为您找到与成本管理百度百科相关的共200个结果:
大家都知道企业利润=收入-成本,在产品价值既定的情况下,企业产品成本的高低,既是企业利润高低的决定因素,也是企业重要决策的关键因素,但是随着市场经济的发展,大多数产品在技术上、功能上趋同,在产品价值上要做多大文章的难度要大于控制成本的难度,成本管理成为现在企业利润增加的重要手段,特别是在现在全球经济不太好的时候,如何控制好企业产品成本已经成为企业的市场立足之本。当然在成本一定的情况下,产品价值越高企业利润也越大,因此不断创新也成为企业永恒的主题,在此不去多论。
企业成本管理的根本是进行成本控制,成本控制首先应全员树立成本意识,其次建立健全企业成本控制体系,再次选择积极可行的成本控制方法,这是企业成本控制的三步曲。
全员树立现代成本意识
成本意识是现代企业成本管理中一个基本立足点,它要求除企业管理者和参与成本控制的管理人员外,企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视,全员树立成本意识,不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚,要使企业全体员工充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的。
企业目标是利润,而决定利润多少主要两个因素,一个是成本,一个是产品价值,传统成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本,至力于避免某些费用的发生入手。而现代成本理念即强调的是成本效益观,成本效益理念可以通俗地表述为:“为了省钱而花钱”的思想,即为了长期、大量地削减开支而应该支出某些短期看来好似高昂的费用,不是简单地以成本的高低作为评价标准,而是投入与产出之比作为评价标准,则现代成本控制表现两个方面,一是在产品成本既定的情况下产品价值的增加,一是在产品价值既定的情况下耗费的降低。
企业成本是企业对所控资源的耗用,包括人力、物力、技术和信息等,而这些耗费最终作用在最终产品主,但其起关键作用的耗费主体是企业的所有员工,尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策,取决于产品的设计和流程设计的合理性,但最终的执行还得落实到每个员工身上,员工的责任心、对流程的执行度、操作熟练程度、操作技巧等都直接影响到企业的最终成本,另外产品在技术、功能、外观上的创新虽然可能不会降低其耗费,但有可能增加产品的价值,这也是一种成本节支方式。只有让全员树立起现代成本意识,才能充分调动大家的成本控制意识,才能最大地挖掘企业的成本控制潜力。树立企业全员成本意识不光表现在企业有多少多少成本制度,有多少多少成本控制人员,其根本应将成本效率观念溶入到企业每个员工的血液之中,要使企业每个员工都能自觉自愿地、随时随地为增加产品价值、节省各项耗费着想。
要在企业全员中树立起现代成本意识,应有健全的成本控制体系,有科学的培训安排、严格企业作业流程,关键是完善各项成本管理奖惩制度(当然这个制度不能仅停留于纸面上,要切实落实到实处),毕竟在目前全民都在向“钱”看的情况下,挖掘全员动力的根本东西还是无法避开全个人的切身利益。
#p#副标题#e#
建立健全的成本控制系统
企业成本控制不是某个部门的事,更不是某个领导的事,它是企业管理过程中的一个系统工程,是企业全体员工的事,需要一个完善的控制体系,这个完善的企业成本控制系统包括成本控制的组织系统、企业信息系统、企业考核制度和企业奖惩制度等内容。
传统成本管理也好,现代成本管理也好一般是将企业目标采用预算的形式将成本逐级分解到各个责任单位,难后再将各个部门成本完成情况与预先给定的目标进行比较,寻找差异和差异产生的原因,提出改进办法,以至于循环往复,达到不断降低企业成本的目的。那么这些东西应由谁来组织完成,包括信息收集、目标制定、指标分解、完成情况汇集、差异分析、改进意见等,这就需要企业有一个完善的成本控制组织系统,它是进行有效成本控制的基础。企业成本管理一般都不去单独成立专门机构,而是将成本管理的一些内容划分到各个相关的职能部门之中,如企业预算有专门的预算委员会,将定额职能划分到技术部门,将成本信息收集归到财务部门、将考核与奖惩归到绩效部门等,即便如此还有些事情需在总经理或财务副总的组织下,召开一些专门会议来解决成本管理中一些问题,如目标确定、内部价格、部门间分歧的截定等,这些都应有一个明确的责任规定,应有一个完善的成本控制的组织系统。
各部门所完成事务的各项信息是企业管理中的瞭望口,缺泛这个瞭望口,所有管理工作将会乱成一团,成本管理也不例外。企业成本控制的任务往往是通过企业财务部门或管理部门的相关信息处理来进行的,虽然企业决策人员和成本控制人员对各项成本的完成情况非常重视,然而由于时空的限制这些人员都不可能实时在成本发生现场进行业务处理和信息采集,为了解决信息收集问题,企业必须建立完善的信息系统,及时地发布和收集各部门环节的成本信息,如果不能及时地了解相关的成本信息,整个成本控制就会流于形式,建立一个完善的企业信息系统是保证成本控制工作能有效进行必要条件,信息收集的全面性、真实性、及时性是成本管理到位与否的重要保证,好在现代电子计算机为企业很好地解决信息实时传递的困难,就看企业如何来设计与使用整个信息系统了。
熟悉企业管理的人都知道企业管理过程中强调制度、流程和责任心三个东西,第一个就是制度,人们常说“没有规矩就难有方圆”,成本管理当然也是如此,需要建立一系列的成本管理制度,包括成本划分、内部定价、企业预算、费用分摊、责任承担、奖励与处罚等等,只有建立起完善的成本管理制度,并以这些制度来校验与评价各责任单位对成本控制结果,才能使企业成本控制有法可依,才能减少部门间相互扯皮现象的发生。
实行绩效与薪酬挂勾代表着企业管理的一个方向,成本作为绩效一个重要内容已是不争的事实,对成本管理完成好的进行奖励,对完成差的进行处罚是必须的,这是调动人们积极性的有效方法之一,完成好的如果不进行奖励,完成差的也不进行处罚的话,成本控制最终就可能流于形式。
#p#副标题#e#
选择可行的成本控制方法
企业成本如何计算,包括成本计价、汇集、分配等这些都是基础会计工作,不去多说,这里只简要说一下企业成本控制方法。成本控制是指运用以成本会计为主体的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率乃至超过预期的成本限额的整个过程。简单地说成本控制方法就是成本预测、差异分析和差异改善的方法集合,则如何:制定并下达成本费用预算,作为控制的依据;发动员工积极参与成本标准的实现;根据成本标准审核成本开支,防止损失浪费的发生;计算脱离成本预算的差异,分析其发生原因,确定责任归属;修正成本标准,改进成本控制方法,使成本进一步降低。
成本控制无论采用什么方法都得先划分各个责任中心,再根据企业战略和总体目标,来给定各个责任中心应当达到的成本、费用控制目标,简单地说就是企业成本费用预算,至于这个预算是采用标准成本、趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推还是拍脑袋定出来的,应当根据各个企业、企业内部各单位所承担责任不同,控制要求不,控制阶段不同而选用不同的成本预算方法,同样道理,成本差异的分析方法,成本改善方法也很多,因此成本控制方法不是一成不变的,应根据企业情况选择适用企业管理要求的成本控制方法。
正因为各个责任中心在企业成本中所起的作用不同及成本控制方法的多样性,在同一个企业不同的部门或同一个部门不同的成本属性,所采用的成本预算、分析、差异改善的方法可能是不一样,一般而言,对企业各事务性部门的相对固定费用多采用限额方式进行控制,对企业制造性部门采用标准成本进行预算控制,企业技术开发部门所开发新品成本多采用目标成本、限额成本或弹性预算进行控制,对企业采购、销售部门可采用限额或作业成本进行控制。
总之,尽管企业都在采用不同的方法实施企业成本控制,但无论选择什么样的成本管理办法,成本意识树立、成本控制体系建立和控制方法选择这三步是必不可少的,但愿如个企业都能根据自身特点找到适合自身需求的成本控制手段。
浏览量:2
下载量:0
时间:
无论经济环境是否景气,企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。只是,面对复杂的业务和变化的市场环境,要恰到好处地进行成本控制极富挑战。
企业在削减成本时,不应该对各种开支不加辨别,“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白,把每一项看似多余的开支都削减掉,则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额,结果得不偿失。反之,管理者应从企业战略的角度出发来控制成本,避免损害那些决定企业核心价值的要素。
成本削减中的四大陷阱
许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”,然而,全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手,也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支,导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。
第一种陷阱——急功近利:是指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意,首席执行官们和首席财务官们会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本,但是无法持久,被削减的开支通常在次年就会恢复。
对于企业而言,在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此,像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是,企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施,其长期的经营业绩将受到影响。结果,企业为了重获失去的资源,必将支出恢复到以往的水平。如运气不错,那么在缺失资源的恢复过程中,可能不会对企业产生实质性的损害。反之,这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象,损害消费体验,并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。
第二种陷阱——墨守陈规:拒绝改变乃人之天性,没有人喜欢改变,尤其是那些工程浩大,存在风险,需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。实际上,很多企业员工都习惯于墨守陈规,坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己(和任何其他人),当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为,任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。
例如,某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行,他认为这样才能控制库存失窃的情况。而我对这家连锁店的经营进行研究后,提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划:将审计周期从30天延长至90天,同时,对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而,最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变,结果放弃了明显唾手可得的机会。
第三种陷阱——东施效颦:即盲目地学习其他企业。诚然,企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是,在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下,盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。
某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送定单。据此,企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是,更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送定单,而服务的速度和准确性是这类顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力,导致服务速度和质量下降,将大大削弱其竞争优势。最终,管理者作出了正确的决策,并未削减这方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值也同样重要。
第四种陷阱——坐井观天:即狭隘的视野。有时,管理者过于关注自己的业务领域,而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域,这使他们甚至都不敢浅尝——比如,我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进,比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。
#p#副标题#e#
成本控制的方法论
想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势,就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益,转而仔细分析成本削减对企业战略的影响,并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。
可行的方法论会从(见图1)4个步骤入手:(1)进行成本诊断,找出研究重点;(2)深入分析,鉴别降低成本的机会;(3)找出解决方案;(4)优选最佳方案。
第一步:诊断成本,抓住关键和重点
大量收集有关成本的事实数据,以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础,但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下,我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门,而只是随意或按照已过时的财务准则分摊;或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如,一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用,并且当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时,采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。
有些时候,企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上,这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本,就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标并将其归类。例如,全时员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标,而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中,销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。
管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识,还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势,才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域(例如集团总部、厂区和门店)。
在进一步的分析中,还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估(例如单位门店或单位顾客成本,占销售额或利润的百分比等)。如果只看总量,某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少,轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。艾意凯咨询 的许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好;在某些客户没有察觉的领域,成本可能非常可观并在快速增长。
企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在,可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时,这项投入就实现了经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确,有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期,一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看,从而得知是否存在经营杠杆,何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报,这样就保证了对成长期业务或者职能的投资在将来能为股东创造价值。与此同时,目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。
值得注意的是:第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本,穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多,并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设,使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。
#p#副标题#e#
第二步:鉴别降低成本的机会
一旦管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致,就可以开始彻底地分析了。深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系至关重要。是哪些因素在驱动成本变化,它们又创造了什么价值?例如,某家餐饮连锁企业的原料成本受销量、产品销售结构、采购合同以及所售食品饮料质量的影响。相应地,这些因素也影响了定价策略和食物总体质量,从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见,削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中,劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案,管理者要罗列出所有这些因素,并通过模型找出“成本驱动——价值创造”之间的关系。
在此基础上,管理者可以选取一些指标进行比较研究,找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手,企业内部的其他部门或区域,也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别:如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。
显而易见,正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标,会使数据跨度很大且相关性差,因为参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别;选取的样本太少又可能导致研究出现偏差;或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。比较研究的确非常有效,但是运用不当反而会得出错误结论。
要正确地进行比较研究非常困难并且费时较长,这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手,找出准确的相关信息,然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学及艺术性的工作——这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。
有了内部和外部的数据,管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目,及其相应的财务影响。
第三步:建立解决方案
在这一阶段,管理者往往已经发现了在许多环节上成本都可以削减,那么就应开始考虑如何削减这些环节中的成本。例如,为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用,可以考虑引入电子课程。又如,可以将IT支持的职能进行外包,以达到降低成本、提高服务质量和员工效率的目的。这些方案的产生建立在前两阶段研究的基础上,可以由企业内部讨论制定也可以从外部寻求帮助。
对于每项可削减成本的环节,管理者应当明确如何进行削减。而且,他们还需要具体说明如何在业务上进行改变,这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。例如,管理者不仅要明确哪些开支可以削减,还应了解要保证原有业绩不致出现滑坡应当保留哪些资源。当然,并不是列出的所有备选方案都会得到实施。
第四步:优选最佳方案
并非所有成本削减方案都同等重要,某些成本问题可能更为突出。在最后一阶段中,管理者应当将这些方案按重要性进行优选。
成本削减有时十分复杂。回顾一下我们之前提到的餐饮连锁企业削减原料成本的案例,有些改进的利益显而易见:如减少上游供应商的数量可以提高采购规模,从而得到对企业更有利的食物饮料采购合同;另一些改进的利弊则不易确定:如改用低档原料等。实践中,管理者需要更多的信息来作决策分析,比如参考消费者调查或者试点研究的经营结果等。方案优选是一项复杂的过程,需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划。
以上的分析框架不仅量化了可削减的成本,还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素,特别是成本削减对价值创造的影响。此外,管理者必须考虑削减成本之后需要额外投入的资源和改变的业务及流程,否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要。
按照上述指标评估备选方案后,我们就可以对方案进行综合排序。很自然,管理者内部常常会对每个因素的权重有不同看法。因此,也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应该是一个健康的反复讨论的过程。
某些方案收效显著而且见效很快,这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。
削减成本是创造股东价值的有效手段,因此,企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本,就可能损害品牌利益,削弱企业的竞争力。所以,要审慎地对待成本削减问题。
要恰当地削减成本并从中创造持久的价值,首先必须避开一些常见的陷阱。管理者通过采用正确的方法论,区分出各项支出对价值创造的不同影响,可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案更有利于管理层达成共识,使成本削减方案得以顺利实施。
无论我们的目的是提高营业利润以创造价值,还是为战略发展提供资金,成本削减都是不可忽视的有效手段。
浏览量:3
下载量:0
时间:
成本的定义,是企业为了赚钱而必须花的钱,真正的成本是不能砍的,因为砍成本会影响企业赚钱。企业不要怕花钱,关键是看花了钱后能带来多少利润,大家都在说砍成本,但是如果砍掉那些费用会导致企业赚钱能力大大下降,那就不要砍。 企业是一个系统,包括生产、包装、销售等多个环节,系统的产出值等于产出最小的那个环节,也就是企业的瓶颈。
在一个系统里面,产出值最小的那个环节就是瓶颈, 投资必须投在瓶颈,投在别的地方都是浪费。但是企业在降低成本的时候往往无法识别瓶颈,把费用分摊到各个环节,把不该降的成本降掉,就会把企业搞死。所以企业要用系统观来代替局部观,逻辑观来代替 经验观,产出观来代替成本观。
企业要想在市场上具有竞争力,必须具备系统思维。
第一,要研究自己所在行业的传统行规,找到给足够多下游客户造成巨大痛苦的行规要素。为什么要从行规里找?因为这是你的竞争对手也存在的问题,他们也没有解决掉,如果你解决了客户一定会优先选择你。
第二,竞争对手为何不去关注客户这个痛苦?因为行规是为了保护自己行业企业的利益,修改这些行规会给企业自身造成巨大伤害,所以竞争对手轻易不敢随便改变行规。
第三,寻找到双赢或者多赢解决方案,做到既可以解决客户的痛苦同时又不伤害自己的利益。这些是通过企业自身内部进行重组与变革来实现的。
第四,将新的行规推向市场,给客户带来不可抗拒的好处,那么客户必然会选择你。之后还会在市场上出现新的麻烦,于是再调整、解决,如此循环下去。
浏览量:2
下载量:0
时间:
成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体管理水平具有重大意义。那么成本管理如何运营?
传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算,而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算,从而造成企业投资和生产决策的严重失误,已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,必须采取各种措施降低成本,现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化,而是如何取得长期竞争优势,实现企业价值最大化。鉴于此,企业必须转变传统的成本管理思想,树立全面的成本管理理念,不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度,而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部,树立全局的成本观念。
首先培养企业内部职工全员成本意识。企业各部门必须加强成本控制与管理,围绕成本目标组织本部门活动,明确各项成本的经济责任,将责任落实到个人;同时,将企业成本范围从生产环节扩展到成本变化的各个环节,无论是在企业产品开发设计或预测决策阶段,还是在技术革新或销售服务等阶段,都要贯穿成本管理理念,让每一位员工都认识到成本管理的重要性,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理,以促进各项成本管理活动的顺利实施。其次成本管理活动不应局限于企业产品的生产过程中,还应包括企业外部供应商与企业之间、企业与顾客之间、企业与科研院所之间派生出一系列的成本。如劳务成本、开发成本、设计成本、用户成本以及质量成本等。最后,将成本管理贯穿于企业生产经营活动的全过程,使其渗透到开发、决策等各个领域,从而组成多元化的成本管理体系,做到成本管理活动环环相接。
浏览量:2
下载量:0
时间:
医药连锁零售是我国近十年才发展起来的医药经营模式,是一个年轻的行业。随着我国入世后过渡期的结束,国内零售市场的全面放开,医药零售的竞争加剧。企业之间的竞争不再只是局限在单个的企业之间,而是整个供应链的竞争。那么管理者如何降低连锁药店的经营成本?
物流成本高是连锁药店统一配送中最为突出的问题。
连锁的目的之一在于通过大批量采购来降低采购成本,提高企业的综合价格竞争优势。统一配送是连锁基本要求之一,只有统一配送才能规模采购,才能形成竞争成本、价格优势,物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货,保证销售额和顾客满意,一个零售药店如果一些品种经常断货,意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店,因为会失去营业额。
物流成本主要高在以下几个方面:
1、在我国,尽管货运早就有,但形成专业管理的物流业还只是新兴行业,近几年才引起人们重视,我国落后的铁路网和垄断式经营,以及公路货运在各省的多层收费,使得货运成本大大提高,物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。
2、缺乏专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。物流中货物损坏也是成本增加的原因之一。
3、异地开店大多数量较少,规模不大,使得配送量不大,与货运公司讨价还价力量不够。
4、滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈,甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等,与连锁要求相比,可以说是基本处于空白状态。
5、直达本店的区域内配送也是物流成本增加。此外,一些连锁药店出于成本的考虑,在本地市的配货是每周一次,基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流与仓储问题的思路:
1、利用社会物流:目前物流业呈迅猛发展之势,根据社会分工的原理,社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说,利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
2、批零商合作沟通建设物流系统,比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合,共同投资建立药品物流系统,保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
3、采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统,保证统一配送。笔者这一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日,四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟,在四川省中药通电子商务有限责任公司(简称“中药通”)邀请下,准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作,中药通以联合采购药品总价的0.5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价(中标价)的3%,作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。
4、异地开店时实行异地采购:因为对于一些价格很低的普药来说,销售半径在500公里左右,否则就会因为物流成本过高而没有利润,而一些普药是完全竞争的品种,价格是市场定价,只要是按照国家质量标准和GMP规范生产的,质量都是一样的。比如板蓝根全国有900多个厂家可以生产,不同厂家的供货价相差很小,降价的空间也很小,因此异地采购也是可行的方法之一。
5、总部批量采购,厂家异地供货:即实现总部虚拟仓库。由总部统一进仓和配送,就会产生厂家最为担心的串货问题,为解决这一问题并降低物流成本,可以通过统计异地连锁药店各产品年销量,在总部统一采购,然后把各地连锁药店的要货量传给厂家,通知厂家在各地的办事处就地供货,这样发生的只是通讯费,物流费用由厂家负责了,厂家只要能控制串货,各地的经理也乐于配合。
6、联合设仓或者租用当地医药公司的仓库,以降低仓储成本。
浏览量:3
下载量:0
时间:
面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么我国企业战略成本管理是怎样的?
(一)战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因(cost driver)是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素(determinant)。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点:
1、与企业的战略密切相连,如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比,这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因(structural costdriver)与执行性成本动因(executional cost driver)。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本决策,为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
(二) 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时,这些因素往往发生在生产开始之前,因此必须慎重行事,在支出前进行充分评估与分析。另外,这些因素既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此,对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:
1、规模经济:所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度:上述规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习(learning)与溢出:企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:
(1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。
(2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
(3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
(4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置:企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:
(1)由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的工资成本和纳税支出。
(2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
(3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。
(4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
(三) 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:
1、生产能力运用模式:生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系:所谓联系,是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。
(1)企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动,企业可以采取协调(coordination)和最优化(optimum)两种策略来提高效率或降低成本。
(2)垂直联系:垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理:与传统质量管理不同的是,全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本,是一个重要的成本动因,能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是,对于结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言,一般认为程度越高越好,例如,应尽量加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体系。而且就企业而言,执行性成本动因总结的越多,将越有助于企业的成本管理。
总之,战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业领导者的高度重视。
浏览量:3
下载量:0
时间:
面对日益激烈的市场竞争,企业为了取得生存和发展空间,引入了战略成本管理新理念,战略成本管理是对传统成本管理的改进,它顺应企业战略管理变革的需要。那么战略成本管理的基本步骤有哪些?
战略实施与控制:战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中,由于内部资源,外部环境的变化,会使实施过程产生偏差,因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准,对照标准,衡量偏差、辨析与纠正偏差,从而控制成本动因。企业只有控制成本动因,特别是主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本,保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制,控制过程包含研究控制因子,确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统,实行全面的,全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化,超过了控制能力时,则需进行战略调整,即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
浏览量:2
下载量:0
时间:
在全球经济背景下发展的中国经济,面临着更多的变数和竞争。环境的变化对中国企业不断提出变革的要求,而人力资源管理得到了中国企业前所未有的广泛重视。下面看下百度的人力资源管理是怎么做的?
聪明人是不是优秀人?在百度,过去我们一直招最好的人,就是我们认为很聪明、能够快速学习的人,但这并不代表,他就是优秀的人。
我们也在反思,什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明,不仅仅是你先天的聪明,还有很多后天的。百度有很多员工,因为天生很聪明,往往需要被关心、被照顾,他们必须要成功,不允许失败等等,他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候,往往不是这样的。我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等,然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀,也就是说,你不仅仅先天性要好,而是当你和一群聪明人在一起的时候,你要比别的聪明人还要跑的更快。
浏览量:3
下载量:0
时间:
伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。因此,人力资源管理成本的研究对企业在低成本的状态下保持健康发展,提高核心竞争力,具有十分重要的理论意义和实践意义。下面一起看下低成本的人力资源管理。
戴尔公司是一家充满传奇的公司,它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元,16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元,19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。1992年,Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO.
客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系,向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务,从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展,力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德,及时并合理地响应客户需求,与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化,力求在各市场取得利润增长,力求在全球推行健康的商业环境,不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理,提供非凡的客户体验,领先于全球市场,成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大,为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位,戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右,公司的利润也随之从21%降至18%.戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普,但净利润却大大高于二者,最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象,电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说,要想继续保持领先,只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略,所有部门都应该为之做点什么,人力资源部门也不例外。
与其他公司一样,戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年,公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情,涉及到诸多细节,这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度,并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金,生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利,有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排,戴尔公司顺利地精简人员,节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业,戴尔公司充分利用内联网,用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱,其中包含了30种自动网络应用程序,这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作,而这些工作过去必须由人力资源部门承担,并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401(K)计划、监控各类明细单,过去要到人力资源部才能办到的事,现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网,用电子技术管理人力资源,简化了人力资源部门大量繁杂的工作,大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块,如招聘、培训、薪酬、考核等,每块都有相应人员负责,不但要处理具体的工作,还要根据公司战略做出相应决策。戴尔公司摒弃旧的组织结构,将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作,直接与雇员接触,很少与其它部门的负责人打交道。这些工作虽然繁多琐碎,但属于日常事务性工作,可以借助例行程序、制度、方法完成,戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作,从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报,并且要以顾问的身份参加事业部的会议,为事业部制定专门的人力资源战略,并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。这种划分方式,可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务,又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。重新划分工作,不但效率得到提高,而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司,正想方设法地从各个环节压缩费用。人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持,必须以低成本领先为导向,配合整个公司的发展。如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施,是解决问题的关键,也正是戴尔努力的方向。
浏览量:3
下载量:0
时间:
伴随着知识经济的发展和经济全球化步伐的加快,企业用于人力资源管理的资金支出越来越大,加上企业资本结构的变化和资源的稀缺性,企业对人力资源管理成本进行研究的需求越来越紧迫。那么人力资源管理成本的核算方法。
1、能动性
人具有主观能动性,能够有目的地进行活动,有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在以下三个方面。
2、两重性
人力资源与其他任何资源不同,是属于人类自身所有,存在于人体之中的活的资源,因而人力资源既是生产者,同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容,使其具有巨大的潜力,以及其他资源无可比拟的高增值性。
3、时效性
矿产资源一般可以长期储存,不采不用,品质不会降低。人力资源则不然,储而不用,才能就会被荒废、退化。工作性质不同,人的才能发挥的最佳期也不同。一般而论,25岁到45岁是科技人才的黄金年龄,37岁为其峰值。时效性要求人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段,实施最有力的激励。
4、再生性
人力资源是一种可再生资源。人类的繁衍生息,使人力资源取之不尽,用之不竭。特别是,人力资源在开发和使用的过程中,不会像不可再生资源
(如矿产资源)那样因为使用而减少;相反,人力资源可以进行多次开发,具有自我补偿、自我更新、自我丰富、持续开发的特点。
5、社会性
人力资源处于特定的社会和时代中,不同的社会形态,不同的文化背景都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方法。人力资源的社会性要求在开发过程中特别注意社会政治制度、国别政策、法律法规以及文化环境的影响。
6、连续性
人力资源开发的连续性(持续性)是指,人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。
7、再生性
人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。
浏览量:3
下载量:0
时间:
人力资源成本管理是指企业以现代管理理论为指导,以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的,在生产经营过程中,界定人力资源成本构成,建立人力资源成本指标体系,制定人力资源成本标准,那么人力资源成本管理有什么作用?
这是人力资源成本管理的最直接的首要的目的。任何一个经济实体,其存在的目的都是为了经济利益。人力资源成本管理,通过对人力资源成本的预测、决策、预算和控制等管理,可以降低人力资源成本,提高人力资源的效益,这也符合企业“低成本”的战略目标。
人力资源成本是指雇佣劳动若所花费的全部代价,具有广义和狭义之分。广义上的人力资源成本包括企业取得人力资产使用权、提高、维持、结束人力资产使用价值、保障人力资产暂时或长期丧失使用价值时的生存权及其他为取得、开发和保全人力资产使用价值而付出的总代价。狭义的人力资源成本仅仅是指企业在一定时期内,在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而以直接支付或间接支付方式投资和分配于劳动者的全部费用。它既包括以货币或实物直接支付给劳动者的费用,也包括提供便于劳动者生产、生活、交通、文化、教育、卫生、娱乐等设施和服务所发生的费用。
浏览量:2
下载量:0
时间:
现代管理学理论认为,有组织就有管理,组织集体活动发挥作用的效果,大多取决于组织的管理水平。通过有效的管理,可以放大组织系统的整体功能。因此。加强人力资源成本管理,是提高企业效益的有效途径。那么人力资源成本管理如何实施?
随着知识和技术的更新速度加快,企业需要不断创新和引进新设备、新技术、新工艺、新知识,这就要不断地对员工进行培训。通过培训可以增强员工对企业决策的理解和执行能力,使员工掌握企业的管理理念和先进的管理方法、技术,可以提高员工的专业技能与综合素质,极大地开发员工的潜能,不断提高员工的工作作效率和工作质量。因此,重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
日本松下电器公司有一句名言:“出产品之前先出人才”,其创始人松下幸之助更是强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘撒手锏’,谁拥有它谁就预示着成功,只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育置若罔闻。”
如今国内已经有不少企业,也开始把人力资源的开发与培训作为一项重要的发展战略,如联想、海尔等都建立了培训中心或大学。因此,要辩证地看到,进行员工的培训,虽然会导致人力资源开发成本绝对值的相对增加,但同时也会带来人力资源使用效益的猛增和使用成本的锐减。
浏览量:4
下载量:0
时间:
企业税收成本管理是指企业通过税务决策、计划、组织、实施、控制和创新等环节对企业生产经营业务过程进行管理,并运用现行的税收政策,制定与其相对应的方式方法控制、调整企业生产经营或后续行为,达到规避税收风险,使其税收成本最小化的管理活动。那么企业税收成本管理的类型有哪些?
税收遵从成本包括纳税人为通晓税法花费的时问、申报与缴纳花费的时间、具体作业时间以及可能发生的诉讼费、税务代理费用、税收罚款以及从事税收筹划的费用等.这种成本一般通过估算纳税人为履行纳税义务所耗用的平均时间数,按每一工作时数的社会平均报酬率来确定,一般为纳税额的2.5%一4.4%。但在我国,由于多种因素的影响,这个比例要大得多。因此,税收遵从成本的管理就是要求企业在依法计算、申报、缴纳税款的前提下,以企业自身利益为出发点,以纳税人权利为保障,充分利用计算机、网络等管理工具,合法地、科学地地开展涉税工作,使各项工作都得到法律和税务机关的认可,减少额外税收负担,让税收遵从成本达到最小值,并确保税收风险最低,甚至为零。同时,要树立纳税人权利意识,坚决维护自己的合法权益,监督税务机关和税务人员的执法行为,合理要求税务机关提供多样化的纳税申报方式,提供更多更好的纳税服务等。
浏览量:2
下载量:0
时间:
税收成本是企业运营的重要成本,税收成本管理是企业管理的重要组成部分,能否树立正确的税收成本管理观,直接决定企业的税收成本管理水平,决定企业经济利益。那么企业税收成本管理作用是什么?
随着税法的不断完善和征管力度的不断加大,偷、逃税现象越来越少。企业应着眼于加强税收成本管理,减轻税收负担。加强企业税收成本管理的过程,实际就是税法的学习和运用过程,有助于提高纳税意识。同时,国家税收政策在地区之间、行业之间有一定的差异,税法所允许的会计处理方法也不尽相同。因此,企业加强税收成本管理,要求管理人员不仅要熟知各项税收法规,还要熟知‘会计法》、会计准则和会计制度,从而提高了企业的财务管理水平。
浏览量:2
下载量:0
时间:
重庆一级人力资源管理师资格证难不难考(详情)
关于对重庆一级人力资源管理师资格证难不难考,本文将围绕重庆一级人力资源管理师资格证难不难考,重庆一级人力资源管理师补报名时间,重庆一级人力资源管理师报名证难不难考,重庆一级人力资源管理师报名条件,重庆一级人力资源管理师报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
重庆一级人力资源管理师报名证相对来说有一定的难度,但是并没有想象中的那么难。根据历年真题试卷的分析,题型覆盖范围广,但常规考点占比少。一级人力资源管理师考试专业性强,知识覆盖面广,考察内容主要包括人力资源职业资格基础知识、法律法规和劳动合同法、以及与员工代表沟通协商等等。建议您提前复习和准备,多做真题模拟题,掌握考试重点和难点,提高学习效率。
浏览量:3
下载量:0
时间:
一级人力资源管理师报名费用(最新)
关于对一级人力资源管理师报名费用,本文将围绕一级人力资源管理师报名费用,一级企业人力资源管理师证考试时间,一级企业人力资源管理师考试指南,一级企业人力资源管理报名费用,一级技师人力资源管理考试内容,进行解答论述,希望对你有所帮助。
一级人力资源管理师考试包括理论知识考试和技能操作考核。理论知识考试采用闭卷笔试方式,技能操作考核采用实际操作方式,或采用笔试方式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。下面是一级人力资源管理师考试的具体内容:
1.理论知识考试:主要涉及人力资源管理相关基础理论知识,包括劳动经济学、劳动法、社会保险法、管理心理学等方面的内容。考试范围较为广泛,考察考生对人力资源管理基本概念、理论和方法的理解和应用能力。
2.技能操作考核:主要涉及人力资源管理技能的实际操作,包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等方面的内容。考核形式包括面试、案例分析、角色扮演等实际操作形式,以及笔试形式(试卷题型仅限于案例题和综合分析题)。
一级人力资源管理师考试是对考生综合能力和素质的全面考察,不仅要求考生具备扎实的理论知识基础,还要具有实际操作能力和管理经验。
一级人力资源管理师报名费用为本网站原创作品,不得擅自转载!
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
浏览量:4
下载量:0
时间: