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企业在经营和发展的过程中,需要随着外部环境的变化而动态地做出相应的战略调整,必须根据组织愿景、企业文化、内部资源及外部市场等条件,适时地实施战略转型,以保证企业的持续成长。那么企业战略转型的关键因素是什么?
首先是对企业的核心文化进行调整,因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功,需要有一个好的企业家带领,而一个企业要把成功长久地持续下去,必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果,尽管他们两者之间的技术有着很大的差距,但其成功的本质没有什么差异。然而,惠普在成功上市之后,其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议,制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟,总以为自己很富裕,殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富,而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中,始终也没有制定出自己的核心文化,始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题,那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机,它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初,首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型,必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出,而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导,那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变,向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血,否则这些员工就将成为变革的阻力,甚至导致变革的失败,TCL就曾经因此重创,至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革,而所有的变革都是对现有平衡的破坏,原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌,原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展,战略转型从根本上就无法取得成功。
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式创新战略转型,希望能对大家有所帮助
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80%的收获,来自于20%的付出;80%的利润来自于20%的大客户。根据帕累托的20/80法则,如果能对这部分大客户提供针对性的服务,提高客户的满意度,他们就更有可能成为公司忠诚客户,从而持续不断地为公司创造利润。那么下面就让读文网小编为你介绍大客户营销成功的关键,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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转型是一种越来越普遍的产业形态,企业要认识到以产业转型为核心的战略创新是企业创造竞争优势的主要源泉,并在此基础上结合企业自身特点选择科学的战略创新模式。读文网小编把整理好的商业模式创新与战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理大师德鲁克曾说“当今企业的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。” 由产品、技术造就的企业优势往往短暂,只有系统级的商业模式优势才能给企业带来较为持久的竞争优势,这一点正如海尔总裁张瑞敏在接受《中欧商业评论》采访时所说的那样,“我觉得搞企业,打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要,但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异,你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不然,技术可以服务于商业模式,商业模式如果真正做好了,别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”
商业模式对企业的发展如此重要,但是商业模式究竟包括那些要素,商业模式与传统的战略有何差异,商业模式与战略关系如何,不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定,这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的,选择进入哪一个行业,提供什么样的产品和服务,如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略,即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中,波特指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,人们往往未能分清两者间的区别,从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略,应该竞争性定位为核心,对企业运营活动进行取舍,建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手,企业不能选择一套不同的运营活动,或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动,那么战略不过是一个营销口号,经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比,波特关于战略的新阐述重新定义了战略,并明确指出:界定独特的市场定位、做出明确的取舍,以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区,对企业的实践活动有着重要的指导意义,不过由于三个一般性战略的传播更为广泛,新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义:商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节:客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之,商业模式包括以下几点,1、你能给客户带来什么价值?2、给客户带来价值之后你怎么赚钱?3、你有什么资源和能力实现前两点?4、你如何来实现前两点?换成更为一般的说法,即商业模式包括三大方面:商业定位、盈利模式和业务系统,其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值,解决了who&what 的问题,运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值,解决了how的问题,盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入,解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出,如果把战略理解为选择竞争性定位,并基于此定位进行活动取舍,进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统,帮助企业形成系统上的竞争优势,那么战略与商业模式基本上没有什么差异,只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上,战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战,实现长期目标的有意识的计划,因此相对而言,商业模式与战略有如下差异:
1、商业模式从客户价值主张出发,围绕客户价值创造和传递来构建企业系统,强调客户创造及其持续性,战略从应对外部挑战出发,关注企业的竞争优势的构建;
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润,而战略关注的是打败竞争对手,考虑资源投入,对现金流与盈利考虑不多;
3、商业模式更具备系统性、结果性,更为稳定和持久,战略则具有目的性、动态性、过程性,有些企业可能商业模式不变,但战略常变。
不管采取哪种理论,企业只有构建了系统意义上的竞争优势,才可能在竞争中胜出。相对于战略而言,商业模式从客户价值主张出发,更为根本,当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出,从企业角度而言,清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向,从客户角度而言,价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据,基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择,正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到一个合适的商业模式,一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式,并结合需求的变化进行优化、升级,以实现企业的长期持续发展。
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人活着就是为了活得更有价值,活得更加精彩。试想一下,一个人没有目标的话,也不知道怎么做才能做的更好的时候,那么就比较悲伤了。每个人要成功,要知道自己成功的关键点,只有你知道了成功的关键点后,你才会有方向去把这些东西学习好。那么销售成功的关键点是什么?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、坚持不懈
被顾客拒绝一次,10个推销员有5个会从此打住;被拒绝第二次,5个人中又少掉2个;再被拒绝第三次,就只剩下一个人会做第四次努力了,这时他已经没有了竞争对手。
二、做正确的事
推销员推销商品或服务只是做对的事情而已,但做得正不正确就值得商榷了。女人买化妆品,决不是想买这些化学成份,她想买的是年轻和美丽;申请信用卡,当然不是为了这张塑料卡,而是想要方便和自豪。你了解什么是她想要的年轻和美丽,什么是他想要的方便和自豪吗?
三、优点学习法
每个人的优点都不尽相同,通常,人们只顾欣赏自己的优点,却忽略了别人的长处。想要成为强者,最快的方式就是向强者学习;同样,想要成为超级推销员,学习别人的优点也是最快的方法。美国一位超级推销员曾这样回答求教者:“很多人惊奇,为什么在30年前就已取得推销成功的我,现在仍然遍寻有关推销的新刊书籍。而我却认为推销工作如同其他部门的专家,除非选读有关专业的最新文献,否则是无法维持我的最佳业绩的。”
四、正面思考模式
失意、沮丧、迟疑、挫折、没信心、没希望了、不可能的、失败、退步、等机会、没用……请将这些负面的情绪整理打包,丢进垃圾桶里。切记没有人能打败你,除非你自己。台湾武打小说大师古龙在一部小说中说的好:“一件事往往有许多面,你若总是往坏处那面去想,那你就是自己虐待自己。所以,你就算遇着打击也该看开些,想法子捕捉光明的一面。”爱默生说:“心理健全的尺度是到处能看到光明的秉性。”
五、良好的个人形象
你给人的第一印象是什么?一个拥有整洁外貌的人容易赢得别人的信任和好感。心理学家曾做过一个影响力的实验,安排衣装笔挺和穿沾满油污的工人服两个人,分别在无红灯无车时穿越马路。结果衣着笔挺的明显地有较多的跟随者,而着工作服的却只有少数甚至没有跟随者。所以“人要衣装”可是一点也不假。
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仔细研究那些成功的创业人士,我们会发现他们都具有一个成功创业的关键因素,是什么呢?以下是读文网小编为大家整理的文章。
创业意识
按照常人的认识创业最需要的是资金。事实上按照我这么多年走过的路,资金虽然很重要,但是并不能放在首位,在大学生创业的过程中最重要的是创业意识。作为一个创业者,只有拥有了良好的创业意识才能够在商业世界中发现商机、勇于创业!所以我把创业意识的重要性放在首位。
创业精神
创业是一项长期、艰巨的任务。期间面对的困难也许是超出想象的。就好比两万五千里长征,没有做足精神方面的准备是不可能完成这样的壮举的。所以在创业意识之后,需要创业者据有奋发图强、永不言败的创业精神。才能够保证创业团队克服困难,勇往直前!
创业方法
在具有创业意识和做了创业精神方面的准备之后,需要创业者拥有良好的方法。这样就需要有过来人去指导创业团队,让他们少走弯路。就世界范围来看,为什么硅谷的创业者那么着名?很多人理解为资金方面的问题。事实上国内有钱人也很多,尤其是江浙一带的民间资本非常发达。但是硅谷拥有良好的传统,有一大批创业成功的人来帮助这边新的创业者,这种传、帮、带的传统才使得硅谷这样有名。我们飞来投资愿意在国内作这样的尝试,去帮助广大创业者拥有更好的方法。
创业人脉
有了意识、精神和方法,并不能保证创业成功。事实上在创业过程中,人脉起到了70%-80%的作用。许多创业者有很好的产品和服务,但是由于他们缺乏社会经验与人脉,没有人来帮助他们。初创的公司可能就因为没有这样的人脉而垮掉。借助飞来投资这样一个平台,可以帮助创业者迅速积累他们的人脉,完成飞跃。
5创业知识
创业者可能有很好的技术,但是创业过程中需要的知识是方方面面的。包括生产、销售、管理、财务等等,而这样的知识需要有实战性的经验作为指导,飞来投资可以给他们提供良好的平台,同时在各个方面给予指导,让他们快速具备创业知识。
6创业资金
在具备了以上五个条件时,创业者缺少的就是创业资金了。俗话说一分钱难倒英雄汉。由于大学生创业的特殊性,很少有人愿意把钱借给他们或者投资这样的公司。而飞来投资除了以上五个方面的支持,还提供风险投资的业务,给大学生企业以资金方面的支持。帮助大学生创业者能够快速启动,帮助他们的公司茁壮成长!
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互联网创业成功不是一蹴而就,那么有哪些关键的要素影响成功呢?以下是读文网小编为大家整理的文章。
在我国,任何一项产业一旦列入政府议程,必然意味着快速发展期的来临。
今年两会记者招待会上,的话掷地有声:“站在“互联网+”的风口上顺势而为,会使中国经济飞起来。”“互联网+”隐含了如下逻辑:任何经济活动+互联网,都能获得生机。
的话如强心针,不仅让本已喧嚣的互联网将更加热烈,也使兴奋的创业者们愈发疯狂。创业者都是冒险家,互联网是淘金圣地,可以想见,充满机会的互联网领域,将迎来全民创业的狂潮。
然而,互联网并不是商业史上的第一个浪潮。每一次浪潮过去,结果都一样:成功者寥寥,失败者累累。发展了20年的互联网界更是如此:一将功成万骨枯。创业者固然精神可嘉,可如果过不了互联网的三道坎——市场、用户、竞争者,会死得很难看。
“钱景”市场。
趋势即风口,大趋势即飓风口。选择一个有前景的行业,创业成功的机遇倍增。“互联网+”是飓风口,存在于中国经济的转型升级之中,存在于传统产业的互联网化之中。
在人口红利和政策红利的风口退去之后,大量制造企业成了掉下来的猪。寄望于互联网的渗透结合——即“互联网+”——成为制造向创造的重要转变方式。BAT等互联网企业的快速发家史证明了新经济的力量,如今,这些新兴巨头正加速蚕食传统产业。它们投入垂直网站,与线下大公司广泛联合,产业互联网的大风悄然刮起。
对任何企业来讲,无论线上线下,O2O将成为产业的新常态。线上构建了成熟的商业闭环——海量用户、支付系统、信用体系、推广模式、大数据、物流体系等,让互联网巨头成为线下企业强有力的竞争者,并且倒逼线下企业向线上发展,当竞争转向合作时,新的蓝海就开始显现。
对互联网创业者来说,与线下结合,与传统产业结合,与BAT结合,与各类结合本身结合等,都是新的“钱进”方向。
用户刚需。
公司的唯一目的是创造顾客。任何产品和服务源于顾客需求。顾客至上、顾客是上帝的说法在传统商界说唱多年,仍是个传说。互联网有所不同。有人形象地比喻:传统企业采取的强力推销,追得用户无处可逃,被迫就范。互联网时代是将自己打扮得花枝招展,让用户来追求。这种转变根源于用户主权的崛起:在无数的竞争者之中,在人人一个喇叭的时代,用户说了算。
互联网创业者必须意识到,互联网降低了渠道价值,凸显出产品价值——“极致”、“迭代”的产品。而产品是否有价值、能够被接受,根植于用户需求。例如,挽救了腾讯的移动产品微信,创造了三年六亿用户的奇迹,因为微信激发并顺应了中国的熟人社会特征——中国人的交往方式是具有差序格局的圈子。需求分不同层级,越是深植于人性的需求,黏性越强,商业价值越高,即所谓痛点。
需求的实现方式同样重要,一款产品被选用的程度取决于如下公式:用户选择=回报程度/费力程度。回报高而容易用的产品,将是最容易接受的产品。因此,应用场景的考察就极为重要。让用户不花力气,不知不觉中爱上并依赖你的产品,通过迭代不断制造惊喜,让用户上瘾,都是黏住用户的方式。
以自我为中心的企业逻辑只存在于信息不对称、媒介稀缺和竞争不激烈的市场中,互联网铲除了上述条件。互联时代,得用户者得天下,互联网企业必须将一条原则贯穿始终:倾听用户的声音,谓之VOA(voice of audience)。
竞争优势。
互联网公司的竞争是世界性的,任何一种互联网业务都有可能一夜之间就被淘汰。所有的互联网公司都是创业公司。互联网公司建立竞争优势,必须采取如下三条战术。
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求职,是利用自己所学的知识和技能,来向企事业单位寻求为其创造物质财富和精神财富,获取合理报酬,作为物质生活来源的一种过程。在求职的工程中,如果应聘者不学会一些技巧,不懂得怎样去推销自己,都很可能难以求得满意的工作。有些求职者因为急于求成,甚至说些阿谀奉承的话,结果也是很不理想的。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:求职成功的要注意的三大关键要素。内容仅供参考,欢迎阅读!
如今正值大学生毕业求职的高峰时期,面对极其激烈的社会竞争,很多大学生都难以找到一份适合自己的工作。每个人都渴望自己能够拥有一份好的职业,但是在求职的过程中,大学生就应该注意以下的几个心理问题。
羞怯心理。在求职现场丢了自荐书就跑,面对招聘者结结巴巴、面红耳赤,这样的人自然难受用人单位赏识。
仕途心理。 "则仕"官才是正途,削尖脑袋往"衙门"钻,哪知这些地方是实力和关系的大比拼,远非常人所能进入,其结果大多是碰得头破血流。
攀比心理。一些学生讲"级别",觉得在校园期间我成绩比你好,荣誉比你多,"官职"比你大,理所当然工作也应比你好。却不知用人单位并非以此作为评判人才的惟一标准,这些热衷于攀比的"高材生"最终只能在"高处不胜寒"的日子中体会孤苦和冷清。
依靠心理。一些大学生缺乏独立意识,出外见工总爱拉父母、同学相伴,或一帮学友共同应聘同一单位,希翼日后相互照应,这种无主见和魄力的毕业生只会被用人单位抛弃。
依附心理。自己不急着找工,整天想着攀哪个亲戚朋友的关系,拿点钱买个职位,这样买来的职位恐怕难做长久。
乡土心理。这些大学生不愿出远门,只愿在眼前的"一亩三分地"里就业,另一些人则早早登上爱情方舟,毕业后为与另一半留守同一战壕而死守一方,这样的人鼠目寸光,难有作为。
想要让自己拥有一份理想的工作,解决自己的就业问题,那么大家就应该注意以上的几点,这样才能够让自己早日找到属于自己的工作。对于大学生而言,一定要注意保持自己的心理健康,这样求职才会更加的顺利。
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企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
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求职成功的关键是什么呢?在求职的道路上,大家一定要讲究一定的技巧,并且善于理解自我,多家思索,正确处理自己在职场上的角色,这样,才可以在求职道路上找到捷径。
今天读文网小编要与大家分享的是:求职成功的三大关键要素。具体内容如下,欢迎阅读:
任何人都有自己的长处和短处,关键是能以长补短、“以勤补拙”。例如有的人可能学历不高,但却具备他人所不及的口才;还有的人可能年纪偏大,与用人单位界定的“年龄范围”相距甚远,但他却有丰富的行业经验、出色的管理才干。或许你的某些长处正是用人单位所渴求的。如果你能把自己的长处恰如其分地展现出来,就有可能赢得用人单位的青睐。
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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今年年初,领导力培养顾问杰克·曾格(JackZenger)和约瑟夫·福克曼发表了他们针对领导人在现有职位上取得成功所需技能的调查结果。他们对33万个老板、同事和下属进行了调查,从16个主要领导技能中挑选出前4大能力要求。
在仔细研究调查结果之后,曾格和福克曼提出对那些对成功非常重要的领导技能进行排名。以下就是对成功至关重要的前十大技能。
任何领导者的首要任务通常都是领导别人,大多数领导者在最开始时都是有某一特定技能的人,或是销售、或是会计或是软件设计。最好的领导者让他们的技术和专业技能随着时间的推移而增长,渐渐地成为他们所在领域的重要专家,并逐渐地善于领导他们的团队。
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在通往企业成功的路上,我们要先回答这样一个问题:"我们是谁?"几乎所有企业都会面临这样一系列的问题:于何处增长?怎样收购?业务组合应该如何构成?有很多企业迷失方向就是因为他们对这些问题的回答脱离了对自身的认知,即他们为顾客和股东创造价值的方式,以及他们具有优势的差异化能力。只有这两个重要要素同时作用并彼此加强时,公司才可能在市场上获得胜利。所以说成功战略离不开企业的自我认知
在界定与塑造公司业务时,通常会考虑组合中每个业务单元的价值是否与公司所需相匹配,并通过衡量增长能力、盈利能力和市场领导力来取舍业务。但遗憾的是,即使是完全遵循了这些公认惯例的公司,还是会时常出现损失惨重的投资组合。
虽然做比说更难,但解决方案非常简单明确:无论投资组合中的单一业务是强是弱,最健康的投资组合都应该只包含那些最得益于企业能力的业务。比如美国制造商丹纳赫公司(DanaherCorporation),其业务范畴很广,但是公司的绝大部分利润来自于公司的一套独特的企业能力,例如其目标部署能力和精益六西格玛技能。公司的业务组合和差异化能力匹配得越好,公司才越有可能获得一加一大于二的效益。
怎样构建你的业务组合?回答这个问题需要公司先对自身有一个客观的了解。具体来说就是,公司怎样创造价值和在哪些领域具有竞争优势。公司的投资组合应该是具有高度一致性的,而且组合内的每个业务都应既能受益于又能帮助于公司独特的能力和价值创造方式。如果每个业务自身都有很好的属性,公司就能持续获得成功。
另一方面,应该剥离或者停止那些本身属性不佳或不能从公司优势获益的生意。IBM非常明智地在2005年将PC业务卖给联想,就是因为他的独特能力和价值创造方式不再集中于生产及商品的采购和销售。
如何去处理那些不具有高度一致性但又不至于剥离的业务是最难的。一致性强的、表现好的公司领导们往往都选择剥离或避免那些虽然有很好自身属性却与公司擅长领域不匹配的业务。例如,通用电气公司明智地剥离了盈利能力非常强的媒体娱乐公司NBC环球,因其对通用公司在工程产品设计、营销和融资的专业领域并没有太多附加价值。但同样的,企业也应该去尝试修正而不是直接剥离那些自身表现欠佳却和公司优势紧密结合的业务,而那些较弱的属性并不能瞒过潜在客户,所以公司理应学会如何为这些业务增值。
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企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
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中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
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2014年被称作传统媒体转型新媒体的元年,在这一年里全国的各大传统媒体都进行了大规模的转型试验,主要使用的手段包括在资本层面的对外投资并购模式、业务层面的与互联网公司的合资合作模式以及人员层面的内部孵化模式。其中,在人员层面的内部孵化模式作为最重要的融合转型的方式被各个传统媒体所倚重,毕竟人的转型升级才是最重要的转型升级。
2015年初,部分传统媒体在转型升级上均取得一定成效,一众新媒体项目已经取得了较好的用户基数及市场认可,一些通过內孵业务产生的新媒体项目已经重新抢夺回了本地化垂直行业的话语权,人员层面的转型升级同样取得了阶段性实质成功。
技术支撑部门在传统媒体部门是最弱势的部门,其长期承担的是技术支撑和服务保障工作,即使在互联网企业大行其道、心怀改变世界的极客们满世界做梦的时代在传统媒体体系内,技术部门的地位和定位事实上并没有发生过根本性变化,并且由于工程师程序员们天然的理性及逻辑性驱动以及马马虎虎的薪酬待遇和偶尔的接点私活,他们更加倾向于低调的保持秩序与合理分工,当然部分理工男们并不擅长也不喜欢线下社交也是造成这种情况的原因之一。
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随着经济全球化和文化多元化趋势的发展,领导力日益成为组织获得竞争优势的重要来源。面对当今激烈的市场竞争和多变的外部环境,企业在主动变革、积极改变过去的管理方式的同时对领导力的需要日益高涨。因为企业战略成功要靠领导力。
人们常说,如果没有一支具备适当能力且各司其职的企业领导团队,即使有再好的发展战略,企业也会失败。许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够,这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但据我们所知,很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力,通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩,从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。如要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。虽然大多数企业都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。
如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标,如扩大现有业务或开发新业务所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。
如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
总之,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。高层管理者必须评估企业的领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力给他们提供人尽其才的机会。
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