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企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,一起来看看吧!
(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想企业文化建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
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七、问题解答
战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是“瓶颈”
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:
(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。
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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理概念方法与案例,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理概念方法与案例”
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企业战略管理相信大家都有听过,关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧,看完你就明白了!
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟,固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外,如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业,近十年已经作为一种新型的经营方式,国际上正被广泛应用,并且在中国取得了良好的业绩,扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习,近几年来得到了快速发展,注重“情感经营”和人性化、个性化的服务,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培养,推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场,越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中,既包括外资、合资餐饮企业,也有本土大型餐饮企业,以及中小型品牌企业。如:台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中,东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市,但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史,大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式,更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势,有着极强的竞争能力,因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力:作为一个理性的经济人,供应商希望通过提高其讨价还价能力,
而在本行业中取得更多利润。十多年来,肯德基在中国不仅自身的发展迅速,同时还带动、发展了国内一大批相关行业,形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局,每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量,全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系,并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌,并不缺少供应商,因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的,供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力:一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: (1)购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言,购买者的总数是庞大的,并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多,较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
3、 新进入者的威胁:新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大,同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高,是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式,逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品,借助媒体、明星的代言怒刷存在感,例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛,还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁:替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里,麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化,已经充分正握中国人的习性,将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品,推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家,而麦当劳的连锁店仅3200多家,肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位,但随着中式连锁快餐的的崛起,肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度:KFC虽然占领了很重要的地位,但随着中国市场开放程
度的提高,其同行业的进入渐渐的影响到了其地位,如德克士,麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位,KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析,我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈,而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位,且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑,KFC需要进行进一步的创新发展,并加强于中国本土实际相结合,争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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在企业环境日益复杂多变的今天,如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理理论与案例吧,这其中也许就有你需要的。
【摘 要】企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面,试图用较短的篇幅,勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律,在企业管理的决策和应用中参考。
【关键词】企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论
一、企业战略管理的意义和特点
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划,只有具备长远的战略意识和战略眼光,从战略意义上去管理企业,确立分析问题和解决矛盾的策略,站在全局的角度去处理现实问题,才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的,局部的,琐碎的一般管理,而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的,追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长,虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据,对近期的生产经营活动予以指导和限制,并且对未来做出判断。但是,战略决策是为了企业未来的管理,企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础,具有前瞻性,才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界,不得不把眼光和触角伸向社会,将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量,把内部管理和变化的环境结合起来,作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理,从而更好地把握外部环境显露的机会,使企业更加适应外部环境的变化,达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵,不只停留在战略分析及战略制定上,如果没有执行力作保证,将一事无成。因为战略管理的前瞻性,不可能是完美的,在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整,使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整,这种循环往复的过程,执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作,就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值,合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估,从而确定企业在经济社会中的地位强弱,掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是,我们是什么样的企业,将走向何方?战略选择尤为重要,在众多的规划方案中选取最有价值的,需要睿智的眼光,可采取以下的方法来实现。
(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲,是企业目标的具体体现,不是华而不实的空中楼阁,更具操作性,实用性。
(2)根据内部的调研选择。这很重要,熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣,意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性,将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面,企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配,这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时,有效地获得和利用社会资源,为我服务。另一方面,为了实现既定的战略目标,适时的对原有组织结构做出调整,正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导,是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展,市场经济国际流通,竞争空前激烈,空间更加狭小。企业制定战略规划,必须从全球的角度、大流通的眼光,无行业边际地来考虑经营战略,获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性,不断的调整和修正,使之具备较强的弹性,应对不断变化的市场和未来的不确定性,逐步的形成企业特有的,不可复制的战略优势。
创造全新的,独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争,不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体,不同类别,不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲,因循守旧,将失去竞争力,必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划,在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述,企业战略管理是一门科学,战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端,坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合,在于不断的追求和创新,才能使企业立于不败之地,成就大业。
参 考 文 献
[1]王晓辉,高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社,2010
[2]谭道明,刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社,2009
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看了“企业战略管理理论与案例”
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掌握战略的定义,企业战略的层次,战略管理的概念及定义是很重要的,来看看下面读文网小编为你带来的企业战略案例吧,这其中也许就有你需要的。
——三星的“设计革命”
创立至今的70年里,三星的成长是有目共睹,三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月,市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元,这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。07年在与索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)的竞争下,在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中,排名第20位,而1996年的三星在韩国之外几乎无人知晓,从设计上看,其产品无非是对强势品牌的模仿,除了价格优势几乎无可圈可点之处,在这样短的时期内三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。
上世纪60年代,三星公司业务在酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域,此时公司创始人李炳哲在经营22年后,决定将公司主营业务定位电子产品。
1987年,执掌三星近50年的李秉哲先生去世,其子李健熙接任董事长,次年在三星50年庆典上,李健熙号召进行“第二次创业”重组三星业务结构,将电子和半导体业务合并。 90年代初,三星开始涉足通信产品,而95年由于生产的手机次品太多,李健熙亲自下工厂树牌“以质量为荣”,带领工人砸毁价值5000万美元的次品,以决心。
93年李健熙到洛杉矶电子市场发现三星品牌少有顾客问津,受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革,他给公司的管理者发了一封声明,其中写道:“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面,无论是什么……除了你们的妻儿,一切都要改变!”为了彰显决心,李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。
1996年元旦,李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”,启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计,他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上,我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”确立了新战略之后,三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察,其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为,虽然三星的设计本身体现了较高的质量,但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导,以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节,集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品,而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。三星将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意中。
三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”,在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络,这些机构如同三星的全球文化触角,将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部,从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。除了这张全球设计网络,三星还请来美国设计教父TomHardy,将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想,是三星现代高科技产品的设计基础,并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势,启发他们的创造性思维,将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。90年代末,三星电子注资12.6亿美元全面实施了其全球设计项目。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略案例,希望大家能够喜欢!
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关于企业管理战略,有什么具体的案例分享吗?看完读文网小编整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素,它包括以下三个主要方面:
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步:
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度,将战略形成的方法分为三种形式:
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略,然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化,形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定,但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与,通过上下级管理人员的沟通和磋商,制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策,即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,确定最终的战略可以考虑以下几种方法:
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题:
⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标,有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。
战略地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先,战略地图是一种战略描述工具,它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect),包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次,战略地图把战略放到了管理活动的中心位置,而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展,推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径,它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长,这与平衡计分卡的四个维度一一对应。
1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端,而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠:收入增长或劳动生产率的提高。
2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。价值主张非常重要,因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来,一般来源于以下三种选择:卓越运营(operation excellence),比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy),比如IBM;产品领先(product leadership),比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面,并努力在这一个方面出类拔萃,同时在另外两个方面保持起码的水准,力求达到上一层的目标即财务层目标。
3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容,就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率,以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动,这些关键活动可以分为四种高级流程:通过加强供应链管理,改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务,以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络,实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。
4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础,它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础,包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。
制定战略规划的方式有五种:
第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;
第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;
第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
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中小企业要实施五个创新,创新驱动是个理念、是个思路、是个口号,可以把它具体化、形象化,用五个方面来体现完善的体现创新驱动发展的新思路,内生增长的新轨道。那么中小企业要实施哪些创新战略,小编给你推荐五大创新战略
第一个创新战略是品牌创新。
打造品牌效应,随着经济的发展,中产阶级的增多,品牌消费已经成为一个主导消费,引导企业注重产品研发、品牌打造、市场的开发,最终获得品牌效应。打造品牌是一个漫长历史过程,需要凝聚和等待,舍得投入包装企业、加大宣传占领市场,企业需要实现六个高端,打造高端品牌,从事高端竞争。1、高端研发技术,2、生产高端产品,3、打造高端品牌,4、占领高端市场、5、瞄准高端人群,6、获得高端效益。中国贫富差距很大,我们的购买力68%在富人手里,在高端人群手里,调动他们的消费欲望才能获得高端效益。低端人群求温饱,高端人群求尊严,花钱买品牌带来的是身价和尊严,带来幸福和感觉,这就是品牌效应。低端企业做产品高端企业做品牌。低端企业卖产品高端企业卖服务,把企业定位要高端化,实现高端发展。
第二个创新战略是营销战略的创新。
企业50%的精力搞生产,50%的精力搞营销,用市场开发带动产品开放,两个开发一起抓,两手都要硬企业才能真正发展起来。以前,政府搞企业注重资源开放忽略了市场开发,好产品没能买上好价格,企业今后要增强市场意识,创新自己的营销战略,补上这个短板,黑龙江才能有更好的发展,第一是我省受计划经济的影响,民营经济比重太低,应该补上这块短板,民营刚刚51.3%。浙江是91.3%。我省纵向和过去比我们有进步和南方比我们差距很大,所以要增强这方面的紧迫感,第二是现代服务业是短板,我们一产大大而不强,二产大大而欠优,三产现代服务业,发展完比重低,贡献率差。
第三个创新战略是体制创新。
改革是所有问题的突破点,用改革营造制度新红利,激活企业主体,经济才会充满活力和动力。中小企业本身也有一个体制改革的创新问题,中小企业发展到今天一部分是家族企业,靠亲戚朋友的亲情,降低企业起步的成本,现在遇到天花板效应,需要进入一个转型发展的新阶段,在自我体制创新上要实现新突破,大胆引进战略投资者,搞广泛的战略合作,然后实行股份制,股份制是产权多元化的一个创新,是激活中小企业发展的一个新平台、新路径,资产不求所有但求所用,要学习犹太人,犹太人像我们的温州人,敢于抱团搞股份制,用股份制这种新机制代替原有的家族式发展的模式。这是自我体制的创新,也是经济模式的转型升级,通过股份制大家合法入股,把企业建立规范的一个法人治理的结构,按现代企业制度健康运行。
企业是管理的主体,管理是企业永恒的主题。靠管理创新企业才能实现飞跃和跨越,管理的创新要把握形势占领前沿,要打造三种管理新模式,实现管理体制创新,从根本上打造企业的核心竞争力。第一是信息化的智能管理,企业借助互联网的力量搞信息化的智能管理,21世纪是互联网世纪,新时代是大数据时代,中国是宽带中国,经济是智能经济,企业应抓住这个脉搏,在信息化网络化管理上强化智能管理的水平。第二代互联网革命开始了,第二代互联网革命有三个制高点,第一是云计算带来大数据时代,第二是物联网助推智能物流,第三就是无线网络,实现全民网民化,网上工作、学习、生活、恋爱。所以我们应该抓住互联网第二次革命,把我们的管理信息化、网络化、数字化、智能化。第二是实现人性化的文化管理,打造企业文化,内塑企业精神外塑企业形象,通过企业文化的软实力,增强企业竞争的硬实力。企业要有自己的特色企业文化,对员工有凝聚力,对市场产生影响力,企业才能做大做活。第三是制度化规范管理模式的创新。用制度管人,用制度做事,企业家要打造一个外圆内方的企业环境,在外搞一个外圆的企业环境;内方,企业要有规矩有制度,内方强化管理,外圆开发市场,研究探索古铜钱的企业管理结构,企业才能做大做强。
以上五个创新是中小企业面对新形势应该做出的新选择,中小企业要当好创新主体,把企业引入创新增长、内生增长的新轨道,实现跨越式的新发展。
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
与的
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
与的
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在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业发展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2015年计划招聘上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
很多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应该说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人总结说,是因为IBM过于依赖企业客户。此话对,但也不对。表面原因是这样,背后的原因却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业成功的同时,特殊的印记,即基因就形成了,很难改变,也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网无数的发展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍然没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有能力“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10 多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来一直亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿,组建了信息服务平台“天天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今天,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是因为是国企,是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有成功,为什么?
不仅仅是运营商,很多成功的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网发展的机会,为什么?
1998 年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都没有大的发展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费,就可一统江湖,也就没有很多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上,都做过积极的尝试,但都以失败告终,至今仍然是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最后还成功上市。原因非常简单,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠QQ,掌握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界一直认为,腾讯坐等大家探索,一旦模式成功,他就复制,其他企业机会就很小了,因此常常被业界咒骂。微博出现的时候,腾讯依托QQ,迅速获得了倍数于新浪的微博用户,但却一直未能有大的起色。2014年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却成功上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多,但基本都以失败告终,至今仍然是以游戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000 年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的原因,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线教育,但15年后,其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好未来2010年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线教育,四年过后,2014年,好未来在线教育业务是发展最快的一年,但收入仅占好未来总收入的4%,仍然亏损。教育与在线教育,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有具体原因,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最后都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障碍。能成功超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻:MOOC不是在大学诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法,是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,一定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制,也一定是量身定做的,必然不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始,你就是一个“异类”,处处不合适,处处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,所有的时机就被耽误了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,所有大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的计划,只要人优秀,最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此,对于所有成熟成功的企业来说,一定要清醒,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但很多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样,核心的发展思路是扬长,走你擅长的路。在业务的发展上,一定是顺势而为,顺着你核心业务的紧密链条发展,而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信,而不是微博、电商等;新浪做博客、微博,而不是做游戏、电商等。
那么,企业如何抓住新兴产业与机会,尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素,我们不要期望自己赤膊上阵厮杀,更实际和可能的方式,是以资本的手段参与如收购、参股等,参与但不控制,至少不参与任何实际的经营决策和运营,如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡,但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因,获取发展的办法。#p#副标题#e#
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如果没有案例分析,企业就不能准确的把握市场状况,及顾客状况,对产品也不能够得到充分的认识。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
东风标致408:晋升神龙汽车销量最高型号
全能男神《为她而战》。东风标致408作为东风标致全系产品线下一款非常重要的战略车型,消费者画像即为“全能男神”,和《为她而战》在栏目理念上不谋而合。全能男神,为她而战!从2015年4月12日开始的每个周日黄金时段,和观众一起现场见证各位明星伴侣应对“史上最具风险挑战”,为他们加油助威,质检真爱。
此次特约合作,最大的亮点是针对东风标致408特别设置的3个游戏环节。每个游戏的设置,除了常规的外观和内饰的展现外,更重要的是从不同的角度展示了东风标致408的动力性、操控性和安全性等产品优势。
作为一档新推出的棚内综艺真人秀,凭借强大的明星阵容,电视台和栏目组的优秀创意和制作能力,《为她而战》自从播出第一期开始直至结束,在东风标致408的目标受众和重点城市范围内一直保持收视率第一名的好成绩。并且408上市仅半年就在强手如林的中级车市场扎稳脚跟并跻身主流,以月均近万的稳定销量成为中级车市场的劲旅之一。
全国销量排名上升18名 。
东风标致市场部如是说:此次特约合作,最大的亮点是针对东风标致408特别设置的3个游戏环节。每个游戏的设置,除了常规的外观和内饰的展现外,更重要的是从不同的角度展示了东风标致408的动力性、操控性和安全性等产品优势。
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案例分析是运用科学的分析方式与方法,对特定时空范围内的案例分析对象的各种信息进行系统地搜集、整理和分析的过程。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例分析材料,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
领投1.5亿元,李开复为什么看上多彩饰家?
时间进入2015年下半年,原本火热的创业投资领域倏忽笼罩了一股凉意,先是一份“O2O项目死亡名单”广泛流传,而后投中集团发布的数据似乎也印证了人们这种感觉:2015年第二季度互联网行业VC/PE的融资规模为37.89亿美元,环比下降50.36%;融资案例数222起,环比下降10.84%。投资方对创投项目由追捧躁动渐趋理性谨慎,创业公司融资遇冷,一时间甚至“资本寒冬”这样的字眼也开始出现在人们眼前。
在资本和“互联网+”两大热潮推动下,今年的家装市场一度热闹非凡,家装O2O成为最火热的创业领域之一,也是投资大热的吸金地,先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至,再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此,也未能躲过寒流的侵袭,一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示,眼下投资方的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥,远不如以前。种种迹象显示,融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。
不过,市场的看点在于总有反差存在。就在这种凉意渐浓的氛围下,一笔刚刚完成的融资给人们眼前增加了一抹暖色——多彩饰家旗下的居家换新品牌“多彩换新”日前完成1.5亿元B轮融资,而投资方是创新工场、广联达和天津惠达志远。
在这次融资中,李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖,李开复素有其独到的眼光和投资理念,而在当前创业投资普遍趋紧的背景下逆势出手,不禁让人产生一些好奇:李开复为什么会看上多彩饰家?
李开复的创业经
与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同,李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场,而是另辟蹊径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。
PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的创业力作《从0到1》中告诫创业者,创新不是从1到N而是从0到1,失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出,不要小看小的垄断优势,虽然小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成的,持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。
李开复非常认同彼得·蒂尔的观点,他认为市场未来的机遇实际上是造就一种新的垄断。互联网的作用是把很多分散的小市场如超市、书店、商店等变成一个巨大的、统一的、完全竞争的市场,从表象上看是打破信息不对称和不公平垄断,但实际是提供新的垄断机会,而且有更多标准化的需求,很低的交流交易门槛,每个商业的机会、每个花钱的机会、每个服务的使用都可能因此而被颠覆,这是每个互联网创业者需要深入认识的变化。
基于这种认识,李开复给出了创业公司的中国式成功范式:分析趋势、变化、政策——寻找小垄断的滩头阵地——高速增长达到垄断+打造优势维护垄断——扩张+复制:动用资本的力量横向、纵向高速扩张——巩固:用生态系统及合作形成护城河。
分析这个成功范式可以聚焦于三个关键词:首先是垄断,只有垄断才能获取最大的市场价值,而且市场优势建立得越早越好;其次是扩张,取得先发优势并不代表就能成功,如果发展速度不够快迟早会被赶超,但李开复也指出在创业早期花费大量资金去圈用户、抢流量并不是可持续的发展模式,因为这样得来的用户非常随机,并不是公司的目标用户,也很容易流失。创业公司推广早期应找准核心用户并建立用户粘性,只有清楚目标用户、清楚他们的需求,才能以针对性的推广实现用户增长。此外,创业公司要适时向相关领域横向或纵向拓展,完善整个生态链布局;最后是壁垒,创业者可以从技术角度建立壁垒,比如业务链上的关键技术或关键资源,也可以从市场和用户规模角度建立壁垒。
回到多彩饰家这次成功融资来看,它是不是在某种程度上契合了这个创业范式,而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践
如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践,的确能在两者间找到不少相契之处。
简单回顾一下多彩饰家的业务发展,它将自己定位于“O2O家居服务商”,专注于家装后市场的居家换新服务,目前可以为消费者提供卧室、客厅、书房、儿童房、餐厅、厨房、卫生间、阳台等居家生活八大类空间中小至一个开关面板、一个花洒、一个水龙头及一面墙面,大至整个房间、整套居室换新的专业服务。其换新服务范围涵盖涂料、艺术涂料、壁纸、木地板、集成吊顶、瓷砖、电器等近20类项目,所有服务采用的主材均与国内外一线品牌结成了战略合作,而施工人员必须通过多彩饰家职业技工学校服务技能标准化的专业培训,以“一线产品品质+专业、安全、快速、省心的标准化服务”支撑其“居家换新好帮手”的品牌理念。
在整个家装市场的创业公司中,多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者,它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大,却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求,这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份,通过积极拓展达成一定的垄断。事实上,多彩饰家目前建立起的业务体系、服务平台和组织架构、专业团队等,的确也占据了领先优势。
在这次融资之前,多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资,没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上,而是被理性地投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级等它称为“基础设施建设”的方向,形成了比较完善的品牌运作、线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年,多彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段,服务品类的丰富和服务商网络的覆盖已是首屈一指,扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。
对于O2O家居服务市场竞争的核心,多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流,而施工人员居于首要位置。因此,发展自身的产业工人队伍,这个家装市场中特立独行的动作,被多彩饰家视为一个重要的战略性举措,也是一道重要的竞争壁垒。与此同时,涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多彩饰家生态系统建设,也将会为其带来更强大的竞争优势。
多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐,拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示,投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的动向是,多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。#p#副标题#e#
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的2017创新营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
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海尔集团如何做到商业模式的创新?海尔公司又是怎么运营的呢?读文网小编把整理好的海尔商业模式分享给大家,欢迎阅读!
海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行,在论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示,一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示,当今企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是互联网消除了用户距离,颠覆了企业和用户之间的信息不对称,在零距离的时代,原有商业模式都不好用了。
张瑞敏称,在互联网时代,传统的分工理论和科层制受到了挑战,现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致,规模越大的企业分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场,例如现在的电商,淘宝、京东等都发展的很快。
企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头,而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”张瑞敏表示,今天企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,这种商业模式都不好用了。
文字实录:
主持人:
一个企业面对多样化、个性化的市场需求,如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节,有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生,他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》,大家欢迎。
张瑞敏:尊敬的各位领导、各位来宾,女士们先生们,早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分,第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求,第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换,第三个是如果一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系,首先第一个就是企业的战略和组织结构,因为美国的企业史学家钱德勒有一句话,叫“企业的成长主要取决于两个变量,第一个变量就是战略,第二个变量就是组织结构,换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题,这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少,或者我的战略就是在这个行业里成为第一,这些都不是战略,只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径,比方说我要达到这个第一,可以,但是大家都想达到第一,你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样,所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后,它一定要涉及到你整个的组织结构,所以组织结构一定要跟着变化,这就是企业的两个变量,战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下,它一定要涉及到人,人是这个变化的基础。这里头各方的角色,主要的就是三方。第一个内部就是员工,第二就是外部的用户,第三个就是利益攸关方。
第三个,这个模式如果要能够经得住时间的考验,可以可持续的话,在于这个模式有没有一个基因,这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个,就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求,我说的颠覆性探索,这里头讲的很多东西,我们直到今天还在继续探索,因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
这里头讲了四个部分,第一个部分基本上讲了一个“是什么”,就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话,那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代,互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了,第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
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传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础,就是亚当斯密的《国富论》,《国富论》提出的分工理论,分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》,到现在为止过去230多年,也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工,他特别举了一个例子,如果做一些别针的话,如果用作坊式的生产,可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做,一个人可能做几千根,这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面,第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来,所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化,它一个非常著名的就是时间动作研究,每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例,火车司炉往里填煤的时候,这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线,我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织,组织上就是科层制,科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的,当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的,他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者,中间是中层管理者,下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了,可能要十几层。
这个到现在为止,这个分工理论受到了挑战,挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,它有很有名的一本书,《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大,所谓范围经济我不光做这个行业,相关的都来做,也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强,其实差不多就是在这个原动力下,就是我把规模做大最大,把范围做到最强。这个做到了之后,等于你把门槛设得很高,我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说,现在的电商,有的发展的非常快,不管是像淘宝、京东,这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店,无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快,因为什么呢,它没有了过去的那种分工理论下的复杂,它的传递速度非常快,它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代,互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家,还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代,企业的信息主动权在企业手里,哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害,谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了,也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,比方说我要买一张机票,我可以知道所有航空公司机票的价格,但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离,所以所有的商业模式,今天企业的商业模式都要变革,因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的,就是主要两方面,一个是战略,一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工,单是什么呢,单就是员工的用户,双赢就是这个员工为用户创造的价值,他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人,8万多人在这个理论下,在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体,一般最小的自主经营体只有7个人,一下子把这个组织给细分了,把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下,这个组织也改变了,我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织,我们不再是一个正三角式的组织,而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易,变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的,你比方说先是设计,设计出来之后是制造,制造出来之后是销售,销售出来之后是售后服务,它是一个串联的流程。现在变成一个并联的,也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计,设计的时候用户就要在里面,供应方就要在里面,大家都在里面进行这个设计阶段,也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一,很小的一个自主经营体他要去创造一个市场,所以它要建立一个生态圈,也就是说它不一定用你集团内部原来的资源,它可以去整合外部的资源,所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份,到现在为止八年的时间,应该说在这当中也经过了很多的曲折,其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的,这两个变量之间实际上是一个从属关系,这就是从属理论,战略决定组织结构,组织结构从属于战略。打一个比方说,战略就像人的脑袋一样,组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转,脑袋向右看了,但是身体没转过来,那你不可能向右走过去。所以说,这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点,首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产,但是你怎么样分解到员工身上其实很难,或者根本做不到,也没有去想做。这里讲的主要是三块,第一个是资产,第二个是用户,第三是损益表。
第一个资产,企业都有资产负债表,但是这个资产的优劣与员工没有什么关系,它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则,第一个叫做实现原则,第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢,就是权责发生制,也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了,我把这个货卖给一个商店,商店给我开了发票了,在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来,但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。
另外一个就是配比原则,简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用,摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础,就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债,他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的,现在100万的产品给了商店,商店我这里记着销售了,那就没事了,但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上,这是你的负债,你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题,不是收回钱的问题,一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的,我要的是用户资源,你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点,不是光收回钱来就可以了,你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了,都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢,传统报表是费用摊销,在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用,你比方说我出差,我可以住什么样的宾馆,我可以报销多少钱,可以。但是要和你的损益挂起来,你没有挣出这个钱就是你的亏损,所以每个人都非常重视投入产出,而不是规定我可以花的钱,我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了,过去企业的用户由企业创造,这是肯定的。所以德鲁克有一句话说,每个企业要问自己三个问题,首先是我的用户是谁,我给用户创造的价值是什么,我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业,企业回答不出来,这个都是非常难的问题。但是作为我们,要把它变成全员契约,每个人都要有自己的用户,这不是企业要有用户,这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售,一个销售最基层的自主经营体,一个团队是7个人,他管着一个县,这一个县所有的用户由你来创造,所以我们叫“我的用户我创造,我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户,是我的单,所以我的用户我创造。我的增值我分享,创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢,它完全变成自主经营的了,而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权,现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单,就是我知道损益是多少,就是是什么,但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了,或者成本高了,但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表,战略损益表就是从创造交互用户切入,然后创建可持续增值的生态圈,也就是说我的用户是交互用户,我这个增值变成一个生态圈,而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表,很简单的就是收入减去费用、成本等于利润,基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分,我们这个名也是在全球维基的一个,这是国外一个教授他的一个提议,叫做“宙斯模型”,就是把四个象限,每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户,第二是人力资源,第三是预实零差,第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们的战略,我们的战略就是创造一个交互用户,所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样,过去我们对用户完全是咨询式的,我们可以发很多的问卷问用户,你到底喜欢什么样的产品,对我们产品有什么样的意见,这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互,当然我们现在正在推,对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户,而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互,再自我增值,所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西,你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验,全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户的一个承接,承接这个资源。也就是说有了这个目标之后,你再由谁来承接他,就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。
第三个就是要落地,现在目标有了,承接资源也有了,说这个目标很好,这个人也说我保证完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我们有个日清体系,每天要保证落地,每天要到人到日。
这里头有三个“零”的原则,第一个是零是零库存,我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制,就是说现在产品不要说零库存,零库存就是说用户要马上提供,用户不要不能变成库存,不要说零库存,就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了,现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题,他马上就说这个我承担不了,这是研发的问题,或者供应链的问题,好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转,都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道,我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了,这个产品是给谁的,但是我现在没有做到这一点,我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的,直接发到那个地方去,但是还有一些没有做到,正在推的一件事。
第二个就是零签字,现代企业里头签字是很厉害的,特别是大型企业,特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字,但是没人负责,真正出了事所有的人都不会负责,因为签字人看到前面有人签字了,我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了,你负责吧,都互相推诿,其实真出了事谁都找不着,而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管,而是一定要事先的预案,就是说全面的预算体系,这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体,没有自主经营体一个个的落地保证,你这个零签字根本也做不到。
最后一个零就是零冗员,人单合一就不应该有多余的人。
最后一个闭环优化,所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升,所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动,人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高,我可以拿这个单来招聘有高水平的人,我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单,完成了这个单可以得到更高的价值,下次再提出比现在更高的目标,就可能来优化再更高的人,不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化,这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。
这个战略损益表落地的时候,每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了,原来是企业一张损益表,现在变成了战略损益表,而且每个人要有一个战略损益表,那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴,这个横轴就是传统的数,我这个销售额是多少,利润是多少,和一般的企业都一样,这是需要的。我们这定的是二四六八分区,就是达到行业的平均水平,一直成为行业的第一,一直成为行业领先,一直到不断的优化,当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴,横轴可以说是果,纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限,我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人,变成每个人的负债,也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区,你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制,体系就是开放体系,所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台,并联平台就是说你很多的资源都是社会上的,而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制,就是人单自推动,有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后,从2分区之上到10分区之间,就是从你做了一个样板扩展到这个全部,最后到10分区,大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的,当然现在好处是有信息化了,到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来,这是非常复杂的工程,我们已经做了很长时间,但是很难做到位。
下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的,过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单,内部员工之间的关系就是层级关系,就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系,你比如说和供应商就是价格,我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间,企业是主导关系,这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索的就是把它压扁了,把正三角倒过来变成一个倒三角,再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系,合作方变成一个合作的关系,用户也参与我们的设计,这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞,一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈,它这个组织不是固定的,人员也不是固定的,是根据需求随时来改变的。
这里头很重要的就是自主经营体,这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素,第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度,熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱,使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系,完全引进各方面的最优秀的资源。
所以我们这里有四个字,叫按单聚散,就是以这个单聚了这5个人去完成,下一个单可能目标是不一样的,不一定是这5个人去做,我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的,过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目,不停由他们去干,我们这个完全是按单去变人,而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环,我们叫人单自推动的循环,因推动果,果推动因,就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类,一类叫传统型,一类叫卡里斯马型,一类叫法理型,所谓传统型就是世袭制,子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念,也就是说人有非凡的魅力,像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型,按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的,像韦伯所说的这种类型,我们是另外一种,就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他,过去是他的上级领导,现在是他的用户,所以他一定要听从用户,用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致,有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词,其实这是一个境界,每个龙都不会互相混乱,每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。
刚才说的是我们一些探索,下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界,一个是管理无领导,一个是供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战,美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯,这个经济学家提出的企业边界,他对企业的划分很简单,交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界,也就是说你比别人做的成本要高,没有竞争力你就不要做,你做的比别人有竞争力你就多做,所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了,互联网时代是一个没有边界了,像这个众包模式,沃尔玛的众包连销售都可以众包,顾客你顺路可以给其他顾客捎着货,像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包,也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。
再一个跨界经营,谷歌做无人驾驶汽车,典型的跨界经营,这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本,就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事,这个事能干到什么程度,如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力,按照科斯的理论我就不应该干了,但是我可以整合外部的人,我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊,曾经有一个非常有名的乔伊法则,他说他对科斯定律提出一些质疑,说科斯定律有瑕疵,什么瑕疵呢,无论是谁,大部分聪明人总归是为别人工作,也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的,你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激,《世界就是你的研发部》,你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员,为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出,我的研发部很厉害,我有多少多少博士,我有多少多少海归,其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲,是我们追求的一个很大的目标。
第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制,互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司,福布斯杂志前一段时间发表的那个文章,把我们还作为一个封面,他的题目写的就是海尔消灭中层,这个是挺刺激的,应该说中层消失了,没有中层,你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业,你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。
第三,供应链无尺度。过去我们就是大规模制造,特别是中国企业,主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制,你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了,所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计,当然怎么来做这是很大的一个题目,这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。
第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化,主要是这三部分,内部员工、外部用户加上合作方,最后我们的目标就是追求全员契约。
先是从员工来讲,简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人,其实有的中层他既是下指令的指令人,他也是接受指令的,他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢,把它变成一个接口人,也就是说不是要你把这件事做好,而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子,我们做国际市场的人他们过去这一个团队,比方说10个人来做某一个国家,比如说做尼日利亚市场,可能是10个人来做,现在就变成了1个人,我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源,甚至他们做一个项目的时候,包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力,但是他不知道那个项目到底是要什么,所以一下子把它整合到一块,那就完了。非要自己人去做,没有这个必要,所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子,像我们研发现在1100多的接口人,接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了,这5万多比较主要的,比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。
有个教授问我,国际上购并80%可能是失败了,失败的原因最主要的就是跨文化融合,这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题,为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象,但是人的本质都是一样的,所以就是康德所说的:“人是目的,不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人,都不能把自己和他人当做工具,而应该当作目的,因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的,而不是工具,这个问题也可以迎刃而解。
我们现在初步的一些成果,左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位,前十位唯一进入的一个中国企业,海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业,所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高,主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲,在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。
从报表上来看,一个是利润,企业重点的两个指标,一个是利润,一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年,利润的复合增长率达到35%,这个主要原因在于是一个自主经营体,因为每个人都要为自己的利润负责,所以利润的增长可以保证可持续的发展。
另外一个CCC,CCC是企业报表非常重要的一个指标,营运资金周转天数,我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔,曾经达到了负的37天,现在戴尔也不行了,也达不到这么高,现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天,我们原来是正30天,现在有些企业是正的40天、50天,你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿,但是负的10天,我10天的营运资金都是多出来的,我可以来运作。
最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾,就是“这是最好的时代,这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面,互联网对于你就是最好的时代,如果你背离它,那么互联网对我们每个企业就是灾难,就是最坏。
谢谢。
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在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。管读文网小编把整理好的企业商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课,那么,企业如何设计商业模式呢
第一步:界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群,他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定,决定了企业为谁创造价值,企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群,
一是要有清晰的界定,没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模,没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候,首先需要分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说,企业赢利的难度并非在技术与产品端,而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求,也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想,佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品的技术创新程度较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限,不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便,这些顾客不需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单的操作,在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现,因此许多网络公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景,但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险,新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损,大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。
第二步:不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务,利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构,好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性,或者根本不创造利润,就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在,当微软推出windows1.0时,这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿,只有在1990年windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT,新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来,在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景,微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术,微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步:打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少,企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利102亿美元,能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫,找到了属于自己的财富增长点,西南航空主营国内短途业务,由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜,一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到,但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径,很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在哪个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位,对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作,劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步:疏通括宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式,它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本,戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度,利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周,而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元,市值200亿美元的国际连锁超市集团,其成功的关键是为客户提供了优异的渠道,在家乐福产生前,法国拥有高度分散的小商店系统,他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道,客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店,这一渠道的多重失效和低效,激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道,而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步:建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户,保护利润不流失而采取的战略控制手段,利润公干是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动,比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了BETA摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干,结果最终成了市场上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都不具备竞争优势,但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作,JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑,在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面的使用系统,比微软先进得多,然而竞争的结果是:1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是读文网小编为大家提供的企业商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“企业商业模式创新”
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
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看了“商业模式创新战略转型”
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