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我国的中小企业相对于大企业而言,虽然资本少,筹资能力弱,经营规模小,在人才、技术、管理上也缺乏优势,但也有其优势,比如说组织规模简单,生产经营机动灵活。读文网小编把整理好的中小企业如何发展企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在湾沟林业局建局至今五十四年来的生产和建设实践中,在近十多年来的二次艰苦创业的历程中,在以宣传企业文化为先导,以实施“以人为本”的经营理念,实行科学管理的的基础上,使得企业文化在企业发展进程中的重要作用和战略意义越来越被得到重视和认同,现就企业文化在企业发展中如何发挥作用浅谈几点看法:
一、加强宣传,提高认识,发挥企业文化的导向作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学,即以价值观念和思维方式为核心所产生的企业规范、道德规范、风俗习惯和传统的有机统一,这就是企业文化的基本定义。而要想让职工明确企业文化的内涵,并自愿以其为载体,就要引导职工解决以下几个思想上的认识问题,并处理好几个关系:
一是要解决对企业文化“洋装化”的认识问题,处理好借鉴与吸收的关系。我国拥有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏,湾沟林业局在不断借鉴和吸收有利于企业可持续发展的文化基础上,顺利实施了企业文化建设中学习—消化—吸收—创新—体化循环的过程,在长期的发展实践中,形成了具有一定特色的企业文化。例如:依据我局为林业企业的特点,提炼出了“拼搏、创新、务实、奉献”的企业精神,这种以“精神”为本的借鉴结合,就极大地起到了倡导湾林人为建设家乡而甘于奉献的作用。
二是要解决对企业文化“政治化”的认识问题,处理好企业文化与思想政治工作之间的关系。如:在思想政治工作中开展局情教育为主,国家、地域经济的发展状况为辅,以提高广大职工危机意识、责任意识的形势任务教育;宣传贯彻先进的经营理念,以提高职工不断实现自我提高、自我超越的能力素质教育;宣传贯彻国家大政方针、法律法规、道德规范,以提高职工道德素质和道德修养的行为教育。通过以上结合,让广大职工在知识的不断更新和综合素质的不断增强过程中,达到给企业注入无穷的活力的根本目的。
三是要解决对企业文化“单一化”的认识问题,处理好企业文化与主旋律和多样化的关系。有些企业为了快速提高企业文化建设的水平,从而急于求成,力求“短、平、快”,单一的认为企业文化就是企业搞的各项活动。诚然,企业开展的各项活动是企业文化的一部分,但决不是全部。在企业文化建设的方式方法上,可以也应该多样化,以达到丰富多彩,如:在我局的各项活动中,无不融入企业精神和现代意识、经济意识,并纳入全局发展长远规划中,使企业文化在我局的稳步发展中同时得到了不断的充实和提高。
二、结合实际,突出重点,发挥企业文化的促进作用
企业文化是企业活力的源泉,在企业文化对企业发展所产生的影响中,最重要的一条就是发挥企业文化的促进作用。
一是突出“有限资源,无限生机”的经营理念和党政领导的主导能力,发挥倡导作用。首先要做到的是,面对现有资源进行优化配置,达到低投入高产出的目的,彻底改变林业人“离开林业项目就不能发展”的传统思想,如:我局水泥厂,就是改变以往的老观念,加大了对人力资源的管理利用,并利用建立的“四、三、二、一”工资量化考核法和“买段经营”等先进的、科学的制度体系,充分调动了企业核心中的“人”的工作积极性;其次要做到的是,发挥党政领导在企业精神中的塑造作用和企业命运的主要决定作用。充分利用其权威性和人格感染力、渗透力,把上至班子集体、下至全体员工,团结在自己的周围,形成一个战斗力极强的湾林团队,以达到群体互动的目的。
二是突出“品牌”效应,发挥策划作用。策划的过程是一个运筹、决策、制定可行性方案的过程,企业文化的策划更是如此。其一,企业文化建设也是一项综合性工作,只有对企业经营理念和员工行为规范和视觉标志等进行精心策划,才能更有效的促进企业和员工的共同发展。其二,一种高品位企业文化的策划,即要有强烈的示差性,又要表现出明显的行业特色,蕴涵深刻、言简意赅、易懂易记。如湾沟林业局水泥厂生产的 “枫叶岭”牌水泥,就是依据湾沟林业局地域一处独具风景特色的枫叶岭而命名。其三,局徽的确立,也无不蕴涵着湾林人在企业文化建设上的精心投入。
三是突出“核心”,发挥培育作用。一是要宣传普及。运用多种形式、多种渠道,广为宣传,达到家喻户晓的效果。二是渗透认同。通过企业的奋斗目标的确立和各种规范的下发,实现了全局职工对企业理念由认知到认同,使广大职工实现了工作态度由谋生到敬业,思想感情由愉悦到归属的目的。
三、着眼未来,确立方向,发挥企业文化的目标作用
(一)以打造品牌为切入点,建设具有个性的企业文化。我局在经历了上世纪末的经济低谷后,随着湾沟林业局水泥厂“育人兴厂、优质高产、创名牌、争一流”和“诚信”的服务品牌的树立和主导产品“枫叶岭”牌绿色水泥建材产品在市场上的竞争力的不断增强,不断赢得了社会和广大用户的赞誉。
(二)以营造“人企合一”的文化氛围为落脚点,塑造良好的企业形象。一是发挥思想工作的宣传作用。二是持续发挥党政领导的主导作用和示范作用,以党政领导始终对企业文化的认识水平与重视程度,推动企业文化不断深入开展。三是充分发挥了企业先进人物的带动作用。
(三)抓住结合点,实施优势嫁接。一是做到了把培育具有特色的企业精神同解放思想、转变观念相结合,极大地促进了物质文明、政治文明、精神文明的协调发展。二是做到同加强企业管理相结合,通过强化科学的民主管理和积极的开展合理化建议、实施局务(厂务)公开活动,实现了经济、文化一体化的目标。三是做到同创建学习型组织相结合。在建设企业文化意识的不断提升过程中,使得全体职工的综合素质和创新能力得到了改进,人力资源得到了深入开发,企业的核心竞争力得到全面增强,同时也极大地促进了企业经济和各项事业不断的向前发展。
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企业文化是企业群体中能够引导与协调人们行为,使每一个人的能动作用得以最大限度地发挥,并在一定的共同目标指导下所形成的企业内聚力与旺盛的活力。下面小编给大家讲下我国银行和外资银行的企业文化差距。
两国的制度差异不谈,仅从理论与实践上分析,差距不仅在“硬件”上,而且更在“软件”上,尤其是在企业文化上差距悬殊。中国的企业文化相当肤浅,中国金融业的企业文化可以说是几近空白,不仅落后于国际金融业,而且还滞后于中国的企业,仍旧是“传统文化”占主导,在理论上对企业文化一无所知或者把企业文化等同于文娱体育活动的现象十分普遍。随着知识经济的兴起与市场竞争的日趋激烈,特别是对外开放程度的不断提高,WTO的加入,金融业将呈现出明显的业务国际化、竞争白热化、手段现代化、经营全能化、管理系统化等新经济时代的特征。
中外金融企业必将在企业文化上展开较量,形成冲击反差,因为在科技信息技术飞速发展的当今,金融所提供的产品和服务在技术支援、营销手段等方面的差异日渐缩小,客户的选择更注重对企业文化及其衍生的企业形象的认同,优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。我国金融业惟一的出路就只有加速层次升级,在不断完善“硬件”的同时,加快“软件”优化,构筑优秀而又先进的企业文化,用生生不息的企业文化为金融的发展提供源源不断的动力。因而,加强金融企业文化的建设对于我国金融企业顺利融入世界经济圈与增强市场竞争力极具战略性,并且我国金融企业文化的重新创造不能再“慢跑前进”与“小幅修正”,应从根本上进行突破。这是由于中国的金融业今后即使技术、人力及硬件要素等能跟上,若没有企业文化去支撑,“软件”落后,企业依旧缺乏内驱力,难以维系可持续发展。所以,中国金融企业文化的再创造一定要形成有金融企业自身的特色创造和规定性。同时,金融企业的文化重塑还应切合我国的实际,即“既中国式、又国际化;既企业性、又金融型”,融合而成既别于传统,又别于外国,颇具国际性、民族性与金融特点的中国金融企业。
企业文化的创造不仅是对精神财富的整合,也要对物质资源进行整合,这是企业文化的真正内涵。银行业对资源不断地进行整合就是不断提高金融企业资源效率的过程、获求企业扩张的途径,也是反哺企业文化再发展的动力所在。花旗银行在对资源整合上可以说一刻都没有停止过,历史上通过购并美国农业贷款信托公司、聚餐俱乐部信用卡公司等多家金融机构而迅速扩张,到1998年又与旅行者集团合并组成新的“花旗集团”,整合取得了极大的成效。事实上,金融的效能与效率就来自于对金融资源进行吻合经济发展要求的整合,同步于经济发展。金融业的资源主要包括人力、机构、资本、服务、形象、品牌等经营要素,最佳的运作应当是经营要素的完美组合。
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金融企业是指执行业务需要取得金融监管部门授予的金融业务许可证的企业,包括执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和部分财务公司等。下面小编给大家介绍金融企业文化策略有哪些?
对于金融业而言,只有做到敢于创新,想人所不敢想,为人所不敢为,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。在市场竞争中没有中庸而言,即便在竞争中暂时取得领先的地位,企业也决不能抱着适可而止态度去对待竞争;现代金融业是极其注重创新的行业,在它的企业文化中,应当鼓励员工集思广益,需提倡敢为人先的企业理念,金融企业内部也要营造一种鼓励员工之间竞争、鼓励员工出人头地的文化氛围。也就是说,在企业内部的企业文化构建时对内应当营造一种鼓励竞争、提倡创新的文化氛围,对外应当树立开放、进取、敢为人先的企业形象。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化中的组织文化如何产生?
组织的物质文化,是由组织创造的产品、提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是组织文化的表层文化,是其它文化的外显。组织的产品与服务、技术设备、环境、组织建筑、组织广告等都是组织物质文化的内容。组织的产品与服务是组织文化的外在体现与凝结,技术、设备是组织形成物质文化的保证,组织环境是组织精神风貌的忠实写照。独特的组织文化特征与组织风貌需要通过物质文化来展现出来,以产生对外界目光的吸引力,组织员工对组织的忠诚与自身精神状况需要通过组织物质文化来激发,以产生组织内部的凝聚力与向心力。组织文化在精神、制度、行为、物质四个层面上进行衍生,逐渐形成了组织的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成了一个有机的组织文化系统。
组织文化系统是一个具有一般系统特征的独立系统,但同时也是组织系统的子系统,它依存于组织系统,与组织系统共同发展,具有开放性、相干性、稳定性、动态性和整体性。
1、开放性
组织文化系统作为组织系统的重要组成部分,也是一个开放系统。组织文化服务于组织的整体发展,必然与组织的总体战略、预期、人员结构、生产经营状况是相适应的。而组织又是在社会的大系统中发展的,其文化系统必然受到社会系统中的政治、经济特别是道德观念、社会思潮、哲学思想甚至是科技、文艺、宗教等各种文化要素发展状况的影响,只有开放性地与外部环境进行物质、能量和信息的交换,才有组织文化与时代发展的相适应,与社会文化的相融合。
2、相干性
组织文化系统的内在组成部分之间也是相互联系、相互作用的。精神文化是行为文化和物质文化的升华,它决定着其他文化的发展方向,制度文化体现着精神文化并制约着行为文化和物质文化,而行为文化和物质文化是精神文化的载体、制度文化的反映,同时又反作用于精神文化和制度文化,行为文化与物质文化之间也是相互制约、相辅相成的。无论我们从哪个角度来考察组织文化系统,它的各组成部分都是密切地联系在一起,互相渗透,互为一体的,抛开或忽视组织文化系统的任何一个要素都不利于组织文化的发展。
3、稳定性
组织本身总是与一定的社会的经济发展水平相适应,具有稳定性。组织文化系统作为组织的重要组成部分,必然要与组织的整体发展相适应,与组织的其它子系统相协调,因而组织文化系统具有相对的稳定性,并能长期对组织职工的行为产生影响,不会因为日常的细小环境的变化或个别人员的变动而发生变化。
4、动态性
在开放的条件下,组织文化的内涵不是一成不变的,而是动态发展着得。当组织文化与组织发展不相适应时,便会产生组织文化创新的需求,组织文化系统就会受到调整,重新建立与组织的当前发展相适应的结构内容。组织文化总是这样从适应到不适应到再适应,从而达到与外部环境不断相适应的状态,相应的组织文化系统也总是在稳定——失稳——再稳定的演化中动态发展。
5、整体性
组织文化系统由众多的要素构成,并且它们之间是相互作用、相互制约的,正是这种结构关系与相干性,构成了组织文化的整体性与统一性。组织文化系统作为一个整体对组织各要素产生作用,服务于组织的发展。
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面对的市场竞争愈加激烈,需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行,保持企业可持续发展,就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动。下面小编给大家介绍我国具有行业特色的电力企业文化。
文化对于企业发展的核心作用是凝聚力与竞争力的形成,而企业文化是否能够发挥作用则取决于员工的心理尊重程度和务实性。人力资源是企业最宝贵的资源,企业应弄清员工的需要层次和机构,针对不同类型的人采取不同的激励措施。在物质生活上,企业通过工资、奖金,及工作条件的改善而得到满足;在精神方面的需要则通过企业内部良好的人际关系、企业道德等得到满足,企业环境中要形成尊重人、理解人、温暖人的气氛,员工才能形成爱企、爱岗的思维模式和行为模式,并使之在新老员工的交替过程中不断延续,能促进员工奋发向上的心理环境,及确保企业经营业绩不断提高的内在动力,作为一种能够推动组织变革和发展的企业文化不断丰富和发展。
比如东莞供电分公司各单位根据上级要求实行竞争上岗,公示岗位条件,按德、能、勤、绩进行考评考核,建立能上能下的人力资源开发机制,使一批思想政治素质高、业务技术强,具有公正办事能力,年轻有为的青年人走上管理岗位并成为管理骨干。并通过组织设计和管理模式的变革,推行厂务公开制度,使员工最大限度地参与企业决策,公司同时合理配置各类人才,激发员工在各自岗位努力工作。东莞供电分公司还注重培养员工的团队精神,无论在输变电工程建设还是在农村配电网改造工程中,电力员工都是以团结务实的团队精神奋战在工地现场,使东莞电网能为人们提供更加优质可靠的电能。只有让员工的自我价值在企业发展中得到充分实现,建立一种能尊重人性,积极发挥员工创造性和积极性的体制和制度,注重用精神激励和物质激励等方法,才能充分调动员工的积极性,才能更好地为公司服务。企业文化是企业领导层开创的,但必须有赖于全体员工的认同和参与,否则一切将付诸东流。
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随着企业竞争态势由传统静态竞争向动态超竞争的转变,中小企业已经进入战略制胜时代。然而我国中小企业在发展过程中由于缺乏明确的战略而面临日益加大的成长风险。下面小编给大家介绍中小企业的发展策略是怎样的?
中小企业面临竞争压力更大、危机感更强,因而也更需要制度创新和技术创新;组织构架精干,管理层次少,运行机制更为灵活;面对瞬息万变的市场,适应性和承受力、应变力也较强,在经营上更有弹性。
所以,中小企业应充分发挥自身优势,密切观察竞争对手,分析研究市场态势,采取避实击虚策略,避竞争对手长处之实,击竞争对手短处之虚;避市场饱和之实,击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的,企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档;注意抓住当前一代产品开始衰退,后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档;注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作,希望其他企业帮助从事加工业务而派生的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间,走“小而专”、“小而特”的发展路子,逐步形成自己的优势,形成自己的“实”。
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企业文化作为一种新型的企业管理模式,既是企业管理的新发展,又作用于企业管理。我们要把握企业文化与企业管理的共融共性,借助企业文化之功,结合国企改革,推动企业管理现代化,那么企业文化现代化发展是怎样的?
与过去的企业文化不同的是,新时代的企业文化更依赖人的自觉。作为企业文化的主体,企业员工个人素质是成功的关键。过去依赖强制命令执行,或者半强制性的宣贯落地,在新时代越来越行不通了。新文化要从人的内心觉悟开始,从员工和老板的修心养性开始,从建立企业民主机制开始,从以获取企业最大利益为中心,转变为帮助员工实现个人价值为中心,并以此作为企业文化建设出发点和归结点。要着力打造一支有知识,有能力,有担当,有修养,有胸怀,有仁义,有觉悟,有远见,具有中华传统文化素养,又有现代意识和科学精神的新型员工队伍。这就是新文化的以人为本。员工作为企业文化主体,不再被动接受说教和管理,不再是企业文化舞台上的奴才和木偶,而是主动参与企业战略和文化构建,并主导企业文化发展方向的主角和导演。现在以专家大师咨询公司主导的局面将彻底改变,这些人必将退居次要辅助地位,也将永远失去“提炼”“宣贯”的权势和地位。
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企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,以及由此产生的组织行为。下面小编给大家讲下我国电力企业文化有什么不足?
有的企业将企业文化建设等同于精神文明建设,以为开展一些体育文娱活动、职工教育或定几点制度,提几点要求即可。在企业管理工作方面强调制度化的硬性管理模式,不注意利用企业文化的影响,培养发挥每个职工的聪明才智,难以将员工的个人价值取向与企业组织的整体价值取向进行有机的融合,有的企业虽然意识到企业文化的重要性,也制定了所谓的企业精神并广为宣传,但由于没有把企业文化作为一种战略来考虑和部署,缺乏专门组织机构的支撑和全体员工的参与,企业文化建设流于形式,还没有真正形成企业的动力。
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企业文化作为企业的灵魂,已成为企业持续发展的核心能力之一。文化是什么?文化是在一种价值观统领下的思维方式和行为方式。实践证明,一个成功的企业一定有优秀文化的选择,有建树文化的自觉,有践行文化的坚守。那么企业文化的发展趋势是什么?
在企业文化建设上普遍存在三种倾向,应该引起关注并纠正,否则就是不入其门,不得其道,也不会真正发挥文化的引领作用。
有人说,企业文化就是老板文化,也对也不对。如果老板文化能被属下所有人认可并力行,那就成了企业文化,如果不是这样,那就只是老板文化而已。中粮的宁高宁说: “企业文化是散会后,人们在走廊里说的话。”会上说的是大道理,而大道理往往是多数人说,只有少数人做;会下说的是小道理,而小道理往往是少数人说,但多数人都做。少数人的文化不能称为你这个企业的文化。张瑞敏曾说过:“一个企业有多少员工,在多大程度上认可企业文化,这个企业才能做多好。”一个企业的文化如果从上到下绝大多数人都坚信不移、身体力行,这才是你的企业文化。
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组织文化是指组织成员的共同价值观体系,它使组织独具特色,并区别于其他组织。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征,也即是本质所在。那么组织文化的策略是什么?
组织文化既是组织发展的动力,更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准:基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中,尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”,他认为:“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的,而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁,随着所扮演的角色的变化,随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律,充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要,有成就的需要,有归属的需要等,而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
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民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体,我国目前的民营企业有着怎样的发展状况呢?下面是读文网小编为大家带来的我国民营企业的现状,希望对你有帮助。
1、中小企业促进社会稳定与经济发展,对经济增长的贡献越来越大
近年来,我国中小企业快速、健康和持续发展,对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明,目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户),约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间,国民经济年均增长9.5%,而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。截至2006年底,我国中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%,社会零售额占59%,上缴税收占50.2%,提供就业机会占75%,出口额占全国出口的68%。在从事跨国投资和经营的3万户国内企业中,中小企业占到80%以上,同时很多大企业都是由中小企业发展而成的,如联想、海尔、海信、华为等。
中小企业成为扩大就业的主渠道。中小企业提供了大约75%的城镇就业岗位,不仅安置了大量的城市下岗职工,还吸收了大批农村剩余劳动力,有效解决了农村剩余劳动力的转移和就业问题,缓解劳动力供求矛盾,从而保证了社会的稳定和经济的发展。
中小企业正成为我国创新的主力军。目前,中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发。不少中小企业已经从早期的加工、贸易等领域,向基础设施、高新技术等领域拓展,目前中小企业在不少地方已形成产业群,是产业链中的重要组成部分,是专业化协作的基础,成为大企业配套的供应商。很多中小企业向“专、能、特、新”方向发展,是创新不可忽视的力量。
中小企业对外开放水平也在不断提高。据统计,中小企业在服装、纺织品、玩具等家居用品及轻工制品等劳动密集型产品的出口占相当大比重;在电子通信设备产品、生物技术等高技术领域,中小企业出口比重也逐步提高。
2、中小企业存在的一些老大难问题亟待解决
全国政协委员、民建天津市主委欧成中说,当前,中小企业发展局面不容乐观。一是创业条件难。截至2006年6月,中国有各类企业834.6万户。而日本1.3亿人口,就有企业660万个。在我国成立有限责任公司最低出资额50万元,而德国只要25万元,德国人均收入却相当中国人均收入的50倍。所以,中国老百姓一般办不起企业。又如,我国增值税法规定,年销售额低于180万元为小规模纳税人,有些地方不给小规模纳税人提供增值税发票,造成中小企业很难经营。二是准入时间长。企业登记注册最快得一个星期,有的地方长达两个月。在市场经济发达国家,注册登记只有2-3个审批环节,而我国则多达20个左右。三是生存周期短。现在,绝大多数中小企业市场竞争能力不强,生命力比较脆弱,据调查,小企业生存周期一般只有3-5年。
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20世纪90年代以来,全球企业经营环境发生巨大变化呈现出全球化、多样化、信息化等特点。经营环境变化必然要求管理实践变革,研究西方企业管理趋势对我国企业会有所启示和借鉴。下面看下我国企业管理的发展趋势。
从计划经济到市场经济过度,在市场经济还未来得及完全转变时,随着中国WTO的加入更引发了中国企业必须面对全球贸易的竞争局面。虽然外企并没有像媒体所预测的那样,如“狼”般涌入,但我们也不难感觉到国际品牌公司已悄然渗透和蚕食着国内的企业和市场,就连那位在广告中还宣称“中国人自己的可乐”的企业,也早已成为法国达能公司的囊中之物了。
国家总想为民族企业做些什么,可总不能像一被挨打就向国家寻求庇护的“青啤”那样吧。毕竟,企业终须有自己的市场生存能力,否则,总有一天会因为自己的柔弱而退出市场。面临着现在商业环境的的变革性、市场的不确定性和不可预测性,企业管理现代化创新将成为企业竞争优势和可持续发展的载体!
面对着纷乱的市场,我们必须按捺住心里的躁动,以冷静的方式思维着企业的发展和市场的变迁,从中寻求以静制动的发展战略。从近几年我们可以看出,国内外企业顺应时代变化进行了许多管理变革,主要呈现出了以下八大趋势。
越来越多的人关注跨国公司在推行市场全球化过程中的社会责任表现,同时更多的公司认识到,良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益,还可以改善风险管理,提高企业的声誉。
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中国企业文化是指中国境内的企业或者组织的企业文化或称组织文化.是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。下面是小编给大家介绍中国企业文化的发展历程。
早在20世纪80年代,企业文化就在国有企业界火了一阵子,虽然国有企业界对企业文化关注较多,但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段,其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面,或规章制度及企业标志上面,没有真正体现出企业员工所追求的价值观,经营理念和企业精神等深厚内涵,没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。
企业文化作为一种经济文化,与其它群体文化迥然不同,它是建立在市场经济基础上,并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为,企业文化是企业在激烈的市场竞争中,为了谋求生存发展,而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式,既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革,也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。为此,国有企业文化建设,必须要与时俱进,才能不断提高和增加竞争力。
首先,国有企业文化建设要科学地确定企业文化的内容。国有企业文化的内容既不是简单的“企业”+“文化”,也不是复杂到“企业文化是个筐,什么都能往里装”。国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性,如不同企业的价值理念绝不会完全相同。同一企业处在不同的发展时期,其企业文化也不尽相同,可见企业文化的内容不能简单的“复制”与“克隆”,所以,国有企业要根据自身发展需要,正确把握企业文化的共性与特殊性,科学的确定企业文化内容。
其次,根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。世界经济形势在不断变化,企业文化是一种动态的经济文化,尤其具有很强的实践性。世界上没有一劳永逸的企业文化建设。企业文化必须是潜移默化,长久不断充实发展和在认同基础上经过长期的建设。只有这样,国有企业才能最终形成符合社会主义市场经济发展的现代企业文化。
建设企业文化首先就要冲出陈旧观念,习惯及制度的束缚。企业文化要保持先进性,只有把握其本质,与时俱进。国有企业进行企业文化的建设主要任务就是培育创新型的企业文化。这就是说国有企业要根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合企业的未来目标和任务考虑企业文化的模式。
第三,根据国有企业的内部现实条件和外部客观环境,形成国有企业的共性文化与个性文化。企业文化的建设具有共性,即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤,企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时,不同的企业处于不同的内部与外部环境中,企业文化的特征又不相同。国有企业要博采众长,因企而宜,其中尤其要重视企业文化的个性发展,形成独特的企业文化风格。
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看到柳传志先生在联想30周年之际写的一封信,最让我触动的是联想提倡“发动机文化”,其核心是最高层管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。柳传志先生总结说“这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。”
我非常认同联想的“发动机文化”,想把自己的一些想法和大家交流。一个成功企业实践再一次证明企业可持续发展的核心是激发人:激发人的主人翁感,激发人内在成长的驱动力,激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源之所在。
我们所处的环境无论用什么词语去描述,有一点认知是非常一致的,那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题,用公司持久力专家艾伦?奈特的妙语来说,就是“不可持续是无法持续的”。无论是现实还是对未来的判断,“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展,我们不得不承受转型带来的痛苦,不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。这一切,都迫使我们不得不重新审视:作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路。
彼得?威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一,所有体系中不断增长的压力和干扰;第二,商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式;第三,人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么?威利斯的结论是“在商业世界中,我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来,这种具有企业家精神的企业,其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。
对于管理者而言,环境的变化提出来一个显而易见的迫切要求:每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面,这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事,组织越来越需要有计划地放弃,而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命。另一方面,意味着每一个组织必须致力于创新,致力于改善和变革。这两方面的含义具体到联想的管理实践中,“发动机文化”是一个自然而然的结果。
所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而,说到做到的组织非常少,真的这样认为的管理者就更少了。我们今天也在经历转型和变革,而其中最可惜的是同事们受到的影响,更大程度上是领导的决策有误,是公司战略制定上有误,这是非常痛的事情。当我们不得不做出这样的选择的时候,管理者应该在内心深处感到痛,痛定思痛之后,更需要管理者带领大家创造机遇,求得成长,让我们身边的同事能够获得持续发展的平台,公司获得持续成长的基础。
决定组织的文化是任务的本质,组织要完成自己的任务,其组织方式和管理方式必须与其他同类型的组织相同。我们常常评价自己的企业与其他企业在管理上的差异,也常常羡慕优秀的企业在文化及管理上的领先。但是如果你是这样理解,那就大错特错了,企业所承担的任务是一致的,因此我们也必须和这些优秀的企业保持一致的管理方式,换句话说,我们也应该如联想一样,缔造属于我们自己的“发动机文化”。
因为互联网技术的发展,使得个体具有了前所未有的能力与信息,这带来了组织与个体之间的一种全新的关系,即双方不再是简单的目标任务导向,而是持续发展导向。这种新型关系中,如果组织要赢得员工的忠心,不仅仅要提供有竞争力的薪资,还必须为员工提供发展的机会,以及成长的能力,这既是对组织的新要求,也是对管理者的新要求,因此,管理者需要有激活组织和激活成员的能力,一个成功管理者应该是一个善于培养人的人,是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。联想的“大发动机”与“小发动机”们就是这样的管理者,我也期待同事们成为“发动机式”的管理者。
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企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。下面给大家介绍蒙牛如何让通过培训发展企业文化?
如果蒙牛是某一个人的蒙牛,或者是某些人的蒙牛,那蒙牛就失败了,如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛,这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛
在蒙牛,有这么一句话:“培训是最大的福利。”这已经形成了蒙牛的一个企业文化。而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
我们知道“克隆”,然而在今天即使它合法化了,也只能复制肉体,却永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但培训,却可以把自我的先进部分,有效地“移植”到一个或多个人身上,从而发扬广大。这种“移植”,也许可以称做观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。
例如,日本的一些企业搞培训。它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时,就给他找一个老员工作辅导员;招500个新员工,就配上500个老员工,一对一辅导。这个新员工如果有问题,辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色,辅导员也有50%的功劳。这个制度不简单,老员工好几年积累起来的宝贵经验,以及花大代价才买来的更加宝贵的教训,没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。
美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗,其实是培训出来的。我给蒙牛员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会,一个营长报告说,我们的一个战士在训练时,肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说:“好!”其他人不明白,说怎么伤了战士还说好?李云龙说:“教场上不捅伤,战场上就会被捅死。”这就是培训,平时不受伤,战时不保命。培训就是这么重要。
我在蒙牛工作,最重要的事就是培训,最累的事也是培训。走到哪里就培训到哪里。如果不能把员工培训到你想达到的标准,你就难以达成目标。即使在创业之初,企业最困难的时候,我也每星期仍组织学习会。通过这些,造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”:资源的98%是整合,品牌的98%是文化,经营的98%是人性,矛盾的98%是误会。
特别是,团队建设是培训的重中之重。如果蒙牛是某一个人的蒙牛,或者是某些人的蒙牛,那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛,这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此,我们企业形成了“三准三不准”的规则:只准上级请下级吃饭,不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼,不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年,不准下级给上级拜年。也就是说,“经营人心”的方向是向下的。
我们不仅培训员工,也培训股东,培训经销商,培训合作伙伴。这主要是告诉企业生态圈里的所有成员,在记住自己的利益的同时,永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱,就可以高高在上;员工不要以为自己付出劳动,就可以惟我独尊;其他各方也一样。包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”,也是想把自己奉行的“财聚人散,财散人聚”的经营之道,延传到我的百年之后。当然,做出这样的“示范动作”,我自认为也是一种“培训”。因为,这世界不是有权人的世界,也不是有钱人的世界,而是有心人的世界!
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