,顾客对产品与服务需求的意见及改进办法,运用大量的功能性广告向消费者告知产品与服务的利益所在,把有限的人、财、物资源用在市场营销上。此时,企业要把公关作为营销的一个重要促进手段来进行。
在企业发展的早期,如过于重视形象的树立,就犹如让一个流浪饿汉不去解决生存来源问题而让他谈情说爱(可能爱情没有得到,人已经昏死过去了)。但企业在发展到一定的规模,在市场上拥有自己相当的份额之后,企业仍然是一幅流浪饿汉的形象、做法,没有去关注社会形象的建立,就必然缺乏内部员工和社会力量的支持,从而始终在低水平的物质环境中兜圈子,企业没有灵魂、没有精神、没有公众的支持。
在每一件事的处理上,公关与营销也会经常”打架”。恒生电脑案就是一个突出案例。虽然,恒生公司与消费者王洪的官司是打赢了,但由于打官司本身,就是站在公众与企业利益对峙的立场上,因此客观上损害了公众的情感,进而也损失了市场。所以,企业在具体处理问题时,不仅应关照企业的物质利益、近期利益,也要关照精神利益与长期利益。
二、“公关”营销不应看作“攻关”营销
营销和公关都是非常重要的管理职能。“公关”的主要功能是沟通,而营销的主要作用是引导企业的产品或服务从生产者、经营者处流向消费者和用户手中,顺利通过市场交换,取得满意的经济效益和社会效益。长期以来,人们的观念是把公关作为产品促销的一个有力工具来使用的。美国西北大学著名现代营销学教授菲利普·科特勒认识到:公关营销的源头一为营销、二为公关,它对企业来讲代表了一个重新发言的机会。公关营销不仅可以让消费者听见企业的有效信息,也可以在消费者心中留下较深印象。可见,在他的视野中,“公关”营销除了要进入“高壁垒”的封闭型、保护型市场这一点上与“攻关”有些相似的意味外,其他均是与“攻关”无缘的。显然,“公关”营销的作用是要“让消费者听见企业的有效信息,在消费者心中留下较深印象”。领会这一点,我们就不会过度神化或过分小瞧公关营销的作用了,就不会以“攻关”的手段来简单代替“公关”了。
三、公关营销不局限于开展社会活动营销
一些企业做公关营销,还停留在原始的“惟公关”阶段,如经常反复运用赞助社会的活动、新闻发布会、展览会和其他各种各样的仪式活动等,由于公关活动过于程式化、老一套,缺乏新意,这样就不能触动各种社会力量和消费群体的兴奋点,无法形成注意力经济,公关效应也就难以体现,更不可能发挥得淋漓尽致了。公关营销应该既作为对品牌的长期投资,通过赞助公关+促销运作,让消费者对产品品牌产生正面的联想,又能取得短期的促销效应,实现投入的高回报率。这种公关+营销的策略是符合大多数企业的实际需要的。如果仅仅为了公益活动而活动,这就好比我们只用“单条腿”走路,显然这是跑不稳跑不快也不能持久的。
四、公关营销不同于产品的公众推销
将公众推销已搞成了简单的“全员营销”。在这样的“全员营销”中,往往过分强调了个人的力量,而忽略了团队的实力,背离了“公关”的本意,滋生了“惟指标”的模糊观念和错误行为,甚至有员工为了个人指标的完成,而不顾损害集体的利益、别人的利益和客户的利益。可见,这样公众推销式的“全员营销”已不是“公关营销”性质,它将扰乱企业的正常经营,长此下去企业的发展将会受到扼制,是不可取更不能提倡的。而名副其实的“公关营销”就不同了,它是以沟通为基础,以“公关”为手段,通过群策群力,调动企业团队所有资源和一切积极因素,赢得客户的眼球,吸引他们乐意消费,以实现企业产品营销的整体目标。这样的营销模式无疑是对“公众推销”的一种优化,也无疑是我们实施整合营销新理念的一项有力举措。
五、公关营销慎用名人炒作、名星“做秀”
为了市场的拓展,企业需要引起公众的关注,为此,借助名人名流、如名演员、名歌星、名主持人、体育明星、商界名家等来推动营销,利用“名流”的社会知名度,寻找“名人”与产品的关联点,就成为企业制胜的法宝之一。但“公关营销”不应将这一举措作为一种必用且常用的手段,如果我们过分依赖于这一手段,显然就将“公关营销”的目的和效能过于简单化了。一些企业不惜花大价钱、用大力气搬来名人明星“大腕”来当地举办演唱会、答谢会或有客户参与的联谊活动。而其取得的效果,惟一可以定论的是广大客户的反应和市场反馈的效果。据了解,大多数这样的活动,不乏“做秀”的成份,客户的反应并没有主办者所期望的那么高,市场的反馈也不为理想。这样的活动还是“慎用”为好。一个名人“大腕”可能代言多种产品,甚至有些是同行业的同类产品,目标公众能记住相应企业及其产品的品牌吗?名流名星代言企业或产品能产生一定的经济效益,但在更多的时候往往会弄巧成拙的。
六、公关营销不过分依赖媒体宣传效应
作为媒体宣传的新闻传播只是公关营销的一个子系统,我们只可充分利用,但不能过分依赖,成功营销的目的还必须伴随着其他形式的公关营销活动才能较圆满达到。那么除媒体宣传之外还有哪些其他公关活动的形式呢?如果说公共关系与市场营销的整合,形成“公关营销”的话,那么,广告、公共关系、大型活动、促销、包装设计、企业识别系统和直接行销的整合,就形成了当今商界更时兴、以“公关营销”为主体的“整合营销传播”新概念。整合营销传播的核心是面对市场的“立体传播”和“整合传播”。整合营销传播的最大优势在于“以一种声音说话”,即用多样化的传播行销手段,向消费者传递同一诉求。由于消费者“听见的是一种声音”,他们能够更有效地接受企业所传播的信息,准确辨认企业及其产品和服务。同样,对于企业来说,这样全方位的“公关营销”将有助于实现传播资源的整合和科学配置,使其用相对低的成本投入能产出相对高得多的效益。
综上,公关营销作为一种极为有效的营销工具,我们应予以重视并充分利用,但我们切不可视其为万能而过高估计了它的作用。首先企业要有优质的服务和过得硬的产品,它是品牌的生命力和企业生存发展的必要条件,公关营销能使品牌锦上添花,而不足以创建品牌。其次,公关营销必须引起企业领导者的足够的认识和重视,同时还得有企业全体员工的有力支撑,员工们应着力提高业务素质以适应新时期公关营销工作的普遍开展。其三,开展公关营销应该作为电信企业一项长期的战略、战术加以运用,并持之以恒地执行下去;在具体执行中可分轻重缓急并分步、分层次实施,目前应着重对其电信大客户开展全方位的公关营销和服务,以此取得经验并尽快向商业客户和公众客户群全面推开,从而实现产品品牌价值的积累,不断提升企业形象,提升产品的知名度并促进销售,获得公关营销效果的最大化。
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电子邮件营销是最有前途,但同时又是最受争议的一种营销方式。在欧美,电子邮件营销已开展得如火如荼。但在国内,目前还没有关于电子邮件营销领域的系统性研究,其业务发展也处于启蒙阶段。那么邮件营销有什么模式?
建议:加深个性化服务。
个性化服务不仅仅是在邮件里加上客户的名字,而应该创建更多的个性化许可E-mail活动。关于客户的信息除了名字和地址外还应该有更加详细的内容,创建一个与产品和服务相关的客户数据库,有助于维持许可列表的忠诚度,改善“信噪比”,并增加回应率。
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趋势营销(TRENDMARKETING)是专业、富有创造力、高效的顾问团队,总部设在北京。一直致力于引导许可数据库营销发展方向。为全球客户提供许可数据库营销和传播品牌服务。那么趋势营销有什么优势?
领先
2008年,趋势营销被DMA(直复营销协会)推荐为最具发展的数据库营销公司。趋势营销始终如一倡导并坚持的许可数据库营销正生机蓬蓬的屹立在新传媒时代,这是当今任何一家数据库营销公司所不能企及的。
创新
金融危机的蔓延,越来越多的企业降低了原有的营销成本,怎样才能在有效的时间里,帮助企业找到目标客户?趋势营销许可数据库营销的创新理念和方法帮助企业不断的进行市场细分,降低成本和风险的同时,让更多被服务的企业感觉到经济放缓,其实没那么糟。
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网络创业有利有弊,只有妥善处理好二者的关系,网络创业之路才能不断前行。今天读文网小编为大家整理了关于网络创业的优势与不足的相关文章,希望对读者有所帮助启发。
经过几年的渗入,网络营销与网络推广在当今社会已经不再是一个新鲜词,不光是商家和企业,就连普通消费者对此也并不陌生,而从实际应用上来说,网络营销与网络推广更是无处不在,网络营销推广早已涉足各行各业,成为商家和企业用来扩大企业影响力,推广企业商品的一种主要营销宣传手段。
网络营销推广如此盛行必然有其独特的魅力,而正是这种魅力让其在当今商品社会影响力不断扩大,除了众所周知的受众广,传播速度快这些魅力之外,网络营销推广还具有:
低廉的营销成本让其更具亲民性;在21世纪这个互联网络社交时代,就连明星也不再高高在上,而开始在网络上晒自己的日常生活素颜照片,而这并没有令其粉丝减少,反而更具亲民性;而在大多数中小企业和个体商家眼中,费用高昂的传统媒体广告高高在上,而竞争激烈的当今社会又使营销推广宣传成为一种必须,而网络营销推广的出现满足更多中小企业和商家的需求,其低廉的成本令其成为人人可选的营销推广方式,也是其之所以受到欢迎的主要魅力。
发布渠道广;网络营销推广主要是以互联网网络为主要发布渠道的,而在互联网上又有各种各样的发布平台,微博微信公共社区等等,网络营销公司及企业可以根据企业及其产品的主要受众群体选择一种或者多种发布渠道平台。吸引更多的受众群体,从而起到宣传和推广产品,促进产品销售及企业影响力;这也是其不可忽视的魅力所在。
当然,网络营销并不是十全十美的,它也有一些不足之处,比如:行业整体水平有待提升;即便网络营销已经名声在外,但仍有一些人认为其属于小儿科,根本起不到四两拨千斤的效果,而之所以人们会有这样的观点,主要在于这个行业里真正具有实力的强者少之又少,行业整体水平仍然处于比较弱的阶段。
另一个不足在于,网络信息量巨大,所发布的网络营销信息被吞没的可能性极大;郑州佰强网络营销公司认为,虽然网络信息瀚如海洋,但是只有真正有价值的信息才会吸引人们的眼球,所以要克服我们的网络营销推广方案被吞没的不足,就要在我们的营销推广方案可融入对消费者或者潜在消费者有价值的信息,这样才能增大网络营销推广方案被曝光的可能性,让其成为有价值的营销方案。
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营销与商业模式创新有何关联?商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。读文网小编把整理好的营销与商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛,亚马逊,Zara,Netflix,Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起,在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中,有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。首先,商业模式是无形的,远不如产品创新那么具体,而且它也是一个相对较新的概念。所以,围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性,造成了很多认识上的误区。比如,有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上,很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解,更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念,并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分: 用户价值定义(customer value proposition), 利润公式(profit formula), 产业定位(value chain location),核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值,其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程,而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。读文网小编把整理好的营销商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在高度同质化的市场竞争环境中,只有实现差异化才有机会赢。实现差异化无外乎两个方面,一是在产品本身就寻求差异化,包括产品的设计、科技创新等等。二是建立强大的、差异化的产品形象。比如矿泉水等快消品,当大家都差不多的时候,唯有通过品牌营销。
赢在市场—品牌营销与商业模式创新
赢在市场-品牌营销与商业模式创新课程培训,旨在使学员了解市场营销与品牌的差异,掌握满足需求的方式,.掌握凯洛格系的基本市场营销战略,掌握整合营销传播的概念,赢在市场—品牌营销与商业模式创新。
陆亦琦博士认为,市场营销本身是一门实践性很强,并且不断发展的科学,但归根到底,市场营销担负着企业的战略核心功能。从目前与国内同行交流中得出,国内外视乎在对打造独特的品牌形象才能实现差异化。
从某种意义上说,品牌形象差异化是需要时间的,只有慢慢熬才会产生效果,这是一个漫长的过程,需要有足够的耐心。从投入产出比来说,形象差异化也是钱堆出来的。相比较形象差异化,产品本身的差异化就容易得多。
实现产品的差异化,设计是一个非常重要的突破口。正如索尼公司前总裁盛田昭夫所说:“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术,类似的产品性能,乃至市场价格,而唯有设计才能区别于我们的竞争对手。”
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言,营销和新颖的设计是其战略控制手段,所以,它的营销模式。
谋者无边—创新营销模式特训班
创新营销模式特训班,不仅仅从营销模式的创新上,更注重实际操作的结合,为企业营销工作提供了一整套绝佳的思路,也为企业营销结果提供了有效的参考,全面解读企业营,就是不断强化产品设计。
房地产产品设计溢价核心要素把控与设计管理
如何通过规划设计、建筑风格、立面设计及户型创新全面提升产品的溢价能力?如何使风格、户型、立面达到艺术观感与功能实务的统一,实现项目价值最大化?这些都是房地和品牌营销两大核心能力。在运动用品行业,最核心的业务活动就是产品设计和市场营销了。
因为卓越的产品设计能够让消费者认为产品能够提升其运动表现;卓越的市场营销则让消费者想起该品牌就能联系到某种运动精神。
因此,对于运动用品企业来说,最核心最重要的经营活动就是产品设计和市场营销;而产品生产这样的经营活动则相对没有那么重要。正是基于这样的价值主张取舍,耐克等运动用品企业,才将生产外包出去,而将企业的主要经营活动界定为产品设计和市场营销。
这就是耐克著名的虚拟经营模式
商业地产项目整体策划定位(主、次主力店组合模式)与招商、销售、租务管理模式解读
商业地产项目整体策划定位课程集中诠释新商业地产10大定位、5大规划、10大招商策略、8大注意事项,商业营销模式破除传统商业地产格局、重塑商业地产新时期多元化竞争,用系统复制成功-商业模式与连锁经营。
为什么沃尔玛能疯狂盈利与持续扩张?为什么世界500强中,一半以上企业用连锁模式构建自己的商业帝国?为什么连锁企业倍受金融资本的青睐追逐?他们爆炸性增长的共同秘,耐克强大的核心能力——设计。
第一、耐克在设计投入方面巨大
首先表现在人员方面的投入。耐克自成立之日起,就把设计摆在了极其重要的位置上,这也是为什么耐克在产品的推陈出新方面如此出色的原因之一。耐克对设计的重视,最主要是体现在投入方面。耐克公司投入了巨大的人力、物力以及财力来支持产品设计的日新月异,使得耐克的产品始终保持强大的市场竞争力。
在公司成立10年左右,耐克便组建了实力强、专业精湛的设计师团队,拥有了100多人的设计研究人员,从事专门的产品设计和技术研发。到2005年为止耐克雇用的研发人员已经突破3000人。
在这个设计师团队中,不完全是科班出身的产品设计人员,或者说,专业设计人员只是一小部分,更多的还有懂工程技术、生物力学、运动生理学、物理甚至化学的人员组成。
为什么要这么做呢?这是因为耐克的产品设计,并不局限在如何设计出更好花色、技术更精的产品,而是站在更高的角度,站在体育乃至整个运动科学、人体健康科学等角度来看设计。只有站得高才能望得远。
不仅如此,在拥有由各种不同领域的专家组成的设计开发团队之外,耐克公司还设立了顾客委员会和研究委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫,他们和耐克的设计师团队一起共同改进和完善产品设计方案。
第二、在产品设计过程中,耐克在外观和功能上都有最高的追求
耐克在推出任何的产品的时候,都是以流行的外观和专业的功能作为亮点。
在外观上,耐克始终追随时尚潮流,把握时尚脉搏。在色彩的运用上,大胆前卫,极富视觉冲击力。逛过耐克店的朋友都知道,耐克的产品颜色非常炫,非常敢于打破常规,颜色艳丽,不拘一格。
站在消费者的角度来看,年轻人尤其是90后他们个性比较张扬,他们敢于打破常规以显示自己的存在,因此需要一些标新立异的东西,耐克很好的把握了目标消费人群的心理需求,因此在产品外观上更注重对颜色的大胆运用。
在功能上,以大量的先进的创新科技作为支撑。耐克在科技创新的追求以及成果上恐怕是任何其他体育品牌难以望其项背的。作为专业的运动品牌,耐克在科技创新方面不遗余力的投入,其目的是帮助运动员提高运动成绩或运动水平。以乔丹11代篮球鞋为例,在设计的时候,设计师利用高速摄像技术,逐帧放映乔丹在篮球场上的每一个动作,根据他的脚步细微的变化来设计或反复的调整产品。根据乔丹脚步的放映,设计师决定在鞋底加入全掌纤维碳板技术。这项技术最初是运用在橄榄球球鞋上,它能给运动员提供更快的反应速度和启动速度,使运动员在篮球运动比赛中动若狡兔。
耐克在专业运动装备的设计上都是根据运动员在比赛中的种种特殊情况来设计的,无论是篮球、足球还是羽毛球、网球等等。在科技创新上耐克取得了很多重要的成果,拥有了很多专利技术。耐克的专利技术包括但不仅限于airmax缓震技术、air-sole技术、zoomair技术、shox减震科技、laser激光蚀刻技术等等。
第三、在设计上,耐克从不按常理出牌,而是追求创意灵感
灵感从何而来?耐克的灵感不是闭门造车出来的,而是靠“走”出来的。耐克主张设计师走出去,通过在全世界范围内广泛的吸取创意灵感。airmaxcraze运动跑鞋系列是女鞋设计总监马丁.洛提,就是在迈阿密南海岸度假完后设计出来的。耐克的第一双瑜伽鞋airkyoto系列也是洛提在日本旅行时获得的灵感。耐克设计师库哈苏曾在中国旅游发现,中国青少年穿着各式各样的鞋子打球,包括跑步鞋和登山鞋,运动场多为闷热潮湿的沥青和水泥地面,鞋底磨损严重。这启发他开发一种新球鞋,兼具跑步鞋的透气性和登山鞋的强韧性。
对于设计师来说,旅行是能够触发灵感来源最直接的方式。通过全世界范围内的旅行,耐克创意源源不断。从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线,应有尽有。
耐克的创意还来自自然界的动植物。自然界充满着神秘与奇幻,是最大的灵感宝库。耐克设计师tatekuerbis从黑非洲一种毒蛇即黑曼巴蛇身上,崩发设计灵感,设计出经典的airjordanxix即乔丹19代篮球鞋。同样的乔丹13代的设计理念同样是来自动物,它成功地将黑豹的速度与灵巧融入到乔丹13代的设计当中,形成了非常独特的风格或气质。
创意是需要人来完成的,而要想激发人的创意,人只有在大脑全然放松、身心愉悦的状态下才会崩发出创意,否则头脑禁锢、氛围压抑是不可能出创意的。因此,耐克公司极力营造一种轻松、自由而愉悦的工作氛围。
耐克很早就意识到这一点。
在成立公司不久耐克就把“体育、洒脱、自由的运动精神”作为企业核心文化,并在实践中严格执行。去过耐克企业的人都知道,耐克就像个世外桃源,有湖泊河流,有森林植被,有小桥流水人家,也有超级运动场。耐克一直主张工作就应该像在家一样自由。在耐克的产品提案会上,设计师人员可以就某些问题展开激烈甚至是针锋相对的争论,其目的是为了有更好的创意和灵感。
第四、在材料方面耐克挑战自我
耐克主张运动环保材料,发展绿色工业。耐克希望通过不断的在制鞋材料上突破创新,逐渐摒弃那些传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料,以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业。比如耐克在制造篮球鞋时,设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟,以取代杯型塑料鞋后跟。
第五、在产品设计上始终以市场为导向
以全球市场作为目标市场的耐克,针对不同的国家、不同的消费人群甚至是不同的民俗,有针对性的推出适合的产品。比如在拉丁美洲,许多人是在沙滩上或者岩石路上而不是在草地球场上享受足球的快乐,于是耐克就为他们专门设计了更加耐磨的产品。又如对女性市场的重视,耐克推出了专门的女性运动专用鞋。比如针对非洲肯尼亚赤足运动员的特点,耐克公司还开发出“nikefree”运动鞋。等等。
第六、耐克在设计上不仅洞察消费者需求,迎合市场,而且主动出击,引领消费潮流。
因为在产品设计上耐克已经走在世界的前面,面临着是停下来还是继续的选择。耐克果断的选择通过创新的设计来引领消费潮流。不仅仅是满足需求,而且创造需求。耐克一直持续不断地深度了解消费者的需求、生活形态及内心深处的渴望,将不明确的消费者需求发掘出来,走在消费趋势前端,以消除自身产品创新的疲劳,保持强劲的创新活力。
耐克品牌营销,突出运动精神
在品牌营销方面,耐克的广告都是突出运动精神,这才是耐克品牌营销成功的关键和核心。在2008年nike公司zoomkobeiv(科比四代战靴)的广告中,《只要心够决》的广告词就是一种典型的运动精神的写照。它的广告词是“只要心够决,你就能征服任何痛苦;只要心够决,你能做到任何事••••”。短短的一段话,既是这位当今世界篮坛巨星运动生涯的小结,也道出了普通百姓的心声,引起了很大的共鸣。这种广告怎么不能打动目标消费者的心呢?而在打动目标消费人群的同时,耐克宣扬的品牌精神也悄然深入人心:只要心够决(ifyoureallywantit),只要勇敢做(justdoit),你总会得到你所想要的。
耐克传播的运动精神是成功的。因为在每个人的人生道路上,一定会遇到很多这样那样的坎坷挫折,人的一生不会是一帆风顺的。通过宣扬一种运动精神,一方面,可以鼓励在竞技场上的那些运动健儿,不断的超越自己,挑战极限,向着“更高、更远、更强”的目标去迈进。同时回到生活中,也不断的超越自己,挑战极限,这样才能不断的走向成功。人生不设限,人最大的敌人是自己,只有敢于挑战自己,战胜自己,战胜自己内心的恐惧,才会征服这个世界。另一方面,通过宣传一种刻苦拼搏、顽强坚韧的运动精神,也极大的鼓舞了那些普通的人们,在面对工作或生活的挫折和困难面前,一定要坚强坚韧,勇敢的去追求自己的理想。因此,这些运动精神也是放之四海而皆准的人类宝贵的精神财富,不断的鼓舞着人们无所畏惧,勇往直前。
比如在2012年伦敦奥运会期间,耐克推出“活出你的伟大”大型主题传播活动。它传播的核心是告诉人们,伟大不是少数人的专利,平凡的普通人只要你行动起来,同样也能创造伟大的时刻。
在2012年8月7日,是让中国翔迷失望的时刻,因为刘翔摔跤了。对于广大的刘翔赞助商来说,这肯定不是什么值得高兴的事。但是耐克坚定的站在了刘翔背后,继续鼓励他,支持他。它通过官方微博说“跌倒不能摧毁你的自信,用最稳定的表现来还击!”“不在于结果如何,那颗对任何未知都敢于挑战的心,让你真正活出伟大”。而当中国游泳队遭受质疑的时候,耐克又通过官方微博说“别人质疑你能不能做到,只是因为他们不了解你为自己的目标付出了多少。两个选择:a)摆证据讲道理,由此可证答案无解;b)全力游完200米,然后淡定地站在领奖台上挥手。”
无论是对刘翔的意外摔倒的反应还是对中国游泳队的支持,都体现了耐克公司作为全球第一运动品牌对运动精神的深刻诠释。也就是:尽管全世界都放弃了你,抛弃了你,如果你自己不放弃自己,不抛弃自己,还是有从低谷重返巅峰的可能;有一线希望,尽百倍努力;等等。这些运动精神既是对刘翔的安慰和鼓励,对中国游泳队的支持,更是道出了公众的心声,引起人们强烈的共鸣,让耐克宣传的运动精神深入人心。
体育明星和赛事,是运动用品行业的宝贵资源。谁能够抢占更多这类资源,谁就更有机会征服消费者。
耐克在品牌推广过程中,明星代言是它的核心策略之一。耐克在全世界范围内,广泛的赞助一大批各个运动项目里金字塔尖的而且是当红的运动员,比如篮球里的乔丹、科比、詹姆斯、杜兰特等等,足球风头正劲的克里斯蒂亚诺•罗纳尔多等等,其他的还有高尔夫的泰格•伍兹,等等。这些金字塔尖的、当红的运动明星,它们在全世界范围内有大批忠实的拥趸,他们十分关注自己喜欢的明星穿什么衣服和鞋子。通过这些当红的明星的代言,能够有效的提高在全球市场的销售业绩。另一方面,通过这些金字塔尖的运动明星能够给耐克品牌建立很好的次级品牌联想,让普通消费者相信,这些高水平运动员的装备一定是最好的。
这些顶尖级的、当红的体育明星价格昂贵,不是一般人请得起的。那么,耐克是怎么做的呢。耐克派出很多所谓卧底(也称球探),到全世界有运动的地方到处走动,比如在大学校园里,在马路牙子上,在南美的沙滩上,等等,在这些地方,耐克的球探通过自己的慧眼,识别出一些明日之星,即未来有可能成为大器的年轻运动员。耐克就抢先一步,以非常实惠的价格和他签订赞助合同。等他真的日后成为超级明星了,耐克能够利用他们之前建立起的合作关系,建立很高的转换成本,从而使得这种合作得以以相对较低的成本延续下去。
小结
耐克通过产品设计和品牌营销建立了强大的核心竞争力,然后把生产制造以及销售外包,这是典型的虚拟经营策略。所谓虚拟经营,就是企业一定要形成自己的核心竞争力,这个核心竞争力主要是无形的资产,比如建立强大的品牌,比如在产品设计上拥有独一无二的核心竞争力等等。通过这种无形的,但是也是最具有价值的资产,去整合那些有形的资产。
很多当今知名的公司都是采取这种虚拟经营的套路,比如美特斯邦威,比如苹果,等等。关于虚拟经营的理论研究有很多,在此不具体展开讲。
通过耐克的案例分析我们能够总结得出,在鞋服行业比较适宜构建以设计为核心的营销模式。一方面,鞋服这个行业产品同质化现象严重,通过设计制造差异化是产品突围的重要手段。另一方面,鞋服作为时尚产业,设计是形成竞争力的关键路径。时尚行业比较注重设计,翻看世界排名前十的十大男装品牌和十大女装品牌以及世界十大皮鞋品牌,无一例外都是以设计开发为中心的设计师品牌。
这不是偶然。无论世事如何变化,这些大品牌都很好的保护和利用这些设计师资源,并不断讲述品牌设计师故事,让设计文化成为企业最重要的资源。很多顶级品牌或许大家不清楚老板是谁但知道设计师是谁。相反那些仅有品牌输出而没有很好地传承设计文化的鞋服品牌则一直在走下坡路。
以上就是读文网小编为大家提供的营销商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“营销商业模式创新”
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金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,最好就是制定好方案,那么下面是读文网小编整理的营销模式创新方案,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及与同行业竞争者的情况,市场状况的分析必须包含下列的内容:
(1)整个产品在当前的市场的规模。
(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司近年产品的财务损益分析。
(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
(1)公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前,必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略,做深入细致的沟通,以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;
1。确定目标市场与产品定位。
2。销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3。制定价格政策。
4。确定销售方式。
5。广告表现与广告预算。
6。促销活动的重点与原则。
7。公关活动的重点与原则。
(2)企业的产品销售目标
销售目标量化有下列优点:
为检验整个营销策划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
(3)产品的推广计划
策划者拟定推广计划的目的,就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
②策略
决定推广计划的目标之后,接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。
广告宣传策略:针对产品定位与目标消费群,决定方针表现的主题,利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?使产品的特色与卖点深入人心。
分销渠道策略:当前的分销渠道的种类很多,企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行,一般可分为:经销商和终端两大块,另有中间代理商德等形式。在选择中我们,遵循的主要原则是“有的放矢”,充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略:促销的对象,促销活动的种种方式,以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略:公关的对象,公关活动的种种方式,以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
广告表现计划:报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案),电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划:选择大众化还是专业化的报纸与杂志,还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外,也要考虑CRP(总视听率)与CPM(广告信息传达到每千人平均之成本)
促销活动计划:包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划:包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划
市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报,是拟定营销策划案的重要依据。此外,前述第一部分市场状况分析中的12项资料,大都可通过市场调查获得,由此也显示出市场调查的重要。
然而,市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费,而不注意市场调查,这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样,也包含了目标,策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划
销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
(6)财务损益预估
任何营销策划案所希望实现的销售目标,实际上就是要实现利润,而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后,即可获得该产品的税前利润。
(7)方案的可行性与操作性分析。
一、“9000B”市场营销的意义及钢定本计翘的目的
1.9000B市场营销的意义。之所以将这一条列于篇首专门论述,是想突出明确这样一个观点:“9000B的市场营销绝不仅仅是公司的一个普通产品的市场营销。”因为,较之公司的其他产品,9000B的市场营销对于公司具有特殊的意义和影响。
2.制定本计划的目的。应该看到“9000B”的市场营销是一个涉及到软、硬件结合,涉及到产、供、销各部门各环节相互配合的综合性工作,有赖于正确的调度协调,有赖于各方面的积极协作。制定本计划就是想求得公司各级领导的重视和支持以及各部门各环节的共识,明确面对这项工作,我们所应该采取的策略和具体措施,以便于统一思想,协调行动,共同完成好这项具有重要意义的工作。
二、当前的营销状况
分析当前国内中文系统(具体讲主要是指汉卡)的营销状况,有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境,有一个清醒的认识,为制订相应的营销策略,采取正确的营销手段提供依据和参考。
1.市场状况
目前国内每年对微型电脑的需求大约在30万台。随着电脑应用的广泛和电脑成本及价格的下降,再加上各大国外名牌厂商对中国市场竞争的日益加剧,PC的需求会不断增加,中国人用电脑自然要处理中文,因此中文系统的市场是客观存在且呈增加趋势的。目前营销模式创新方案以上的PC配有中文系统,其中软汉字系统占70%~80%,汉卡占20%~30%。由于微机和汉卡种类的多样化,用户对汉卡要求集中于兼容性、适应性及多用途,另外,由于国内汉卡尚没有统一的中文标准,因此是否有较多的工具软件、支撑软件及应用软件的支持,即是否具有相对的标准性或权威性以保证用户投资的长期利益,也是用户所关心的主要问题之一。
2.产品状况
由于公司长期以来以主机为中心的经营策略,汉卡只作为为主机服务的从属产品,而没有作为一个独立产品进行开发设计及营销,因而从014到CE.GA、CVGA/24,虽然从技术上讲都是当时的最高水平,且市场的需求也明显存在,但除了配套整机销售外,单独销售的并不多。因此,在汉卡上公司盈利不够,目前市场占有率也远未达到应有的水平,其他厂家则乘虚而入,大举占领汉卡市场,产生了长城创造标准,仿制品及其他产品坐收其利的现象,不仅在商业利益上蒙受损失,而且重要的是失去了更进一步普及、推广长城中文系统、统一国内中文工业标准的良好时机。现在9000B的推出正是为了弥补公司以前在这方面的不足,重新树立长城中文系统在市场及用户心目中的产品形象。
3.竞争状况
总体上讲,所有的中文系统包括软汉字系统及汉卡都是潜在的竞争对手,但软汉字系统由于性能、价格与汉卡存在较明显的差异,相应的需求范围也就和汉卡有所不同,汉卡争夺的市场较为集中,同时产品也具有可比性,因而对9000B而言,主要竞争对手是其他各种汉卡。目前市场较为流行和有特色的汉卡主要有巨人、王码、联想、双星、金山等。
上述各种汉卡各有特色,依对9000B的竞争力比较可排为巨人、金山、王码、联想、双星。竞争呼唤着统一的中文工业标准,机会与挑战并存,长城应该凭借实力和影响,抓住这一有利时机。
4.宏观环境状况(略)
三、社会和问题分析
1.机会 (威胁)分析
机会和威胁指能够影响9000B市场营销的外部因素。
主要机会有:
(1)以往长城机所配的各类中西文显示卡,提供了已为用户所接受的中文显示标准,并且已在其上开发了大量应用软件和应用系统,其应用具有习惯性和延续性。
(2)日前按长城中文标准开发的大量工具软件,支撑软件及通用系统,为9000B提供了有力的软件支持。 。
(3)计算机市场硬件的利润率已很低,汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品,如果给予分销商可观的利润及制定合理的奖励政策,9000B是会为广大分销商所积极接受的。目前,业界流行的口号是“什么赚钱就卖什么”。
主要威胁有:
(1)以往对汉卡没有作为一个独立产品加以宣传和树立形象,因而给用户的印象是卡机一体,汉卡本身形象往往突出不够。
(2)市场面上的各种软汉字系统,由于机器速度的加快,其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补,而且其成本少,价格低,极具市场竞争力,又由于其不占扩展槽,因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户的要求,从而对汉卡形成威胁。
(3)个人电脑家庭化成为当今市场走向,成为销量增长最快的家电,而个人用户在选购中文系统时,更注重的是价格,若汉卡不能确实做到一卡多用,物有所值,恐怕难以占领这部分市场。
(4)用户消费有向中文Windows转移的趋势,对汉卡形成一定的威胁。
2.优势(劣势)分析
优势和劣势是影响9000B市场营销的内在因素,优势指在应用中可以获得成功的一些战略,劣势指需要加以改正的一些不足之处。
3.问题分析
通过以上两个方面的分析,在9000B的市场营销战略中必须解决以下问题。(略)
四、营销目标
总目标:良好的社会效益和经济效益。 社会效益目标:树立长城中文系统国内工业标准的形象,带动和领导国内中文应用软件的开发和应用。
经济效益目标:年销量——l万块; 单套毛利——400元/块; 全年毛利——400万元。
五、营销战略
1.营销宗旨
以广告宣传和价格政策为主要手段; ”
以大用户和国内外电脑厂商OEM为重点;
以代理、批发销售为主,零售为辅的销售代理制为原则建立和管理销售渠道,进行大市场销售。
2.产品定位(略)
3.产品结构(略)
4.销售渠道(略)
5.价格政策(略)
(1)定价原则
拉大批零差价,调动代理积极性;
扣率结合批量,鼓励大量多批;
以成本为基础,以同类产品价格为参考,使价格具有竞争力;
顺应市场变化,及时灵活调整。
(2)同类产品价格(略)
(3)9000B价格(略)
(4)LOGO的使用及奖励政策
①目的
树立长城中文系统国内工业标准的形象,扩大其影响; . ?帮助、支持代理为长城作广告; ’作为奖励代理的一种手段,刺激代理营销的积极性。
②方法(略)
6.产品供应
可参考主机及其他类似的与板卡配套软件的供应方式。
(1)订货9000B订货周期为六个月,预计本半年订货量约为5000~6000块。
(2)生产每月预计产量为1000块左右,另外可根据个别大用户的需求组织生产。
(3)运输 ,每月或半月定期发货,在途时间约为10天。
(4)储存
1.在北京市场部设白石桥分库,以备小量批发和零售;
2.在北京莲花池保持200套以上的库存,供应大用户和各代理;
3.大订单由深圳生产,直接发运。
7.广告宣传
(1)原则
①服从公司整体宣传策略;(公司形象、经费等) ②长期化;(时间)
③广泛化;(传播媒介)
④多样化;(宣传效果) .
⑤不定期地配合阶段性的促销活动。(及时、灵活)
(2)手段
①在有影响的专业和非专业报纸、杂志及广播、电视上做广告;
②利用“LOGO”制度借助各代理做广告;
③制作产品单页宣传广告画;
④设计精美的产品包装。
(3)实施
①8月中旬推出产品形象广告;
②稍后推出诚征代理广告;
③其后推出产品性能、特点广告;
④适时推出促销广告。
8.产品维护及售后服务
(1)热线电话;(北京)
(2)走访大用户和重点用户;(北京)
(3)版本升级;(深圳)
(4)开发新的中文系统支持软件。(深圳)
9.行动方案
8月份
1.解决9000B存在的技术问题,确定GCS屯最终版本;
2.设计制作9000B单页宣传广告画及产品包装;
3.推出9000B报纸广告,征寻代理;
4.联系销售团队、分公司、代理,宣传价格政策、奖励政策,征集订货
5联系大用户;
组织9000B订货、生产、发运、储存,理顺各环节。
9月份
进一步制造声势,宣传产品,开拓渠道,协调分工合作关系。
11—12月份
销售高峰:组织好9000B的生产、运输及分销。
1—2月份
销售淡季:兑现奖励,总结经验,调整计划,制定下个半年计划。
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