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市场营销战略是企业管理与运营过程中不可或缺的一部分,实现营销战略目标需识别环境的发展趋势、充分利用现有资源、加强企业商品在市场上的地位、明确规定企业发展方向等。
市场营销是指企业为满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动。
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企业竞争战略是一个战略体系。不要把竞争战略等同于企业战略,竞争战略只是企业战略的一部分。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及企业产品这三者之间的关系。
竞争战略(Competitive Strategy),“竞争战略之父”迈克尔·波特,他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到;他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究;他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价:如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则,这个人就是迈克尔·波特。
他又称为业务层次战略或者SBU战略,它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。战略的本义是对战争的谋略,引申义是谋略。谋略是大计谋,是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略,发展战略是对发展的谋略,什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个:一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性,一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋,发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向,着重于可替代的产品分类,是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。
比如,软饮料与橙汁在“解渴”上竞争,快餐与正餐的“方便”上的竞争等。
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职能战略又称职能支持战略,是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划。职能战略一般可分为生产运营型战略、资源保障型职能战略和战略支持型职能战略。
生产运营型职能战略是企业或业务单元的基础性职能战略,从企业或业务运营的基本职能上为总体战略或业务战略提供支持,包括研发战略、筹供战略、生产战略、质量战略、营销战略、物流战略等。
资源保障型职能战略是为总体战略或业务战略提供资源保障和支持的职能战略,包括财务战略、人力资源战略、信息化战略、 知识管理战略、技术战略等。
战略支持型职能战略是从企业全局上为总体战略和业务战略提供支持的战略,包括 组织结构战略、企业文化战略、公共关系战略等。职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先,职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次,职能战略要较公司战略更具体和专门化,且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向;而职能战略必须指明比较具体的方向;最后,职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上,在制定阶段吸收较低层管理人员的意见,对成功地实施职能战略是非常重要的。
因为物流职能战略对企业的总体物流战略和物流竞争战略起支撑作用,具有局部性和附属性的特点,所以它必须服从于企业的总体物流战略和物流竞争战略。
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企业技术战略是企业总体战略的一部分,是经营层面的战略。企业技术战略指积累、开发、利用技术资源和技术能力,保持和提高企业核心竞争力的方式。
企业技术战略的目的是保持和提高企业的核心竞争力,它的基本功能作用有以下四方面
为企业技术活动指明方向和目标。企业技术战略为企业积累和开发何种技术资源指出了目标和手段,规定了企业如何获得技术能力和如何开发技术产品,明确了企业技术活动的方向和内容。而且,这种方向和目标在一定时期保持稳定,专注于唯一的技术目标。
为日常技术决策提供原则性支持即使在一个小企业中,每天都要做出许多技术方面的决策,技术战略的作用就是使企业的各种技术决策减少冲突,保持前后一致性,统一在企业目标范围内。战略在协调各种技术决策过程中,还能起到沟通各技术部门和各个技术人员的作用,使这些部门和人员在行动上也保持内在的一致性。
为企业的市场定位提供基础每个企业都要选择一个市场范围和客户群体,技术战略通过它对企业技术资源和技术能力的了解和引导,支持企业核心产品和核心服务的市场营销,为企业市场定位和产品营销提供基础和依据。
为企业战略转移提供依据和支持技术变革速度的加快使企业经营活动需要经常地转换战略。一种替代性新技术出现了,以旧技术为基础的企业必须做出战略调整。技术战略通过其对技术环境的跟踪预测,为企业总体战略调整和转移提供信息、依据和支持。
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企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现,又是企业市场营销决策的基础。伍俊认为制定正确的企业市场营销战略,是研究和制定正确市场营销决策的出发点。
营销战略的选择又取决于各个公司的规模和在行业中的地位。在迈克尔.波特的《竞争战略》中根据各公司在行业中的份额,将其分为领导者、挑战者、追随者或利基者。市场领导者掌握了40%的市场份额,该公司拥有整个市场中最大的市场份额,另外的30%市场份额掌握在市场挑战者手中,而起正在为获得更多的市场份额而努力。还有20%掌握在市场追谁这手中,他们是是在试图维持眼有的市场份额,并不希望扰乱市场的局面。剩余的10%被市场利基者控制,这些公司存在于那些大公司所不感兴趣的小细分市场。正是因为此企业根据自己在市场中的定位有了企业营销战略。
市场挑战者在行业中占据第二或是后为次,有能力对市场领导者和太他竞争者采取攻击行动,希望取得市场领导者地位。其营销战略是
(一)确定战略目标和竞争对手
包括确定战略目标、选择竞争对手和分析竞争对手。
(二)选择挑战战略
包括1正面进攻、2侧翼进攻、3包抄进攻、4迂回进攻、5游记进攻。
(三)特定的营销战略
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企业专利战略(Enterprisespatentstrategy)规划就是根据专利战略制定出实现战略的战略重点和战略步骤以及重要的竞争领域和职能领域。
企业专利战略一般可作以下分类:
1、按企业专利战略的性质可分为进攻性战略、防御性战略;
2、按企业专利战略的过程可分为申请战略、实施战略、保护战略。
结合国内的实践,还可将进攻性战略细分为核心专利扩散裂变战略、捆绑式“跑马圈地”战略等;将防御性战略细分为基本技术包围战略、技术公开战略等;将申请战略细分为时间差战略、延伸战略等。
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经营战略,是指企业面对激烈变化的环境,严峻挑战的竞争,为谋求生存和不断发展而做出的总体性、长远性的谋划和方略,是企业家用来指挥竞争的经营艺术。
更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看,经营战略就是用机会和威胁评价和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。
1.形成战略思想,要求形成新的概念、新的思路、为指导战略的制定和实施。
2.进行环境调查,主要包括企业内部环境调查,了解企业各种素质情况和经营实力情况和企业外部环境调查。
3.拟定、评价和选择战略方案,包括战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等内容。
4.战略方案的落实和在实施中修改完善,从时间和空间上加以落实。
经营战略的实施,应遵循的原则
1.目标分解、任务合理的原则。
2.统一领导、组织协调的原则;
3.突出重点、兼顾全局的原则;
4.适应变化、机动灵活的原则。
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多元化作为一种战略选择,在我国目前不均衡的市场中,受到了企业界高度重视。有的企业通过多元化战略飞速成长,一跃而为知名企业;也有企业因为多元化战略的失败而走向衰亡。下面小编给大家解释一下企业多元化战略是什么?
企业怎样进入新的经营领域呢?在进入新的经营领域过程中,企业要具体把握好以下四个选择:
1)选择好时机。时机不成熟或错过了时机都会造成战略上的被动。过早地进入,会因为企业准备不足而出现问题;进入过晚,会因为延误战机而导致进入失败。
2)选择好领域。企业进入新的经营领域,在把握好时机的同时应注意选择好要进入的领域。在新的领域内还应注意选择好新的合作伙伴,如果合作企业风雨飘摇而我们又无力控制,这必将造成以后的分手而浪费企业发展的大好时机。
3)选择好次序。这是指企业在进入新的经营领域时应该有一个周密而细致的计划。先进入哪个产业,站稳后再进入哪个产业,应该有一个详细的规划。
4)选择好方式。企业进入新的经营领域有许多方式可以采用。是自己设立新的企业,还是并购;是与其他企业结盟还是控股或参股,这决不应该是随意的,企业要根据自己发展的战略目标总体要求和企业自己的实际情况进行慎重决策。
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柔道战略就是避其锋芒、放弃硬碰硬的竞争思维模式。柔道是将对手的体能和力量为已所用,借力打力,击败对手而获胜的一种武术。它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。下面小编给大家介绍企业柔道战略是什么?
企业家柔道战略的目标是瞄准领导地位,继而统领市场。但与创造性模仿不同,企业家柔道战略并不是与原有的领导者进行正面的交锋,不会涉足原先领导者注意到的竞争领域。用德鲁克的话来说,“企业家柔道战略‘打击了对方的弱点’”。德鲁克认为,在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中,企业家柔道战略是风险最低、成功率最高的战略。
德鲁克总结了市场领先企业惯有的五类弱点,利用这些弱点,新人市者可以采用企业家柔道战略获得成功。
第一是“身生名门”的观念,即美国俚语所称的“NIH”(Not Invented Here非身生名门)。企业或产业自负地认为只有自己想到的创意才是创意,别人的新发明必定会遭到否定,美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二是只顾大客户,只盯着高额利润。施乐公司就是这样,只把目光瞄准肯花大价钱买高性能设备或买大量设备的大客户,使小客户对其所提供的服务感到很失望。这给了日本模仿者以可乘之机。
第三是迷信质量。德鲁克认为,产品或服务的“质量”不是供给者赋予的,而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产品“质量”不好,因为它很难生产,成本很大。其实不然。客户只给对他们有用、给他们带来价值的东西付钱。此外,其他东西都不能算“质量”。
20世纪50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管产品是“优质”的,因为他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。晶体管简单,不懂技术的工人在装配线上就可以生产出来,所以没有质量。但是从消费者的角度来看,晶体管收音机很显然更“优质”。它的重量很轻,可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障,不要更换真空管,成本大大降低。
第四是企图通过“高价格”来获得高利润。实际上,“高”价格往往招来竞争对手,因为它为竞争者撑起了保护伞。高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。
第五是追求最大化而不追求优化,试图以同一种产品或服务满足每一个用户。
以推出一种测试化学反应的分析仪器为例。刚开始时,它的市场有限,仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购买这种仪器,但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又增加这个功能来满足这个客户,增加那个功能来满足那个客户的要求,如此等等,直到本来很简单的一个仪器变得非常复杂,越变越贵,难于使用,难以维护。这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。新入市者将带来一种满足其中一个市场的仪器,如医院。它不包含医院用不上的任何多余功能,但是医院所需要的每一项功能都有,而且性能比多功能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验室等分别提供一种型号的仪器——不用多长时间,这个新厂商就会凭借为不同用户专门设计的仪器,一种优化而不是最大化的仪器,抢走市场。
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当今频繁的国际贸易和激烈的竞争使得广告的作用越来越明显,广告翻译的地位也越来越重要,尤其是在国际市场中广告翻译更加必不可少。所有广告的最终目的就是要劝说广告受众购买广告宣传的商品。下面小编给大家介绍一下广告表现战略是什么?
广告作为现代贸易的引擎、市场经济的润滑剂,正受到越来越多企业的重视。然而,广告主要告诉消费者什么,达到什么目的,即广告采取什么样的表现战略,却不是所有企业都熟悉的。广告表现战略的根本是突出重点,创造不同,为此可采取多项表现战略。
1.说明广告产品给消费者带来的利益。翻检报刊、凝视荧屏,有不少广告设计了令人眼花缭乱的图案、情境,人们在激动兴奋之余,却不知广告产品为何物。还有一种“厂长、经理名录广告”,大力突出厂长、经理的形象,把企业产品放到了极不显眼的位置。这些广告目标不明,诉求模糊。一则广告要引起人们的注意和兴趣,一般地说都要说明产品、劳务给人带来的利益。《北京晚报》曾刊登过一篇短文,说吃鱼肝油能长高个子。虽然这种说法未必有足够的科学根据,但它对消费者的承诺十分明确,结果,这篇短文不是广告,却胜似广告。因此,一则广告明确广告产品给人带来的利益,就会具有强大的吸引力。离开给消费者带来的利益,广告也可以摆许多噱头,使人引颈张望、捧腹大笑,但看过以后一切都烟消云散、不留痕迹了。
2.强调产品特性。在市场上具有相同功能的商品不止一种,有时几十家厂商生产同种产品,这时广告必须强调产品的差异性,通过广告使消费者由对产品大类的初级需求,转化为对具体品牌产品的选择性需求。这时广告应注意两点:一是要有明确的建议,强调产品特性。广告要说明购买这种产品的好处,通过适当的形式表明,这种特性是竞争对手产品做不到的,或者竞争厂商的广告未曾表现出来的。如,北京丽源公司日化五厂深谙这个诀窍,在“光明”牌“一洗黑”广告上写道:“一次染黑、色泽牢固,无铅无苯胺致敏物。”无“致敏物”这是产品的特色,几乎是其他染发剂所没有的,这对有过敏反应的消费者特别有吸引力。二是提出有助销售的建议。广告对产品的描述有多种方法,但要避免对促销无用的建议。如,美国高露洁公司先前的广告说:“Ribbon牙膏带状一般挤出,使牙膏乎铺在牙刷上。”可以断言,所有牙膏都是这样放在牙刷上的,这种说法既无特色,又无助于销售。后来改为这种牙膏使“牙齿漂亮,口气芬芳”,其促销效果明显提高。
3.强调品牌印象。商标法规定,同类产品品牌不得相同,否则后来注册者即为商标侵权者。商标、品牌是注册者独家享用的无形资产。在商品标准化日益加强的现代社会,品牌往往成为人们选购商品的重要依据,所以企业广告必须突出品牌,加深消费者对品牌的印象。广告专家大卫·欧格威说:“在产品内在质量难以看到、产品差异性不易表达时,广告采用品牌印象表现战略是十分有效的。”
实施品牌印象战略的方法有:
一是通过广告强调产品高品位、高质量,给人留下高档商品的品牌印象。
二是品牌连呼型广告。这种广告从引起消费者兴趣的角度看是不太理想的,但通过品牌连呼,天长日久、潜移默化,能加深人们对品牌的记忆。如上海恒源祥绒线公司的广告语为“恒源祥,羊发财”。在中央电视台发布时因一时疏忽,变成“恒源祥,发羊财”,此事引起众多议论。当有人问公司经理刘瑞旗有何意见时,他说:“不管是‘发羊财’,还是‘羊发财’,只要大家记住‘恒源祥’,我们的目的就达到了。”
三是以有个性的人作为品牌象征的人物形象。采用这种方法最典型的例子是“海赛威”衬衫的广告,以模特儿戴黑眼罩为特征,从而使一件普通的衬衫成了四海闻名的名牌产品。这是欧格威的杰作,他对此也颇为得意。
1.商品定位战略。商品定位,简单地说就是确定产品在目标市场上的位置。大卫·欧格威说:产品定位就是说明“这个产品是做什么用的,给谁用的”。
一个企业为什么要进行产品定位?消费需求的异质性是产品定位的基础。营销专家认为:“消费者需求的满足,几乎每个人是不相同的。”这样,企业就面临着一个消费多样化的问题。在西方发达国家,人们已经开始利用电子计算机选择产品、服务的不同式样。例如,美国消费者对小汽车的选择范围已扩大到300多种,啤酒400多种以上,超级市场的产品种类已从1981年的1.3万种增加到1987年的2.1万种。面对这样复杂多样的需求,任何一家企业都不可能全面予以满足,不可能独占市场。因此,不仅要在市场细分的基础上选择自己的目标市场,而且还要在目标市场上为自己的产品确定一个位置,树立一个鲜明形象,以适应特定需求。这就是产品的市场定位。产品、劳务必须借助于广告来确立它们的地位。广告商品定位的形式主要有:
1)品牌定位。消费者在购买商品之前,要对市场上的品牌商标进行评价,并决定购买某种品牌的产品。在消费者选择品牌时,可采取“理想品牌法”来评价可供选择的品牌和决定他们喜欢的品牌。理想品牌法,就是消费者根据购买目的设想的一种理想产品,然后拿实际产品同这种理想产品相比较,最接近“理想品牌”的产品就是消费者选中的品牌。企业要利用广告,使消费者在品牌选择中作出有利于企业产品入选的品牌决策。
采取的具体策略有:
一是当现有产品的某些属性有所改变时,要利用广告说明作了什么改进,以接近消费者的理想产品,这叫品牌的重新定位。这种策略以产品的实际改进,来接近消费者的理想品牌,所以又称为“实际的重新定位”。这种实际定位如果没有广告宣传,人们也不容易发现企业产品前后的变化,难以识别这种产品与自己心目中的理想品牌的关系。
二是企业不改变产品性能,实事求是地利用广告宣传自己的产品与消费者心目中理想品牌的接近程度,使人们认识到这种产品就是他们的理想品牌,也就是说,利用广告改变消费者的理想品牌形象,消除其不符合实际的偏见,如某些人迷信进口货,不相信国产货的偏见。这种策略称为“心理的重新定位”。
三是企业利用对比广告,说明竞争产品的某些设计不合理,设法改变消费者对竞争产品的信念。例如,大型豪华轿车在美国市场上风行一时,由于石油危机,油价暴涨,改变了人们以往的观念,人们转向小型轻便的节油车。这个变化过程伴随着广告的说服性宣传,否则也难以奏效。这种策略叫做“竞争性反定位”,也就是利用对比广告否定消费者心目中的理想品牌,使之转向本企业产品。
这三种策略,旨在使消费者的品牌选择发生有利于本企业产品销售的变化。无非是让消费者明白,我们的产品与理想产品没有差异,甚至更好;只有本企业产品才符合“理想品牌”的标准。产品品质定位。
2)产品品质定位,亦称为产品质量定位,它是反映产品性能可靠性和经济性的一种定位方法。它包括产品初始质量水平和质量水平的重新定位。产品初始质量水平定位,即产品进入市场时规定的质量水平。初始质量一般分为低质量、一般质量、高质量、优质量四种标准。这种定位可以通过广告使之明朗化。例如,美国PSIG公司关于肥皂粉的广告,反映了不同品牌肥皂粉的质量特征。公司宣称,“潮水”牌皂粉可使衣服“洁白”,“欢呼”牌皂粉能使衣服“白上加白”,而“勇敢”牌皂粉可使衣服“颜色鲜艳”。虽然这些产品的广告可能会发生变化,但这些牌子的商品却永远能保持它原先确定的位置。品牌质量水平的重新定位有三种策略:提高品牌质量;保持原有的品牌质量;逐步降低品牌质量。不管采取哪种调整策略,各种品牌质量存在着一定的差别,都有其一定的地位。企业的广告宣传要如实反映品牌定位,不得弄虚作假。现在市场上有些产品明明是一般质量,却把它夹在优质品牌中一起做广告,造成良莠不分、鱼目混珠现象。有些企业自以为高明,其实当人们知道事实真相以后,会损害品牌形象,使优质名牌产品也会蒙上灰尘,无人问津。
3)产品特色定位。产品特色定位是根据产品本身的特点,确定它在市场上的地位。这时广告宣传应侧重介绍产品的特色或优于其他产品的性能,使之与竞争者产品相区别。产品特色定位,通过特色、性能介绍,要强调产品能给消费者解决什么问题,带来什么特殊利益。例如,北京丽源公司日化五厂生产的“光明”牌“一洗黑”(天然型),能解决使用其他染发剂头皮过敏的问题,使用它可以“安然无痒”。美国柯达公司研制的全新“傻瓜”机,主要解决以往相机结构复杂、操作繁琐的问题。
4)按使用者类型定位。这种定位是根据不同类型消费者的需要,生产不同用途或性能的产品,使之定位于不同的消费者群体。当然,这种定位必须有相应的广告宣传。例如,上海牙膏厂的牙膏广告就具有这样的特点:“防酸”牙膏为牙齿酸痛者使用;“特效”牙膏强调去除老化的污垢;“中华”牙膏是供大众使用的牙膏;“美加净”是一种高级牙膏,供购买力较高者使用。这些产品通过广告,说明了适用的消费者群。
5)产品按使用者定位,也不必一种产品归一类消费者使用,也可以通过广告定位,使一种产品为不同类型消费者使用。例如,杭州娃哈哈食品厂的“娃哈哈”营养液,本来是儿童饮品,但在电视广告里出现了爷爷也喝“娃哈哈”的镜头。当孙子疑惑不解时,爷爷说“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,这样一来爷爷喝“娃哈哈”也就顺理成章了。这个例子,是利用广告定位,扩大了产品使用者的范围。另一种情况是先有使用者的扩大,继而采取相应的广告宣传。例如,美国强生公司发现其婴儿洗发精在婴儿出生率降低的情况下,销售量仍然有所增加。调查结果表明,因为年轻人留长发几乎每天洗头,婴儿洗发精性质温和,深受青年人的喜爱,并大量购买使用。该公司发现了这个新的市场区隔,就有意识地扩大婴儿洗发精的定位范围,掀起了成年人使用婴儿洗发精的广告运动。
6)使用者类型定位,还可以按使用者形象分类。例如“可口可乐”把男性青年的多数人作为使用者形象,而“三矢”牌汽水则以年龄较高的上层人士为使用者形象,“麒麟”牌柠檬水定位于以主妇为中心的家庭饮料这一形象,在家庭消费上获得了很高的市场占有率。
7)按消费者生活场面分类,是一种常用的方法。消费者的购买意向不是来自商品分类,而是以特殊的生活场面为依据。据此有早点市场、结婚纪念品市场、睡前饮料市场等等。“早上好,我是马基汤!”这句有名的广告语,就是把原来晚餐时喝的汤重新设定在早餐这一位置上的成功范例。
8)认识结构定位。根据人们对商品功能、特征、等级等方面的认识进行商品定位,这是广告表现的又一重要手法。认识结构定位可分为四种类型。
(1)序列型。在商品分类中,按其序列明确它的位置。通常使用“同行业名列第一”、“国内首创”、“历史悠久。等第一位式的广告宣传语言。序列型要实事求是地排序位,方可取得好的效果。例如,美国“艾维丝”出租汽车公司把自己位置定为本行业第二。它的广告语是:“我们是第二,所以,正在不懈努力。”这句话可以理解为,虽然我们居行业前列,但仍然“不懈努力”,表示其精益求精、不断进取的精神。
(2)抗衡型。人脑对产品信息的储存是有限的,对一些有名的产品记得牢,其他产品要进入人的记忆就比较困难。在这种情况下,如果使人们对产品的认识有一个新的突破,将自己的产品与名牌产品联系起来,采取抗衡型定位策略往往能取得较好的效果。例如,在“可口可乐”、“百事可乐”垄断软饮料市场的条件下,“七喜”汽水提出饮料有“可乐型”与“非可乐型”之分,这么一说人们才恍然大悟,那些对“可乐型”饮料不满意的消费者,就会投向“非可乐型”的“七喜”。由于认识、知觉的改变,又借助“可乐”的名气,使“七喜”一举成功。
(3)功效列举型。产品按其功效来说,有单功能、双功能、多功能的区别。广告同样可以按产品功能不同采取不同的宣传,如,取暖器有增温、增湿、定时、旋转等功能,有的只有单一功能。但“双爱”牌取暖器强调有增湿功能,使其赢得了更多的消费者。“希贵”饭锅有蒸、炒、煮、炸等七项功能,一锅多用,受到顾客的欢迎。这是典型的功能列举型广告。
(4)评定尺度型。这种定位是将某一类型不同品牌的产品,按其不同的特征进行定位,然后进行相应的广告宣传。假如现在有A、B、C、D四种啤酒,按其口味特征定位(见图6一1)。据市场调查表明,A、C啤酒口味偏淡,B啤酒又苦又浓,消费者不太喜欢。某企业生产出D啤酒,酒味浓醇,苦味适度,受到消费者的欢迎。D啤酒的广告要准确反应D产品的口味特征,要强调“酒味浓醇,苦味适度”。这种定位以准确的评定尺度为依据,不能采取过多的不着边际的喧染,那样的话就会破坏产品形象,使人们对评价尺度产生怀疑。
9)依附定位。依附定位是将产品、广告依附于一定的场合或权威性人士所进行的定位和宣传活动。广东“健力宝”公司赞助中国体育代表团参加第23届洛杉矶奥运会,被指定为中国代表团指定饮品。随着中国体育代表团的成功,“健力宝”也一举成名。再加上“体操王子”李宁与萨马兰奇的交往,以名星、权威之口的介绍,使“健力宝”被誉为“东方魔水”,各国商人竞相订购,产品顺利地打入了世界市场。
2.先下手为强战略。有些产品功能基本一致,但不是每个企业都能恰如其分说明其特点的,首先指明产品本质特征者,在竞争中就处于十分有利的地位。如孕妇享用的食品、补药,对腹中胎儿及母亲都有好处。美国氰胺公司首先认识到这一点,在其产品“宝纳多。的广告中首先打出了“一人吃,两人补”的广告语。一经点明,有人说这太简单了,这是人所共知的事实。彼得,德鲁克说,如果人们这样评价创新,这是对创新活动的最好赞美,“宝纳多”广告也可以获得如此殊荣。广告诉求的最大特点是“创造不同”、“众口不一”。广告最忌讳鹦鹉学舌、人云亦云。先下手为强战略,要求企业的广告表现具有独创性,有了独创就可以垄断某种“说法”。这就是先下手为强战略的魅力所在。
3.情感诉求战略。美国广告大师罗宾斯基说:“我坚信一流的感情,才能组成一流的广告。所以我们每次在广告作品中注入强烈的感情,让消费者看后忘不了丢不开。”广告情感设计,在广告进入生活情报时代的今天是不可缺少的。
情感设计首先要以调查研究为基础,但更多地依赖于广告创作的直感和创造力。也就是说,广告中的情感并非是俊男倩女的恋情,而是广告创作者创造出来的情感,它源于现实,高于现实。一部好电影,可以使观众情不自禁、声泪俱下,广告的情感设计也应该有这样的震撼力。为此,广告对消费者应该有真情,情真才能感人。广东太阳神集团公司在教师节前给教师写了一封公开信,体现了对教师的理解、尊重和爱护。信中写道:“……当桃李结满树枝,您却已过分地疲劳。备课至深夜,以致久久难以入眠。匆忙的饮食和紧张的生活节奏,使您机体失去了平衡……你们辛勤的劳动必将得到社会的承认和尊重……。”如此感人肺腑的语言,不由你不动真情。
其次,广告中既要有豪情,也不妨来点柔情。广告情感设计,不必都是“大江东去”的豪壮,也可以来点“浅斟低唱”的“柔情似水”。台湾一家生产酸梅汁的厂家,它别出心裁地设计了“小别意酸酸,欢聚心甜甜”的广告语。这广告语勾起了多少人离别聚首的情思,从而赢得了消费者的心。
第三,情感设计必须为企业营销目标服务。为此情感抒发必须与商品、企业形象密切联系。瑞士“雷达”表根据青年人互赠手表的实际情况,设计了“男女好风度,情意两相知”的广告。它不仅说明了表的豪华气派,还暗示了“情意两相知”的原因,表——计时工具,也是寄情的载体。
不同的广告表现战略,是广告创意的指导方针,也是绘制七彩广告画卷的前提。广告表现战略在很大程度上反映了企业广告的目标,体现了企业领导人对广告的指导思想。所以广告表现战略的制定,必须使广告创造人员与领导相结合。
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网络营销战略是指企业在现代网络营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内网络营销发展的总体设想和规划。现在的网络营销有什么战略?网络营销战略的目标是指什么呢?一起来看看读文网小编为你带来的“网络营销战略”,这其中也许就有你需要的。
网络营销目标与传统营销目标相同,即确定开展网络营销后达到的预期目的,以及制订相应的步骤,组织有关部门和人员参与。制订网络营销目标时,必须考虑到与企业的经营战略目标是否相一致,与企业的经营方针是否吻合,与现有的营销策略是否产生冲突。这就要求在制订目标时必须有企业战略决策层、策略管理层和业务操作层的相关人员参与讨论。
一般网络营销应考虑以下几种类型的目标。
1.销售型网络营销目标
销售型网络营销目标是指为企业拓宽网络销售,借助网上的交互性、直接性、实时性和全球性为顾客提供方便快捷的网上售点。目前许多传统的零售店都在网上设立销售点,如北京图书大厦的网上销售站点。
2.服务型网络营销目标
服务型网络营销目标主要为顾客提供网上联机服务。顾客通过网上服务人员可以远距离进行咨询和售后服务。目前大部分信息技术型公司都建立了此类站点。
3.品牌型网络营销目标
品牌型网络营销目标主要在网上建立企业的品牌形象,加强与顾客的直接联系和沟通,增加顾客的品牌忠诚度,配合企业现行营销目标的实现,并为企业的后续发展打下基础。目前大部分企业站点属于此类型。
4.提升型网络营销目标
提升型网络营销目标主要通过网络营销替代传统营销手段,全面降低营销费用,提高营销效率,促进营销管理和提高企业竞争力。如戴尔、海尔等站点属于此类型。
5.混合型网络营销目标
混合型网络营销目标力图同时达到上面目标中的若干种。如亚马逊通过设立网上书店作为其主要销售业务站点,同时创立世界著名的网站品牌,并利用新型营销方式提升企业竞争力。它既是销售型,又是品牌型,同时还属于提升型。
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运营战略是运营管理中最重要的一部分,传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题,但是在今天,企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。
运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略,通过运营战略环节把经营战略细化、具体化;向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划,以实现经营战略的目标。
运营战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点:
1、它是从属于经营战略的,因此考虑的问题比较具体一些,从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。
2、它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现,在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束,另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
3、运营战略考虑的面比较宽,时间跨度比较长。
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多国本土化战略又称多国战略,是根据不同国家的不同市场,提供更能满足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国内市场开发产品,然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造。
多国战略针对东道国的环境而对跨国公司的管理提出了特殊要求。为适应东道国的需要,国外子公司相应调整了其结构和工艺流程,提供差异化产品和个性化服务以满足东道国的当地需求,实行差异化公司政策以符合各不相同的东道国政府的要求。在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时,企业应采取多国本土化战略。由于这种战略生产设施重复建设并且成本比较高,在成本压力大的行业中不太适用。同时,实行多国本土化,会使得在每一个东道国的子公司过于独立,企业最终有可能会失去对于公司的控制。
跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和市场的多样性。跨国战略不是侧重于某一单一方面,而是集中利用每一个目标与方法组合,来同时提高效率、灵活性和学习能力。因此,它不同于传统多国公司结构,注重资产、资源和能力的复杂组合。跨国战略的优势既是“全球协调”的结果,也是“当地适应”的结果。这种战略充分考虑到东道国的当地需求.同时要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。在一定意义上.跨国战略综合了国际战略、多国战略、全球战略这三种模式。
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一般而言,企业战略旨在规划企业不同行业的产品或业务在不同市场的发展势态,或增长或稳定或收缩。受2008年金融危机的影响,多数企业都采取了节省开支、内部整合的 过冬式 的稳定型战略。下面小编给大家介绍一下企业稳定型战略是什么?
稳定型战略的优点为:
1.企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。
2.能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同,因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其它战略态势来说,显然要容易得多。
3.能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期,许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展,结果造成资源的巨大浪费。
4.能给企业一个较好的修整期,是企业积聚更多的能量,以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说,适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。
但是,稳定型战略也有不少缺陷:
1.稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证,就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡,是企业陷入困境。因此,如果环境预测有问题的话,稳定型战略也会有问题。
2.特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够,企业会在部分市场上采用竞争战略,这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上,因而如果对这几个细分市场把握不准,企业可能会更加被动。
3.稳定型战略也会使企业的风险意识减弱,甚至形成害怕风险,回避风险的文化,这就会大大降低企业对风险的敏感性,适应性和冒风险的勇气,从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的,企业在具体的执行过程中必须权衡利弊,准确估计风险和收益,并采取合适的风险防范措施。只有这样,才能保证稳定型战略的优点的充分发挥
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人力资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略,确保组织在需要的时间和需要的岗位上,对人力资源在数量上和质量上的需求,使组织和个人获得不断的发展与利益,是企业发展战略的重要组成部分。
战略性
企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识(能力和技能),或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
系统性
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
契合性
包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合,“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
目标导向
战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。
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水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上,通过了解目标消费者的其它需求,选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商,并组成战略联盟,更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。
水平战略的最终目的就是通过更好地满足消费者的需求,来不断地壮大自己。水平战略的实施,无论是对包括本企业在内的战略联盟企业,还是对于其共同的目标消费者来说,都具有很强的现实意义,具体说来是:
1.对于实施水平战略的企业来说,可以在构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时,大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。这是因为,当你的竞争对手只能满足目标消费某一行业内的需求时,你却可以通过实施水平战略和你的战略同盟们一起,在更宽的领域,更方便、更快捷的满足目标消费者在多个领域内的需求,如此一来,目标消费者的购买选择肯定会倾向于实施水平战略的企业。
2.对于目标消费来说,可以得到更多的实惠和便利。其主要包括两方面的内容:
第一是物质上的实惠,也就是指目标消费者购买本公司的产品的同时,可以优惠得到它所需要的其它行业的某企业的产品。比如对于想购买电脑的人来说,以前,你在购买了电脑以后,还得另外花个数千美圆去购买正版的windows和office系统软件,要么,只能购买盗版。现在,由于微软和各大电脑厂商结成了水平战略联盟,因此,消费者只要花很少的代价就可以到电脑制造厂商那装上正版的windows和office系统软件;
第二是精神上的,即为消费者提供便利。比较常见的有:移运营商的消费者在续交话费的时候可以直接到就近的银行柜台前,而不必亲自到移运营商的营业厅内。由此,目标消费者可以省去很多的跑路的时间。不过,一般说来,对于消费者的便利和实惠,都是合二为一的,既有物质上的,又有精神上的。
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企业设计战略是在符合和保证实现企业使命条件下,确定企业的设计开发与市场环境的关系,确定企业的设计开发方向和设计竞争对策,确定在设计中体现的企业文化原则,根据企业的总体战略目标,制定和选择实现目标的开发计划和行动方案。
设计战略的目标是设计战略的使命和宗旨具体化。战略目标必须从“我们是什么、将会是什么,应该是什么”引导出来,目标是企业对未来的期待。设计战略目标规定了企业全部设计活动的总任务,决定了企业的行动方向。
设计战略最基本的目标,或者说现实目标是提高产品的竞争能力,核心目标是优化品牌形象,最终目标是提高企业核心竞争能力,同时避免核心能力降低,使企业在最终激烈的市场竞争中获得高额利润,最终战胜对手。
设计战略目标紧密相关的有定量指标和定性指标。定量指标包括品牌价值、投资利润率、市场占有率等指标;定性指标有品牌形象、企业形象、产品形象等指标。
(1)设计战略目标紧密相关的定量指标
品牌价值是企业最有价值和最为恒久的资产,是未来市场竞争中最为锐利的武器。品牌价值是可以量化评估的指标,一般由权威品牌资产评估机构作出评估。投资利润率是指企业税前的营业收益占自有资本和长期负债总额的比率,其英文缩写为ROI(Rateofinvest),投资利润率可以反映同一行业不同经营领域或同一产品在不同市场上的经营状况,但用它来评估不同行业的状况则存在缺陷。市场占有率是企业各业务部门的产品或劳务销售总额与全部该产品或劳务的全部市场销售总额的比率,市场占有率直接反映了企业某项产品或劳务在市场上的竞争实力。
(2)设计战略目标紧密相关的定性指标
理论研究和实践表明:品牌价值的增长和企业规模的增长、产品销售的增长以及品牌知名度的增长也有很大的相关性,品牌价值量的增长并不能完全说明设计战略的成功。中国某著名消费电子企业品牌价值由1995年的6.9亿元,跃升到2006年362亿元,增长不可谓不快,但调查表明其品牌在消费者心目中的地位和形象并没有随着品牌价值的提升而同步上升,这恰恰是企业缺乏清晰的品牌设计战略应定位和规划的表现,所以设计战略还需要定性的指标。成功的设计战略应实现独特差异的产品形象、明确清晰的品牌形象、创新进取的企业形象。例如TCL导入设计战略致力于打造受人尊敬的创新型企业形象。
设计战略目标应该是定量指标和定性指标综合计量的结果。
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物资营销战略是企业战略管理的重要组成部分。物资营销战略是物资企业领导人在现代市场营销观念的指导下,为了实现企业的经营目标,对企业在一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。
从上面对物资营销战略概念和意义的分析,可以看出营销战略有以下几个特点:
1.全局性。物资企业的营销战略体现了企业全局的发展需要和利益,是关系企业发展兴衰的大事。当然,由于全局是一切局部有机构成的,所以营销战略又要照顾各个局部之间的关系。
2.长期性。战略着眼于未来,要指导和影响未来一个相当长的时期,因此营销战略具有长期性和相对稳定性的特点。未来又是以当前为出发点的,协调当前和未来发展的关系,正是营销战略决策的关键所在。
3.系统性。物资企业营销的各个方面是一个彼此紧密配合、有机联系的整体,营销战略既服从整个企业系统的战略决策,又用“营销组合”的观念来统筹制订营销规划。
4.适应性。营销战略应能适应外部环境、内部条件等各种影响因素的变化,灵敏地作出创造性的反应,不失时机地作出战略调整。
5.风险性。营销战略是对未来所作的预计性决策,由于环境的多变性、复杂性以及企业自身条件也在不断变化,因而营销战略具有不确定性和瞬时性。许多机会往往是瞬时即逝,抓不住机会,就会面临更大的威胁。
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成长型战略,是指一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的管理方式、生产方式,扩大企业的产销规模,增强企业竞争实力。
密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或 服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型: 市场渗透战略、 市场开发战略和 产品开发战略。
市场渗透战略
市场渗透战略是指企业通过更大的 市场营销努力,提高现有产品或服务现有 市场份额的战略。
市场渗透战略的主要实现途径包括提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。
实施市场渗透战略的主要措施包括:增加 销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。市场渗透战略既可单独采用,也可同其他战略结合使用。
市场渗透战略主要适用于以下几种情况:
① 企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和;
②现有用户对产品的使用率还可以显著提高;
③整个产业的销售在增长,但主要竞争者的市场份额在下降;
④历史上销售额与营销费用高度相关;
⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势。
市场开发战略
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开发战略的成本和风险也相对较低。实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他 区域市场和其他 细分市场。
市场开发战略主要适用于以下几种情况:
①存在未开发或未饱和的市场;
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的 销售渠道;
③企业在现有经营领域十分成功;
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
⑤企业存在过剩的 生产能力;
⑥企业的主业属于正在迅速 全球化的产业。
产品开发战略
产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略
产品开发战略的实施途径包括开发新的 产品性能、型号、规格和质量差异。实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。
产品开发战略适用于以下几种情况:
①企业产品具有较高的市场信誉度和 顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段;
④企业具有较强的研究和开发能力;
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
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华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司,华为公司的企业战略是什么样的呢?来看看小编为你带来的华为公司企业战略吧,欢迎阅读!
魏肖
一、 简介
华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。
二、华为公司swot分析
A.内部环境分析
(一)优势
1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。
2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。
3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。
4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。
5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
(二)劣势
1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。
2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。
3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。
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B.外部环境分析
(一)机会
1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。
2.通信业的快速发展,成为华为的机会。
3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。
(二)威胁
1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。
2.宏观环境—汇率波动
3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。
4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。
三、华为战略的制定
(一)公司层战略
1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。
2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。
3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。
(二)业务层战略
1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。
2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。
四、基于swot分析对于华为战略的建议
(一)优势机会策略
1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。
2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。
3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。
(二)优势威胁策略
1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。
2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。
(三)劣势机会策略
1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。
2. 培养海外销售渠道。
(四)劣势威胁策略
1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。
2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。
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