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企业战略中的5P模式大家觉得陌生吗?看完读文网小编整理的企业战略5p模型后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
精髓之一、文化战略管理
文化战略管理分两个层面,即内部文化管理和外部文化战略管理。内部文化战略管理需要解决的是内部价值观统一的问题;而外部文化战略管理要解决的是外部文化认同的问题。
大部分合并、并购和重组的企业都会面临文化整合问题,实际也就是要解决相互之间价值观冲突的矛盾。明基并购西门子手机事业部引发的离职风波,就是价值观冲突的典型案例。如果企业内部员工能够形成一致的核心价值观,那么企业在决策上就容易达成一致,进而形成强大的合力。这样也是一种战略规划。
企业一旦解决了内部文化管理的矛盾,就将面临外部文化战略管理问题。许多跨国企业水土不服,就是因为企业原有的战略管理思想和文化背景与所在地文化产生碰撞,并无法融合所导致的。要想解决这一问题,就必须研究所在国、所在地和所在行业的特色文化,并利用人才本土化实现企业本土化,最终融入当地文化之中。tcl和联想等许多国产优秀企业在国际化过程中也都遇到了水土不服的问题,其实就是没有解决好跨文化的问题。
精髓之二、修身
儒家思想提倡群体本位和伦理至上,因而强调“经世济民”的人生目标。具体到企业内部,群体本位体现为员工之间的“和”、企业对员工的“仁”和企业对社会的“义”。企业员工强调团队精神,以“和”为本,待人以诚。企业对员工则是要“仁”,强调以人为本。张瑞敏在谈到海尔体制改革的时候曾表达过这层含义:海尔发展到今天,我个人已经没有什么好追求的了,但是,跟着我一起水里来火里去的老哥儿们,我不能眼看着他们退休了,然后过着清贫的生活。因此,要推进海尔的改制,让他们晚景不要太凄凉。企业对社会要讲“义”,谈奉献。
精髓之三、制度战略管理
韩非在《用人》中写道:“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立。”意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。这实际上为制度化、规范化的管理战略提供了依据。华为公司管理理念中的“任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度”、“规范化管理本身已包含监控,它的目的是有效、快速的服务业务的需要”和“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”等,体现的就是一种制度化和规范化管理的诉求。而在这种制度化和规范化的管理下,华为正阔步向前迈进。
精髓之四、正心
佛家思想奉行克己观念,引导人们戒除“贪、嗔、痴”,以免除无谓的烦恼,影响自身的理性判断。海尔一直以“人人是人才,赛马不相马”作为人才选拔和培养的标准。赛马是看员工在实际工作中的表现;不相马意味着不以你目前的学历和以前的成绩来评价员工。盛田昭夫在位时,索尼公司在管理中不问学历、不计经历,曾为了杜绝人们的偏见,把所有的人事档案都付诸一炬。这实际上都是要求企业领导者和管理者在经营管理中要不带偏见,统一标准,规范行为。总之,无论是西方管理还是中国式管理,只要能在硬性战略管理与软性战略管理之间找到一个平衡点,都会取得不错的战略管理绩效。而中国式战略管理如果能灵活地运用以上所说的三招两式,必定会利器所至,无往不利。
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企业战略的5P模型是什么意思啊?有什么主要的内容?看完读文网小编整理的企业战略的5p模型后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
公司战略有三个层次:总体战略(公司层战略)、业务单位战略与职能战略。
公司层战略是公司最高层次的战略,企业从事哪些业务,进入哪些行业,不同业务之间如何进行资源的配置,都属于总体战略的范围。特点:业务组合、资源配置。
业务单位战略又称竞争战略,属于公司的二级战略,涉及业务单位的主管和辅助人员,设立业务单位战略的目的是为了在经营领域中有效的竞争。如果是一家单业务的公司,总体战略与业务单位战略是合二为一的。特点:竞争。
职能战略顾名思义是职能层战略,涉及企业内部的各个职能部门,职能战略是为各级战略服务的,会提高组织的效率,另外,在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。特点:效率。
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企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,一起来看看吧!
(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想企业文化建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
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七、问题解答
战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是“瓶颈”
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:
(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。
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企业战略管理相信大家都有听过,关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧,看完你就明白了!
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟,固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外,如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业,近十年已经作为一种新型的经营方式,国际上正被广泛应用,并且在中国取得了良好的业绩,扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习,近几年来得到了快速发展,注重“情感经营”和人性化、个性化的服务,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培养,推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场,越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中,既包括外资、合资餐饮企业,也有本土大型餐饮企业,以及中小型品牌企业。如:台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中,东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市,但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史,大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式,更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势,有着极强的竞争能力,因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力:作为一个理性的经济人,供应商希望通过提高其讨价还价能力,
而在本行业中取得更多利润。十多年来,肯德基在中国不仅自身的发展迅速,同时还带动、发展了国内一大批相关行业,形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局,每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量,全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系,并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌,并不缺少供应商,因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的,供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力:一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: (1)购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言,购买者的总数是庞大的,并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多,较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
3、 新进入者的威胁:新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大,同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高,是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式,逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品,借助媒体、明星的代言怒刷存在感,例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛,还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁:替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里,麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化,已经充分正握中国人的习性,将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品,推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家,而麦当劳的连锁店仅3200多家,肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位,但随着中式连锁快餐的的崛起,肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度:KFC虽然占领了很重要的地位,但随着中国市场开放程
度的提高,其同行业的进入渐渐的影响到了其地位,如德克士,麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位,KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析,我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈,而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位,且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑,KFC需要进行进一步的创新发展,并加强于中国本土实际相结合,争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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明晰的企业战略对于一个企业的发展至关重要,它是航标、是指南针能够指引企业在正确的发展轨道上前进。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理经典例子吧,欢迎阅读!
有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠,其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”,并能享受多久。奥克斯把采购环节的供应链拉长,直接寻找迷宫深处的奶酪,是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?
不久前,宁波三星集团宣布,其旗下的奥克斯空调已经全面进入空调零配件制造产业,把奥克斯空调的供应链拉长,实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯声称,此举意在嫁接奥克斯成功管理模式,创造新的利润空间。
国内空调业还没有过如此全面进入零配件自制的企业。有关资料表明,国内空调企业零部件的自制率大都在30%以下,而且在零配件采购上,他们都有供应周期长,物流速度慢等劣势。全面进入“垂直一体化供应链”,在空调产业,奥克斯还是第一家,但业界人士仍不免提出质疑:奥克斯真的无后顾之虞?
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”,在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例,20世纪初期,亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头,并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来,福特在对福特王国失败的分析时发现,没有哪个厂家能够自给自足,在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中,企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上,而是平均分派于企业的经营活动中,致使企业有限资源无法得到合理利用,企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外,我们还不得不承认一个事实,即便是企业目前资源比较充盈,能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配,但在市场变化及整合的过程中,企业的抗风险能力就比较低,而一旦其中一环受到影响,出现“黑洞”,就会迅速波及到相关链上,致使这块“痈”削掉舍不得,要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明,目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中,利润率最高的是克莱斯勒,而它的零配件自给率也最低,只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”,通过运作上市,把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去,以提高竞争力。无可否认,德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发,保证了零配件的质量和供给,对通用公司的发展起到了重要作用,但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势,削弱了通用公司的竞争力。
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“全力进入零配件自给,我们相信自己能够成功,实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来,无论会有多少后顾之虞,奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响,投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器),都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域,起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前,奥克斯空调器上用的铜管,全部依赖外部采购,供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时,国内加工空调铜管的企业还不是很多,所以尽管这两家企业的退货率比较高,但一到空调生产旺季,企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上,有时候,各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是,从近300公里外的余杭运抵宁波,有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装,对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
奥克斯这样做的理由有三:一是公司的另一大主导产品电能表,95%以上的零配件实施自制,不但有效降低了成本,提高了品质,还避免了被上游厂家“扼脖子”,这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段,提高零配件自制率,只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外,零配件企业除了保障自给外,还必须参与市场化竞争,即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去,让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验,求生存、求发展,避免“一家独大”的现象出现。综合以上理由,郑坚江认为,建配件厂利远大于弊,何乐而不为?
据中国家电协会统计,1999年,我国空调产量1250万台,2000年高速增长到1826万台,2001年产量高达2363万台,增幅接近30%,据不完全估计,2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月,我国空调生产企业已达400多家,但在2001年度,全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%,其中,奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年,奥克斯的目标是销售150万套,力争进入前四强。有媒体分析,空调市场格局尚没有稳定,各个企业将以速度比拼市场,企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力,将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为,在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上,奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来,就必须以市场和成本为竞争优势,市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台,计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调,就必须在质量和价格上打破“瓶颈”,提高性能价格比,这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后,一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间,都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方,供货极为方便,无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外,由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围,奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件,用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计,确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理:有质量的增长才叫长肌肉,没有质量的增长只是长脂肪,而没有质量的不增长那就是癌症,没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理,就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施,但由于各种客观原因,总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说,“对外协铜管厂,你可以进行质量评审,可以提出定制要求,一旦质量出了问题,还可以追究赔偿责任,但产品的生产质量最终还是得由对方把关,无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业,树立百年品牌,自建零配件分厂,做什么,怎么做,按什么标准做,做得怎么样,我们全都了然于胸,有问题可以直接纠正,不但有效保证生产的及时性,还可以不让质量出一点偏差。冲着这点,上千万的项目投资就值得!”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上,奥克斯实施自制,有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计,除去零配件物流费用不说,单单通过自制,仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说,目前奥克斯每一种自制件,成本都比外购低,而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子:从2000年初自建“两器”分厂以来,这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右,而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’,占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后,整机的成本优势自然也就显现出来了。”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前,奥克斯空调除压缩机、包装物外,90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止,我们都能一直做到售价比别人低,质量却不逊于国内同行;质量同等优异,价格却可以卖得更低,这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍,在空调零配件厂家最为集中的宁波,奥克斯一贯实施采购价格比较制度,拿配件自制和对外采购比成本、比质量,如果自制比外购更划算,则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式:直接引进加工设备、专业人才及生产技术,或者干脆来个“连锅端”,收购、兼并现成的配件厂,同时实行承包制度,这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期,无法一开始就实现低成本生产,适当给予业务上的“关照”和扶持,允许它的生产成本在一段时期内略高,加快其成熟壮大,这叫“培育法”。培育期通常只有2~3个月,过了时间,如果还不能有效降低成本,就按照市场经济规律办事,减少乃至取消给它的订单数量,直到其整改见效为止。
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企业战略如何做分析,能怎么分析?看完读文网小编整理的企业战略分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)总体层战略
总体层战略又称公司战略,是企业最高层次的战略,是企业整体的战略总纲。
在存在多个经营单位或多种经营业务的情况下,企业总体战略主要是指集团母公司或者公司总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业总体目标。它主要强调两个方面的问题:
一是“应该做什么业务”,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;
二是“怎样管理这些业务”,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。
(2)业务层战略
业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务,或者生产多种不同的产品,有若干个相对独立的产品或市场部门,这些部门即事业部或战略经营单位。
由于各个业务部门的产品或服务不同,所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同,企业能够对各项业务提供的资源支持也不同,因此,各部门在参与经营过程中所采取的战略也不尽相同,各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营活动的战略,即业务层战略。
业务层战略是企业战略业务单元在公司战略的指导下,经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划,具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案,是企业的一种局部战略,也是公司战略的子战略,它处于战略结构体系中的第二层次。
业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况,相对于总体战略有一定的独立性,同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内,企业如何展开经营活动;在一个具体的、可识别的市场上,企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面:贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。
对于只经营一种业务的小企业,或者不从事多元化经营的大型组织,业务层战略与公司战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域,在什么样的基础上来开展业务,以取得顾客认可的经营优势。
(3)职能层战略
职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略主要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题,重点是提高企业资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体,其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实,并使各项职能之问协调一致,通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
简而言之,公司层战略倾向于总体价值取向,以抽象概念为基础,主要由企业高层管理者制定;业务层战略主要就本业务部门的某一具体业务进行战略规划,主要由业务部门领导层负责;职能层战略主要涉及具体执行和操作问题。
公司层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部,企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提供方向,并构成下一层次的战略环境;每层战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以,企业要实现其总体战略目标,必须将三个层次的战略有效地结合起来。
看了“企业战略分析”
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什么是企业战略的经营领域分析呢?有哪些内容?看完读文网小编整理的企业战略经营领域分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
营战略制定的程序包括如下几个步骤:
1)确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命,建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源,并影响组织许多其他活动,因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。
2)识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变,或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到,重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。
3)环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成,它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面,它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上,认识到企业面对的威胁是什么,面临的机会又是什么。
4)资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。
5)确定战略改变的程度。通过环境和资源分析,可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。
6)战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距,那么这时就是制定新的战略计划。
7)战略的实施。战略一但决策就必须执行,即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略,除非得到有效的实施,否则不会对组织有任何益处。
8)战略控制。在战略实施的过程中,管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。
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企业战略管理既是企业管理中的重要组成部分,又是一个实用性和可操作性极强的研究课题。战略管理是企业管理过程中不可缺少的,甚至起着关键作用的管理艺术和科学,它已经成为企业管理中的重点和核心。那么企业战略怎么在职位分析上落地?
当波特的竞争三步曲风靡世界的时候,几乎中国每一个企业都在思考自己的战略,都在寻求自己“获取竞争优势”的方法,如何“基业长青”、如何“从优秀到卓越”,寻求自己的“行动纲领”……形色各异的著作、咨询、培训等等席卷了所有企业!这时,有人站起来说:要战略落地——头在云里,脚在地上的方法是不行的。但是,事与愿违,几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁,落满尘土!于是,绝大多数企业绕了一圈又回到了原地!
造成这种情况的重要原因是缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持,而从组织的流程的角度看,根本原因是人力资源流程的混乱,这种混乱的表现是多方面的,在企业价值链的各个环节都有强烈的体现。比如1993年的IBM,被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的大象。
当郭士纳出任IBM的CEO的时候,在一片质疑中,他说:“IBM现在不需要什么愿景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略”。在随后的时间里,他致力于重组公司结构、运营流程的重建、建立以业绩为导向的激励机制、与员工沟通等等。9年后,IBM成为全球最赚钱的公司之一。如果说郭士纳在IBM的变革对我们有很多启示的话,我认为最重要的就是他对战略如何在人员流程上的落地的策略,或者说就是从职位分析上进行了战略的落地。
首先,是明确了两个问题:一是执行战略比制定战略更重要。战略的执行者只能是企业的员工,每一个员工都必须是参与者。领导者必须亲力亲为这项系统工程,而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。职位分析需要解决的就是:告诉员工公司的目标是什么,如何实现这个目标,每一个员工分别扮演了什么样的角色,他们如何实现这个角色定位,评价标准是什么。郭士纳的做法很简单,让员工参与到公司、部门的决策和角色定位中去,于是每个员工都能够对公司战略有很深的理解。二是职位分析也要解决员工发展、激励和评价的问题,从人性的角度分析,有学者认为基因起到了重要的作用。我们的所有身体和行为的特点都是由染色体决定的,细胞内遗传密码的解译和产生实际效用的过程被称为基因的表达,而基因内所带信息通过基因表达得以放大的程度,与外界环境信号的数量和持续时间长短是相关联的。
如果把基因里的信息分成两种(进化心理学的观点):以自己为中心和以他人为中心,那么特定环境下哪种类型的天性表现得更明显,主要取决于个体所处的环境因素,以及个体对这样的环境因素的理解。因而,职位分析应该具有明确的目标导向,为员工创造怎样的“角色环境”引导其自我认知就非常重要。郭士纳一个非常成功的做法就是给员工发Email和便笺,加强与员工的沟通,营造了组织内部良好的社会氛围,激发了员工的自愿合作行为。郭士纳能说出很多员工的名字,以及他们的职责。
第二,战略落地在职位上的要求就是管理到位。职位分析应该明确职位职责与权限,确立职位之间的互动关系,规范对任职者的任职能力的要求;并且要让员工对于职业发展通道有更多、更深刻的理解,提升人力资源管理的战略价值。员工对于自己角色定位的理解来源于对组织结构、组织业务流程的理解。职务分析的过程可以让员工、相关员工、客户都参与进来。但是现在的职位分析方法往往缺乏这个过程,试图强制员工适应现有的岗位。
第三,职位分析是分层次分类别的。这个层次我理解有两个方面:一是职位内部结构的层次,目标、职责、任务,会因为工作环境和任职者的不同有很大的灵活性;二是从企业战略来说,员工的战略价值定位是分层次的,比如Snell的人力资本架构图,把人力资本分成四类。那么随着人力资本的不同,相对于这些人力资本的职位、职务的分析就应该是不同。职位分析的灵活程度与职位(人力资本)的价值程度成正比。
第四,职位分析的方法应该是和职位分析的目标导向紧密结合。传统的分析方法大致有个人重点法和岗位重点法两大类。根据目标,比如为招聘、培训开发、绩效评估、报酬决策、生产率改进等不同的导向应该采用不同的方法。在战略与职位之间,“组织”成为实现战略的一种工具,即可能颠覆了以前组织的概念。团队、项目小组的出现和发展适应了竞争环境的需要,由此带来对职位分析方法的变革驱动。
职位分析的过程中应关注三个方面:企业战略对于职务的要求,更多地关注未来变化的要求;信息的收集方法;分析工作。应以事实分析为依据,凭借系统化、专业化的工具、手段、流程,构建人力资源管理平台,提高人力资源管理的理性程度。
同时也需要坚持对职务分析的目标导向的动态管理,在职务分析过程中出现误差的原因可能会很多,但事实上,大部分不精确的情况很可能仅仅是因为工作描述变得过时的缘故。因此,职位分析过程除了要对工作进行静态的界定以外,还应当关注和适应工作性质所发生的变化。郭士纳认为,这需要管理者“主持整个流程”,保持顺畅的信息渠道,及时作出决策。
第五,适应于基于战略的职位分析,就要有企业崇尚高绩效、高效率、推崇自愿合作的企业文化,鼓励员工以他人为中心的人性的凸现。这也是适应知识型企业的要求。而在传统企业中,在一些知识型的团队和项目组中,也要以这样的文化支撑。郭士纳在执掌IBM时,首先就是要“颠倒过去的世界”,变革企业文化。
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1955年,当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时,它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程,却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。下面是小编分享给大家的沃尔玛的企业战略分析。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有,直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年,沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间,沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇,开办了店名“5-10美分”的廉价商店,只是当地一家名不见经传的小企业。1962年,沃尔玛公司开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。
1983年,第一家山姆俱乐部建立。1988年,第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店,分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式,全部由该公司控股,实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。
在沃尔玛,消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上,它力求富有变化和特色,以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多,包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。
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全球经济一体化和现代科学技术的突飞猛进,标志着知识经济的到来。在全球企业竞争日益激烈的环境下,科技型企业成为全球第五次并购浪潮的主角,世界范围内的科技型企业围绕知识资源的获取、积累和应用进行了大规模的并购活动。那么企业并购战略做什么分析?
对目标公司的财务分析十分重要,主要是为了确定目标公司所提供的财务报表是否真实的反应了其财务状况。这一工作可以委托会计师事务所进行,审查的重点主要包括资产、负债和税款。审查资产适应注意各项资产的所有权是否为目标公司所有;资产的计价是否合理;应收帐款的可收回性,有无提取足额的坏帐准备;存货的损耗状况;无形资产价值评估是否合理等。对债务的审查主要集中在查明有无漏列的负债,如由应提请公司调整。另外,应查明以前各其税款是否足额即使胶囊,防止收购后由收购公司缴纳并被税务部门罚款。
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企业融资战略是指企业为了有效地支持投资所采取的融资组合,融资战略选择不仅直接影响企业的获利能力,而且还影响企业的偿债能力和财务风险。下面是小编带给大家的企业融资战略分析。
企业融资战略是企业发展战略的重要部分,也是中国企业制定和实施企业发展战略的被忽视,却是最重要的部 分。但是,在当前,中国企业的发展战略本身就不被重视,或是被严重误导误读的情形下,讨论企业融资战略也是难以被企业理解和接受的。
从另一个层面上说,在没有企业发展战略的企业类型中,制定切实可行的融资战略,对于寻求外来资金推动企业发展和扩张,仍然是必要的。
该上市公司准备开发和运营一个数字化社会服务网络系统,即基于网络运行和终端设备服务的公用和社会事业收费资源集合的服务平台,以及所搭载的资讯和广告服务。该项目刚刚完成项目可行性研究和试点区域的示范建设,该公司期望融资或募集资本迅速在国内各主要大中型城市形成渠道垄断和市场垄断,切断后来投资者、模仿者的生存机会。
该上市公司在股市继续募集资本(增资、扩股、发行债券等)的机会很小,信贷融资能力较强,但是短融长投难以奏效。该公司对项目市场目标明确,但对于项目的投资运作以及融资规划模糊。该项目运营计划的业务涉猎范围过于宽泛所导致的投资人对于项目盈利能力和竞争力的担忧,同时项目概念松散,缺乏符合投资需求的简单明了的概念描述,市场定位也缺乏可操作性。现有的融资运作机构不能凝聚成为一个团队力量,(居然以所谓建立融资后备队伍的方式寻找资金来源)缺乏和不具备融资的知识能力和操作经验,企业旧有的体系、派别与文化遏制形成新的、强有力的经营文化。
该项目的设计(概念集合)人员在项目推广和资金募集过程中,竭力讲述和渲染该项目的广阔前景,特别是该项目终端上所能够搭载的延伸服务,因而大大弱化该项目的核心投资价值和竞争力,即庞大而快速的现金流量和相捆绑的金融产品和服务。因为,投资人看到的是项目投产后的价值、盈利能力和现金流,以及在此基础上的安全退出保障,对于将来的市场空间和拓展领域、行业,不是私募投资者所关注的。
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企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。
帕累托的80/20法则告诉我们:在任何系统中,所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的,我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中,发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。
1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略,如果没有很好的执行力来贯彻,也会变成一纸空谈,成为无法实现的空想。因此,现代企业越来越重视企业的执行力,寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量,它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式,通过激发员工的积极性和创造性,使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略,将之有效地实施、实现。
2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展,关键是要使企业在竞争中保持竞争优势,通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化,都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有,企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持,更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘,不仅使企业员工获得精神激励,激发出创造力和创新热情,而且能够整合创新力,更加有效地利用创新资源,使企业获得强大的核心竞争力,从而保持长足的发展。
3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要,也是企业发展的需要。对企业而言,实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力,让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来,以主人的姿态承担起推动企业发展的责任,在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说,构建企业战略文化,就是一种全面落实“以人为本”,打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。
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品牌是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知,是一种信任。品牌已是一种商品综合品质的体现和代表,当人们想到某一品牌的同时总会和时尚、文化、价值联想到一起。下面小编给大家讲下品牌延伸的战略分析。
一个品牌在一项新业务或产品上的延伸是否成功,首先要看该项新业务本身是否成功。如果企业的新业务或产品不成功,那么企业的品牌延伸肯定不成功。因为一个成功的品牌是不能徒有虚名的。如果说一个品牌有“名”“实”之分,那么业务本身的成功就是品牌之实。长期以来,人们对品牌延伸的认识主要集中于新、旧业务或产品之间的相关性上,没有认识到业务运作本身的不成功也是导致品牌延伸失败的一个重要原因。
可以说,每个公司每天都在寻找新业务或产品。一旦找到新的业务或产品,企业家们会习惯性地将自己已取得成功的品牌用到新业务或产品上。所以说,品牌延伸是企业每天都可能做的事情。为了寻求品牌延伸的成功,我们需要研究新业务或产品成功的关键所在。
成功的品牌必然意味着其业务或产品的成功。为此,我们需要在品牌延伸之前对原有业务的成功因素和新业务需要的成功因素进行分析,其中的重点是关键成功因素分析。否则我们就不能从战略上理解品牌在已有业务上的成功,对品牌延伸的前景也无法把握。企业业务的关键成功因素主要集中于以下几个方面:新产品开发、生产规模和成本、销售渠道、促销策略和技巧以及售后服务等。为了品牌延伸的成功,我们需要解决以下几个问题:
⑴原有业务的关键成功因素是什么?新业务的关键成功因素是什么?
⑵本公司在原有业务上的竞争优势是什么?
⑶如果新旧业务的关键成功因素一致,我们能否将公司在原有业务上的竞争优势移植到新业务上去,建立起竞争优势?
⑷如果我们没有新业务要求的竞争优势,能否在短时间内培养起来?
⑸如果能在短时间内建立起竞争优势,在行业中的优势地位如何?
新业务的成功是基础(一) 目录 品牌延伸是战略问题新业务的成功是基础(一)新业务的成功的基础(二)形象接近是关键(一)形象接近是关键(一)
如果对这五个问题的回答是比较令人满意的,那么可以说,品牌延伸已经具备了成熟的业务条件。如果不是这样,品牌延伸就没有必要的基础,其中充满了太多的不确定因素,尤其是不能确定关键成功因素和竞争优势。
就现状来说,众多的品牌延伸失败了,其中有一个带有普遍性的原因就是新业务本身没有取得成功,而不是品牌本身的问题。新业务不成功的原因主要是战略失误。即不清楚新业务的关键成功因素或者没有在一定的时间里建立起竞争优势。
如果新业务运作相当成功,就说明公众愿意或比较容易接受该业务,该业务在公众心目中的品牌形象肯定也不错。新业务的运作成功肯定会对品牌延伸的成功助一臂之力。公众对品牌的忠诚并不是从品牌本身开始的,而是从品牌对应的业务或产品开始的。公众之所以忠诚某个品牌,是因为该品牌的产品或业务给公众提供了令人满意的价值。公众是不会不接受业务或产品而只接受品牌的。公众接受了企业的产品或业务,也就接受了企业的品牌,品牌与业务或产品的关系是皮和毛的关系——业务或产品是皮,品牌是毛。“皮之不存,毛之焉附?”
可见,新业务本身的成功既是企业经营的战略目标,也是品牌延伸的战略前提。没有新业务的成功运作,品牌延伸就是一句空话。但是新业务本身的运作成功仅仅是品牌延伸的基础,还不是品牌延伸的关键所在。
新业务的成功的基础(二) 目录 品牌延伸是战略问题新业务的成功是基础(一)新业务的成功的基础(二)形象接近是关键(一)形象接近是关键(一)
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联想收购IBM,终于进入了IT豪门的行列,如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。结局会如何,企业诊断给你答案。下面是小编带给大家的联想的企业战略分析。
2005年2月,惠普公司在台湾地区出人意料地打出 “连想,都不要想”的广告,将竞争对手明确地锁定联想。尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”,而并非是惠普总部的“本意”,但是从中仍可以嗅出,世界PC市场对联想并购案的重视,以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。
长期以来,国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下,一直成长艰难。DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。尽管自2001年以来,品牌PC的销量逐年稳步提高,但是相比国外市场,仍旧是需求有限而品牌过剩。
同时,作为国内PC厂商必须要考虑到的是,国内消费者因为软件消费成本低廉,PC更新换代速度较快,虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”,但是笔记本电脑的不断降价,使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。笔记本的生产和销售能力,正是国内PC厂商的弱项,国际品牌的强项。
联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商,选择收购IBM的PC事业部,无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗,从拥挤狭小的窄室,走向广阔无垠天地。
国际PC市场,特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场,品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间,品牌密集度也远远低于国内。同时,IBM的笔记本生产和研发技术,一向持行业之牛耳,品牌认知度在市场上也是较高的。用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用,买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间,其中蕴含的机会和利润,都很有可能是超值的,何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用,从这个角度分析,联想的收购无疑是值得的。
正如联想自己发布的分析报告中称:在收购IBM PC业务之前,联想只有大约3%的收入来自于国外,而且主要是东南亚国家。如果想充分打入欧美市场,仅靠一己之力,树立品牌,打通渠道,无疑是得不偿失的。而借并购IBM之机,首先可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象;其次可以获得IBM的研发和技术优势;再次,渠道和销售体系为联想的国际化步伐在一定程度上铺设好道路;最后,可以更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。这对于一心想走国际化路线的联想而言,的确是无出其右的选择。
但是,联想此次“蛇吞象”式的收购之举,也给联想带来了难以预料的风险:首先是管理问题,缺乏国际管理经验的联想,能否驾驭得了这艘刚“驶向大海的江轮”?其次是资金问题,后续的大量资金投入对于500强中名符其实的“小老弟”来说,能否承担得了庞大的支出?联想品牌能否继续保住曾经属于IBM的客户忠诚度?直接面对DELL、HP等世界巨头的竞争能否“先为不可胜而后求胜”?
无疑,联想若想在成功收购之后继续他的成功,就必须妥善解决上述一些问题。《中国财富》企业研究所在汇总大量的资料,进行多方面访谈后,认为2005年起,联想必须做好三项最重要的企业改造,才能真正在国际市场站稳脚跟,成为继“蓝色巨人”而后崛起的“红色巨人”。
虽然在19末期,很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形,但真正实行复数产品生产的产品结构的公司,也就是综合型多种经营的跨国公司,从七十年代以后才得以迅猛发展,其业务经营的范围形象地说,就是“从方便面条到导弹”,几乎无所不包。例如,美国杜邦公司和联合化学公司,联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司,英国柯尔兹化学公司,日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外,还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
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在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
谁说实体店没落?看这一家销售额15亿的“爆款”超市
人们的生活节奏正变得越来越快,逛超市都逐渐成为一种奢侈,更多的人习惯去便利店买东西,然后迅速走人。在意大利却有这样的一家食品超市,偏偏逆向而行,不仅主打“慢食生活+健康”的生活理念,更通过“超市+餐厅”的模式深入人心,2014年在全球只有28家店的情况下,年收入2.2亿欧元(约15亿人民币)。在纽约的一家分店,一天的客流便可达到12800人,这家超市就叫:Eataly。
品牌起源
Eataly的名字来源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的组合,是全世界规模最大、品种最全的意大利食品超市。Eataly的创始人奥斯卡﹒法利内希望开办一家以持续性、责任感及分享为目标的食品超市。于是2007年在意大利都灵开办了第一家Eataly,马上引起了超乎想象的轰动效应。
现在,你几乎在意大利的每个重要城市都找得到Eataly的坐标,而且它还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋等其他一些国家的重要城市中。Eataly在纽约曼哈顿的分店总投资2000万美金,于2011年8月开张,在开业不久后马上就创造了单日12800名到访者的纪录。
是什么造就了Eataly如此受人欢迎?
法则一:极致的体验深入人心
1. 人性化的设计。
很多时候,我们到超市要买一件东西立刻走,必须逛完整个超市才能找到收银台,而Eataly和传统超市不同,顾客一进门就可以看到收银台,如果顾客着急,可以直接买完东西结账走人,而不用逛完整个超市。
2. 颠覆传统超市的定义。
Eataly不仅仅是一个食品购物超市,更多的还提供一种生活方式。Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”,所以走进去时,更像是一个食品市场,这里不仅陈列着琳琅满目的食材,旁边还有厨师、餐桌和服务生。每个陈列区旁都设有用餐处,顾客既可以选好食材回家烹饪,也可以直接让厨师为你烹饪好,直接在此享用。
以纽约的门店为例,顾客可以坐在超市里边吃烤肉边看电视,逛累了可以在咖啡柜台坐下喝杯咖啡休息片刻,还可以去小图书馆里翻翻食谱。多样化的购物餐饮场景给顾客带来了极致的体验。
3. 不一样的营销理念。
Eataly并没有像其他超市一样,花费大量的广告费用,Eataly的营销核心是饮食教育。Eataly的公关认同“透过教育才能创造新的顾客”。比如:
Eataly收集了大量美食书刊,并且设置了一个小图书馆,顾客可以在这里看美食书刊,确定好要买的东西,可以在旁边的电脑打印出清单,再去购买。
在入口处或餐桌上画上当季蔬果,让顾客认识当季食品,因为当季食物最便宜好吃,客人也可以购买食物生产季节的海报回家参考。
Eataly的食品海报
Eataly每个营业区经常针对不同年龄层,开办各类烹饪课、品尝课。这些课程的价格从30欧元到120欧元不等。比如意大利的传统烹饪课程,葡萄酒的品鉴及存放课程,小学生的食材的历史、特性、烹饪方法课程等等。Eataly精心挑选的厨师会耐心地传授烹饪方法,然后让学员们一起动手,并在最后分享自己的成果。
法则二:看得见的健康产品理念
在Eataly,到处可以看到一个大标语:吃是一种农业行为(eating is an agricultural act),展示了独树一格的经营理念。品牌诞生初期,Eataly就集合起了一群以传统方式种植、生产食材和饮品的小农场和小作坊,Eataly宁可舍弃市面上常见的品牌,也要选择当季、本地以及个性化的商品。这里约一半食材产于本区,45%来自意大利其他地方,进口只占5%。商品是直接向约900位生产者采购,不额外收取上架费,这也减少了生产方和零售商之间中间环节的成本。
为了推销这些小型生产者,Eataly不仅制作海报、小告示,举办试吃、品酒、烹饪课,还安排顾客参观食品产地,以轻松友善的方式,拉近消费者和生产者的距离。从一开始,Eataly就通过建立自己与农业生产者之间的直接关系,用合理的价格提供给人们最天然最健康的农产品。这个经营模式也启发了Eataly持续、责任、分享的价值核心。
法则三:独树一帜的社交媒体推广
为了让品牌文化更加深入人心,Eataly在社交媒体上花了不少功夫,通过自己创造的各种活动和节日,让习惯了快节奏生活的顾客学会慢下来,享受“慢食”的魅力。除了两大主流社交媒体平台Facebook和Twitter以外,Eataly的官方网站也是这些活动推广的重要媒介。比如:
无肉星期一:在这一天,倡导大家吃素食,同时宣传Eataly精致的素食菜单。
全国啤酒日:号召美酒爱好者齐聚Eataly的酒类专区,品尝美酒和小食。
反情人节:这是Eataly想出来的奇怪节日之一。如果你2月14号没有地方浪漫,那就可以来Eataly的屋顶餐厅加入“One Night Stand”活动,从中午到午夜,EATALY提供了50多种啤酒佳酿以及美食,有些酒甚至具有巧克力口感。所以说,情人节那天没有被丘比特之箭射中没关系,错过这些美酒美食才是真的遗憾!
总结
Eataly在全球范围内都颇受欢迎有两个重要原因:一是超市的设计和餐厅的食物的确令人惊喜,二是Eataly倡导的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜爱。
在大家习惯于忙忙碌碌的今天,你可以慢悠悠逛超市的同时,选择自己中意的食材和菜谱。如果有幸遇到个好天气,到Eataly屋顶餐厅选择一个小圆桌,对着暖阳和高楼,俯瞰整个城市,简直让每一个对生活品质有追求的食客心醉神怡。#p#副标题#e#
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不作充分的分析研究,处理事物就容易产生畸轻畸重的现象。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销策略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
小样乳酸盐,轻运动不怎么样
2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿,助力好彩头。同年11月,好彩头新品小样乳酸盐上市,进行大范围、高强度的高空宣传,起用王珞丹和贾乃亮两位代言人,冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》,冠名中国羽毛球联赛。品牌产品认知度被快速放大,但离产品畅销市场还有一定的距离。
消费者购买行为存在“以需求来动念,以品类来思考,以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时,都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了,就是生理需要,这时消费者需求解渴的产品,之后消费者会以品类来思考,看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以,需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品,才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。
轻运动,伪概念、伪需求
在品牌传播上,小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动,但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈,为何轻奢侈概念成立?
其一,奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值,这个价值概念清晰明确具体,是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念,理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。
其二,倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级,但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品,轻奢侈便吻合了这一需求。
然而,并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐,生造“轻运动”的概念,并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值,在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。
从认知价值来看,轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念,容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别,且轻运动并没有直观的价值体现。
从需求价值来看,轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料,消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量,达到解渴的效果。小样乳酸盐,在传播上提出“小样乳酸盐,轻运动更好喝,轻运动更解渴,轻运动更快乐”的价值点,均未能抓住消费者痛点。
首先,好喝的价值,没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值,所有饮料都必须是好喝的饮料,不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。
其次,消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上,任何可以解渴的饮料,在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中,基于运动解渴的属性进行分化,相对其饮料来讲,运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”,已进入过度分化的阶段,从认知和体验角度,消费者均无法感知轻运动的价值。
最后,消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念,本身已需要对概念进行教育。而轻运动是否更解渴,在心智上没有依据,不可信无认知。
从传播效果来看,多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一,小样乳酸盐是一个轻运动的饮料,这是第一层价值,为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二,小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料,建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析,这些价值在认知上完全属于企业内部思考总结所得,消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播,在如今互联网时代,传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下,市场教育难度极大。
那么,小样乳酸盐应如何撬动消费者需求,引爆市场?
开创“发酵运动饮料”新品类
小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类,洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料,小样乳酸盐的产品命名,已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔,并突显自身的差异点。而这显著的差异点,正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点,但是小样并未放大这一独特价值。
目前的运动饮料,配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐,如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐;可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠);达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量,并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐,从品类名上可见,“乳酸+盐”是其主要的成分,但是乳酸和盐到底各是什么,我们从小样高空传播上却很难看得出。
通过对小样乳酸盐成分表的研究,我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外,在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值,无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有,小样独有的成分。
所以,小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点,基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺,开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念,提出“发酵运动饮料,解渴更快”的价值!
发酵运动饮料,
品类需求大、关注度高
从消费认知与需求来看,第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇,是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类,消费认知不陌生,认知普遍。而且从源点消费群体来看,运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料,符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销,如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等,均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外,发酵运动饮料,作为跨界型的饮料新品类,满足了消费者对饮料求新求异的价值,易引发消费者关注,激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料,更吻合消费者需求趋势。
从竞争来看,目前市场上还未有发酸型运动饮料存在,小样作为开创者,具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看,好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品,已具有制作工艺、原料等优势。此外,小样乳酸盐凭借红彬资本的助力,具有快速抢占发酵属性价值,开创发酵运动饮料的资本优势。
综上,小样乳酸盐,开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐,发酵运动饮料,解渴更快”的价值,并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量,支撑发酵概念,从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出,激发消费者对发酵健康概念的需求,引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场,谋求百亿大单品的产品战略机会。
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