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战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置,它是一种有利于企业发展的选择,也就是说它指的是企业做事如何吸引人。下面小编给大家讲下战略定位和变革之间的关系。
变化毕竟是这个宇宙永恒的主题,技术革新日新月异、消费者观念瞬息万变、流行观念层出不穷,企业所在的市场大环境终有一天发生巨大变化,企业在当初倚定的各种有利条件已经不复存在,原先赖以定位的消费者心智已经发生了彻底的改变,企业面临来自环境变化的巨大的冲击。
即使一个再成功的战略定位无法排除未预见的巨大冲击而失去竞争优势。
如果一种新的巨变因素参与进来,市场格局发生巨变,基于这种格局下的市场定位就会被新出现的巨大变化所影响,有的变化因素影响的如果正是原来企业定位所依据的有利因素,那么这场巨大变化的结果就是这种定位所产生的竞争优势地位将不再存在。
例如手机市场,Iphone的突然加入所造成的颠覆效应对于"正宗"手机厂商来说,就是一种不可预测的巨大变化,这种变化对诺基亚的竞争优势形成了巨大的冲击,并对诺基亚在手机市场的领导地位造成了严重的威胁,这也就是最近诺基亚与苹果的知识产权战争逐级升级的主要原因。
基本可以判定,随着google等非传统手机厂商的逐渐加入,各类日新月异的观念会被带入手机领域,诺基亚的霸主地位将近一步受到威胁。
在可口可乐和百事可乐在因“正宗可乐”和“年轻可乐”而打得不可开交的时候,消费者的观念却在悄悄地向有利于健康饮品的方向转变,整个可乐阵营都在面临着被果汁、奶饮和草本饮料悄悄侵蚀的局面。
在柯达胶卷与富士胶卷在全球打得你死我活的那几年,数码成像却在静悄悄中逐渐成长,当柯达和富士以变革不会如此迅速来自我安慰的时候,新兴数码相机厂商却在快马加鞭紧追猛赶,等到数码相机成像质量逐渐完善并以诸多数码优势彻底俘获消费者的时候,柯达与富士才感觉到了海啸前的波浪,可一切已经为时已晚,即使经过了多次挣扎无果后,柯达和富士已然失去了民用数码相机市场。
这样的例子实在是太多太多,每一次行业领域内的重大变革,基本都是一次行业大洗牌,曾经在业内不可一世的恐龙级巨头,很少能继续保持竞争优势地位。不仅如此,在面临环境巨大变化时,曾经的优势和成功往往会成了适应变革的绊脚石。而这些企业都是业务高度聚焦行业地位显赫的定位型企业,在相对可预见的市场环境下,企业因成功的定位而赢得优势,在企业面临意外变革的时候,原有的定位模式成了进一步发展的羁绊。
问题归根结底,其实是一个企业适应环境并优势生存的问题。为了更好的适应当前的环境,定位型企业在运营模式、人才结构、管理模式甚至企业文化等方面都走了大量的取舍,形成了毫无赘肉的适应体系以求在当前的环境下成为最佳,并在运营过程中不断强化这种取舍和配称,以求对竞争环境的高度贴合,形成了强势的定位战略,这样的企业在逐年执行定位的过程中会灌输一种接近“偏执”的取舍文化,而这种文化很好地帮助了企业能够一直保持焦点,维持定位优势,但是这种企业文化的弊端就是容易形成“企业的偏执型性格”。
这种偏执最大的表现是对新技术、新模式、新动向的“选择性失明”,最根本的原因对原来的成功依然无比崇拜,对原来的观念无比认同,对任何与原有辉煌相抵触的观念与事物从心底里否定,那就更谈不到被打动了,也就更谈不到适应了。于是眼看着自己原有的市场逐渐被蚕食,新生品牌生机勃勃高速成长,吸引了整个客户群的研究而大肆流行,客户对新品牌的认可度越来越高,市场份额逐渐提高,然而这一切就像逐渐升温的温水一样,并没有使这只麻痹的青蛙感到死亡威胁而发生警觉,依然沉浸在昨日的辉煌之中。
终于迎来了遭遇灭顶之灾的那一天,一个标志性的事件或者一条爆炸性的新闻将一切大白于天下,终于企业死死把守的市场彻底沦陷,众多新兴品牌彻底占据主流市场,原有的分销渠道被蚕食,企业的人才大量外流,企业也转入了巨亏,企业运营陷入了巨大的困境,原有的强势品牌现在也沦落为落后守旧的代名词,彻底失去了翻身的机会。一个成功的定位彻底走向了没落的那一天。
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传统的战略定位导向主要有基于产品导向、基于竞争导向和基于顾客导向等三类,这也是基于经济发展阶段和企业认知水平的结果。处于经济的不同发展阶段的企业会有不同的战略定位导向。下面小编给大家介绍传统的战略定位导向的局限性。
企业经营理念决定企业战略目标,战略目标决定企业战略定位,而战略定位导向则受企业经营理念和企业战略目标的指引和决定,这三者之间的关系可以用一个同心圆表示如下图1所示。具体来说,战略定位导向的重要性主要表现在如下几个方面:
1、战略定位导向是企业经营理念的反映
企业经营理念一般是企业的创始人提出的对企业存在目的和理由的看法。企业经营理念决定了其企业的价值观,而价值观又是企业文化最重要的部分。所以说,企业经营理念决定了企业员工的态度、行为甚至行为结果。而企业战略决策正是基于企业经营理念制定的。企业的经营理念将直接反映在企业的战略定位、执行和绩效实现的整个战略管理过程。也就是说,企业经营理念决定了企业战略定位的导向,战略定位导向又直接决定了企业的战略定位。
2、战略定位的目的是实现企业的战略目标
企业在经营理念的指引下,肯定希望在一定阶段内达成一定的战略目标,而战略目标的达成必须基于战略定位和决策。可以说,战略目标的实现是战略定位的目的,战略定位是实现战略目标的前提和手段。所以说,基于企业经营理念制定的战略目标将直接影响企业战略定位的导向。
3、战略定位导向是企业战略管理过程的需要
战略定位决定了战略实施和战略评价,所以战略定位导向也是战略实施和评价的指导思想。企业在战略实施和评价时,不但要知其然(战略定位),更应知其所以然(战略定位导向)。只有在合适的战略定位导向的指引下,员工才有可能真正以达成最终目标为原则去工作和完成任务,而不是就事论事,只对过程负责。
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企业家的首要责任,是找到一个在外界可以成功的定位,这个定位具有竞争力,你把它注入企业的每一个岗位,让每个人在这种情况之下做决策,否则的话他的“贡献”都可能会成为破坏力量。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略定位吧,这其中也许就有你需要的。
作者: 刘爱民
对“营销战争”一词,我们都早巳不再陌生。一些军事术语,往往是最恰当的营销语言,营销人的言行就像军事将领一样,只是不像他们那样去思考与计划。今天的企业界在不断创新、运用各种营销战术的同时,更加注重制定、实施营销战略来统帅市场营销活动,以便在今日经济大战场中运筹帷幄,决胜千里。
德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略:为了达到战争目的而对战斗的运用。战略一词本就是军事术语,把它引入到经济大战场中来,才有了企业整体战略、营销战略等等。美国营销学学者 E.J麦卡锡认为,营销战略是指确定目标市场并制定相应的市场营销组合。我国人大教授郭国庆则言:营销战略是企业用以实现其目标的基本方法。等等。总之一家—说,见仁见智。但营销战略家们一般不会否定,其在拟议竞争战略时思考的起点往往是:本企业在产业中的相对市场地位。我们可以借用产品销售额与市场占有率这两个指标来确定企业在产业中的相对市场地位及其相应的战争类型,这就是本文要说的营销战略方阵,如图所示。
在该营销战略方阵中,企业的市场地位不同,其拟定营销战略时所要考虑的问题以及所要进行的战争类型,也不可能相同。试析如下:
I:狮类企业。企业在产业中处于领导地位,打防御战应该是最佳选择。在竞争厂商尚未入侵该类企业的地盘之前,该类企业就应先期补足其产品组合,堵住产品市场的可能空隙,不让他们有机可乘。万—“敌人已登陆该企业的领土,狮王们最好的反应是以强大的实力为后盾加以阻绝,时机愈快愈好,不让入侵者有喘息的机会。因为营销战是在潜在购买者的心灵深处爆发的,进攻者在人们心目中留下某种印象需要的是时间,而左右市场的领导企业对其进攻进行封锁阻截是有足够时间、足够实力的。产业中的老大,常常不一定是创新者。但如果它要继续活得很好的话,它至少必须是灵敏的反应者。否则,老大很快就会发现,小老弟们毫不客气,其“蚕食”策略也可能逐渐“鲸吞”一大块市场的。别忘了“虎”视耽耽,创狮王之位难,保狮王之位更难。
Ⅱ、Ⅲ:虎类企业。即在产业中排名老二或老三的企业。这类企业打攻击战最符合其利益,虽然攻击战的风险通常很高,即使消耗了攻击者的巨大资源也不一定会成功。降低攻击风险的技巧主要是针对狮王优势中隐含的弱点加以打击。如狮类企业通常不愿意降价竞争,因为市场占有率越大,要跟上小牌同等的降价速度,其损失的收益就愈高;而且大牌公司会担心降价有损于其领导品牌的形象地位等。
但是,“虎狮大战”决非这么简单。攻击战是二、三流企业在某个特定的区域内发动的营销战争形式。这类企业必须具备足够强大的实力,对一流企业发起凌厉的营销攻势。“虎”欲与“狮”争霸,须注意三个方面:①主要考虑的问题是狮类企业的实力强度,“虎目”要始终紧紧地盯在狮王身上:它的产品、销售力、定价、分销渠道等。②狮王们绝不是完美无缺的,攻击者们可在其实力范围内寻觅一处弱点然后给以痛击。只要该弱点属于其实力范围,攻击战就易取得实效。③要在尽可能狭窄的前沿阵地发动进攻。进攻性企业要专注于某一拳头产品,专注于某一品牌的强力塑造。克劳塞维茨在其军事巨著《战争论》中说:“你必须熟练地扬长避短,在决定点上创造一个相对的优势。” Ⅳ:猴类企业。指那些相对市场地位较弱的企业,其营销绩效与竞争实力处于较差地位。显然,从力量或其它方面考虑,该类企业应善于打侧翼进攻战或游击战。很多营销经理往往把侧翼战看作一种没有应用价值的军事概念,事实并非如此。从市场营销和军事战争双重感觉来看,侧翼战是一种大胆的举动。它的实施必须以每日每时的缜密计划为依据。侧翼攻击战的技艺需要非常卓越的预见能力与调研能力等,因为一场真正的侧翼战,企业推出的新产品或服务项目应具首创性,以使在攻击时如人无人之境。 该类企业要知道:山中无老虎,猴子可称王。要善于发现一处小到足以能够守得住的山头(细分市场),在足够小的细分市场上成为主宰者。游击性企业不管取得了多么大的成功,都不可能像市场领导者那样去行动,关键问题是资源有限,实力不足,拼不起。一家敌进我退的弱地位企业旨在保持有生力量,要善于闻风而遁,并能瞅准机会迎头痛击目标竞争者,充分利用自己的柔韧性、机动灵活性等特点迅速跃入某一市场。
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