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戴尔,这个国际驰名品牌,曾几何时让中外无数营销人士以为高山仰止的营销开拓创新的勇士,如今因为对其独创的直销模式的坚守,而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海,惊涛骇浪,潮涨潮落,戴尔的浮沉对于中国的各大中小品牌,在选择与坚守自己的营销模式的运作方面,应该是值得好好深思,并汲取其教训的。
一路高歌戴尔直销功不可没
几年前,随着电脑品牌的逐渐增多,许多打算购买电脑的消费者都需要有人来帮助他们从那琳琅满目的电脑中进行挑选。当年,戴尔公司正是为了满足这部分消费者群体的需求,摒弃了传统的分销系统转而采用直销中的电话订购和销售。
想当年,戴尔进入个人电脑行业之时,许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行艰难曲折的转变。而正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候,戴尔却靠自己的奋勇开拓,另辟蹊径,找到了一条既能给消费者提供帮助,又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的好方法。戴尔通过对其掌握的驾轻就敦的通讯技术的运用,创造了一个崭新的渠道以来替代了传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地复制于其他行业之中,如韩国大宇汽车集团公司也摒弃了传统的汽车交易商网络而转向直销模式。
直销,又称无店铺销售。它一般指的是这样一种营销模式:产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终消费者手里,而省去了传统市场营销渠道中的诸多利益分割环节。它实质上就是通过简化、甚至说是消灭中间商,来降低产品的流通成本并满足顾客利益(尤其是价格)最大化需求。与此相反,在非直销模式中,有两支销售队伍在活动,即制造商到经销商,再由经销商到顾客。环节的增多,既延长了商品所有权转让的时间,增加了商品转让的成本,也增加了更多的利益分割者。
在国内,直销一般是这样定义的:制造商在向可能目标公众进行一定诉求的基础上,直接与真正目标客户沟通,以达到销售商品的营销活动。因此,直销自然就有3方面的要素:公众消费意识的支持;一对一关系的建立与形成;现场展示与焦点促销。
直销,由于生产者直接面对客户,减少了仓储面积并杜绝了呆账,没有经销商和相应的库存带来的额外成本,因而可以保障公司及客户利益,加快其成长步伐。
戴尔公司要进行直销,一般是首先透彻研究顾客需求,而不是竞争对手,通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角,与顾客保持互动,如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法,确保了其销售团队高效运转。与安利公司(Amway)的店铺+销售代表式直销模式不同的是,戴尔采用的是“按单生产”的戴尔(Dell)式直销。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度,戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。
戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性。正是抓住了个性消费的时尚风范,戴尔才在进军中国的好几个年头里独领风骚,其业务曾一路走高,所售电脑更是一直高居排行榜的前茅,戴尔也理所当然地成了中国家喻户晓的电脑品牌。人们相信戴尔的营销模式能够给他们带来利益,也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。
潮涨潮落戴尔直销遭遇彻骨寒流
然而,正如任何产品都有它的市场寿命一样,直销模式也有它的最大市场期限。而起决定作用的自然是消费者游走于坚守与求变的流行风尚中的心里期待。一种营销模式从其走入消费者群,然后成长壮大,发挥其最大作用,即为公司带来最大限度的利润,接着就会不由自主地转入衰退期,它带给公司或品牌的利润会逐渐下降,直至最后走向亏损。
到了2005年下半年,戴尔中国过去的PC销售增长率开始出现逆转。在当年的国际市场研究公司IDC公布第三季度中国市场PC销售数据,显示戴尔市场份额为8.2%,低于第二季度的9.6%。此外,根据国际提供的数据显示,在台式机市场上,戴尔中国第三季度的市场份额为7.5%,低于第二季度的8.1%;在笔记本电脑市场上,戴尔中国第三季度的市场份额为12.4%,低于第二季度的14.3%。此种情况,令业界人土气大跌眼镜。
而与戴尔的情况正好相反,当年中国国内几家电脑厂商的第三季度的市场增长率均有所上升。据IDC数据,第三季度中国市场PC销量同比增长21%,其中,联想第三季度的市场份额为34.5%,略高于今年第二季度的33.8%;方正第三季度市场份额为12.7%,高于第二季度的12.1%;惠普第三季度的市场份额为7.5%,略高于第二季度的7.3%。这些后起之秀,之所以一路走高,不仅是其充分开发出了能尽量满足市场多种需要的商品,在电脑市场的份额切割中最大限度地享受到了好处,而且更为重要的是它们为客户提供了戴尔直销模式根本无法提供的后续服务,正是这种后续服务的强力跟进,才使得其客户群急剧倍增。
相反的情况却不幸接连不断地发生了电脑巨头戴尔的身上,2005年以来,戴尔在中国的销售频繁遭到各地客户投诉,而戴尔中国面对客户投诉反应冷淡,戴尔的直销模式因此被人们纷纷质疑缺乏优质的售后服务。同年4月,美国的《商业周刊》也曾炮轰戴尔直销模式,直指戴尔在软件及服务领域的不足。而有业内人士认为,戴尔此次市场份额下降的主要原因是其直销模式在四五级城市及中小企业等新兴市场销售疲软,也就是开拓乏力。
另一方面,联想在收购IBM的PC部门后,市场份额迅速增长,这也给戴尔中国造成了很大的冲击。2005年10月25日,戴尔中国总裁符标榜突然宣布离职,就有业界人士猜测可能是因为今年第三季度戴尔中国销售业绩不佳才使其黯然谢幕的。
2005年9月,戴尔中国在接受记者采访时还曾拍着胸脯表示会坚持在中国实行直销模式。戴尔在中国的直销模式还能撑多久?过去的电脑生产厂家就那么几家,电脑无疑是一种高端产品。然而到了今天,生产电脑的除去几家著名的国际公司外,几乎大大小小的手工作坊,都能组装出自己的电脑。电脑早已成了一种大众化的普通商品,消费者的选择自然与当年不可同日而语了。当一种曾经辉煌一时的营销模式在市场上被消费者逐渐抛弃的时候,如果还不努力寻求变化,那无异于自取灭亡。戴尔直销,路在何方?
另寻出路多元化营销模式受宠
2007年4月27日,戴尔CEO迈克尔·戴尔表示,为使戴尔品牌走出当前的低迷境况,刺激公司业务增长,公司要考虑直销以外的其他业务模式。
这已经是十分明显地传达这样一个信号:戴尔直销,这个曾经所向披靡的营销利器,虽逢盛世,但它确实是到了宝刀已老的地步了,再不寻求变革,已成明日黄花的戴尔直销模式,无疑将会给国际知名品牌戴尔帝国带来灭顶之灾!
难怪,迈克尔在其致雇员的电子邮件中宣称:“直销是一种创新模式,但不是信仰。我们要简化业务模式,通过直销以外的其他手段来满足用户需求。”这就发出了一个令人十分困惑的信息:直销模式的旅程将在戴尔王国真被画上句号?
迈克尔说:“这是公司历史上最令人兴奋的一个阶段,但要求我们全体成员团结一心。因为我们要进行一场具有深远意义的改革,这是在深思熟虑后做出的。
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“安利”一词在大多数人眼中被视为“直销”、“保健品”的代言词。殊不知,因为“安利式销售”不厌其烦的特点,该词在游戏、COSER、动漫的圈子中早已突破原意,引申成为了另外一个新意思:“强烈推荐”。那么下面给大家介绍安利移动创业模式有什么优势?
一、 零开支少投资,过去投资家庭超市1万元左右的周转资金现在再无投资和开支。很多做过安利的伙伴都是负债累累少则几万多则十几万几十万都有,这当然不是安利的问题是少数安利领导人的不良做法造成的。
二、 不用东奔西跑,安利及直销的老旧模式避免不了东奔西跑,和新模式相比一是效率低下,二是费用高,三是家庭阻力大,有些伙伴投入运作安利几年,没有赚到钱而且还早出晚归,家人无法理解常常搞得众叛亲离。
三、 无地域限制,可以轻松开发全球市场。中国地域广阔偏远乡村小城镇甚至山区的人口占了大多数,这些地区的朋友即使有心经营安利事业但地域的限制很大基本无法经营。还有就是海外同胞侨胞也会受到地域的限制。即使是大城市地域限制也很大,开发服务的范围受到很大限制,自己的至亲好友稍微远一点即使他想发展安利也会因为无法得到协助而受限。安利移动模式充分利用互联网工具召开会议沟通交流销售推荐,不论在世界的那个角落只要有网络就一切OK。
四、 人脉无限,认识的人是有限的陌生人是无限的,很多做安利多年的安利伙伴基本搞得“总叛亲离”,该做的已经做了不做的也搞不动了。安利移动模式运用工具做营销面对的是无数的人。
五、 百分百成功,33交叉推荐可以保证每个市场都百分百达标。每个伙伴都向深度放三个伙伴,假如我们推荐了3个伙伴理论上他们会推荐9个伙伴放向深度市场,9个伙伴再推荐27个伙伴放向深度市场,这是理论事实上不可能这样理想,但是这不重要重要的是我们可以通过这个33交叉推荐的模式不停的推荐出很多新伙伴。这样就会找到很多和我们一样志同道合的安利领导人一起发展,所以达标是必然的做大是必然的,成功也就是百分百的。
六、 不用面对拒绝,但凡是人没有喜欢做推销的也不愿意被推销也更加不愿意面对拒绝。安利及直销的老旧模式必须天天面对拒绝,这是很多直销新人所恐惧的。而安利移动模式主要采取被动营销模式,不做推销所以不用面对拒绝,所以我们的模式更加容易让人接受。
七、 不破坏身边人际关系,安利及直销老旧模式的做法基本会搞得身边的朋友避之唯恐不及,很多人发现怎么做安利了身边的朋友都少了,心理产生了大大的落差。安利移动模式则不用过分打搅身边的朋友,因为面对的是全世界,同时因为相对容易100倍大家也不难接受。
八、 团队无人际关系困扰,做直销经历稍多的朋友就会知道,安利及直销最大的难处其实是人际关系而不是销售推荐。你看不惯我我看不惯你,金钱纠纷感情纠葛等等都是直销团队的不定时炸弹,都是毁灭性的。而安利移动模式特意采取了不见面模式来规避人际关系的风险。
九、 不会伤害伙伴,我们把亲友推荐进来,他们为此投入了很多时间精力金钱还是没有成功,甚至伤痕累累、众叛亲离、倾家荡产、妻离子散。当然不能成功的原因是多方面的。虽然我们的出发点是好的正确的,但是造成了伤害却是千真万确的,很多人包括有良知的领导人也会心怀歉疚良心不安。而安利移动模式则完全避免了对伙伴的这些伤害。
十、 倍增快速,新人都可以做好营销,因为我们是工具营销,即使什么都不会照样可以很好的运作;
十一、 被动营销轻松简单效率高,运用工具营销让有兴趣的朋友找我们这样更简单轻松,效率也是很高的。我们的伙伴也有一个月推荐八十人的案例。
十二、 帮助伙伴建立一个达标市场,33交叉推荐模式帮助每一个加入安利移动模式的伙伴建立一个达标市场。
十三、 帮助曾经安利伙伴绝处逢生,很多很多的安利伙伴经营安利多年现在的情况非常不好。有的负债累累,有的妻离子散,有的······但是他们心中的安利梦想依然存在,这些朋友被外界称作直销难民。这些心怀安利梦想的安利“难民”遇到安利移动模式就是绝处逢生的机会。
十四、 抢占先机避免淘汰,这一点内容多建议想了解的朋友看看
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赢利模式决定任何行业企业的生死,赢利模式决定企业财富价值的等级,赢利模式决定 企业核心竞争力价值高低。迄今为止还没有找到一个明确的赢利模式的企业是没有任何前途(钱途)可言的,无论企业的规模有多大,只要找不到正确适合的赢利模式注定过眼烟云、烟花一现。那么戴尔公司的盈利模式是怎样的?
戴尔为什么成功?在许多文章与分析中,戴尔的成功被归结于它的直销赢利模式。仿佛戴尔的成功,就是选择了一种与IBM、惠普(HP)不同的模式──IBM、惠普是分销,戴尔是直销。当计算机进入个人消费时代,戴尔的直销模式更能满足个性化需求,所以,直销的戴尔打败了分销的IBM和惠普。
我觉得这是一个似是而非的解释。为什么?大家都知道,个性化需求是一种普遍的消费趋势,为什么偏偏在计算机这个行业中直销战胜了分销,而在大部分行业都是分销战胜了直销呢?从历史上看,直销从来都是比分销更低级的一种销售形式,直销被分销取代是商业上的一大进步。比如农民卖菜就是直销,但今天我们发现,城市中卖菜的早已是专业的菜贩,而不是种菜的农民。这说明什么?之所以种菜的不卖,卖菜的不种,说明种菜与卖菜分离这种专业化分工,比自种自卖有更高的效率。
事实上,直销定制模式只不过是戴尔成功的表象,支撑戴尔成功的核心能力,是戴尔低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。比如戴尔进入中国之所以选择落户厦门,据说很大程度上就是因为厦门机场是中国最早开放第五航权的沿海城市。所谓第五航权,就是指经中国政府批准,外国航空公司的飞机可以在厦门自由上下旅客或货物,再转往第三国。没有第五航权,戴尔的供应链优势就无从谈起。
然而,是不是戴尔仅凭卓越的运营能力就做到了计算机的世界第一呢?显然不是,戴尔核心能力体系中,还包括了它对客户价值独特的理解与把握。举个简单的例子,戴尔销售中有个著名的“upsell”(向上促销)模式。什么是“upsell”?我们用一个故事来说明。有家公司的总经理很奇怪地发现,他的某位雇员一天卖了300,000美元,于是他便去问过究竟。
“是这样的,”这位销售员说,“一个男士进来买东西,我先卖给他一个小号的鱼钩。然后,告诉他小鱼钩是钓不到大鱼的,于是他买了大号的鱼钩。我又提醒他,这样不大不小的鱼不就跑了吗?于是他又买了中号鱼钩。接著,我卖给他小号的鱼线,中号的鱼线,最后是大号的鱼线。
接下来我问他上哪儿钓鱼,他说海边。我建议他买条船,所以我带他到卖船的专柜,卖给他长20英尺、有两个发动机的纵帆。总经理后退两步,几乎难以置信地问道:“一个顾客仅仅来买个鱼钩,你就能卖给他这么多东西?”“不是的,”这位售货员回答道,“他是来给他妻子买针的。我就告诉他:`你的周末算是毁了,干吗不去钓鱼呢?!'”
戴尔的upsell,就是这种顾客来买针,最后却买回一大堆新东西的模式。我自己就有过这种经历。当时,我打电话只想买一台普通的笔记本电脑,戴尔的销售人员很关心地问我是做什么用?当我说自己是个咨询师后,他建议我要买有无线网卡的,便于移动办公;带CD刻录的,便于备份文件;要多买一节备用电池,便于飞机上使用;最后,当我决定购买之后,他又建议我是不是要有戴尔标识的真皮包?
可想而知,我最后的购买远远超出了预算,但我对自己的计算机很满意。虽然有些功能到现在也几乎不用,但无线网卡和刻录却的确让我受益多多。
戴尔的upsell无疑是一种模式,但我觉得不能简单地用“赢利模式”来概括它的实质。“赢利模式”这个词最大的误区在于,它使我们觉得赢利是一种方法,或者说是靠某种聪明的模式而不是客户价值。这种对应关系的背后是什么?是一种聪明人的逻辑:方法好的公司永远战胜方法差的公司。
但赢利的本质是什么?我觉得赢利的本质是客户价值的公平回报。为什么人们普遍尊敬赢利的公司?就是因为赢利代表了这些公司对客户价值挖掘的能力和水平。比如说,麦当劳能够把一个简单的汉堡业务、可口可乐能够把一个单纯的碳酸饮料业务做到500强,除了超一流的客户价值挖掘与经营能力,我们找不到别的解释。
从这种角度,我们才能真正理解戴尔upsell模式的实质。在IBM与惠普的分销模式下,计算机为客户提供的是功能价值,即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。而在戴尔一对一的upsell模式下,计算机为用户提供的却是用户价值本身:不同的用户有著不同的需求。而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握,从而能够把这些不同的需求挖掘出来。这就是能力,这就是赢利!
由此,我们也才能理解,赢利或亏损都是正常的。一家优秀的公司并不是不会亏损,而是亏损之后它有能力站起来。比如,IBM在上个世纪90年代就曾连续亏损40多亿美元,前几年一批日本的优秀公司,如索尼、三菱汽车、恩益禧等都经历了严重的亏损,但这些公司凭著“浑厚的内功”,不也很快站起来了吗?相反,一些所谓靠赢利模式红极一时的公司,却会因为后劲不足而自毁前程。
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B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用,降低了企业经营成本。网络的便利及延伸性使企业扩大了活动范围, 企业发展跨地区跨国界更方便,成本更低廉。那么B2B模式有什么优势?以下是读文网小编为你精心整理的B2B模式的基本内容,希望你喜欢。
企业通过与潜在的客户建立网上商务关系,可以覆盖原来难以通过传统渠道覆盖的市场,增加企业的市场机会。如通过网上直销,有20%的新客户来自于中小企业,通过与这些企业的建立企业间电子商务,大大降低了双方的交易费用,增加了中小企业客户网上采购的利益动力。
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商业模式,是管理学的重要研究对象之一, MBA、EMBA等主流商业管理课程均对"商业模式"给予了不同程度的关注。读文网小编把整理好的商业模式具体含义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:O2O作为国内一种新兴商业模式,其实就是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间,线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
去年6月,“O2O”(线上线下融合)作为国内一种新兴商业模式,最早被团购企业提及,在很长的时间里,它甚至被作为团购模式存在。但随着线上线下发展融合度的逐渐提高,O2O的存在形式也呈现出多样化的趋势。说得温馨浪漫一点儿,O2O其实是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间,线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。
虚拟超市:假超市 真购物
日前,被沃尔玛控股的B2C商城1号店推出新奇的“无限1号店”虚拟线下商店。用手机打开App并走到指定地点后,一个空旷的广场中就会出现一个虚拟的卖场,消费者走到相应商品“货架”前进行点击,就可以查看商品详情,未来还可能实现购买。这种被网友称为“超现代”的购物方式一下子吸引了不少人的眼球。
1号店董事长于刚此前表示,其最大的特点是把电子商务搬到线下,并充分结合传统零售与电子商务的优势。“顾客既可以充分享受‘逛超市’的乐趣,又能够享受到一站式购齐、方便实惠、送货上门等电子商务的便捷。”
虽然技术一流、模式先进,但让“无限1号店”备受质疑的一点是,人们现在是否还对“逛超市”抱有乐趣?日本伊藤洋华堂(中国)投资有限公司执行董事三枝富博曾对记者表示,几年前逛超市可以算是中国家庭的一种消遣和休闲,但随着人们生活节奏越来越快,逛超市、购买生活必需品逐渐成为一种负担。
虽然“无限1号店”仍与“掌上1号店”一样使用线上付款方式,与实体超市相比无需经历排队之苦,但既费腿脚又费流量的购物模式是否能继续发展,还需看1号店如何对“无限1号店”进行升级,赋予其更高的商业模式价值。
逛街签到:真逛街 假“领钱”
与“无限1号店”模式正好相反,一些互联网企业开始研究如何通过虚拟的手段让消费者到实体卖场去购物。日前记者获悉,于今年4月正式上线的逛街类应用“趣逛”已与京城多家购物中心及超市卖场达成合作,并已颇得资本青睐。
据介绍,消费者在安装此App后,在逛到合作商户区域内时,会自动签到、获得虚拟奖励,并得到个性化的折扣信息或商品推送信息。有业内人士认为,这种定制化的营销方式“适合品牌或零售商用来维护VIP顾客”。未来,手机签到与商场会员卡进行绑定或统一化,也被看做实体零售商“轻触网”的保守方式之一。
趣逛副总裁侯志铭表示,其自主开发的“室内定位技术”成为核心竞争力,凭借App平台的营销活动和提醒,这种数字化营销模式对提升顾客到店率及用户黏性有所帮助。与实体零售商传统的营销模式相比,基于技术手段的营销不仅可以精确反映营销效果,也为实体零售商提供了相对完善的用户到店及消费行为记录。
目前,趣逛与凯德商用、物美等零售商都建立了合作关系,侯志铭表示,下一步还将继续拓展购物中心以及品牌商的覆盖面。
O2O移动支付:线下买 线上花
手机下单、手机支付在很多领域都已是平常事。但线下购物、线上花钱的“O2O移动支付”却依然是新鲜事物。
今年8月底,支付宝与线下卖场上品折扣共同推出移动支付服务,消费者在商场购物时,只要使用安装支付宝客户端的手机拍摄商品二维码并完成支付,即可提货离开,免去往返收银台和排队的辛苦。这是支付宝进入O2O支付领域后,首次与商场进行合作,这种“线下购物,线上付款”的方式也颇得用户关注和业界认可。
此前支付宝还推出“超级收款”业务,针对线下小微商家,欲填补POS机市场未覆盖到的空白市场。有支付宝高管当时表示,移动支付的大市场在线下,而非互联网。未来支付宝的移动支付战略将逐渐把重点往线下转移。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式具体含义,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式具体含义”
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传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的,因此,商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察,看出商业模式创新的三个构成条件。
商业模式创新企业几个共同特征,或者说构成商业模式创新的必要条件:
1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域,或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务,开辟全新的产业领域,是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同,但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务,但它提供的方式,也不同已有的全服务航空公司。
2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业,而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行,主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店,其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面,如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等,不同于其他航空公司。
3、有良好的业绩表现,体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的,但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现,也表明了它商业模式的优势,如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势,消费者购物用信用卡支付时,通常在24小时内到帐,而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天,这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今,美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场,一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。
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商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据上述理解,可以把商业模式分为两大类
(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系,包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识,主要包含以下几个方面的主要内容。
产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中,在这个链条中处于何种地位,企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
赢利模式设计(收入来源、收入分配):企业从哪里获得收入,获得收入的形式有哪几种,这些收入以何种形式和比例在产业链中分配,企业是否对这种分配有话语权。
(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益,包括品牌、产品等。
渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值,包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型,比如建立面向客户的组织结构,通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先拨头筹。
商业模式具有生命性,一个世纪前,金?吉利通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式,而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时,这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性,如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片,它就不能称之为商业模式,而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时,我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中,每一个环节上有多种创新形式,偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式,也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
制造商领域的商业模式
所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源,结合市场状况与合作伙伴的利益要求,而设计的一种商业运行组织,这种商业运行组织一般会设计到供应商,制造商,经销商,终端商以及消费者等综合性利益,因此,商业模式是一种多赢价值体系下,主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略,商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计,而不是简单的一种渠道铺货策略。
制造商,品牌商,经销商,终端商,都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业,因此,所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前,制造商商业模式主要有如下六种形式。
第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小,产品价格比较低或者是流程比较清晰,资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力,现金流状况良好,市场基础平台稳固,具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大,市场特点迥异,渠道系统复杂,市场规范化程度比较低,在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的,因此,即使强大如口可可乐,康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是,利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式,如白酒行业,很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场,在全国各地成立了销售性公司,直接控制市场终端,广州云峰酒业,西安云峰酒业,合肥云峰酒业,湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。
第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难,其一是团队执行力比较差,他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队,而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难,中国中小企业普遍资金实力比较薄弱,选择总代理制商业模式,他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金,更有甚者,他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累,实现企业快速发展。
第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式,市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源,很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理,在这样的市场状况下,很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作,即制造商与经销商分别出资,成立联销体机构,这种联销体既可以控制经销商市场风险,也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想,有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场,取得了不错的市场业绩。
第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好,制造商竞争能力大幅度下降的现实,选择了仓储式商业模式,通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代,四川长虹电视在中国大陆市场如日中天,为降低渠道系统成本,提高企业在市场上价格竞争能力,长虹集团就选择了仓储式商业模式,企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是,直供属于企业不拥有直接的店铺,通过第三方平台完成产品销售,企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台,通过自己的销售平台完成市场配货功能。
第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺,越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统,五粮液提出的全国两千家专卖店计划,蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划,云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础,消费者自愿消费比较多,而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润,专卖店产品结构就应该比较合理,因此,选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到,在广大的农村市场,可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能,因此,专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同,仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心,而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂,中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是,要特别注意的是,一般情况下,无论多么复杂的企业与多么复杂的市场,都应该有主流的商业模式,而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口,使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且,我们应该了解,一旦我们选择了一种商业模式,往往需要在组织建构,人力资源配备,物流系统,营销策略都应该做出相应的调整,否则,我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。
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看了“商业模式创新与控制”
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商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低,商业模式的价值就越大!
为达到这一目标,你一方面要改进“满足顾客需求的方式”,为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑,是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部,以降低“交易成本”。而最终,你能从中分享多少(盈利模式),则取决于你拥有的资源能力,以及各利益相关者的实力对比。
近年来,商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计,美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!
然而,美国管理协会近期的一项研究表明:全球企业对新商业模式的开发投入,在创新总投资中所占的比例不到10%!
这是因为,人们对商业模式的了解还不甚清晰:商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是,众说纷纭。
实际上,要想设计出一个成功的商业模式,必须要回答三个基本问题:一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?
什么是商业模式?先理解企业的“边界”
从本质上讲,商业模式是利益相关者的交易结构。那么,利益相关者都有哪些呢?
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等,可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门,比如说财务部门,也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式,不仅要关注“外部利益相关者”,还要关注“内部利益相关者”,以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么,我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?
所谓“利益相关者”,应该具备独立的利益诉求,有相对独立的资源和利益的输入输出。其中,“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”,为我们提供了思考企业的全新视野,有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例,以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在以前的专栏中,我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为:建立一套“信息系统”,将家具供应商和销售商整合起来,以减少中间环节,降低流通成本。
具体来讲,通过内部的“产品建模中心”,对家具厂商的产品进行信息化建模,使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样,零售终端就不必像传统的家居大卖场那样,租用大面积的门店来展示家具,降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小,不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息,汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站,再通过“信息系统”传到厂商,实现需求多元化下的规模采购,又降低了采购成本。
物流方面,由“第三方物流公司”负责统一配送,将货品配送到门店,再由门店负责配送到客户。
最终,居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。
对居泰隆而言,配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求,可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客,无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟,又有参股,还有直营的,所以和居泰隆的培训中心等相比,属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比,又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了,现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式:一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者,即是整个交易结构。
这样,我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上,画出三个圆圈,分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上,分析企业的战略和竞争优势,越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”,会造成企业家顾此失彼,只见树木不见森林(因此我们常听人们说,企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。
那么分析商业模式时,是否可以不关注“内部利益相关者”,而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?
如果我们在居泰隆的交易结构图上,把各“内部利益相关者”统统省略掉,将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点,这时,就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是,如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式!
所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好?商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时,我们称这个企业为“焦点企业”,它和内、外部利益相关者形成的交易结构,创造了“交易价值”,也付出了“交易成本”。
两者之间的差额,形成了价值空间。
这个价值空间,再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本,是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等),我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣,可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”,为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式,为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案,为物流公司和家具厂商提供了大量的订单,这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时,居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判,家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装,都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外,居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后,就是一个商业模式的价值,是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下,商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”,包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”,包括集体决策成本和管理人员监控成本。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子,看看在不同前提条件下,谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求,满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同,交易成本不同。
在这种情况下,交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似,除了治理结构,各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此,治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化,是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文),花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还,按照对合作社交易成交额的贡献比例,而并非“出资金额”),一方面有效提升了花农会员的积极性,另一方面,也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量,提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比,市场交易成本降低了。
同时,由于花农的利益具有很强的同质性,集体决策的成本并不太高,所有权交易成本也较低。
因此,这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见,合作社盛行于农业经济,并非巧合。
第二种是交易价值不同,交易成本也不同。
针对同一种需求,如果采取的商业模式中利益相关者组成不同,或者,同个利益相关者所承担的角色和关系不同,那么,有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史,完美地诠释了这一点。
1950年代中期,静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的,既干净又整洁;复印速度也非常快,每天可达数千张,远远高于当时主流的复印机。
然而,与主流复印机300美元的售价相比,采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时,复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式:对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出,目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费,并且通常会在其成本之上加很高的溢价,以获取高额利润。显然,由于设备的成本过高,静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后,施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式,并于1959年推向市场:
消费者每个月只需支付95美元,就能租到一台复印机,如果每月复印的张数不超过2000张,则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后,每张再支付4美分。如果客户希望中止租约,只需提前15天通知公司即可。
结果,效果好得出奇:由于复印质量很高,而且使用方便,用户的办公室一旦安装了这种复印机,每天、而不是每个月,就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起,绝大多数的复印机每多复印一张,就可以带来额外收入。
此后十几年,施乐公司收入增长率一直保持在41%,其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年,原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司,已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比,施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变,但在满足需求的方式上发生了变化,最终不管从交易价值上,还是交易成本上都发生了彻底的变革,其商业模式的价值无疑更大。因此,其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
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面对庞大的用户数和高活跃度,工具类APP却无法有一个完整的商业模式和商业故事,读文网小编把整理好的APP商业模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
主持人:
下面我们进入第二个环节,为了提高我们的效率,我们请论坛嘉宾讲干货。APP很简单,据不完全统计,从早上眼睛一睁到晚上眼睛一闭,所有你想要的东西,,你都能找到对应的APP,这是一个坐标。再来一个坐标,就是衣食住行或者是眼睛、鼻子、头发都有APP平台为我们做服务,应该说这是一个APP时代。但是不能说浩如烟海,应该说在庞大的APP群里面,有的成功了,有的失败了。所以大家在讲亮点的时候,大家也说一说困难。今天来的或者演讲的,参加圆桌的都是小有成就的。但是我相信也不是一帆风顺的,到时候大家把问题也说一下。下面我们有请今天的圆桌嘉宾,大家到上面来讨论我们的观点。大家简单介绍一下自己对APP的看法。
姜靖华:
我是网易传媒移动产品部副总经理姜靖华,在网易工作十多年,最早我是做资讯做体育新闻,2011年转行做产品新闻,做网易新闻APP,对我们来说就是要做中国最好的移动新闻资讯平台,因为我们是一个媒体,我们肯定要有媒体人的使命和属性,我们希望能够给用户更多、更专业的资讯,以及对新闻品质做出更好的点评和分析。
从产品体验上来讲,我们希望能够深挖、专著、专业、精益求精,这是我们做产品最根本的思维方式。其实每个版本都会精雕细琢,包括我们的设计、UI、交互,我们会用心琢磨用户的每一个细节,我觉得做产品没有捷径,只有扎扎实实一步一个脚印做好。
李俊逸:
大家好,我叫李俊逸,来自口袋老师,口袋老师是今年才创立的,我在创立这家公司之前在学大教育,学大教育做的是线下一对一课外辅导培训。所以在那里我学到很多关于一对一培训行业的经验。个性化教育的模式特别激励我,因为我觉得每一个人生而不同,但是我自己本身也是从小在中小学教育体制里面,很少能够得到个性化教育,除了个别的老师,有短暂的时间给个别的指导。所以我很希望让中国的孩子们都能够通过便捷、低成本的方式得到一对一的个性化教育,这也是我们做这件事情的初心。
张威:
我是张威,其实我们公司不叫公司宝,公司宝是我们的品牌。我们公司叫汉唐信通,成立于2002年,最早我们是做行业资质服务。从今年年初的时候,我们做这个平台的理念,就是为更多的创业者做好服务,帮助他们创业成功。因为我们其实也是创业者,在创业的路上经历坎坷,不光要考虑自己的项目成功,还要考虑融到钱,怎么做项目,怎么做管理。这些痛点也确实是我们的痛,我们处于这种考虑,我们一定要做这么一个服务平台,我们想解决的就是创业者的三个问题,第一个问题是连接,他不知道服务应该找谁做。第二个问题是专业,不管是我们自营或者是找服务平台,我们都会找最专业的人做最专业的事情。第三我们希望使创业者省心,通过我们大数据的分析让创业者在不同的阶段,不同的行业给他们推荐相应的服务内容。通过智能的提醒让创业者省心,这是我们的理念。
王斌:
刚才讲的时候说过了,我自己是互联网是老人十几年了,物流行业的新人。为什么做这个事?其实刚才已经讲过了。
主持人:
下面我们分享第一个话题,我们都是有成绩的,这个成绩是如何取得的,我们不要长篇大论,说一下独门绝技,今天我们在座的都是面临巨大竞争的,新闻平台更是不得了。在这里面,你们能够取得今天的成绩,有什么样的独门绝技。
李俊逸:
其实坑踩过不少,独门绝技没有多少。但是有一点我觉得可以跟大家分享,在整个平台类的学生和老师APP,冷启动是很痛苦的一件事。凡是平台类的事,如果热启动比较好。所以如果平台设立之初能够找到一些好的资源合作,就非常有利于在初期的时候热启动。
这里有一些经验,一旦你决定要做这个项目,你在融资的时候首先要考虑的不是谁能给你钱,而是谁能够给你提供项目最需要的支持,除了钱以外。所以当时我就找了学大教育和奇虎360这两家来投资我们。学大教育有线下500多个教学中心,覆盖102个城市,有将近一万名一对一的老师,这是非常宝贵的资源,我们为什么在这么短的时间内可以做起来,这也是一个很重要的原因。
奇虎360有互联网巨大的流量,APP的分发,像手机助手等等。有了这两个战略股东,他们既投钱,也在资源上进行支持,我们可以快速地启动这个项目。在项目前期融资做启动的时候,如果能在这上面借势,无疑能够事半功倍、更加高效。
姜靖华:
因为网易毕竟是比较大的平台,大家会说大公司可能有一些公司病,因为它的流程比较多、比较复杂。我想跟大家分享的是,做产品肯定要专注,因为你做一个平台型的产品,你做很多功能,有很多需求跟你讲,比如说我要增加一个功能,我要满足这个用户和那个用户,你一定要专注你产品的核心,你最擅长的资源本身能发挥的优势是什么。比如说我们也尝试过原来想在本地做更重一点的O2O,但是它偏离了新闻资讯最重要的优势,我们很快把这个纠正过来。我希望能够提醒所有想去做APP的人,一定要专注做好你最有优势的点。
产品有的时候需要霸道一点,很多需求都被提出来,甚至包括更高层,无论是老板或者是其他的需求,你要坚持你自己是对的,不要太过于为了迎合或者为了满足某个需求,而做出改变。如果是这样的话产品是比较危险的。
主持人:
客人不是上帝,这是麦当劳的说法,肯德基说客人是上帝。不是上帝的客人,需要对我们提出更高标准,也有一种观点说客人是朋友,在APP这块特别能够得到体现,都是干货。
王斌:
我简单说一点,不要迷恋战略,我们有一段时间公司高层决策特别迷恋战略,无论矩阵图、拓扑图、点面图、各类分析等等都十分迷恋。最后发现一个问题,这些对目前做O2O或者是移动互联网的人来说战略效用不大,因为所有画的图都有一个原点,各个支点都是一个过程。只要某一个点不成立,最后这个图就是一张废纸,所以我们迅速转型。一般我们都会在各个并发项目上有四到五个人突击小分队,在各个城市,无论是我们的考核试点,还是我们的区域推广试点、地推试点、客户体验试点、线上运营试点全部按照我们的结论、节点说话,一旦成功的话就是大面积推广,然后把各个战术点连起来就是一个战略图,这种方法它没有远离目标反而是离目标更近,倒是那些图特别拖累大家。
还有一点,很多的恩师、名师,所谓的马云说等等尽量不要看,其实他说的那些话,我负责任地跟大家说,很多人根本用不上。因为你没有站在那个层次,没有匹配相应的资源,没有旁边的人力战略归你规划,你空喊那些空话,还不如八月十五给大家发一盒月饼。
主持人:
做出来消费者说了算,指导也好,时过境迁、与时俱进,如何满足消费者的需求,消费者最终说了算。
张威:
我想跟大家分享的是,成功最关键是好的商业模式,你在创业初期设计的商业模式。我们跟很多创业者聊天,他们快生存不下去的时候,指望天使投资给他们那笔钱,其实我想说真的没有天使,他们的都是都是为了赚钱。而且现在投资越来越紧,他一定要看到商业模式。我就看你有没有现金流,我就看你能不能挣钱,如果你现在是烧钱模式,即使未来能够通过大数据转化,在投资人眼中根本没有用,我就看那些模式实现了没有,有没有人买单。所以我想现在是一个很现实的社会,你怎么活下去,在烧钱的同时,要做好下一步产品转化的设计,不断的一边烧钱,一边转化产品,到底有没有人买单。当你的产品试出来的时候,自然而然就有天使出现了。
主持人:
没有任何开小差的,玩手机的也不多,都是干货。刚才讲了你的杀手锏,第二个问题,可能一个阶段我们冲上去了,我们积累了不少客户,我们看到了希望。但是经常会遇到这样一个问题,稍微不注意客户跑了,所谓的黏度,第二阶段如何留住客户,既然要创业了,我们的创业者肯定在拼,那个势头,那种感情,我估计开始的时候会得到一系列消费者的认可,而且开始的时候有一部分投入。但是你如何常态化,如何把冲上来的客户黏住,成为你优秀的客户和稳定的客户,这个可能是非常重要的点。
李俊逸:
没有别的办法,就是快速的产品迭代,快的时候一个星期一次,最慢的时候是两个星期一次,不断的打磨产品,从UI到后台,再到前端,以及运营,各个细节,产品才是王道,用户体验才是王道,产品越来越好用,到最后他只知道好用而不知道为什么好用的时候,就可以了,用户就黏住了。
姜靖华:
我们有一个用户团队,它的职责一方面是辅助产品,另外一方面要研究功能和特点。比如说我们的竞品做了哪些工作,对于我们的用户是否会接受这种做法,他比较了解,我们有用户一对一的访谈,还有问卷等等多种手段来了解用户的口味,因为我们迭代时间比较长,不是全新的产品,在这么长的产品里面,每一个功能上线其实背后都有很强的数据和知识作为支撑。我们有自己的后台系统,收集了很多行为日志,这些地方也是大平台的优势,能够进行对用户的深度挖掘和行为分析。当你产品做到一定规模,对用户行为地研究和分析是非常重要的,我们专门有用户成长的团队或者是用户分析的团队,专门针对用户每一个细化的行为,辅助产品,但是又独立于产品或者是渠道。
王斌:
我们的司机端,用户基本上是税后年收入是15万到30万的群体,他们的生活很单调,他们年流水基本上是80万到120万左右,他们常年会在路上跑,一跑就是十几个、二十几个小时,也会在运输途中随时休息。他们最核心的诉求是有钱,但是更大的需求是孤独。所以我们当时策划了一个活动“司机拍拍乐”,没有低端,只有真实。在我们做线上运营营销的时候,发现给十块钱充话费效果更好,很多司机会响应,再加上催泪的歌曲,使他们把自己的孤独深深黏在APP上,这是我们具体的点。
张威:
我觉得黏住客户,其实最重要的就是你要了解消费者的需求,就像刚才王总说的,除了挣钱,他还很孤独,这就是他的需求。对于企业用户来说注册公司肯定是低频次的,没有人总是注册公司,所以我们的产品是多样化的,注册是低频次的,财税代理是高频次的,你的产品越丰富,能够满足不同消费者所有的需求,他的访问频率会增加。
同时我们APP上面还有一些政策发布、信息查询、指数发布。使得消费者愿意来到你的APP上不断了解信息。通过这种方式使消费者把你这个东西作为工具,这个时候,APP的用户黏性就会增加,访问次数就会增加。
主持人:
最后一个问题,商业模式,说的是商业模式,实际上是讨论怎么赚钱,对很多APP来讲是一个问题。从你的公司或者行业说一下,你觉得APP的盈利模式有哪几类,怎么样才能让消费者掏钱,钱是交换的工具,所以你说我提供了一个东西,我提供了一个服务。免费的时候吸引了许多消费者,但是收费的时候,这些用户就不知道跑到哪里去了。因为你不收钱肯定不行,战士没有粮食吃,你没有很好的武器怎么战斗,所以这个问题需要解答,这个解答没有一成不变的答案,也没有最终的答案。但是参考和借鉴一定会有的,希望四位嘉宾最后解答一下你的见解。
李俊逸:
见解没有什么,但是我想在教育行业,我的理解是这样的,所有边际成本接近于零的东西都应该免费。怎么讲呢?比如说在线录播课程,录一次可以卖无数次,这种东西我觉得就应该免费,不应该收费。比如说像练题,题库建设好了以后,一百万人用和一千万人用成本是差不多的,应该免费。现在还有拍照搜题,都是通过技术解决,多少人用它,它的成本是接近于零的。
但是什么都是应该收费,而且一定能收到钱,人的服务是一定能收到钱的,人的服务有边际成本。所以在教育这方面,我们瞄准的方向是通过提供老师的服务来获得盈利。学生付给老师的钱当中我们有一定的分成、抽拥作为平台的运营资金,但是肯定是老师拿大头,我们拿小头。
姜靖华:
对于一个资讯类的产品,它肯定是靠流量创造收益的,对于我们来说主要依靠广告收入获得盈利。除了广告以外,因为你是比较大的流量平台,你还可以做一些游戏分发或者是应用分发工作,这也是我们收入的一部分。
另外,刚才李总说了我们有独家资源,这些不仅资讯平台十分重视,视频网站也十分重视,而且重视程度也最深。家住这些独家资源,我们能够为用户提供相应的VIP服务,它也是我们收入的一部分,但是这我们主要的收入来源。所以有一些APP,如果做的是泛阅读、能够快速地获取流量,你可以用广告收入变现。如果你做的是比较偏重服务的,那么就靠你的服务收服务费用支持你的商业化的发展,大概是这样的。
王斌:
我们是比较简单的,刚才也介绍了司机,主要还是从他们身上出,我们的羊毛主要是羊身上,而不是猪上。现在我们最难的是做减法,比如说新卡车销售,司机的加油、司机的吃喝住行用,汽车保险,随便一个市场都是万亿市场。而做减法,需要对我们的团队能够支撑做哪个项目有清醒的认识,所以之前我们也想做汽车金融,后来感觉非常庞大。我们下一步的计划就是要嫁接专业的人才,把所谓的市场变现,在具体的各个领域把我们能够匹配的资源匹配上,相信变现还是非常容易的。
主持人:
做减法,集中精力锁定重点内容或者是服务,这个就是创造价值,这是收费的根本。
张威:
其实公司宝的商业模式,通过对业务的分层管理来实现。我们有免费层的产品,比如说工商注册,商标注册,这是属于免费层的产品,我们叫入口级产品。我们有低费层产品,比如说财税、人事社保,以及简单的法律服务。我们也有盈利层的产品,比如说刚才说的行业资质代办。我们转化的产品是创业孵化转化到创业投融资领域,跟现在所有孵化器的想法一样,未来我们会通过项目入口,通过这么多的企业注册是一个入口产品,逐步从里面筛选出好的产品进行孵化,最后我们成立基金管理公司,这是我们最终的盈利产品。
因为大家都知道做投融资,实际上它是有时间的,一个是VC投资,它的比例非常低,可能只有1%的成功率。你从投入到产出,它撤出有三到五年的时间段,怎么保证公司正常的运营,有一个稳定的现金流,我们都是通过创业服务来实现的。所以其实我们这种商业模式是被很多投资人,包括我们要上市的券商也是非常看好的,因为他是自己就能造血,不是烧钱的一种模式,未来还有很大转化的可能。我刚才讲商业模式很重要,其实我也希望大家从一开始就能造血活下去,这个很重要。
主持人:
分层次先把用户的习惯培养好,有习惯了再根据内容和服务收费。特别是在互联网时代,它打破了很多门槛,让我们大家平等了。归结来说,互联网时代,理想境界只有两类,一类是做价值的,还有一类是把价值推广出去。最牛的企业是我不仅有价值,而且我可以把价值推广出去。对于APP来讲非常重要,我在做价值,这个价值你怎么样让更多的人知道和推广出去,这个可能是最关键的问题。
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商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。读文网小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
赵峰没有想到,在海尔工作了10年之后,自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革,被根本改写。
那时候,这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人,已经从最初的产品经理,升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力,也得等待机会。”赵峰说。
确实,从机会意义上看,赵峰要实现自己的目标,可能有更长的路要走。
可这一切,在2010年被彻底颠覆了。
就在这一年,海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式,迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索,成功地实现了运营层面的承接。
赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后,赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长,成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。
如今,赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样,置身一种全新的企业运营组织,无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想,自主地创造着前所未有的业绩。
“体长”是什么?
体长,是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。
因为,这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。
赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆,这种颠覆源于这样一种理论和现实判断:互联网时代,完全以用户为中心,是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心,就是以用户为中心的组织结构变革,即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中,发现用户需求,满足用户需求,已经成为我们主动追求的目标,也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。
其实,无数个自主经营体的组建,就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华:以适应时代需求的、现代企业组织的创新,确保永远不偏移“用户为中心”的目标。
而作为体长,实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定,实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。
但自主经营,不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后,是一个能够无限延伸的庞大的协同组织,所以说,“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说,赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标:发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求:创造价值、实现自我。因而,“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值,人人都自我实现。
前提是:赵峰必须以最大能力去发现用户,有了用户才会有自主经营的资源,有了这样的资源,才能具备协同的资源“黏度”,才可以协同整合无穷无尽的资源。
“发现用户的新需求后,海尔的资源都会迅速响应,为我所用。”赵峰说,“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品,从设计、制造,快的话半个月,最多一个月就可以面市。”
在这个全新的组织中,他和所有成员都是有机的细胞体, 这些充满活力的细胞,不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体,这些不断放大的生命体,构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。
赵峰的经营体完全自主经营,而围绕他这个经营体的,也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后,每一名员工,其实就是一个“自主经营体”。
赵峰说,员工有足够的权利决定自己做什么,只要能回答清楚5个问题:“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”
实际上,这些问题,也是海尔抛给他和所有经营体长的。
“体长”的能量
赵峰成了自己的CEO。
如此一来,他和他的经营体,必须确保这个经营组织有足够的用户资源,而且必须自己去发现。
但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”:目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新,而这就是自主经营体的本质。
“青岛市共有93万户,275万人口,76个街道,1775个小区,这仅是家庭用户。除此之外,还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字,不是来自于官方的统计公报,更不是上级给提供的,而是和他的团队用脚 “量”出来的。
而在这一串串的数字背后,是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作,就是通过团队的经营,让这些用户资源‘变现’,”赵峰说,“说白了,就是用户要什么,我们就有什么。”
在紧盯市场的过程中,赵峰发现,保障性住房受制于层高,市场上现有的热水器都太厚,装在卫生间里极不美观,用户很不满意。
为此,他迅速响应,专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了,一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制,目标是70万台。”赵峰不无得意。
赵峰他们前所未有的“用户”冲动,完全自信的用户需求满足能力,归根结底,还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说,自主经营体,是赵峰们的 “能量释放器”。所以说,赵峰们的命运转折,来自于组织的变革。
“原来工作任务都是领导确定,遇到困难,会有借口,反正是领导安排的,可现在不行了,市场决策权就在我这里,目标是我自己定的,可以投入什么样的产品,投入什么样的用户服务方案这是我自己的事,它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。
与此同时,适应互联网时代的企业需求,海尔建立了一个日益庞大的实体店网络,还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”,“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。
在东城国际的社区店里,有一个巨大的触摸屏,随手点击,可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号,量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。
“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说,“以前用户的需求集中在整套家电,现在,越来越多的用户提出了整体家居需求。”
而面对这种新的需求,以前的资源不足以支持了,于是,赵峰主动出击,将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店,上个月就做了37家,很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。
正是对用户需求的创造性满足,青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元,2011年就达到3.4亿元,而今年超过5个亿,赵峰说一点问题也没有。
这一切,都源于“自主”。
“体长”的压力
赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。
“为用户创造的价值越多,获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的,干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样,做得越大,分享越大。”赵峰说。
而创造了用户价值,员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿,你干到5个亿可能就是60万,干到7个亿就是100万,数字是模拟的,但就是这个意思,在海尔这叫‘超利分享’,当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后,就可以加速分享。”赵峰介绍,“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工,按行业平均水平算,拿的都超过副总级了。”
而这也正是赵峰的压力。
赵峰的“体长”宝座,是通过“官兵互选”竞争而来,是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”:分享创业的机会,也分享创业的成功。
其实,赵峰心里清楚:海尔给予了他实现自我的公平机会,也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的,惟一的不同是:有无能力跨过去。
于是,赵峰又把青岛市场划分为四个片区,同样启动了“官兵互选”,实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中,这种“复制”表现得十分生动。
东城国际店的“老板”付海宁介绍,有一段时间,经营体提供的资源、支撑不到位,导致店里未能达到预期目标,他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”,问题很快解决。“如果下个月还没解决,这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。
所以说,“官兵互选”的“机会均等”机制,来自于自主经营体本身的自我变革调整能力:不从一而终,而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上,这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。
所以,“官兵互选”的特征,一是“全覆盖”,体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”,整个程序完全公正透明;三是“看结果”,以业绩论英雄。他可以“选”兵,兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标,赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干,或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”,海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”,“体长”下课后,“鲶鱼”自动接任。
迄今,赵峰不仅没“下课”,他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。
赵峰也知道,他不是一个“官”,他的作用是整合和发现资源,提供资源。
他介绍,以前,社区店的陈列都是标准化的,门店要自己改动,想也不敢想,只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见,认为不符合自身的实际,反映上来后,他立马找来集团有关方面,共同研究,最终给出了个性化的解决方案。
“我得认真了解他的需求,要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。
可贵的创举
海尔创造了一种新的企业组织,也创造了一种新的社会组织。
这种创造,是一种可贵的创举。
如果说,“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义,那么,自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新,为海尔的发展找到了一种新的组织结构,也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折,就源于这样一个平台。而这个平台,不仅具备企业运营意义,更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新,是科学发展追求下的模式创新。
在很多时候,要实现自身的价值,人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织,是企业赐予机会、员工等待机会,在海尔,则是机会平台开放,机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织,源自于海尔组织变革,形成于“官兵互选”机制,成功于企业运营实践,其核心意义是机会均等、竞争公平,其现实意义是不以资历权衡进退,只以能力彰显英雄,而这正是人们最大的期望。或者说,人们一直呼吁机会均等,人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式,为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态,是当代企业的必需,也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。
在很多时候,要实现企业的价值,人们大多只迷信于产品本身。其实,在互联网时代,企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新,是一切创新的前提。所以,组织和管理创新的意义,一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为,没有这种创新,就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织,突破了旧的企业组织结构,建立了现代企业运营模板,破解了当代企业运营管理难题,其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏,其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系,其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系,当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。
互联网时代,无论是中国企业还是跨国企业,都开始面临越来越趋同的难题,都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践,既是对中国企业的贡献,也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。
创造了一个世界品牌,又创造了一种新的模式,这是海尔的另一种贡献。
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要理解什么是商业模式创新,首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢?读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家,欢迎阅读!
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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对于现代企业来讲,商业模式的创新至关重要。读文网小编把整理好的商业模式创新的重要性分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润,已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路,而到底技术创新还是商业模式创新,在实际范围内都存在很大争议。
而在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
其根本原因,在于中国存在一个庞大而低端的消费市场,而且这个市场在绝对意义上说,远远没有饱和,无数商品还没有被寻常消费者享受到,商业并没有得到更广泛普及。而在短期内,国民的收入不会发生大的变化,这也导致中国对高端消费的抑制,这个时候,发现新的需求,并且创造出新的需求模式,显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是,成功不能复制,成功者往往是最不可学的。
在2005年的西湖论剑时,很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕,几年之前,阿里巴巴不过是一个婴儿,几年后,即成为IT界的巨子。
当年大家都搞互联网的时候,只有搜狐,新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候,互联网却遭遇寒冬,反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候,没有想到出来个陈天桥,人家搞游戏就发财了,那些发财的人,都是走的与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业,在其它的各个领域,也出现了新的商业模式,如家改变传统酒店模式,以连锁和简化酒店功能的新型商业模式,获得了商务人士的广泛推崇,分众传媒,“发现”了楼宇广告,并且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求,并且对各种商业元素进行融合,将导致商业模式的普遍改变。
同时,新的商业模式的出现,很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人,才能够把握商机,迅速崛起,这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造,而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中,新的商业模式也会层出不穷,而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天,从一个不知名的角落里,崛起一个巨大的商业帝国。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新的重要性,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式创新的重要性”
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金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,最好就是制定好方案,那么下面是读文网小编整理的营销模式创新方案,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及与同行业竞争者的情况,市场状况的分析必须包含下列的内容:
(1)整个产品在当前的市场的规模。
(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司近年产品的财务损益分析。
(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
(1)公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前,必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略,做深入细致的沟通,以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;
1。确定目标市场与产品定位。
2。销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3。制定价格政策。
4。确定销售方式。
5。广告表现与广告预算。
6。促销活动的重点与原则。
7。公关活动的重点与原则。
(2)企业的产品销售目标
销售目标量化有下列优点:
为检验整个营销策划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
(3)产品的推广计划
策划者拟定推广计划的目的,就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
②策略
决定推广计划的目标之后,接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。
广告宣传策略:针对产品定位与目标消费群,决定方针表现的主题,利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?使产品的特色与卖点深入人心。
分销渠道策略:当前的分销渠道的种类很多,企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行,一般可分为:经销商和终端两大块,另有中间代理商德等形式。在选择中我们,遵循的主要原则是“有的放矢”,充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略:促销的对象,促销活动的种种方式,以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略:公关的对象,公关活动的种种方式,以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
广告表现计划:报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案),电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划:选择大众化还是专业化的报纸与杂志,还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外,也要考虑CRP(总视听率)与CPM(广告信息传达到每千人平均之成本)
促销活动计划:包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划:包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划
市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报,是拟定营销策划案的重要依据。此外,前述第一部分市场状况分析中的12项资料,大都可通过市场调查获得,由此也显示出市场调查的重要。
然而,市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费,而不注意市场调查,这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样,也包含了目标,策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划
销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
(6)财务损益预估
任何营销策划案所希望实现的销售目标,实际上就是要实现利润,而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后,即可获得该产品的税前利润。
(7)方案的可行性与操作性分析。
一、“9000B”市场营销的意义及钢定本计翘的目的
1.9000B市场营销的意义。之所以将这一条列于篇首专门论述,是想突出明确这样一个观点:“9000B的市场营销绝不仅仅是公司的一个普通产品的市场营销。”因为,较之公司的其他产品,9000B的市场营销对于公司具有特殊的意义和影响。
2.制定本计划的目的。应该看到“9000B”的市场营销是一个涉及到软、硬件结合,涉及到产、供、销各部门各环节相互配合的综合性工作,有赖于正确的调度协调,有赖于各方面的积极协作。制定本计划就是想求得公司各级领导的重视和支持以及各部门各环节的共识,明确面对这项工作,我们所应该采取的策略和具体措施,以便于统一思想,协调行动,共同完成好这项具有重要意义的工作。
二、当前的营销状况
分析当前国内中文系统(具体讲主要是指汉卡)的营销状况,有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境,有一个清醒的认识,为制订相应的营销策略,采取正确的营销手段提供依据和参考。
1.市场状况
目前国内每年对微型电脑的需求大约在30万台。随着电脑应用的广泛和电脑成本及价格的下降,再加上各大国外名牌厂商对中国市场竞争的日益加剧,PC的需求会不断增加,中国人用电脑自然要处理中文,因此中文系统的市场是客观存在且呈增加趋势的。目前营销模式创新方案以上的PC配有中文系统,其中软汉字系统占70%~80%,汉卡占20%~30%。由于微机和汉卡种类的多样化,用户对汉卡要求集中于兼容性、适应性及多用途,另外,由于国内汉卡尚没有统一的中文标准,因此是否有较多的工具软件、支撑软件及应用软件的支持,即是否具有相对的标准性或权威性以保证用户投资的长期利益,也是用户所关心的主要问题之一。
2.产品状况
由于公司长期以来以主机为中心的经营策略,汉卡只作为为主机服务的从属产品,而没有作为一个独立产品进行开发设计及营销,因而从014到CE.GA、CVGA/24,虽然从技术上讲都是当时的最高水平,且市场的需求也明显存在,但除了配套整机销售外,单独销售的并不多。因此,在汉卡上公司盈利不够,目前市场占有率也远未达到应有的水平,其他厂家则乘虚而入,大举占领汉卡市场,产生了长城创造标准,仿制品及其他产品坐收其利的现象,不仅在商业利益上蒙受损失,而且重要的是失去了更进一步普及、推广长城中文系统、统一国内中文工业标准的良好时机。现在9000B的推出正是为了弥补公司以前在这方面的不足,重新树立长城中文系统在市场及用户心目中的产品形象。
3.竞争状况
总体上讲,所有的中文系统包括软汉字系统及汉卡都是潜在的竞争对手,但软汉字系统由于性能、价格与汉卡存在较明显的差异,相应的需求范围也就和汉卡有所不同,汉卡争夺的市场较为集中,同时产品也具有可比性,因而对9000B而言,主要竞争对手是其他各种汉卡。目前市场较为流行和有特色的汉卡主要有巨人、王码、联想、双星、金山等。
上述各种汉卡各有特色,依对9000B的竞争力比较可排为巨人、金山、王码、联想、双星。竞争呼唤着统一的中文工业标准,机会与挑战并存,长城应该凭借实力和影响,抓住这一有利时机。
4.宏观环境状况(略)
三、社会和问题分析
1.机会 (威胁)分析
机会和威胁指能够影响9000B市场营销的外部因素。
主要机会有:
(1)以往长城机所配的各类中西文显示卡,提供了已为用户所接受的中文显示标准,并且已在其上开发了大量应用软件和应用系统,其应用具有习惯性和延续性。
(2)日前按长城中文标准开发的大量工具软件,支撑软件及通用系统,为9000B提供了有力的软件支持。 。
(3)计算机市场硬件的利润率已很低,汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品,如果给予分销商可观的利润及制定合理的奖励政策,9000B是会为广大分销商所积极接受的。目前,业界流行的口号是“什么赚钱就卖什么”。
主要威胁有:
(1)以往对汉卡没有作为一个独立产品加以宣传和树立形象,因而给用户的印象是卡机一体,汉卡本身形象往往突出不够。
(2)市场面上的各种软汉字系统,由于机器速度的加快,其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补,而且其成本少,价格低,极具市场竞争力,又由于其不占扩展槽,因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户的要求,从而对汉卡形成威胁。
(3)个人电脑家庭化成为当今市场走向,成为销量增长最快的家电,而个人用户在选购中文系统时,更注重的是价格,若汉卡不能确实做到一卡多用,物有所值,恐怕难以占领这部分市场。
(4)用户消费有向中文Windows转移的趋势,对汉卡形成一定的威胁。
2.优势(劣势)分析
优势和劣势是影响9000B市场营销的内在因素,优势指在应用中可以获得成功的一些战略,劣势指需要加以改正的一些不足之处。
3.问题分析
通过以上两个方面的分析,在9000B的市场营销战略中必须解决以下问题。(略)
四、营销目标
总目标:良好的社会效益和经济效益。 社会效益目标:树立长城中文系统国内工业标准的形象,带动和领导国内中文应用软件的开发和应用。
经济效益目标:年销量——l万块; 单套毛利——400元/块; 全年毛利——400万元。
五、营销战略
1.营销宗旨
以广告宣传和价格政策为主要手段; ”
以大用户和国内外电脑厂商OEM为重点;
以代理、批发销售为主,零售为辅的销售代理制为原则建立和管理销售渠道,进行大市场销售。
2.产品定位(略)
3.产品结构(略)
4.销售渠道(略)
5.价格政策(略)
(1)定价原则
拉大批零差价,调动代理积极性;
扣率结合批量,鼓励大量多批;
以成本为基础,以同类产品价格为参考,使价格具有竞争力;
顺应市场变化,及时灵活调整。
(2)同类产品价格(略)
(3)9000B价格(略)
(4)LOGO的使用及奖励政策
①目的
树立长城中文系统国内工业标准的形象,扩大其影响; . ?帮助、支持代理为长城作广告; ’作为奖励代理的一种手段,刺激代理营销的积极性。
②方法(略)
6.产品供应
可参考主机及其他类似的与板卡配套软件的供应方式。
(1)订货9000B订货周期为六个月,预计本半年订货量约为5000~6000块。
(2)生产每月预计产量为1000块左右,另外可根据个别大用户的需求组织生产。
(3)运输 ,每月或半月定期发货,在途时间约为10天。
(4)储存
1.在北京市场部设白石桥分库,以备小量批发和零售;
2.在北京莲花池保持200套以上的库存,供应大用户和各代理;
3.大订单由深圳生产,直接发运。
7.广告宣传
(1)原则
①服从公司整体宣传策略;(公司形象、经费等) ②长期化;(时间)
③广泛化;(传播媒介)
④多样化;(宣传效果) .
⑤不定期地配合阶段性的促销活动。(及时、灵活)
(2)手段
①在有影响的专业和非专业报纸、杂志及广播、电视上做广告;
②利用“LOGO”制度借助各代理做广告;
③制作产品单页宣传广告画;
④设计精美的产品包装。
(3)实施
①8月中旬推出产品形象广告;
②稍后推出诚征代理广告;
③其后推出产品性能、特点广告;
④适时推出促销广告。
8.产品维护及售后服务
(1)热线电话;(北京)
(2)走访大用户和重点用户;(北京)
(3)版本升级;(深圳)
(4)开发新的中文系统支持软件。(深圳)
9.行动方案
8月份
1.解决9000B存在的技术问题,确定GCS屯最终版本;
2.设计制作9000B单页宣传广告画及产品包装;
3.推出9000B报纸广告,征寻代理;
4.联系销售团队、分公司、代理,宣传价格政策、奖励政策,征集订货
5联系大用户;
组织9000B订货、生产、发运、储存,理顺各环节。
9月份
进一步制造声势,宣传产品,开拓渠道,协调分工合作关系。
11—12月份
销售高峰:组织好9000B的生产、运输及分销。
1—2月份
销售淡季:兑现奖励,总结经验,调整计划,制定下个半年计划。
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注册一家海外公司,具体有哪些优势呢?如何注册海外公司?读文网小编把整理好的海外公司的优势分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
香港公司注册优势
1、香港公司没有行业限制。可以经营任何合法业务,而不必另外申请牌照;
2、香港是全球最自由的商贸港口,物流进出自由:一般货物进出不征关税;香港资金进出自由,各种外币可以随时兑换调动;
3、香港公司税务政策与税率:香港税种少、税率低;
香港公司主要只有一种税:利得税,税率16.5%;
特殊消费品(如烟酒),进出征收关税。
4、利用香港知名度,创立香港品牌,提升公司国际形象;
5、允许空壳公司存在,允许进行离岸业务的操作;
香港公司注册条件
1、公司名称
香港《公司条例》对公司名称的一般规定如下:
(a)、公司可使用英文名称、中文名称、英文名称与中文名称同时注册,但不得使用英文与中文组合而成的名称
(b)、公司英文名称必须以“Limited”结尾,中文名称必须以“有限公司”结尾。
如公司名称包含以下的字及词,必须先获得行政长官同意才可使用:
(01)Building society(02)Chamber of commerce(03)Cooperative(04)Kaifong(05)Mass transit(06)Underground railway(07)Municipal(08)Tourist association(09)Trustee(10)Savings(11)市政(12)地下铁路(13)地铁(14)合作(15)受托(16)建屋合作社(17)受托人(18)商会(19)信托(20)旅游协会(21)街坊(22)总商会(23)储蓄
2、公司股东 (至少一位)
3、公司董事 (至少一位)
股东及董事可以是同一个主体,此主体可以是自然人或有限公司。
自然人可为任何国籍人士,但必须年满18周岁 (未解除破产令的破产人或精神不健全者除外)
有限公司可为任何注册地的有限公司
4、法定秘书 (必须是香港公司或香港人)
5、商业注册地址 (必须是香港地址)
用于接收政府公函及通知,公司无须特别租购专门物业,但不得只用邮政信箱作为商业注册地址。
6、注册资本 (香港公司法规定:标准注册资本为10,000港币)
客户需要提供的资料
1、公司名称;
2、注册资本 (香港公司法规定:标准注册资本为10,000港币)
3、股东和董事身份证明复印件;
4、各股东持股比例;
5、股东和董事的常住地址及联系方式;
香港公司注册全套法定资料
根据《香港公司法定条例》第32章规定,公司成立后的全套法定资料如下:
1、公司注册证书
2、商业登记证 (从公司成立日起为期一年的有效期,按年续期)
3、《组织大纲及章程细则》 (一般为18册)
4、公司原子章及签名章 (各1枚,用以签署支票或其他文件)
5、公司钢印 (1枚)
6、股票簿
7、公司法定文件簿 (statutory book),其中包括:
(a) 会议记录簿 (minutes book)
(b) 股东登记册 (register of members)
(c) 股份转让登记册 (register of transfer)
(d) 董事登记册 (register of directors)
(e) 公司秘书登记册 (register of secretaries)
(f) 抵押登记册 (register of charges)
8、以上文件配有一个"珍贵硬盒",俗称"绿盒"
以上就是读文网小编为大家提供的海外公司的优势,希望能对大家有所帮助
看了“海外公司的优势”
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注册海外公司是有哪些优势的呢?为什么要注册海外公司?读文网小编把整理好的海外公司注册主要优势分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
法国介绍
国名:法兰西共行国(The United States of America)。
地理:位于欧洲西部,西临大西洋,西北面对英吉利海峡和北海,东北比邻比利时、卢森堡和德国,东与瑞士相依,东南与意大利相连,南浴地中海并和西班牙接壤。
语言:法语
首都:巴黎
法国税制
法国的税收制度十分完备、完整,是西方国家税收体制的典型。法国税务体系是由税务总法(CODE GENERAL DES IMPOTS)来进行规定、规范的。所有税务的征收、分配、处罚、检查等均以税务总法为准。而各项政府有关政令实施细则也根据税务总法及宪法规定的税务制度性质来制定,由行政法院加以监督。从大类而言,法国税种可归为四个大类,即收入所得税、消费税、资本税及地方税。目前对公司净利润的征税税率为36.6%。至于未有盈利,或是亏损的企业,则只须交规定的基本税类即可。此外,税务部门还根据企业具体情况对其实行不同的税率或减免税。
法国公司类型
有限责任公司(SARL)的注册资本最低为7,500欧罗(即大约75,000元港币)。
股份有限公司(SA)的注册资本最低为37,000欧罗(即大约 370,000元港币)。
一般申请公司类型为有限责任公司,注册资本实际到位。
注册法国公司要求
董事要求
◆ 限责任公司(SARL)必须委任最少1名董事,章程确定董事会人数。
◆ 股份有限公司(SA)必须委任最少3名董事,章程确定董事会人数,但最多不得超过48人。
董事的任期由章程确定,但由股东大会任命的董事,其任期不得超过6年;由章程任命的董事,任期不得超过3年。
董事会从其成员中选举一名董事长,而该董事长必须是一个自然人,否则,任命无效。
董事长的任期不得超过其担任董事职务的期限及董事长可连选连任。
◆ 董事必须为持有法国护照、长期工作居留身份证或商人证的自然人或公司,反之,必须先取得《商人证》与《居留证》。
◆ 自然人必须为18岁以上无犯罪记录。
股东要求
◆ 有限责任公司(SARL)必须委任最少1名股东,而股东人数不可超过50人;公司的股份必须以实物或现金出资认购,股东必须认购全部股份,并全部都已缴纳。
◆ 股份有限公司(SA)必须委任最少7名股东,公司的股份必须被全部认购;但不可发行无面值的股份。
◆ 拥有任何国籍和具任何居所地的自然人或法人都可担任股东。
公司名称
◆ 有限责任公司(SARL)的公司名称若与现有的法国注册公司名称一样,则不受法律保护。
公司名称避免带有完全外来名词,也不能在公司名称加上法国。
公司应使用法语一般用词。
公司名称上必须要加上一个或若干个股东的名字。
公司名称的开头或后尾必须加上“有限责任公司”字样或其开头字母“S、A、R、L、”,并注明公司注册资本。
◆ 股份有限公司(SA)的公司名称
必须在开头或结尾注明公司的形式和公司的注册资本。
公司应使用法语一般用词。
公司名称中可包含一个或若干个股东的姓名。
注册地址
◆ 必须是位于法国的真实地址(不能是邮政信箱)。
◆ 注册地址必须在公司章程中载明。
◆ 地址应是公司的营业地点或总部所在地。
◆ 如公司注册地点为集体合同用房,应提交房屋租用合同及通知房管会的挂号信封条。
◆ 公司注册地址应有证明文件,如公司的临时注册所在地为经理居住地,则不需要法律证明。
注册法国公司程序
◆ 确定好公司名称,注册时请附两个或是以上公司名称,以免因第一选择无法使用而造成延误,名称为法文或是英文。
◆ 附至少一位股东及董事身份证明,股东必须是法国永久居民或是有工作许可证及长期签证的。
◆ 确认股东、董事、注册资本、股份结构。
◆ 数据齐全后,由专业注册代理人完成公司注册。总需3个月。
法国公司服务细则
◆ 免费查询法国公司名称;
◆ 注册成立全套资料:公司注册证书、公司组织大纲、股份证明书、会议记录、公司原子签名章、公司金属钢印;
◆ 年审服务:呈报周年申报表代交公司牌照费;
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看了“海外公司注册主要优势”
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主要能力优势是应聘银行的个人求职者制作个人的重要组成部分。下面是由读文网小编分享的应聘银行的主要能力优势范文,希望对你有用。
扎实的专业基础:
10年新闻传播学专业的锤炼与积淀,以专见长;哲学、法理学、政治学、经济学等各科全优的成绩,拓展学术视野。
较强的科研能力:
已发表学术论文数十篇,其中一篇为《新闻》头条刊登,并被人大复印资料《新闻与传播》全文;一篇获首届全国新闻传播学科研究生学术年会“优秀论文奖”;为江苏省省级重点工程课题主要成员。
丰富的实践经历:
cctv—1、、新华日报、江苏电视台、南京日报、e龙网等传媒的历练,培养了敏锐的新闻视角。
良好的协调组织能力:
2016年首届全国新闻传播学科研究生学术年会会务组总负责人
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做生意一定要注册公司吗?注册公司有哪一些优势呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司注册有哪些优势”,这其中也许就有你需要的。
一、设立的方式
国有独资公司的设立方式主要有改建(改制)设立和新建(投资)设立两种。实践中普遍采取的是改建设立方式,即原有的国有企业依法改建为国有独资的有限责任公司。新建设立方式是指国家投资者单独重新投资设立的国有独资的有限责任公司。国有企业改制为国有独资的有限责任公司的程序,可参照《企业国有资本与财务管理暂行办法》及《企业公司制改建有关国有资本管理与财务处理的暂行规定》中的条款操作。
二、设立的条件
《公司法》并没有对国有独资公司的设立条件和设立程序做出特别规定。因此,国有独资公司应当按法律规定的有限责任公司的设立条件和设立程序进行。《公司法》第23条规定,设立有限责任公司应当具备五项条件。
一是股东符合法定的主体、人数等条件。国有独资公司属于单一投资主体的公司,由国家投资者代表国家投资,并行使股东权。国家投资者应当依照政企分开、转换经营机制、建立规范的内部管理机构等改革原则,单独投资设立国有独资公司。国有独资公司与其投资主体之间不应再是行政隶属关系,而是被投资公司与股东的关系;国家投资者基于出资者的地位,享有法律和公司章程规定的权利,而不是用行政命令的手段指挥和干预国有独资公司的经营活动。
二是股东出资达到法定资本最低限额。国有独资公司的投资者一般资金或资本雄厚,生产经营规模庞大,其出资数额大都远远超过法律规定的最低限额。国家投资者必须在公司注册登记前,缴足其全部出资。其中,以货币出资的,应当一次性存入拟设立的国有独资公司在银行开设的临时账户;以实物或其他财产权出资的,应当依法核实资产和评估资产价值,并办理其产权的转移手续。
三是制定公司章程。国有独资公司的章程由国家投资者依法直接制定;或者由公司董事会制订,报出资人批准。公司章程是国有独资公司组织和行为的准则,对公司和公司的出资人、董事、监事、经理等都具有约束力。
四是有公司名称,建立符合国有独资的有限责任公司要求的组织机构。国有独资公司必须遵守国家有关公司名称使用的管理规定,建立规范的内部组织管理机构。
五是有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件。这是任何一个公司从事生产经营的物质基础,国有独资公司也不例外。
三、国有独资公司的设立范围
在社会主义市场经济中,国有独资公司的设立范围实际上就是指国有经济的存在原因。从经济学的角度看,国有企业在我国市场经济中的经济职能主要体现在以下两个方面:一是提供公共物品、准公共物品、高风险物品等市场不能有效提供的物品,以克服外部不经济、规模不经济、经济不确定性等市场缺陷;二是在社会经济的特定时期,除提供上述物品外,还要提供与国家发展战略、居民基本生活需要、社会稳定等有关的部分私人物品,以保障社会经济的稳定运行和顺利发展。以前的许多法律文件和1999年《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中对此已经有了明确表述:国有经济在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位,支撑、引导和带动社会经济的发展;国有经济需要控制的行业和领域主要包括:涉及国家安全的行业,自然垄断的行业,提供公共物品的行业,以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。
《公司法》第64条规定,国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特定行业的公司,应当采取国有独资公司形式。从现行政策看,“生产特殊产品的公司”主要指生产货币、法定纪念币、邮票、预防用生物制品、具有军事用途的核心产品和关键部件等产品的公司;“特定行业的公司”主要指自来水、煤气、供电、供热等城市公用事业,跨省电网、基本邮政和电信、铁路、国防工业、航天航空、核工业、石油开采、出口信用保险、广播电台、电视台、新闻出版等行业的公司。
生产提供特殊产品或属于特定行业的公司应当采取国有独资公司形式,问题是生产提供其他产品或行业的公司是否也可以有选择地采取国有独资公司形式?《公司法》只是限定这两类特殊企业必须采用国有独资公司的形式,而没有禁止或限制除上述两类特殊企业以外的其他国有企业采取国有独资公司的形式。从实践中看,国有企业改建为国有独资公司对既得利益格局触动最小,因而很多国有企业及其主管部门在企业改制中更愿意采用国有独资公司的形式。这种现象显然背离了改革国有企业、设立国有独资公司的初衷,使国有企业的公司制改造极有可能仅仅成为一种形式上的改变。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出,除少数必须由国家垄断经营的企业外,要积极发展多元投资总体的公司;竞争性领域中具有一定实力的企业,要吸引多方投资加快发展。
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看了“公司注册有哪些优势”
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